As Metas de Nivelamento do Conselho Nacional de Justiça e ... · técnicos” (apud SCOTT, 1991, p. 165). A perspectiva institucional salienta a importância dos valores ... madas

O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3 191

As Metas de Nivelamento do Conselho Nacional de Justiça e os Reflexos Isomórficos Produzidos na

Corregedoria-Geral da Justiça do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina

Marshal Luís SchwalbLuis Moretto Neto

1 Introdução

O presente trabalho tem por escopo realizar um estudo sobre o reflexo isomórfico das metas do Conselho Nacional de Justiça na Corregedoria-Geral da Justiça catarinense, órgão de fiscalização disci-plinar, controle e orientação dos serviços forenses.

Para tanto, ao analisar a repercussão das metas desde a sua pri-meira edição, que foi em 2009, até o momento em que foi realizado o artigo em comento, procurou-se verificar quais delas poderiam ter alguma incidência no trabalho realizado pela Corregedoria-Geral.

A CGJ está subdivida em setores e as matérias são distribuídas aos Núcleos respectivos. No caso das metas de nivelamento, apenas a n. 2 com edição em 2009, ficou ao encargo do Núcleo 2 da CGJ, uma vez que o foco de suas diretrizes incidem na agilidade de julga-mento das ações com mais de quatro anos de distribuição, conforme se verá adiante.

A CGJ trabalha com o Sistema de Automação do Judiciário – SAJ, o qual possibilita realizar o controle do andamento processual em todas as comarcas, e, dependendo da situação, dentro do seu pla-nejamento, efetivar as inspeções virtual e/ou física.

192 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

As Metas de Nivelamento do Conselho Nacional de Justiça e os Reflexos Isomórficos Produzidos na Corregedoria-Geral da Justiça do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina

Com relação às metas, por se tratar de matérias que abrangem várias áreas, não só a judicial, outros segmentos do Poder Judiciário catarinense se destacam para atender o seu cumprimento; no caso em questão, a análise ficou restrita à Corregedoria-Geral da Justiça.

O Conselho Nacional de Justiça, em maio de 2011, criou o Conselho Nacional das Metas, com o objetivo de propiciar aos Tri-bunais de Justiça uma maior aproximação no trabalho que vem sen-do realizado desde então quanto às metas nacionais, além de criar comissões responsáveis pelas informações e reclamações relativas às metas nacionais para o repasse ao CNJ dos problemas e soluções en-contradas a respeito da matéria.

Ademais, o artigo estabeleceu os critérios temporais a respeito das metas, e abordou, de forma sucinta, os seus reflexos, mesmo que efêmeros, na CGJ. Após, verificou-se que apenas uma meta teve um contundente reflexo, e, as demais, embora ainda tratando de assunto relacionado com a CGJ, não tiveram repercussão isomórfica no seu âmbito.

Para fundamentar o trabalho apresentado, é necessário escla-recer que, com exceção das informações disponibilizadas no sítio do Conselho Nacional de Justiça e da Corregedoria-Geral da Justiça, a pesquisa doutrinária deu-se tão somente quanto à teoria institucional, haja vista a escassez de material doutrinário a respeito do assunto.

2 Teoria institucional

De acordo com Prates (2000), a perspectiva institucional é apre-sentada sob duas vertentes básicas. Uma de cunho mais estruturalis-ta – na qual o ambiente é o único ator estratégico, isto é, o “agente” da ação –, enquanto a outra vertente, fundamentada por um caráter interpretativo, compreende que o ambiente é socialmente construído pela ação de diferentes atores. É esta última perspectiva, a qual sa-lienta a construção social da realidade organizacional, que se adota neste artigo. Para isso, é necessário compreender o desenvolvimento


Marshal Luís Schwalb e Luis Moretto Neto

da teoria institucional no que concerne às relações ambiente-organi-zação, conforme é abordado a seguir.

