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UNIVERSIDADE DA AMAZNIA - UNAMA

Andr Ricardo Bueno

Anselmo Sergio Souza de Moraes

AS FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO EM OBRAS CIVIS COMO

MECANISMO DE REDUO DE CUSTOS E AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

BELM PAR

DEZEMBRO 2010

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Andr Ricardo Bueno

Anselmo Sergio Souza de Moraes

AS FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO EM OBRAS CIVIS COMO

MECANISMO DE REDUO DE CUSTOS E AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

Projeto do Trabalho de Concluso de

Curso apresentado Universidade da

Amaznia para obteno do grau de

Bacharel em Engenharia Civil.

Orientador: Prof. M.Sc. Alexandre

Ferreira

BELM PA

DEZEMBRO 2010

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Andr Ricardo Bueno

Anselmo Sergio Souza de Moraes

AS FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO EM OBRAS CIVIS COMO

MECANISMO DE REDUO DE CUSTOS E AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado ao curso de Engenharia Civil

do Centro de Cincias Exatas da

Universidade da Amaznia como requisito

para obteno do ttulo de Engenheiro Civil.

Banca Examinadora:

______________________________________ Professor Alexandre de Moraes Ferreira, M.Sc.

(Orientador)

______________________________________ Professor Selnio Feio da Silva, D.Sc.

(Examinador Interno)

______________________________________ Prof. Wandemyr da Mata Filho, M.Sc.

(Examinador Interno)

Apresentado em: ______ / ______ / _______

Conceito: ____________________________

BELM PA

DEZEMBRO 2010

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AGRADECIMENTOS

A Deus pela vida e porque Dele, com Ele e para Ele so todas as coisas.

Ao Dr. Bueno que sempre me conduziu, me mostrou a dignidade do

trabalho e por ser meu anjo da guarda aqui na Terra. Creio que por isto Deus o

confiou um de seus prprios nomes: Pai. A minha me Carme, que desde

pequeno me protege, cuida e olha por mim. Contigo aprendi coisas que no d para

descrever em simples palavras, mas creio que j sinta e saiba o que estou tentando

escrever pois corao de me conhece todos os sentimentos e atitudes dos filhos.

Aos irmos Mariane, T-ta - como te chamava quando eu ainda era beb - e

Fernando. Ter crescido com vocs dois, irmos ntegros, honestos e amados foi um

privilgio de poucos, alis, privilgio maior poder pertenter a esta famlia.

Ana Carolina, minha mulher e meu amor. Voc um presente do Cu.

Sou grato todos os dias Deus e sua famlia de me confiarem um tesouro to

precioso e raro. Obrigado por estar comigo, pela pacincia, amor e dedicao.

Aos companheiros de curso, em especial, Rosildo e Nilson (antigos

integrantes de grupo), Alexandre Soares, Anselmo Sergio e Mariana

Paumgarten (Equipe Mambiras), pela dedicao, pelas horas de trabalho e noites

em claro, pela pacincia, companherismo e ajuda prestada durante toda a vida

acadmica. Foi uma honrra cursar Engenharia Civil com vocs e honrra maior ser

te-los como parceiros de trabalho.

Aos meus amigos da Embrapa em especial Valmi Borges, que me acolheu

nesta cidade, sempre me aconselhou e deu apoio nos momentos bons e difceis.

No d pra esquecer uma amizade sincera! Aos Srs. Aldecy, Michell e Cludio

Carvalho por acreditarem e confiarem no meu trabalho. Ao Paulo Leles meu brao

direito (as vezes o esquerdo tambm), por seu profissionalismo e dedicao.

Tambm minha equipe de trabalho pela dedicao e apoio incondicionais.

5

Aos professores que nos deram a oportunidade de seus ensinamentos, em

especial, ao Msc. Alexandre Ferreira por nos engrandecer com seus

conhecimentos e nos agraciar com sua orientao.

A todas as pessoas que fazem parte da minha jornada e que contribuiram

para este trabalho. Creio que a todos cabe uma antiga frase: Fica sempre um

pouco de perfume nas mos que nos oferecem rosas.

A vocs notveis, toda gratido e admirao!

Andr Ricardo Bueno

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A Deus pelo Dom da vida e muito obrigado por todas as pessoas colocadas

em meu caminho que certamente foram degraus na caminhada da minha vitoria.

minha famlia, que no pouparam esforos para eu concluir esse objetivo.

Em especial minha me Celestina por todas as oraes feitas em prol das minhas

realizaes, meu pai Paulo por todos os conselhos, a minha esposa Cristina pela

perseverana e companheirismo em sempre acreditar que eu poderia ir mais longe,

ao meu filho Raphael que chegou em um momento to especial que uma luz em

minha vida, e a minha v Celeste, que sempre torceu e onde estiver sei que

continua torcendo pelas minhas vitorias.

Aos meus amigos da Universidade Andr Bueno, Alexandre Andrade,

Murilo Andr e Mariana Domingues que foram muito mais do que horas e horas

de estudo. Sempre lembrarei desse grupo.

Em especial,aos muitos anjos que sempre que eu precisei de ajuda ao longo

da minha caminhada no mediram esforos nas palavras de conforto e incentivo,

meu padrinho e cumpadre Rodrigo Pimentel pela alegria e companheirismo que

sempre encontrei; minhas personais psicologas Dra. Vania Gemaque e Dra. Laura

Caroline por todas as vezes que me escutaram em relao as minhas

preocupaes, aos amigos Alex Reis e Gilson Hugo pela sinceridade em cada

sorriso e conselho.

Aos Engenheiros que sempre acreditaram em meu potencial e sempre foram

os meus espelhos de profissionais, Eng. Renato Lima, Eng. Ruy Klautau, Eng.

Lourival Alcantara que nunca mediram esforos ao me repassar seus

conhecimentos.

E a todos aqueles que direta ou indiretamente contriburam para este trabalho

A vocs o meu muito obrigado.

Anselmo Moraes

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Planeje com antecedncia: No estava

chovendo quando Ne construiu a arca

Richard C. Cushing

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RESUMO

AS FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO EM OBRAS CIVIS COMO

MECANISMO DE REDUO DE CUSTOS E AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

Autor: Andr Ricardo Bueno, Anselmo Sergio Souza de Moraes.

Orientador: Alexandre de Moraes Ferreira.

Trabalho de Concluso de Curso Engenharia Civil

Belm PA, Dezembro de 2010.

O presente estudo aborda a aplicao de ferramentas do planejamento em

obras civis como mecanismo de reduo de custos e aumento da produtividade. A

construo civil um ramo que est em constante desenvolvimento e necessita de

adequao de seus processos aos anseios do mercado cada vez mais exigente em

rapidez e qualidade. Neste contexto, o planejamento apresenta-se como uma soluo

empresarial para proporcionar mecanismos necessrios para reduo de custos,

aumento da produtividade. Consequentemente o produto final ser uma obra

executada de forma mais precisa, com maior qualidade e com valores agregados. Ante

as ferramentas de planejamento expostas neste trabalho conclui-se portanto que o tipo

de ferramenta a ser adotada depender de deciso da alta gerncia em conjuto com a

equipe de planejamento, estando a complexidade do processo diretamente ligada ao

tipo e tamanho do empresa, sendo adotada metodologia de acordo com cada caso.

Embora parea complicada a utilizao as ferramentas de planejamento, estas nada

mais so que os elementos comumente encontrados nas obras de engenharia como os

projetos de Arquitetura, projetos de Engenharia e seus memoriais, s que elaborados e

utilizados de forma mais estratgica e efetiva. Alm disso h necessidade que a equipe

de planejamento seja composta por pessoas treinadas e capacitadas, coordenadas por

engenheiros civis experientes que tenham perfil de gerentes de projetos. Assim as

ferramentas de planejamentos apresentam-se como um poderoso instrumento gerencial

para as empresas da construo civil e seu sucesso est diretamente ligado forma

que o mesmo ser concebido e executado, devendo ser um processo contnuo, cclico,

divulgado, com acompanhamento e retroalimentao.

Palavras-Chave: Planejamento, obras civis, produtividade, custos.

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ABSTRACT

TOOLS OF PLANNING IN CIVIL WORKS AS A MECHANISM FOR LOWERING

COSTS AND INCREASE PRODUCTIVITY

Author: Andr Ricardo Bueno, Anselmo Sergio Souza de Moraes.

Supervisor: Alexandre de Moraes Ferreira.

End of Course Work Civil Engeneering.

Belm PA, December de 2010.

The study examines the application of planning tools in civil engineering works

as a mechanism for reducing costs and increasing productivity. The construction

industry is one sector that is constantly evolving and need to adapt their processes to

the expectations of increasingly demanding market in speed and quality. In this context,

planning is presented as an enterprise solution to provide necessary mechanisms for

reducing costs, increasing productivity. Consequently, the final product will be a work

executed with greater precision, higher quality and added values. Before the planning

tools presented in this work it is therefore concluded that the type of tool to be adopted

will depend on the decision of top management in conjuto with the planning team, with

the complexity of the process directly linked to the type and size of company, being

adopted methodology according to each case. Although it looks complicated to use

planning tools, these are nothing more than the elements commonly found in works of

engineering projects such as architecture, engineering projects and their memorials,

only developed and used more strategically and effectively. In addition there is need for

the planning team is comprised of trained and skilled staff, coordinated by civil engineers

who have experienced project managers profile. So the planning tools are presented as

a powerful management tool for firms in the construction industry and its success is

directly linked to the way that it will be designed and implemented, should be an

ongoing, cyclical, released with monitoring and feedback.

Keywords: planning, construction, productivity, costs.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1: Runas de MohenjoDaro Vale do Indo ............................................. 19

Figura 1.2: Carcassonne........................................................................................ 20

Figura 1.3: Catedral de So Pedro Vaticano....................................................... 21

Figura 1.4: Revoluo Industrial............................................................................. 22

Figura 1.5: Croqui do Plano Piloto de Braslia........................................................ 26

Figura 2.1: Planejamento como Processo Segundo Limmer (1997)................... 29

Figura 2.2: Planejamento como Processo Segundo Nocra (2000)................... 30

Figura 2.3: Planejamento como Funo de Apoio Coordenao Segundo

Cardoso e Erdmann (2001)....................................................................................

31

Figura 2.4: Planejamento como Ferramenta de Agrupar Recursos Segundo

Cimino (1987).........................................................................................................

32

Figura 2.5: Planejamento como Processo (Ciclo PDCA)....................................... 34

Figura 2.6: Perdas Segundo o Tipo de Recurso Consumido................................. 38

Figura 2.7: Perdas Segundo Momento de Incidncia na Produo...................... 39

Figura 2.8: Como Reduzir Desperdcios................................................................ 42

Figura 2.9: Diferentes abrangncias do estudo da Produtividade........................ 45

Figura 3.1: Benefcios do Planejamento................................................................. 50

Figura 3.2: Deficincias no Planejamento.............................................................. 56

Figura 3.3: Site do CUB (Custo Unitrio Bsico).................................................... 62

Figura 3.4: Site do SINAPI..................................................................................... 63

Figura 3.5: Site do IBRE......................................................................................... 64

Figura 3.6: Site da Revista Construo e Mercado ............................................... 65

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SUMARIO

INTRODUO....................................................................................................... 13

1.1 Origem do Planejamento............................................................................... 13

1.2 Trajetria da Pesquisa.................................................................................. 15

1.3 Objetivos....................................................................................................... 16

1.4 Metodologia.................................................................................................. 17

CAPTULO I HISTRICO DO PLANEJAMENTO.............................................. 18

1.1 Antiguidade.................................................................................................... 18

1.2 Idade Mdia................................................................................................... 19

1.3 Renascimento............................................................................................... 21

1.4 Revoluo Industrial...................................................................................... 22

1.5 Sculo XX Tempos Atuais.......................................................................... 23

CAPTULO II PLANEJAMENTO NA COSTRUO CIVIL................................. 27

2.1 Conceito de Planejamento............................................................................ 27

2.2 Conceito de Desperdcio............................................................................... 35

2.3 Conceitos sobre Produtividade...................................................................... 43

CAPTULO III IMPORTNCIA, BENEFCIOS E DEFICINCIAS DO

PLANEJAMENTO................................................................................................

46

3.1 Importncia do Planejamento........................................................................ 46

3.2 Benefcios do Planejamento.......................................................................... 49

3.3 Perfil do Engenheiro Planejador.................................................................... 53

3.4 Deficincias das Empresas em Relao ao Planejamento........................... 54

CAPTULO V FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO..................................... 58

5.1 Principais Ferramentas Utilizados para Elaborao do

Planejamento........................................................................................................

58

5.1.1 Projeto........................................................................................................ 58

12

5.1.2 Oramento.................................................................................................. 60

5.1.2.1 Oramento paramtrico........................................................................... 61

5.1.2.2 Oramento discriminado.......................................................................... 67

5.1.3 Discriminao oramentria (DO).............................................................. 68

5.1.4 Especificaes tcnicas (ET).................................................................... 69

5.1.5 Caderno de encargos (CE)........................................................................ 70

5.1.6 Memorial descritivo.................................................................................... 70

5.1.7 Cronograma................................................................................................ 70

5.1.7.1- Cronograma de rede das atividades.........................................................

5.1.7.2. Cronograma de barras ou Gantt.............................................................

5.1.7.3- Cronograma de mo de obra....................................................................

5.1.7.4 Cronograma de equipamentos................................................................

5.1.7.5 Cronograma fsico Financeiro.................................................................

5.1.8 Tecnologia da Informao na Construo Civil..........................................

5.1.8.1 Softwares de projetos..............................................................................

5.8.2 Softwares de gerenciamento......................................................................

5.1.9 Indicadores de Desempenho......................................................................

71

72

72

73

73

74

74

75

76

CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS......................

78

REFERNCIAS...................................................................................................... 82

ANEXOS................................................................................................................. 87

ANEXO I Estudo Preliminar................................................................................. 88

ANEXO II Oramento Paramtrico...................................................................... 91

ANEXO III Oramento Discriminado.................................................................... 93

ANEXO IV Memorial Descritivo........................................................................... 100

ANEXO V Projeto Arquitetnico.......................................................................... 127

ANEXO VI Projetos de Engenharia..................................................................... 130

ANEXO VII Cronogramas.................................................................................... 135

13

INTRODUO

1.1. Origem do Planejamento

O processo de planejamento est presente cotidianamente em nossas

vidas. Planeja-se o que fazer no dia que se inicia uma viagem de frias ou como

aplicar o dinheiro que se tem disponvel. Pode-se, portanto, definir o planejamento

como um processo consciente e metdico de construo do futuro. Constitui-se

numa interveno na realidade de forma a se obter uma situao desejada num

perodo de tempo determinado.

Verifica-se, entretanto, a existncia de fortes resistncias ao processo de

planejamento dentro das organizaes. A ruptura com o conhecido, com a rotina,

traz insegurana, o que compreensvel, pois mudanas, em geral, geram riscos. A

introduo de medidas inovadoras tem um impacto, em graduaes diferenciadas,

na vida das pessoas, das organizaes e da sociedade. H ainda a idia de que se

perde tempo com o planejamento quando h tanto o que se fazer, o que

demonstra a dificuldade de se lidar com as tenses naturais entre as demandas do

cotidiano e as necessidades de longo prazo. Complemente-se a isso o fato de que o

planejamento funciona tambm como um instrumento de controle. A partir da

definio de objetivos a serem alcanados e as atividades a serem desenvolvidas e

seus responsveis, h a possibilidade de se avaliar o desempenho da organizao

como um todo e de seus integrantes.

Alega-se, tambm, que o planejamento envolve custos, o que verdadeiro.

No entanto, nosso cotidiano reafirma que j est amplamente comprovado que

pequenos investimentos resultam em melhores planos que representam importantes

ganhos. O que se despendeu com o planejamento amplamente recompensado

pela efetividade da ao empreendida, uma vez que ele disponibiliza um acervo de

informaes que subsidiam as tomadas de deciso, possibilita que se proceda

14

monitoria e avaliao da interveno e ainda facilita a continuidade da ao, caso

haja mudanas na composio da equipe responsvel pela sua execuo.

Nesta perspectiva da importncia do ato de planejar, vislumbra-se a

necessidade das empresas, pertencentes rea da construo civil, entenderem-se

como um sistema organizacional, buscando sincronizar sua produo com a

realidade e anseios do macro-sistema que as envolvem; permitindo-se, desta forma,

definir suas estratgias para manter e/ou conquistar mercado.

Assim, apartir de 1990 o pas e o setor da construo civil tm passado por

transformaes aceleradas no que se refere ao cenrio produtivo e econmico.

Foram fatores decisivos para estas transformaes a abertura do mercado nacional,

a criao do MERCOSUL1, a privatizao de empresas estatais, dentre outros.

Sendo assim, uma nova realidade coloca desafios importantes para as empresas de

construo civil, entre eles o da sobrevivncia em um mercado cada vez mais

exigente e competitivo.

A organizao e a gesto na produo, antes deixadas a segundo plano,

passaram a ter uma importncia fundamental no controle dos custos, dos

desperdcios e do retrabalho dentro das empresas. As empresas iniciaram uma

nova formulao em que os custos diretos e indiretos ocorridos na gerao do

produto e a lucratividade tornaram-se decorrncia da capacidade da empresa em

racionalizar seus processos de produo, reduzir custos e aumentar a

produtividades para satisfazer um consumidor cada vez mais exigente.

Com a entrada em vigor do Programa Brasileiro de Qualidade e

Produtividade PBQP2, que tem como objetivo apoiar a qualidade e produtividade

em vista de aumentar a competitividade de bens e servios produzidos no pas, a

1 MERCOSUL (Mercado Comum do Sul) um processo de integrao econmica entre Brasil,

Argentina, Uruguai e Paraguai constitudo em 26 de maro de 1991, com a assinatura do Tratado de Assuno. 2 O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) comeou em 1990, para apoiar a

modernizao das empresas brasileiras que precisavam se ajustar abertura econmica e forte concorrncia estrangeira

15

realidade interna das empresas e de seus canteiros de obras ganham uma forte

influncia para evitar os desperdcios na construo civil originados de uma serie de

falhas que ocorrem ao longo das vrias etapas do processo de construo. Assim,

comeou uma forte influncia para a introduo de programas de qualidade visando

a melhoria de produtos e processos.

Neste Trabalho de Concluso de Curso, demonstrado algumas

ferramentas que combatem esses desperdcios e aumentam a produtividade e,

conseqentemente, levam as empresas de construo civil a uma forte presso

competitiva no qual as ferramentas de planejamento se apresentam como

instrumentos gerenciais que permitem as empresas focar a sua ateno nos

clientes, fazendo com que cada vez mais empreendimentos sejam entregues no

prazo, com qualidade e reduo de custos.

1.2. Trajetria da Pesquisa

Um dos principais problemas observados no setor da construo civil a

falta de adequao dos processos de planejamento existentes s condies

presentes na maioria das empresas do mercado de construo de edificaes. O

setor ainda carece de propostas que consiga lidar com questes de incerteza,

comprometimento, transparncia e formalizao do processo de planejamento- em

muitos casos, o planejamento das aes seria a soluo.

Porter (1986) ao tratar sobre estas questes nas organizaes como fator

crucial ao sucesso empresarial confere que as estratgias de liderana no custo

total de uma obra, por exemplo, tem merecido a devida ateno em perodos de

crise econmica. No caso brasileiro, a indstria da construo civil tem procurado

seguir este raciocnio.