Ao longo de décadas, a teoria institucional tem focado sua aten-ção sobre o ambiente sociocultural refletido nas organizações, enfati-zando esses elementos para seu estudo.

Philip Selznick, ainda em 1950, foi um dos primeiros autores a analisar a sujeição das organizações às pressões e valores oriundos do ambiente, ressaltando que, muitas vezes, os valores institucionais substituem os fatores técnicos na condução das ações organizacionais. Para Selznick (1996, p. 271), a institucionalização deve ser compreen-dida como a emergência de padrões de interação e de adaptação das organizações em resposta ao ambiente, de maneira que “precisamos saber quais valores interessam em um contexto determinado; como são construídos na cultura e na estrutura social da organização”.

Assim, a teoria institucional desenvolve um foco mais substanti-vo ao considerar que muitas organizações não se confrontam apenas com as demandas de eficiência do ambiente técnico, mas têm nas pressões do ambiente institucional, sociocultural, um aspecto decisivo na condução de suas atividades (SCOTT, 1992). O chamado “novo institucionalismo” surgiu destacando o papel das normas culturais e dos elementos do amplo contexto institucional, como as normas pro-fissionais e a ação do Estado na construção de estruturas e processos organizacionais. E muito da moderna teoria institucional tem como referência o trabalho de Peter Berger e Thomas Luckman (1985) – The social construction of the reality –, original de 1967, argumen-tando que a realidade social é uma construção humana criada por interação (SCOTT, 1995b, p. 117).

Vale salientar que essa realidade não é construída individual-mente, mas coletivamente, por meio de cooperação e aceitação so-cial. Trata-se de um processo pelo qual as ações são repetidas e lhes são dados significados similares pelo self e pelos outros – processo este definido como institucionalização (SCOTT, 1995b, p. 117).



Como salientam Meyer e Rowan (1992), as organizações são direcionadas para incorporar práticas e procedimentos “institucionali-zados”, isto é, valores e padrões definidos previamente que são ado-tados na busca de legitimidade. Por isso, Meyer e Rowan chamam a atenção para os “elementos simbólicos capazes de afetar formas or-ganizacionais independente do fluxo de recursos e dos requerimentos técnicos” (apud SCOTT, 1991, p. 165).

A perspectiva institucional salienta a importância dos valores externos para a organização, pressupondo que o ambiente oferece “visões mais ou menos partilhadas do que as organizações deveriam parecer e de como deveriam se comportar” (HATCH, 1997, p. 85). Isso adiciona uma ideia de legitimação na compreensão da ação or-ganizacional na medida em que revela a necessidade de aceitação por parte do ambiente.

Igualmente, a partir da ideia de legitimação, DiMaggio e Powell (1991b) ressaltam que as ações das organizações tornam-se homogê-neas por intermédio de mecanismos isomórficos em relação ao am-biente institucional.

Esses mecanismos são definidos como: 1) coercitivo – referente à influência política e legal; 2) mimético – que se refere à adoção de padrões em resposta à incerteza; e 3) normativo – diz respeito aos pa-drões profissionais, à profissionalização.

Para Meyer e Rowan (1992), o ambiente institucional provê as organizações com regras que definem novas situações e redefinem aquelas existentes, especificando seu significado racional. As regras institucionalizadas seriam estruturadas como, nas palavras de Berger e Luckman (1985), “domínios de significação” – compreendidos por meio de categorias cognitivas e sistemas de crenças – e definidas pela amplitude sociocultural que as aceita como verdadeiras (taken-for--granted) a partir de uma linguagem comum. Por isso, Scott (1995a, p. xv) ressalta a importância de se entender a teoria institucional como uma perspectiva de construção social na qual “a realidade é construída pela mente humana em situações sociais”. Essa tem sido a perspectiva adotada significativamente pelo novo institucionalismo.



As instituições operam em níveis múltiplos, por meio de processos multifacetados, constituindo-se em estruturas cognitivas, normati-vas e regulativas e práticas que dão estabilidade e significado para o comportamento social. Essa multiplicidade pode ser compreendida, segundo Scott (1995a), de acordo com uma variedade de ênfases – abordadas no Quadro 1.

Quadro 1: As ênfases na teoria institucional Fonte: Scott (1995a, p. 35)

A teoria institucional salienta como o contexto ambiental pode modelar as organizações, entretanto, não evidencia como as organiza-ções, enquanto projetos humanos, podem também influenciar o am-biente. De acordo com Scott (1991), não existe no novo instituciona-lismo um entendimento claro sobre a ação, por isso questões como “por que”, “como” e “onde” as ações são produzidas e as mudanças ocorrem não são devidamente respondidas. Como ressalta Pettigrew (1985), a ação e a mudança no contexto ambiental e organizacional en-volvem um quadro complexo de interações em permanente dinâmica.

Por sua vez, Machado-da-Silva e Gonçalves (1999) ressaltam que as organizações interagem simultaneamente com seu ambiente à procura de legitimação. Dessa forma, as estratégias escolhidas e as de-cisões empreendidas são influenciadas por uma inércia ambiental, no que diz respeito à conformidade às regras, às normas e às crenças – mi-tos – institucionalizadas, em conflito com critérios de eficiência. Assim, criam-se, muitas vezes, gaps entre a estrutura formal e as atividades do trabalho real nas organizações. Essa dinâmica também se refere a uma percepção diferenciada de legitimação e da mudança em relação ao ambiente a partir de sua abrangência técnica e institucional.



Scott e Meyer (1983, p. 140) compreendem que o ambiente téc-nico está relacionado com a troca de produtos e serviços no mercado, no qual as organizações são premiadas pela eficiência no controle do processo, enquanto o ambiente institucional caracteriza-se por regras e requerimentos com os quais as organizações devem estar confor-madas se quiserem ter legitimidade. Essas duas tipologias do ambien-te dão diferentes significados para a racionalidade, no entanto, de-vem ser compreendidas como facetas de uma mesma dimensão, pois há uma interpenetração entre o ambiente técnico e o institucional na busca de legitimação organizacional (SCOTT, 1991).

As organizações, ao adotarem critérios externos de aceitação técnico-institucional, procuram demonstrar seu ajustamento ao am-biente. Para Scott (1995b), essa adoção representa a utilização de es-tratégias defensivas ou de aproximação, subdivididas em uma tipolo-gia específica, conforme sintetizado no Quadro 2.

Quadro 2: Estratégias de legitimação Fonte: Adaptado de Scott (1995b, p. 211-6)

Essa relação entre organização e ambiente tende, portanto, a re-fletir uma conformação defensiva ou de aproximação na qual a orga-



nização procura uma imagem de legitimidade. Dentro de tal contexto, o uso dessas estratégias parece demonstrar os indícios de um proces-so de gerenciamento de impressões, desenvolvido pelas organizações para serem reconhecidas como legítimas por seu ambiente.

A Teoria Institucional pode ser considerada como recente e em pleno estágio de desenvolvimento. Scott (1987) destaca quatro faces desta teoria: (1) institucionalização como um processo de “inculcar” valores; (2) institucionalização com um processo de criar a realidade; (3) sistemas institucionais como uma classe de elementos e; (4) insti-tuições como esferas sociais distintas. O autor afirma que a primeira face está representada no trabalho de Selznick, o qual via a estrutura organizacional como um veículo adaptativo, moldado em reação às características e exigências dos participantes bem como às influências e pressões do ambiente externo. A segunda face centra-se no argu-mento de que a ordem social está baseada, fundamentalmente, sobre uma realidade social compartilhada a qual, por sua vez, é uma cons-trução humana resultante de interações sociais. Assim a institucio-nalização passa a ser vista como um processo social. A terceira face enfatiza que sistemas de crenças institucionalizados constituem uma classe distinta de elementos que podem somar para a existência e/ou elaboração da estrutura organizacional. Desta forma, Scott (1987) sa-lienta as definições de ambiente técnico e ambiente institucional, que fortalecem a ruptura com as abordagens anteriores presas aos aspec-tos puramente objetivos da realidade organizacional.