Assim, to importante quanto planejar uma obra, ser flexvel para

readaptar os planos de produo realidade do canteiro de obras. O que se

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constata- por meio de uma simples visita em um canteiro de obras- que hoje

vrias obras civis padecem principalmente pela falta de um correto planejamento.

Atrasos, baixa qualidade de execuo, utilizao de mo-de-obra no especializada

ocasionam grandes transtornos e queda de produtividade. Para Bernardes (2001), o

planejamento e controle da produo (PCP) uma ferramenta capaz de

proporcionar a introduo de melhorias nos aspectos organizacionais e temporais,

reduzindo atividades que no agregam valor e aumentando a confiabilidade da

produo.

Numa poca em que se fala em qualidade e, por conseqncia, em

produtividade, preciso que o gerenciamento de um projeto seja feito como um

todo: Recursos humanos, materiais, equipamentos como forma de se obter o

produto desejado a obra construda dentro dos parmetros de prazo, custo,

qualidade e riscos previamente calculados.

1.3. Objetivos

O objetivo geral, demonstrar como a sistemtica do planejamento pode ser

uma ferramenta poderosa para reduo de custos e aumento da produtividade em

obras civis.

Deste modo elenca-se como objetivos especficos:

Demonstrar como a sistemtica do planejamento pode contribuir para a

reduo de custos e aumento de produtividade;

Evidenciar o planejamento de obras como uma ferramenta de melhoria da

qualidade dos servios prestados em obras civis;

Utilizar valores agregados ao planejamento para melhorar a imagem

empresarial e valorizar a marca da empresa objeto de estudo;

Mensurar a melhoria da organizao do trabalho, da eficincia e eficcia

empresariais geradas atravs da aplicao da sistemtica de planejamento.

17

1.4. Metodologia

A estratgia de pesquisa utilizada no trabalho composta por duas etapas.

A primeira etapa refere-se reviso bibliogrfica dos temas abordados. A segunda

etapa compe-se de um estudo exploratrio dos temas estudados para a anlise e

elaborao do diagnstico, atravs do tratamento das informaes coletadas na

literatura especfica sobre o tema.

Encontra-se no escopo da pesquisa qualitativa a opo terico-

metodolgica que possibilitou o desvelamento da compreenso do significado do

Planejamento no campo da construo civil. Atravs de revises de literatura

tcnica e cientfica relacionada ao planejamento de obras civis, estudando as

sistemticas apropriadas para o objeto de estudo e conceitos importantes para o

tema proposto.

A pesquisa bibliogrfica proporciona suporte terico ao longo de todo o

processo da pesquisa e auxiliar as discusses centrais (conceitos, concepes,

fundamentos), correlacionando-as com as fontes documentais oficiais que tratam

sobre o tema.

Posteriormente foi realizada a comparao dos dados pesquisados na

literatura tcnico-cientfica com as ferramentas aplicadas na prtica pelas empresas,

a fim de descobrir possveis pontos positivos, efetividade quanto sua utilizao e

oportunidades de melhoria no processo de construo civil; identificando valores

agregados de relevncia para valorizao das empresas (melhoria da qualidade dos

servios) e verificando indicadores de melhoria do desempenho e a necessidade de

utilizao dessas ferramentas no que se refere a reduo de custos e aumento da

produtividade em obras civis.

18

CAPTULO I

HISTRICO DO PLANEJAMENTO

Embora a viso e conceituao de planejamento, no tenham sido

consideradas com maior ateno e rigor cientfico na antigidade, o mesmo j

existia em termos prticos. Isso pode ser visualizado a partir das grandes

construes e inventos da poca. Nos ltimos tempos, principalmente no perodo

ps-guerra at nossos dias, o assunto tem tido grande nfase e, em volta dele,

vrios conceitos foram surgindo. Tudo isso devido complexidade do mundo atual

que exige novas e dinmicas abordagens com a finalidade de acompanhar a

velocidade das transformaes que vm ocorrendo.

A seguir descreve-se a histria do planejamento onde descrito a evoluo

do planejamento urbano desde a antiguidade at os tempos atuais.

1.1. Antiguidade

A Civilizao do Vale do Indo reconhecida como a primeira civilizao a

desenvolver o senso de planejamento urbano, por volta de 2600 a.C. onde algumas

pequenas vilas cresceram em grandes cidades contendo milhares de pessoas, que

no trabalhavam primariamente na agricultura, criando uma cultura unificada. O

repentino aparecimento dessas grandes cidades, bem como o crescimento e a

formao organizada destas cidades, parece ser o resultado de um esforo

planejado e deliberado.

Habitantes de cidades da antiguidade criaram certas reas destinadas para

encontros, recreao, comrcio e culto religioso. Muitas destas cidades possuam

muralhas em volta, cujo objetivo era impedir (ou, ao menos, de dificultar) o acesso

de possveis inimigos cidade. A construo de prdios pblicos e monumentos

19

so outros exemplos de planejamento urbano nos tempos antigos, das quais, as

cidades mais famosas so Roma e Atenas.

A figura 1.1 mostra parte das runas de MohenjoDaro no Vale do Indo, uma

das primeiras civilizaes a adotar senso de planejamento urbano. Vivendo da

agricultura e do comrcio, surgiu uma cidade cujas moradias atestavam a

sofisticao alcanada por aquele povo. As casas ofereciam todo o conforto

domstico: um poo interno com gua fresca, sala de banhos, ptio com

balaustrada e claraboia mantendo o ar fresco, cozinha, dependncias de servio,

quarto para dormir no andar superior para os donos da casa e no andar inferior para

seus servos.

Figura 1.1: Runas de MohenjoDaro Vale do Indo Fonte: Wikibooks (2010)

1.2. Idade Mdia

Muitas cidades e feudos medievais3 eram protegidos por muros. Com o

crescimento populacional, muitas destas cidades tornaram-se super

3 Feudo medieval: Na Europa, durante a Idade Mdia (sculo V ao XV) o feudo era um terreno ou propriedade

(bem material) que o senhor feudal (nobre) concedia a outro nobre (vassalo). Um feudo medieval (territrio),

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populacionadas. Para solucionar este problema, algumas cidades derrubavam seus

muros (e muitas vezes construindo outra, protegendo uma rea maior), e outras

simplesmente deixavam seus muros antigos de p, construindo novas cidades e

vilas ao redor da antiga cidade.

A religio fazia parte integral da vida poltica, cultural e social da Europa da

Idade Mdia, e isto se reflete nas cidades da poca, onde na maioria das vezes, a

principal igreja estava localizada no centro da cidade, e era a maior, a mais alta e a

mais cara estrutura.

Figura 1.2: Carcassonne Fonte: Site da UNC School of Information and Library Science

A figura 1.2 exemplifica bem a estrutura de uma tpica cidade da idade

mdia. Trata-se de Carcassonne que durante a Idade Mdia foi defendida por um

imponente conjunto de fortificaes, ficando circundada por uma dupla linha de

muralhas, que ainda hoje pode ser vista, e representa o pice da engenharia militar

do sculo XIII. O traado irregular de suas ruas estreitas contrasta com a

geralmente, era constitudo pelas seguintes instalaes: castelo fortificado (residncia do nobre e sua famlia), vila camponesa (residncia dos servos), rea de plantio, igreja ou capela, moinho, estbulo, celeiro, etc.

21

magnificncia das muralhas e do castelo guarnecido por 59 torres e barbacs,

poternas e portas. Pode-se verificar que as edificaes da igreja e do palcio se

destacam das demais existentes por seu tamanho e formatos.

1.3. Renascimento

Durante o Renascimento, um perodo de grande desenvolvimento artstico,

planejadores urbanos desenhavam partes de uma cidade em grande escala, criando

grandes reas para solucionar a super lotao de tempos antigos. Exemplos a

Catedral de So Pedro, em Veneza, e a Baslica de So Pedro, no Vaticano (Figura

1.3 vista abaixo). J um exemplo de uma rea que foi inicialmente planejada, antes

de ter sido construda, o Palcio de Versailles, na Frana, uma mini-cidade por si

mesma.

Figura 1.3: Catedral de So Pedro - Vaticano Fonte: Vatican: the Holy See

Alguns artistas conhecidos, como Leonardo da Vinci e Michelangelo, por

exemplo, desenharam e ajudaram a embelezar algumas cidades italianas, no sculo

XV e XVI, enquanto Georges Eugene Haussmann planejou grandes avenidas e

22

praas, em Paris, no sculo XVIII, que ajudaram a cidade francesa em se tornar

reconhecida mundialmente como uma das cidades mais belas do mundo.

Algumas cidades dos Estados Unidos, na Amrica colonial foram planejadas

de antemo, antes de terem sido construdas. Exemplos incluem Charleston,

Filadlfia e Savannah. O exemplo mais famoso, porm, o da atual cidade de

Washington, DC, a atual capital do pas. George Washington contratou Pierre

Charles L'Enfant, um arquiteto francs, para planejar a cidade.

1.4. Revoluo Industrial

Com a Revoluo Industrial, nos sculos XVIII e XIX, e a criao de

fbricas em cidades, a populao de muitas cidades europias e americanas

comearam a aumentar rapidamente, recebendo milhares de pessoas vindas dos

campos, abandonando trabalhos nas reas rurais, para trabalhar na indstria. Isto

fez com que cidades da poca ficassem superlotadas, sujas, barulhentas. Muitas

pessoas viviam em bairros que possuam pssimas condies sanitrias, na qual

famlias inteiras viviam espremidas em casas de um ou dois cmodos, perto das

fbricas.