3 Método

O estudo foi realizado com base no método de abordagem in-dutiva, que é responsável pela generalização, isto é, parte-se de algo particular para uma questão mais ampla, ou seja, geral.

Para Lakatos e Marconi (2003, p. 86), indução é um processo mental por intermédio do qual, partindo de dados particulares, sufi-cientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, não contida nas partes examinadas.



Portanto, o objetivo dos argumentos indutivos é levar a conclu-sões cujo conteúdo é muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearam.

O seu objetivo é “[...] chegar a conclusões mais amplas do que o conteúdo estabelecido pelas premissas nas quais está fundamenta-do” (MEZZAROBA; MONTEIRO, 2003, p. 63).

Essa generalização não ocorre por meio das escolhas a priori das respostas, sendo que estas devem ser repetidas, geralmente ba-seadas na experimentação. Isso significa que a indução parte de um fenômeno para chegar a uma lei geral por meio da observação e de experimentação, descobrindo-se a relação existente entre dois fenô-menos para se generalizar.

O tema foi desenvolvido por meio da técnica de documentação indireta, mediante pesquisa bibliográfica e documental.

Por ser matéria ainda recente, houve dificuldade de pesquisa bi-bliográfica no tocante às metas do CNJ; o material disponível encon-tra-se no site daquele órgão.

4 Metas de nivelamento do Conselho Nacional de Justiça

As metas de nivelamento do Poder Judiciário foram definidas pela primeira vez no 2º Encontro Nacional do Judiciário, que aconte-ceu em Belo Horizonte, Minas Gerais, em 2009. Ao final do Encon-tro, os tribunais brasileiros traçaram 10 metas de nivelamento para o Judiciário no ano de 2009.

As 10 (dez) metas nacionais de nivelamento que deveriam ser alcançadas pelo Judiciário no ano de 2009 foram:

Meta 1: Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratégico plu-rianual (mínimo de 5 anos) aos objetivos estratégicos do Poder Judi-ciário, com aprovação no Tribunal Pleno ou Órgão Especial.



Meta 2: Identificar os processos judiciais mais antigos e adotar medidas concretas para o julgamento de todos os distribuídos até 31/12/2005 (em 1º, 2º grau ou tribunais superiores).

Meta 3: Informatizar todas as unidades judiciárias e interligá-las ao respectivo tribunal e à rede mundial de computadores (internet).

Meta 4: Informatizar e automatizar a distribuição de todos os processos e recursos.

Meta 5: Implantar sistema de gestão eletrônica da execução penal e mecanismo de acompanhamento eletrônico das prisões provisórias.

Meta 6: Capacitar o administrador de cada unidade judiciária em gestão de pessoas e de processos de trabalho, para imediata im-plantação de métodos de gerenciamento de rotinas.

Meta 7: Tornar acessíveis as informações processuais nos por-tais da rede mundial de computadores (internet), com andamento atualizado e conteúdo das decisões de todos os processos, respeitado o segredo de justiça.

Meta 8: Cadastrar todos os magistrados como usuários dos sis-temas eletrônicos de acesso a informações sobre pessoas e bens e de comunicação de ordens judiciais (Bacenjud, Infojud, Renajud).

Meta 9: Implantar núcleo de controle interno.

Meta 10: Implantar o processo eletrônico em parcela de suas unidades judiciárias.

O grande destaque foi a Meta 2, que determinou aos tribunais que identificassem e julgassem os processos judiciais mais antigos, distribuídos aos magistrados até 31/12/2005.