Figura 1.4: Revoluo Industrial Fonte: Enciclopdia Virtual (2010)

23

Reformistas sociais comearam a pedir ao governo que melhorassem tais

condies precria de vida, sugerindo planos como novo zoneamento, com casas,

jardins e reas verdes. Tambm sugeriu a separao de zonas industriais e

residenciais, cada uma em zonas separadas da cidade. Vrias municipalidades e

governos tomaram medidas para melhorar a qualidade de vida nas cidades, mas

medida que estas continuavam a crescer rapidamente, as poucas medidas tomadas

foram insuficientes para surtir algum efeito.

Planejadores urbanos tentaram mostrar a imagem de uma cidade ideal, na

Feira Mundial de Chicago, em 1893. Largas e grandes avenidas, com grandes

estruturas pblicas, eram dois dos muitos aspectos numa cidade ideal. A exposio

marcou o incio do movimento City Beautiful (Bela Cidade, em ingls), nos Estados

Unidos.

1.5. Sculo XX - Tempos atuais

At o final do sculo XIX, o planejamento urbano na maioria dos pases

industrializados era de responsabilidade de arquitetos, que eram contratados por

empresas particulares ou, raramente, pelo governo. Mas o crescimento dos

problemas urbanos durante o final do sculo 19 forou governos de muitos pases,

em especial, o dos Estados Unidos, a participar mais ativamente no processo de

planejamento urbano.

O Movimento moderno na Arquitetura e no Urbanismo pregava que a

atividade de planejar as cidades era matria de ordem eminentemente tcnica, e

que, portanto, possua a neutralidade poltica inerente ao trabalho cientfico. Tal

pensamento se formalizou especialmente com o trabalho dos CIAM (Congressos

internacionais da Arquitetura moderna) e, especialmente, com a Carta de Atenas.

Reflexos deste pensamento urbanstico podem ser observados em projetos de

novas reas de expanso urbana totalmente desvinculados das necessidades

24

efetivas das comunidades que a morariam. O plano-piloto da cidade de Braslia

considerado o exemplo mais perfeito deste tipo de urbanismo modernista.

Entre 1900 e 1930, muitas cidades nos Estados Unidos introduziram

comisses de planejamento urbano e leis de zoneamento. Um dos mais famosos

planos de revitalizao urbana desse perodo foi o Plano Burhan, que revitalizou

uma grande parte da cidade de Chicago.

A exploso populacional da dcada de 1950 e da dcada de 1960 criou

problemas como congestionamentos, poluio, aparecimento ou crescimento de

favelas, e falta de moradia. Para vencer os novos desafios destas cidades em

crescimento, agncias de planejamento urbano precisaram expandir seus

programas, incluindo novas residncias, reas recreacionais e melhores distritos

comerciais e industriais. Atualmente, o planejamento urbano de uma cidade

geralmente feito por acordos entre agncias governamentais e empresas privadas,

especialmente nos pases desenvolvidos. Nos pases subdesenvolvidos, porm, o

Planejamento Urbano passa por um momento de redefinio.

Se, por um lado, tais pases atravessaram longos perodos de planejamento

centralizador e autoritrio (no raro resultando em periferias urbanas espraiadas,

estruturadas por projetos residenciais movidos mais pelo carter quantitativo que

pelo qualitativo), nas ltimas duas dcadas, o Planejamento Urbano no Brasil, por

exemplo, tem procurado colocar-se como possvel mediador no conflito social pelo

solo urbano. Surge da a ideia de planejamento urbano participativo (trabalhada,

por exemplo, por tericos como Ermnia Maricato4, ex-Secretria Executiva do

Ministrio das Cidades) no qual as decises so tomadas atravs de um processo

4 Ermnia Maricato: Graduao (1971), mestrado (1977) e doutorado (1984) e Livre Docncia (1996),

professora titular (1997) em Arquitetura e Urbanismo pela Universidade de So Paulo. Professora visitante da University of British Columbia/Center of Human Settlements, Canad (2002) e da University of Witswaterhand of Johannesburg, frica do Sul (2006). Secretaria de Habitao e Desenvolvimento Urbano da Prefeitura de So Paulo (1989/1992), Coordenadora do Programa de Ps Graduao da Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da USP (1998/2002) e Ministra Adjunta das Cidades (2003/2005). Foi consultora ad-doc da FINEP, CAPES, CNPQ, FAPESP, e tambm de inmeras prefeituras no Brasil e no exterior. Criou o LABHAB - Laboratrio de Habitao e Assentamentos Humanos da FAUUSP (1997) e formulou a proposta de criao do Ministrio das Cidades.

25

democrtico no qual o profissional no assume mais o papel de "autor do plano",

mas de "condutor do processo".

Contrariamente a esta tendncia, tericos internacionais, como Manuel

Castells5, propem o que se convencionou chamar de Planejamento urbano

estratgico, que procura tratar as cidades sob a lgica da guerra fiscal e de sua

localizao na suposta nova rede de cidades globais.

Um plano diretor, plano compreensivo ou plano mestre, um plano criado

por um grupo de planejadores urbanos6 que tem impacto vlido para toda a

comunidade da cidade, por certo perodo de tempo. Mostra a cidade como ela

atualmente e como ela deveria ser no futuro, demonstrando como o terreno da

cidade deve ser utilizado e se a infra-estrutura pblica de uma cidade como

educao (escolas e bibliotecas), vias pblicas (ruas e vias expressas), policiamento

e de cobertura contra incndio, bem como saneamento de gua e esgoto, e

transporte pblico, deve ser expandida, melhorada ou criada. Limites impostos pelo

plano diretor incluem a altura mxima de estruturas em algumas ou em todas as

regies da cidade, por exemplo.

No Brasil um exemplo de cidade planejada sua capital: Braslia. O Plano

Piloto de Braslia, no Distrito Federal, foi projetado por Lucio Costa, vencedor do

concurso, em 1957, para o projeto urbanstico da Nova Capital, demonstrado na

figura 1.5, teve sua forma inspirada pelo sinal da Cruz. O formato da rea

popularmente comparado ao de um avio. Lucio Costa, entretanto, defendeu a tese

de que a capital federal pudesse ser comparada a uma borboleta, rejeitando a

comparao anterior.

5 Manuel Castells: catedrtico de sociologia e de planejamento urbano e regional da Universidade da Califrnia

desde 1979, j foi professor em universidades de Paris, Madri e tambm da Amrica Latina. Publicou vrios livros editados em 11 idiomas e, h 20 anos investiga os efeitos da informao sobre economia, cultura e a sociedade em geral. 6 Planejadores urbanos: profissionais que lidam com processo de planejamento, organizao e o desenho de

assentamentos humanos, aconselham municpios, sugerindo possveis medidas que podem ser tomadas com o objetivo de melhorar uma dada comunidade urbana, ou trabalham para o governo ou empresas privadas que esto interessadas no planejamento e construo de uma nova cidade ou comunidade, fora de uma rea urbana j existente.

26

Segundo o decreto 10.829/87, os limites do Plano Piloto so definidos pelo

lago Parano, a leste; pelo crrego Vicente Pires, ao sul; pela Estrada Parque

Indstria e Abastecimento (EPIA), ao oeste; e pelo crrego Bananal, ao norte.

Figura 1.5: Croqui apresentado por Lcio Costa para escolha do "Plano Piloto" de Braslia Fonte: http://doc.brazilia.jor.br

O projeto consistiu basicamente no Eixo Rodovirio (ou "Eixo") no sentido

norte-sul, e Eixo Monumental no sentido leste-oeste. A criao arquitetnica dos

monumentos centrais foi designada a Oscar Niemeyer. O Eixo Rodovirio formado

pelas asas Sul e Norte e pela parte central, onde as asas se encontram sob a

Rodoviria do Plano Piloto. As asas so reas compostas basicamente pelas

superquadras residenciais, quadras comerciais e entrequadras de lazer e diverso

(onde h tambm escolas e igrejas). O Eixo Monumental composto pela

Esplanada dos Ministrios e pela Praa dos Trs Poderes, a leste; a rodoviria, os

setores de autarquias, setores comerciais, setores de diverso e setores hoteleiros

em posio cntrica; a torre de televiso, o Setor Esportivo e a Praa do Buriti, a

oeste. A sede do governo do Distrito Federal, originalmente localizada na Praa do

Buriti, dever ter suas funes administrativas transferidas do Palcio do Buriti para

a Regio Administrativa de Taguatinga at 2010.

27

CAPITULO II

PLANEJAMENTO NA CONSTRUO CIVIL

Este captulo apresenta uma descrio geral do processo de planejamento e

sua contribuio para o controle da produo na construo civil. Na tentativa de

conhecer o percurso histrico do planejamento, pretende-se buscar nos

pressupostos tericos a justificativa para os principais problemas encontrados no

processo de planejamento e controle da produo das empresas do setor. Assim,

apresenta-se alguns conceitos bsicos relacionados ao planejamento e controle.

2.1. CONCEITO DE PLANEJAMENTO

De acordo com o conceito de planejamento defendido por Peter Drucker,

existem dois critrios que so indispensveis para o bom funcionamento das

organizaes: "eficcia e eficincia". A eficcia, na opinio de Drucker, o critrio

mais importante, j que nenhum nvel de eficincia, por mais alto que seja, ir

compensar a m escolha dos objetivos, isto , a eficincia no desempenho das

atividades operacionais jamais ir compensar o erro na definio dos objetivos

amplos da organizao. Stoner e Freeman (1985) embora, usando uma terminologia

diferente a de Drucker (1985) para definir Planejamento, apresenta um conceito

bastante similar ao deles, no que se refere ao estabelecimento de objetivos, isto ,

direo e linhas de ao adequadas para alcan-los.

O processo de planejamento e controle da produo passa a cumprir um

papel fundamental nas empresas, medida que o mesmo tem um forte impacto no

desempenho da funo produo. Inmeros estudos realizados no Brasil e no

exterior comprovam este fato, indicando que deficincias no planejamento e controle

esto entre as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas

perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. Em que pese o custo relativamente

baixo do processo de planejamento e controle da produo e o fato de que muitos

28

profissionais tm conscincia da sua importncia, poucas so as empresas nas

quais este processo bem estruturado.

Slack et al. (1997) definem planejamento e controle da produo como

sendo a atividade de se decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo,

assegurando assim, a execuo do que foi. O mesmo autor tambm define

planejamento como atividade que garante que a produo ocorra eficazmente e

produza produtos e servios como devido.

Planejamento, no sentido mais amplo, conceituado por Acroff (1981),

como um processo de avaliao e tomada de decises inter-relacionadas antes que

haja alguma ao, em uma situao na qual se acredite que ao menos que alguma

coisa seja feita, um estado desejado no futuro provalvelmente no ocorrer; e se a

ao adequada for tomada, a probabilidade de um resultado favorvel pode ser

aumentada.

Segundo Cleland (1994) planejamento uma viso do futuro e o

estabelecimento de aes para atingir este estado futuro. Envolve uma interao

entre considerar alternativas no futuro e estruturar aes no presente para atingir o

futuro desejado.

Laufer (1992) conceitua planejamento como um conjunto de componentes,

sendo: processos de tomada de deciso; processos de integrao; processos de

hierarquizao; processos de coletas de dados, anlise e desenvolvimento de

alternativas; desenvolvimento de procedimentos em forma de planos; e

implementao.

Ainda segundo Cleland (1994), o planejamento um processo de tornar

explicito os objetivos, metas e estrategias necessrias para conduzir o

empreendimento com sucesso dentro do seu ciclo de vida, at que o produto ou

servios entregue ocupe o seu lugar na execuo das estrategias do proprietario do

empreendimento.

29

Segundo Limmer (1997) planejamento um processo por meio do qual se

estabelecem objetivos, discutem-se expectativas de ocorrncias de situaes

previstas, veiculam-se informaes e comunicam-se resultados pretendidos entre

pessoas, entre unidades de trabalho, entre departamentos de uma empresa e,

mesmo, entre empresas.

Complementa Limer (1997) citando Acroff que, planejamento algo que

fazemos antes de agir, isto , a tomada antecipada de decises, sendo necessrio

quando a consecuo do estado de futuro que deseja-se envolvem um conjunto de

decises interdependentes, isto , um sistema de decises.

A figura 2.1 demonstra o conceito de Limer descrito graficamente como um

processo numa linha de produo, com fases sucessivas:

Planejamento como Processo Segundo Limmer (1997)

Figura 2.1: Planejamento como processo segundo Limmer (1997)

Fonte: Elaborado pelos Autores

Sendo assim, a aplicabilidade do planejamento em obras civis de extrema

relevncia segundo as afirmaes de Limmer e Acroff. Em sua grande maioria, as

obras civis envolvem diversas pessoas para tomada de decises interdependentes,

com objetivo comum de executar aquilo que se proposto dentro de um prazo

limitado de tempo, formando um sistema de decises.

Para Nocra (2000), o planejamento o processo que visa estabelecer,

com antecedncia, as aes a serem executadas com o intuito de alcanar um

Discutir situaes previstas

Tomadar deciso

antecipada

Veicular informaes

AoComunicar resutados

30

objetivo definido, visando estabelecer no s as aes, mas tambm os recursos a

serem usados, os mtodos e os meios necessrios para se alcanar os objetivos.

A figura 2.2 apresenta graficamente o conceito de planejamento de Nocra

numa linha de produo com fases sucessivas:

Planejamento como Processo Segundo Nocra (2000)

Figura 2.2: Planejamento como processo segundo Nocra (2000)

Fonte: Elaborado pelos Autores

Comparando a definio de Nocra com a definio de Limmer e Acroff,

nota-se uma similaridade, uma vez que ambos tratam o conceito de planejamento

como um processo. A diferena est que Limmer e Acroff destacam a importncia

da informao e divulgao de dados do planejamento. J Nocra acrescenta ainda

um elemento importante em sua definio quando descreve:

... visando estabelecer no s as aes, mas tambm

os recursos a serem usados, os mtodos e os meios

necessrios para se alcanar os objetivos.

Laufer e Tucker (1987) citam que planejamento pode ser definido como

processo de tomada de deciso realizado para antecipar uma desejada ao futura,

utilizando meios eficazes para concretiz-la. O planejamento tem a finalidade de

reduzir o custo e a durao dos projetos e as incertezas relacionadas aos objetivos

do projeto.

Cardoso e Erdmann (2001) definem o planejamento como uma funo de

apoio coordenao das vrias atividades de acordo com os planos de execues,

de modo que os programas preestabelecidos possam ser atendidos com economia

Estabelecer aes a serem

executadas

Definir objetivo

Estabelecer aes e recursos

necessrios

Estabelecer mtodos e

meios necessrios

Alcanar os objetivos

31

e eficincia, com a determinao do momento em que cada atividade deve ser

concluda e o desenvolvimento de um plano de produo que mostre as atividades

conforme necessidade e ordem de execuo.

Para Cardoso e Erdmann (2001), o planejamento responsvel em

demonstrar o tipo de atividade a ser executada, quando executar, os sistemas

construtivos e os recursos utilizados.

Na figura 2.3 apresenta-se a concepo de planejamento de Cardoso e

Erdmann, onde o planejamento o resultado da soma de um plano de execuo

com um plano de produo, com suas atividades especficas agregadas. Assim a

soma destes dois planos resulta no planejamento que ir determinar o que executar,

quando executar, quais sistemas construtivos sero necessrios e quais recursos

financeiros, tecnolgicos e de pessoas deve-se adotar:

Planejamento como Funo de Apoio Coordenao Segundo

Cardoso e Erdmann (2001)

Figura 2.3: Planejamento como funo de apoio coordenao segundo Cardoso e Erdmann

Fonte: Elaborado pelos Autores

Conforme Cimino (1987), o planejamento tem por critrio agrupar todos os

recursos, objetivando concretizar o tratamento de um determinado empreendimento,

Pla

no

de

Exec

u

o

Programas pr-estabelecidos

Atividades com prazos determinados

Gerao de economia e eficincia

Pla

no

de

Pro

du

o

Atividades planejadas

Ordem de execuo das atividades

Pla

nej

amen

to

O que executar

Quando executar

Sistemas construtivos

Recursos utilizados

+ =

32

evitando disperso prejudicial e preparando as solues dos problemas

construtivos. O isolamento de qualquer uma das atividades pode dificultar a

execuo da obra. O planejamento deve ser ajustado da melhor maneira possvel

s diversas funes; necessrio que o coordenador tenha capacidade de definir

as etapas fundamentais do planejamento.

Planejamento como Ferramenta de Agrupar Recursos Segundo Cimino (1987)

Figura 2.4: Planejamento como ferramenta de agrupar recursos segundo Cimino (1987)

Fonte: Elaborado pelos Autores

Todas os conceitos apresentados definem bem o que planejamento e

convergem para um nico fim: alcanar um objetivo de forma eficiente e econmica.

Nas definies tem-se o planejamento como um processo que tem seu incio,

processamento e fim bem claros.

Levando em considerao que toda construo realizada por uma

empresa, h de se pensar que esta uma entidade que necessita de continuidade e

melhoria constante em seus processos visando a sobrevivncia e garantindo

destaque no mercado atravs de seus diferenciais competitivos.

Soluo de Problemas Construtivos

Tcnicas Construtivas

Pessoas Recursos

33

O planejamento e controle nas obras civis, por ser um processo, necessita

de tratamento como tal, seguindo um ciclo lgico que garanta a sua melhoria

contnua.

Para Fonseca, et al (1996), um dos procedimentos mais bem conhecidos na

gesto da qualidade total (TQM), o uso do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action).

No ciclo PDCA melhorar um processo significa estabelecer uma nova meta

para permanecer nela. De acordo com Campos (1992), as fases que compem esse

ciclo so:

Fase P (Plan ou Planejamento): consiste nas etapas de identificao do

problema, observao (reconhecimento das caractersticas do problema),

anlise do processo (descoberta das causas principais que impedem o

atingimento das metas) e plano de ao (contramedidas sobre as causas

principais);

Fase D (Do ou Execuo) : a de ao, ou atuao de acordo com o plano

de ao para bloquear as causas fundamentais de insucesso. Nesta fase so

trabalhados alm dos planos de ao a comunicao e disseminao do

planejamento por todos os nves hierrquicos da empresa, garantindo que

todos estejam treinados, conscientes e informados sobre o que e como fazer;

Fase C (Check ou Checar): feita a verificao, ou seja, a confirmao da

efetividade do plano de ao para ver se o bloqueio foi efetivo. Esta etapa

de fundamental importncia pois ela que ir definir os indicadores de

desempenho que iro medir a eficcia de planejamento bem como a

definio dos mecanismos para o controle do empreendimento.

Fase A (Action ou Agir Corretivamente): nesta faze existem duas etapas, a de

padronizao e a de concluso. Na etapa de padronizao, caso o bloqueio

tenha sido efetivo, feita a eliminao definitiva das causas para que o

problema no reaparea. Na etapa de concluso ocorre a reviso das

34

atividades e planejamento para trabalhos futuros. Caso na fase C (check), o

bloqueio no tenha sido efetivo, deve-se voltar na etapa observao da fase

P (plan).

Considerando o planejamento como um processo, tendo em vista os

conceitos apresentados e adaptando o mesmo ao ciclo PDCA, tem-se uma

definio bastante ampla e continuada de tal processo, conforme apresentado na

figura 2.5 a seguir.

Planejamento como Processo (Ciclo PDCA)

Figura 2.5: Planejamento como processo seguindo metodologia do ciclo PDCA

Fonte: Elaborado pelos Autores

Elaborar planos de execuo e produo;

Veicular informaes;

Realizar treinamentos.