Com a Meta 2, o Poder Judiciário começou a se alinhar com o direito constitucional de todos os cidadãos brasileiros que estabelece a duração razoável do processo na Justiça. Foi o começo de uma luta que contagiou o Poder Judiciário do país para acabar com o estoque de processos causadores de altas taxas de congestionamento nos tri-bunais. Também foram definidas outras metas importantes para or-



ganizar o trabalho nas varas de Justiça, informatizar o Judiciário e proporcionar mais transparência à sociedade.

Algumas metas traçadas para 2009 foram cumpridas quase to-talmente, como a Meta 1, que teve percentual de cumprimento de 98,6%, e a meta 3, que atingiu 96,7%. Mas, apesar do esforço dos tribunais, algumas metas ficaram distantes do ideal, como a meta 2, cumprida em 60,7%, e a meta 5, em 63%.

Para auxiliar os tribunais, o CNJ traçou um plano de ação para as metas não cumpridas, que continuaram a ser acompanhadas no ano seguinte.

No 3º Encontro Nacional do Judiciário, que aconteceu na cida-de de São Paulo, em 2010, foram definidas novas metas para aquele ano.

As prioridades estabelecidas no ano anterior, como a agilidade e eficiência da Justiça, continuaram em foco, e os desafios traçados foram ainda maiores.

Nessa reunião os dirigentes de todos os segmentos do Sistema de Justiça brasileiro, definiram as 10 (dez) Metas Prioritárias para 2010, assim resumidas:

Meta 1: julgar quantidade igual a de processos de conhecimento distribuídos em 2010 e parcela do estoque, com acompanhamento mensal;

Meta 2: julgar todos os processos de conhecimento distribuídos (em 1º grau, 2º grau e tribunais superiores) até 31 de dezembro de 2006 e, quanto aos processos trabalhistas, eleitorais, militares e da competência do tribunal do Júri, até 31 de dezembro de 2007;

Meta 3: reduzir em pelo menos 10% o acervo de processos na fase de cumprimento ou de execução e, em 20%, o acervo de execu-ções fiscais (referência: acervo em 31 de dezembro de 2009);

Meta 4: lavrar e publicar todos os acórdãos em até 10 dias após a sessão de julgamento;



Meta 5: implantar método de gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho) em pelo menos 50% das unidades judiciá-rias de 1º grau;

Meta 6: reduzir a pelo menos 2% o consumo per capita com energia, telefone, papel, água e combustível (ano de referência: 2009);

Meta 7: disponibilizar mensalmente a produtividade dos magis-trados no portal do tribunal;

Meta 8: promover cursos de capacitação em administração judi-ciária, com no mínimo 40 horas, para 50% dos magistrados;

Meta 9: ampliar para 2 Mbps a velocidade dos links entre o Tri-bunal e 100% das unidades judiciárias instaladas na capital e, no mí-nimo, 20% das unidades do interior;

Meta 10: realizar, por meio eletrônico, 90% das comunicações oficiais entre os órgãos do Poder Judiciário.

A meta 2, por exemplo, passou a abranger o ano de 2006, ou seja, os tribunais deveriam dar conta de julgar todos os processos dis-tribuídos até 31/12/2006.

A meta 1 também garantiu mais agilidade à tramitação dos pro-cessos, determinando o julgamento de uma quantidade de processos maior do que o número que entrou na Justiça em 2010.

As metas nacionais de 2011 foram definidas durante o 4º En-contro Nacional do Judiciário, no Rio de Janeiro, em 7/12/10. As me-tas foram escolhidas por votação, pelos presidentes de todos os 91 tribunais brasileiros. Foram selecionadas quatro metas para todo Ju-diciário e uma meta específica para cada segmento de Justiça – Tra-balhista, Federal, Militar e Eleitoral, com exceção da Justiça Estadual.