Checar materiais, equipamentos e pessoas necessrias;

Checar mtodos e meios necessrios;

Definir indicadores de desempenho.

Discutir e prever situaes

Estabelecimento de aes: mtodos e meios necessrios

Tomada de decises antecipadas

Definir objetivos

Acompanhamento da execuo x planejamento;

Aplicao de indicadores de desempenho;

Padronizao de aes e atividades ;

Relatrios conclusivos.

Action

Agir e Corrigir

Plan

Planejar

Do

Executar

Check

Checar

35

Reunindo os conceitos dos autores citados anteriormente, pode-se definir

portanto, um conceito de planejamento bastante amplo:

Planejamento um processo de tomada antecipada de um conjunto

de decises, baseadas em estudos de ocorrncia de situaes previstas, para

estabelecimento de aes, recursos e mtodos, com a utilizao de meios

eficazes e econmicos visando alcanar um objetivo.

Dentre outras variveis para o sucesso deste processo, est a necessidade

de um sistema de informaes capaz de dissociar o planejamento por toda fora de

trabalho, sensibilizando todos sobre a importncia de cada etapa e a integrao de

pessoas e aes. O acompanhamento, checagem e divulgao de resultados

obtidos essencial para garantir a continuidade do processo.

2.2. CONCEITO DE DESPERDCIO

Segundo o Dicionrio Aurlio (2010), desperdcio definido como ato de

desperdiar, gasto ou despesa intil, esbanjamento, perda, desapropriamento.

A perda de material ocorre toda vez que se utiliza uma quantidade, do

mesmo maior que a necessria conforme definido::

Perda como toda quantidade de material

consumida, alm da quantidade teoricamente

necessria, que aquela indicada no projeto e

seus memoriais, ou demais prescries do

executor, para o produto sendo executado.

(SOUZA, 2005)

Segundo Messeguer (1991), o desperdcio advm, ou se origina, de todas

as etapas do processo de construo covil, que so: planejamento, projeto,

fabricao de materiais e componentes, execuo e uso e manuteno.

36

Desta forma, ao contrrio do que a maioria dos leigos acredita, os

desperdcios da Construo Civil no ocorrem apenas no momento da execuo de

uma obra. So decorrncia de um processo formado de vrias etapas e composto

de diferentes empresas e pessoas.

Segundo Pinto (1995) identifica que os acrscimos nos custos da

construo, advindos do desperdcio, so de 6% e os acrscimos na massa de

materiais atingem os 20%.

O mesmo autor afirma que na Blgica, o acrscimo nos custos advindos do

desperdcio de 17%; na Frana de 12%; e, no Brasil, de cerca de 30% (dado que

comprova, em parte, a afirmao anterior de que com o desperdcio de trs obras,

constri-se outra).

Para Souza (2005), a quantidade de materiais teoricamente necessrias

pode ser descrita atravs da expresso:

(2.1)

Onde:

QMT = quantidade de material teoricamente necessria,

QS = quantidade de sadas (ou servios) executada,

QM = quantidade de material (nico ou composto) demandada,

QMS = quantidade de material simples demandada

Segundo Souza (2005), a perda de um material pode ser expressa tambm

de forma percentual, relacionando a quantidade de material necessria

quantidade de material teoricamente necessria atravs da seguinte frmula:

(2.2)

37

Onde:

IP(%) = indicador de perdas expresso percentualmente,

QRM = quantidade de material realmente necessria,

QMT = quantidade de material teoricamente necessria.

O percentual de perdas aceitvel diretamente ligado ao percentual de

lucro de determinado empreendimento. Desta forma deve-se avaliar a lucratividade

do empreendimento para se definir qual ser o ndice de perdas (IP%) aceitvel.

Existem diversas formas de classificao das perdas. Souza (2005)

classifica as perdas segundo:

o tipo de recurso consumido;

a unidade para sua medio;

a fase do empreendimento em que ocorrem;

o momento de incidncia na produo;

sua natureza;

a forma de manifestao;

sua causa;

sua origem;

seu controle.

2.2.1. Perdas segundo o tipo de recurso consumido

Est relacionado aos recursos fsicos, podendo-se estudar os materiais, a

mo-de-obra e os equipamentos; e financeiros, podendo ser ou no decorrentes da

ocorrncia de perdas fsicas, conforme mostrado na figura 2.6:

38

Figura 2.6: Perdas segundo o tipo de recurso consumido

Fonte: Souza (2005)

2.2.2. Perdas segundo a unidade para sua medio

As perdas podem ser medidas em diferentes unidades, sendo as principais:

em massa, em volume e em unidades monetrias. importante salientar que o

valor das perdas pode mudar bastante ao se adotar uma ou outra unidade. Podem

ser expressas em valores absolutos ou relativos/percentuais como por exemplo ter-

se perdido 2 metros cbicos de concreto ou ter perdido um volume de 5% de

concreto.

2.2.3. Perdas segundo a fase do empreendimento em que ocorrem

Na medida em que as perdas acontecem toda vez que se estabelece um

consumo de materiais superior ao teoricamente necessrio, tal ocorrncia pode se

dar em diferentes momentos do empreendimento: na concepo, na produo da

obra e na sua utilizao.

2.2.4. Perdas segundo o momento de incidncia na produo

Perdas

Financeiras

Estritamente financeiras

Decorrentes das perdas de recusos fsicos

Fsicas

Mo-de-obra Equipamentos Materiais

39

Acontecimentos na produo podem ser responsveis por grandes

consumos excessivos de materiais. As perdas podem se manifestar em vrias

etapas da produo desde o recebimento de materiais at etapa final da obra,

demonstrado na figura 2.7:

Figura 2.7: Exemplo de perdas segundo momento de incidncia na produo - transporte

Fonte: Souza (2005)

No caso da figura 2.7 pode-se verificar que todas as etapas esto

diretamente ligadas ao transporte do insumo ou produto a ser processado. Se existir

alguma perda ocasioada em funo do transporte, esta poder se repetir por todo o

processo de produo, gerando reduo de lucros ou aumento excessivo do valor

do produto final.

2.2.5. Perdas segundo sua natureza:

As perdas fsicas de materiais podem ocorrer sobre trs diferentes

naturezas: furto ou extravio; entulho; e incorporao.

Furto ou extravio costuma ser um pouco significativo no caso das obras de

um certo porte. Embora mais significativo em obras pequenas, onde se usa uma

quantidade reduzida de materiais.

O entulho representa a natureza das perdas mais comumente presente na

mente das pessoas, quando se fala em perdas materiais, mesmo no sendo, para o

caso de vrios servios, a mais relevante quantitativamente falando. o entulho que

Recebimento EstocagemProcessamento intermedirio

Processamento Final

Transporte

40

representa a maior fonte de resduos da construo, gerando sensao de sujeira

num canteiro de obras e sendo fonte para ocorrncia de acidentes.

Perda incorporada, embora muitas vezes imperceptvel visualmente

representada pelas incorporaes de materiais superiores teoricamente prescrita,

como exemplos, ao se fazer uma laje um pouco mais espessa que o indicado no

projeto de formas; toda vez que um revestimento interno de paredes com

argamassa, previsto para ter 1 centmetro, alcanar 2 centmetros de espessura

mdia, tem-se perda incorporada.

2.2.6. Perdas segundo a forma de manifestao

So aquelas no oriundas de furto, entulho ou incorporao ocasionadas de

diferentes formas de manifestao. Entre elas pode-se citar:

sacos de cimento, cal, gesso ou argamassas com peso real inferior ao

nominal;

ao desbitolado;

areia carreada do estoque pelas chuvas;

pontas de ao no aproveitveis,

etc.

2.2.7. Perdas segundo sua causa

Mais que identificar a forma de manifestao das perdas, o entendimento do

porqu de elas ocorrerem pode ajudar bastante na futura tarefa de tentar evitar que

tais perdas aconteam.

Portanto a causa de uma perda seria a razo imediata para que ela tenha

acontecido. Assim que, para as vrias manifestaes possveis, podem-se elencar

as provveis causas (que necessariamente so nicas, isto , a perda, ocorrida sob

uma determinada forma de manifestao, pode ter sido fruto de diferentes causas).

41

2.2.8. Perdas segundo sua origem

Se as causas das perdas se relacionam s razes imediatas para sua

ocorrncia, mais importante, tambm dentro do objetivo de diminuir o desperdcio,

entenderem-se as razes mais distantes que fomentaram manifestaes

detectadas, que representariam as origens das perdas.

2.2.9. Perdas segundo seu controle

A ocorrncia de perdas, enquanto sinnimo de ineficincia de um certo

processo de produo, pode ser associada a quaisquer processos; em outras

palavras, as perdas esto presentes em todas as atividades. Portanto comum

conviver com perdas na construo, o que se deve evitar que tais perdas

alcancem nveis preocupantes ou que ocorram predominantemente por negligncia

na coordenao dos processos.

2.3. Como reduzir os desperdcios

Vieira Netto (1993), aponta algumas aes para reduzir os desperdcios,

sendo esta uma tarefa que demanda ateno para diversas reas envolvendo:

pessoas, desburocratizao, elaborao de programa de metas, implantao de

programas de qualidade, utilizao adequada do fator tempo com estabelecimento

de prioridades. Na figura 2.8 apresenta-se algumas aes propostas por Vieira Neto

para reduzir os desperdcios:

42

Figura 2.8: Aes para reduzir desperdcios

Fonte: Modificado de Vieira Netto (1993)

Valorizao de talentos;

Seleo com competncia e critrios definidos;

Formao na produo;

Conhecimento da fora de trabalho e tcnicas dos concorrentes;

Educao, treinamento e capacitao continuada.

Pessoas

Promoo de resultados;

Ouvir os stakeholders;

Encurtar caminhos de comunicao;

Realizar reunies produtivas.

Desburocratizar

Gerar agilidade e acrescimo de desempenho com reconhecimento e premiaes;

Terceirizao de servios;

Gerenciar a produo ao invs de somente executar;

Conceito de excelncia;

Estabelecer metas e prioridades;

Motivao e atendimento de necessidades.

Programa de metas

Qualidade total;

Padronizao por normas;

Aplicao de tcnicas de qualidade.

Programa de qualidade

Etabelecer prioridades;

Controlar tempo das atividades dirias

Cumprir prazos e horriosGerenciar o tempo

43

2.4. Conceitos sobre produtividade

A nfase na produtividade foi mais intensificada, a partir do acirramento da

concorrncia, instalada pela globalizao dos mercados. Na percepo de Macedo

(2002), no panorama competitivo vivenciado pelas organizaoes, sem

produtividade ou sem a eficincia do processo produtivo, dificilmente uma empresa

vai ser bem-sucedida ou at mesmo sobreviver no mercado.

Para Smith (1993), diversas so as maneiras de ver e definir produtividade.

Dependendo da percepo, do conhecimento e da experincia das pessoas, melhor

ser a compreenso sobre o termo, como tambm sobre sua medida, sobre como

melhor-la para atingir a competitividade a partir de sua medio.

Nas definies de produtivadade em sua maioria, aborda-se termos como

lucratividade, eficincia, efetividade, valor, qualidade, inovao e qualidade de vida

no trabalho, como tambm se pode combinar variveis especficas de efetividade

humana e organizacional.

Para realizar avaliaes descritivas e medies numricas de produtividade,

usa-se padres e taxas, onde os padres servem de base para as taxas e muitas

delas so usadas para definir e medir produtividade do tipo output / input.

Moreira (1996), argumenta que a produtividade esta ligada eficcia de um

sistema produtivo, sendo a eficcia relativa a melhor ou pior utilizao dos recursos.

Uma viso mais clssica sobre produtividade analisada por Severiano

Filho (1999) ao tomar como referncia trs definies:

a) Produtividade de Fator simples: quando relaciona alguma

medida de produo a, apenas, um dos insumos usados no

processo produtivo, tais como: capital, mquina, energia,homem,

44

sendo este ltimo o mais referenciado nas medidas de

produtividade parcial.

b) Produtividade de Valor Agregado: baseado no conceito de

agregao de valor, cujo desempenho produtivo medido pela

relao entre o valor agregado e os diversos recursos de

produo utilizados. Como utiliza em seus clculos somente

valor monetrio, elimina a possibilidade de determinar a

produtividade tcnica dos fatores, da, seus indicadores serem

utilizados no mbito de produtividade econmica.

c) Produtividade de Fator Total: quando so considerados

simultaneamente mais de um insumo (geralmente mo-de-obra e

capital) combinados.

Segundo Sink (1985), o conceito de produtividade para um sistema fsico de

produo, definido como a relao entre o que obtido na sada e o que

consumido na entrada desse sistema.

Este conceito tambm defendido por Souza (1998), que considera que a

produtividade seja a eficincia em se transformar entradas e sada num processo

produtivo. Assim, a produtividade a eficincia em se transformar entradas em

sadas num processo produtivo.

Desta maneira, conforme demonstrado na Figura 2.9, o estudo da

produtividade no processo de produo da construo civil, pode ser feito em

diversas abordagens. Dependendo do tipo de entrada a ser transformada, pode-se

ter o estudo da produtividade com variados pontos de vista (fsico no caso de se

estar estudando a produtividade no uso dos materiais, equipamentos ou mo-de-

obra; financeiros quando a anlise recai sobre a quantidade de dinheiro

demandada; ou social quando o esforo da sociedade como um todo

considerada como recurso inicial do processo).

45

Figura 2.9: Diferentes abrangncias do estudo da produtividade Fonte: Souza (1998)

A quantificao da abrancncia do estudo da produtivida apresentados na

figura 2.9 ir gerar os ndices (ou indicadores) fsicos, financeiros e de produtividade

do processo produtivo.

46

CAPTULO III

IMPORTNCIA, BENEFICIOS E DEFICINCIAS DO PLANEJAMENTO

3.1. Importncia do Planejamento

Na atualidade a construo civil vem delineando as formas de um processo

produtivo mais adequado e profissional. O aumento da concorrncia e a evoluo

tecnolgica pressionam as empresas para que reavaliem seus mtodos e sistemas

de produo em busca de produtividade e competitividade. Muitas so as

perspectivas e idias que se surgem no setor para adaptar a produo aos novos

tempos.

Seguindo as novas tendncias de construo, suas aes so direcionadas

para minimizar o desperdcio de recursos. A proposta reduzir custos sem

necessidade de investimentos, somente atravs de uma melhor organizao do

processo, eliminando reservas de mo-de-obra ociosa e otimizando cada recurso

disponvel.

Assim, para Assumpo e Fugazza (1998), a programao de obras,

atravs de modelos mais eficientes, vem deixando de ser uma proposta acadmica

para transformar-se em necessidade para as empresas, como forma de contribuir

para melhorar a qualidade de seus produtos e sua competitividade frente ao

mercado em que atua.

Neste cenrio, ganha importncia o Planejamento. O planejamento

essencial, porm, ele nem sempre feito de maneira coerente e realista,

considerando custo, tempo, flexibilidade e qualidade, privilegiando o trabalho em

equipe, realizado de forma coordenada.

47

Assim, com um planejamento executvel e dinmico, possvel equilibrar e

manejar o cotidiano do plano, ajustando os recursos para assegurar o fluxo da obra

e cuidando para que o ambiente seja favorvel ao cumprimento das metas,

ganhando velocidade e qualidade para obter resultados e, conseqentemente, o

trmino da obra dentro das projees de prazo e custo.

Indiscutivelmente planejamento demanda quantidade significativa de tempo

e recursos. Talvez por esta afirmativa que algumas empresas da construo civil

deixam de disponibilizar tempo, pessoas e recursos financeiros para este fim e

centralizam esforos na execuo de atividades operacionais.

Se por determinaes legais tem-se os elementos que detalham a obra

como projetos arquitetnicos, projetos de engenharia (estruturais, hidrossanitarios,

eletricos, SPDA, terraplanagem, drenagem, fundaes, etc.), memorial descritivo e

planilhas de oramento, qual seria a necessidade de se gastar mais tempo e

recursos para elaborar e executar um planejamento de determinada obra, j que

existem os elementos que caracterizam e permitem a execuo com bom nvel de

preciso?

Segundo Mattos (2010), a indstria da construo tem sido um dos ramos

produtivos que mais vem sofrendo alteraes substanciais nos ltimos anos. Com a

intensificao da competitividade, a globalizao dos mercados, a demanda por

bens mais modernos, a velocidade com que surgem novas tecnologias, o aumento

do grau de exigncia dos clientes sejam eles os usurios finais ou no e a

reduzida disponibilidade de recursos financeiros para a realizao de

empreendimentos, as empresas se deram conta de que investir em gesto e

controle de processos inevitvel, pois sem essa sistemtica gerencial os

empreendimentos perdem de vista seus principais indicadores: o prazo, o custo, o

lucro, o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa. Informao rpida um

insumo que vale ouro.

48

Mattos demonstra, portanto, que apesar de se ter elementos que

caracterizam a obra com nvel de preciso adequada, esses elementos podem

sofrer influncia de uma srie de fatores externos que iro alterar a dinmica da

realizao de atividades operacionais podendo gerar atrasos na execuo, aumento

de custo e conseqentemente reduo do lucro.

O processo de planejamento e controle passa a cumprir um papel

fundamental nas empresas, na medida em que tem forte impacto no desempenho

da produo. Aponta ainda que estudos realizados no Brasil e no exterior

comprovam esse fato, indicando que deficincias no planejamento e no controle

esto entre as principais causas da baixa produtividade do setor, de suas elevadas

perdas e da baixa qualidade dos seus produtos.

Tem-se, portanto que um bom planejamento, controle e acompanhamento

no ser apenas um desprendimento de tempo, recursos e pessoas para um fim

desnecessrio, uma vez que este ir impactar de forma positiva a produo.

Alm do impacto positivo na produo, h outros ganhos em termos

gerenciais para as empresas que utilizam as tcnicas de planejamento e controle.

Para Mattos (2010), atualmente, mais do que nunca, planejar garantir de certa

maneira a perpetuidade da empresa pela capacidade que os gerentes ganham de

dar respostas rpidas e certeiras por meio do monitoramento da evoluo do

empreendimento e do eventual redirecionamento estratgico.

Segundo Goldman (1997), o planejamento constitui hoje em um dos

principais fatores para o sucesso de qualquer empreendimento. Na construo civil,

afirma que necessrio um sistema que possa canalizar informaes e

conhecimentos dos mais diversos setores e, posteriormente, direcion-los de tal

forma que todas essas informaes e conhecimentos sejam utilizados a favor da

construo.

49

Para Goldman (1997), nas empresas do setor da construo civil o setor de

planejamento tcnico deve ser interligado com quase todos os outros setores da

empresa. Esta estratgia ttica de informao permite visualizar todo o

funcionamento da empresa e traz benefcios aos planejadores e gerncia da

empresa. Assim deve-se articular o setor de planejamento tcnico com outras reas

da empresa, como setor de arquitetura, setor financeiro, setor contbil, setor de

processamento de dados, tesouraria, setor jurdico, setor de compras, entre outros,

a fim de se formar uma rede de informaes.

Confrontando as afirmaes de Mattos e Goldman, o planejamento pode ser

uma ferramenta poderosa para garantir a execuo de uma obra de forma mais

precisa possvel e servir como um diferencial ttico, estratgico e competitivo,

atravs da criao de sistemas de informao, como subsdios para tomada de

decises antecipadas e futuras por parte da alta gerncia.

3.2. Benefcios do Planejamento

O planejamento de fundamental importncia, pois executar um projeto

implica em realizar algo que nunca foi feito antes. O planejamento bem elaborado

de um projeto a atividade fundamental para o sucesso de qualquer

empreendimento tanto na etapa da concorrncia quanto no incio e durante todo o

perodo da obra, pois assegura, com base nas premissas assumidas, uma

probabilidade favorvel com relao aos resultados esperados.

Alm disso, o planejamento de grande relevncia para captao de

possveis recursos financeiros, reduzindo as dificuldades na hora de buscar

financiamento e facilitando a obteno de crdito, garantindo a segurana para

possveis investimentos.

50

Fbio Lacerda, gerente de acesso a servios fincaneiros do Sebrae em So

Paulo, em entrevista no site Telecentros de Informaes e Negcios do Ministrio

do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, afirma:

importante que, antes do empreendedor pedir o

emprstimo, ele tenha um conhecimento profundo

sobre o seu negcio. Ao solicitar o crdito, ele ter

que justificar como vai fazer uso do dinheiro.

fundamental fazer o planejamento...

Existe uma srie de benefcios que o planejamento poder trazer s

empresas que utilizam esta poderosa tcnica. Na Figura 3.1, apresentam-se alguns

dos benefcios do planejamento:

Figura 3.1: Benefcios do Planejamento Fonte: Mattos (2010) adaptado pelos autores

Benefcios do Planejamento

Agilidade de

decises Deteco de situaes

desfavorveis

Conhecimento pleno da Obra

Relao com oramento

Otimizao de alocao de recursos

Referncia para

acompanha-mento

Padronizao

Referncia para metas

Documentao e

rastreabilidade

Criao de dados

histricos

Profissiona-lismo

51

Conhecimento pleno da obra

A elaborao do planejamento impe ao profissional o estudo dos projetos,

a anlise do mtodo construtivo, a identificao das produtividades consideradas no

oramento, a determinao do perodo trabalhvel em cada frente ou tipo de servio

(rea interna, externa, concreto, terraplenagem etc.)

Deteco de situaes desfavorveis

A previso oportuna de situaes desfavorveis e de indcios de

desconformidade permite ao gerente da obra tomar providencias a tempo, adotar

medidas preventivas e corretivas, e tentar minimizar os impactos no custo e no

prazo.

Quanto mais cedo o gestor puder intervir, melhor. A figura ilustra o que se

costuma chamar de oportunidade construtiva, que a poca em que se pode alterar

o rumo de um servio ou do prprio planejamento a um custo relativamente baixo.

Com o passar do tempo, essa interveno passa a ser menos eficaz e sua

implantao mais cara.

Agilidade de decises

O planejamento e o controle permitem uma viso real da obra, servindo de

base confivel para decises gerenciais, como: mobilizao e desmobilizao de

equipamentos, redirecionamento de equipes, acelerao de servios, introduo do

turno da noite, aumento da equipe, alterao de mtodos construtivos, terceirizao

dos servios, substituio de equipes pouco produtivas.

Relao com o oramento

Ao usar as premissas de ndices, produtividades e dimensionamento de

equipes empregadas no oramento, o engenheiro casa oramento com

planejamento, tornando possvel avaliar inadequaes e identificar oportunidades de

melhoria.

52

Otimizao da alocao de recursos

Por meio da anlise do planejamento, o gerente da obra pode jogar com

as folgas das atividades e tomar decises importantes como nivelar recursos,

protelar a alocao de determinados equipamentos etc.

Referncia para acompanhamento

O cronograma desenvolvido no planejamento uma ferramenta importante

para o acompanhamento da obra, pois permite comparar o previsto com o realizado.

Padronizao.

O planejamento disciplina e unifica o entendimento da equipe, tornando

consensual o plano de ataque da obra e melhorando a comunicao.

Referncia para metas

Programas de metas e bnus por cumprimento de prazos podem ser

facilmente institudos porque h um planejamento referenciais bem construdo,

sobre o qual as metas podem ser definidas.

Documentao e rastreabilidade

Por gerar registros escritos e peridicos, o planejamento e o controle

propiciam a criao de uma historia da obra, til para resoluo de pendncias,

resgate de informaes, elaborao de pleitos de outras partes, mediao de

conflitos e arbitragem.

Criao de dados histricos

O planejamento de uma obra pode servir de base para o desenvolvimento

de cronogramas e planos de ataques para obras similares. A empresa passa a ter

memria.

53

Profissionalismo

O planejamento da ares de seriedade e comprometimento a obra e a

empresa. Ele causa boa impresso, inspira confiana nos clientes e ajuda a fechar

negcios.

3.3. Perfil do Engenheiro Planejador

Este profissional deve atuar de forma mais aprofundada e estratgica que o

chamado tocador de obra, devendo aplicar os conhecimentos inerentes

Engenharia Civil e atuando como um gerente de projeto7. Cleland e Ireland (2002)

lembram que os gerentes de projeto e outros profissionais que atuam nesta rea

dependem de quatro competncias a saber:

Conhecimento: que a compreenso da teoria, dos conhecimentos e

prticas da gerncia de projetos;

Destreza: que a capacidade de usar as tcnicas e os recursos da profisso

para obter resultados adequados;

Habilidade: que a capacidade de integrar e usar de modo eficaz o

conhecimento e as aptidoes;

Motivao: que a capacidade de desenvolver e manter valores, atitudes e

aspiraes adequadas, ajudando os stakeholders a trabalharem em conjunto

para o aperfeioamento do projeto.

Segundo Scholtes (1999), esse tipo de profissional deve compreender e

liderar relacionamentos, equipes de trabalho e a comunidade, bem como interaes.

Assim, ao engenheiro civil, enquanto gerente de projetos, tambm de

recursos humanos, mquinas e materiais, alm dos conhecimentos tcnicos e

7 Gerente de projeto: profissional que tem o papel de gerenciar determinado projeto, alocando recursos,

ajustando as prioridades, coordenando interaes com clientes e usurios e geralmente mantm a equipe do projeto concentrada na meta certa. O gerente de projeto tambm estabelece um conjunto de prticas que garantem a integridade e a qualidade dos artefatos do projeto.

54

tcitos, so requeridas atitudes (motivao e envolvimento com o projeto, assuno

de riscos, comportatamento e delegao equipe) e habilidades (gerenciais, de

relaes humanas e polticas) ( VALERIANO, 1998).

Surge da a necessidade de um profissional experiente com perfil

compatvel s exigncias gerenciais inerentes ao planejamento e acompanhamento

de obras.

3.4. Deficincia das Empresas em Relao ao Planejamento

Segundo Mattos (2010), algo que pode ser tristemente constatado no

mundo da construo civil a ausncia ou a inadequao do planejamento das

obras. Esse fenmeno sentido muito mais nas obras de pequeno e mdio portes,

em sua maioria efetuadas por empresas pequenas, por profissionais autnomos, ou

mesmo pelos seus proprietrio.

Percebe-se, portanto que o planejamento no indispensvel apenas para

empresas de grande porte, com obras de grande complexidade e envergadura, mas

que altamente aplicvel e fundamental tambm para melhorar o desempenho,

garantir competitividade e a subsistncia de pequenas e mdias empresas.

Ferreira (2001), apresenta as necessidades, os problemas e as falhas

apresentadas na aplicao do planejamento na construo civil:

Informao incompleta sobre o projeto;

Oramento executivo operacional no detalhado;

Desconhecimento dos critrios de aplicao das tcnicas construtivas;

Falta de comunicao e integrao da equipe de trabalho;

Saber como e quando aplicar as tcnicas de planejamento;

Desconhecimento de uso de tcnicas modernas (computadorizadas);

Ausncia de planos formais;

55

Abandono prematuro do estudo previamente elaborado;

Viso de curto prazo;

Desconhecimento das tcnicas de planejamento e/ou mal uso dessas

tcnicas;

Elaborar um planejamento desprovido da funo de controle e planejamento.

Para Mattos (2010), a deficincia dos construtores se manifesta em graus

variados. H empresas que planejam, mas o fazem mal; outras que planejam bem,

mas no controlam; e aquelas que funcionam na base da total improvisao.

Enquanto algumas construtoras se esforam por gerar cronogramas detalhados e

aplicar programaes semanais de servio, outras crem que a experincia de seus

profissionais o bastante para garantir o cumprimento do prazo e do oramento.

A deficincia do planejamento pode trazer conseqncias desastrosas para

uma obra e, por extenso, para a empresa que a executa. No so poucos os casos

conhecidos de frustraes de prazo, estouros de oramento, atrasos injustificados,

indisposio do construtor com seu cliente (contratante) e at mesmo litgios

judiciais para recuperao de perdas e danos (MATTOS, 2010).

Como soluo eficaz, Mattos (2010), discorre que a melhor maneira de

minimizar esses impactos produzir um planejamento lgico e racional, pois assim

se dispe de um instrumento que se baseia em critrios tcnicos, fcil de manusear

e interpretar.

4.1. Causas das Deficincias das Empresas

Mattos (2010) aponta que as causas da deficincia em planejamento e

controle podem ser agrupadas em funo dos seguintes aspectos arraigados de

longa data.

56

Figura 3.2: Deficincias do Planejamento Fonte: Mattos (2010) adaptado pelos autores

Planejamento e controle como atividades de um nico setor

Em vez de serem vistos como um processo gerencial que deve permear

toda a estrutura da empresa, o planejamento e o controle muitas vezes so

confundidos com o trabalho isolado de um setor da empresa ou com a simples

aplicao de tcnicas para a gerao de planos.

Outro problema como a equipe fazer o planejamento inicia