Nesse compasso, as metas nacionais do Judiciário para 2011 foram:

Meta 1: Criar unidade de gerenciamento de projetos para auxi-liar a implantação da gestão estratégica.



Meta 2: Implantar sistema de registro audiovisual de audiências em pelo menos uma unidade judiciária de primeiro grau em cada tri-bunal.

Meta 3: Julgar quantidade igual a de processos de conhecimen-to distribuídos em 2011 e parcela do estoque, com acompanhamento mensal.

Meta 4: Implantar pelo menos um programa de esclarecimento ao público sobre as funções, atividades e órgãos do Poder Judiciário em escolas ou quaisquer espaços públicos.

Quanto às metas por segmento de Justiça, foram assim apresen-tadas:

Justiça Trabalhista

Meta 5: Criar um núcleo de apoio de execução.

Justiça Eleitoral

Meta 6: Disponibilizar nos sites dos Tribunais Regionais Eleito-rais (TREs) até dezembro de 2011 o sistema de planejamento integra-do das eleições.

Meta 7: Implantar e divulgar a “carta de serviços” da Justiça Eleitoral em 100% das unidades judiciárias de primeiro grau (Zonas Eleitorais) em 2011.

Justiça Militar

Meta 8: Implantar a gestão de processos em pelo menos 50% das rotinas administrativas, visando à implementação do processo administrativo eletrônico.

Justiça Federal

Meta 9: Implantar processo eletrônico judicial e administrativo em 70% das unidades de primeiro e segundo grau até dezembro de 2011.

Dentro desse contexto, as metas não atingidas nos anos ante-riores continuam em acompanhamento, e quatro delas fazem parte



da campanha “Compromissos da Justiça com Você em 2011”, quais sejam:

•Julgar mais processos do que a quantidade que entrou na Justiça este ano;

•Julgar o estoque de processos propostos até 31 de dezem-bro de 2006 e, quanto aos processos trabalhistas, eleitorais, militares e de competência do tribunal do júri, até 31 de de-zembro de 2007;

•Após as sessões de julgamento, publicar os acórdãos em até dez dias;

•Publicar mensalmente a produtividade dos magistrados no portal do tribunal.

5 Comissão Nacional de Metas

O Conselho Nacional de Justiça instituiu uma Comissão Nacio-nal de Metas para definir e acompanhar as metas de desempenho do Poder Judiciário.

Instituída pela Portaria n. 44, de 27 de maio de 2011, a Co-missão tem a missão de melhorar a interlocução com os tribunais e auxiliar a aprovação, o acompanhamento e a avaliação dos objetivos estipulados por gestores dos tribunais superiores e dos tribunais que integram as cinco subcomissões do projeto.

As subcomissões recebem consultas, críticas e proposições re-lativas ao programa de metas nacionais, além do resultado da sua análise e de suas proposições. Posteriormente, repassam essas infor-mações ao CNJ.

Integram as subcomissões nacionais: a Justiça Estadual (com-posta pelos tribunais de Justiça dos Estados de Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Distrito Federal e Territórios, Santa Catarina e Sergi-pe), a Justiça Federal (com seus cinco tribunais regionais), a Justiça do Trabalho (com os tribunais do Trabalho da 8ª, 13ª, 14ª, 16ª e da 23ª Região), a Justiça Eleitoral (com os tribunais regionais do Amazo-



nas, Mato Grosso do Sul, Sergipe, Pernambuco e Minas Gerais), e a Justiça Militar (com os tribunais militares de Minas Gerais, Rio Gran-de do Sul e São Paulo).

6 Reflexos isomórficos na Corregedoria-Geral da Justiça catari-nense das metas de nivelamento do CNJ

Por intermédio da Resolução Conjunta n. 02/2010 – GP/CGJ, o Tribunal de Justiça de Santa Catarina e a Corregedoria-Geral de Justiça regulamentaram a criação do Programa Meta 2, tendo como finalidade estabelecer critérios norteadores para que a referida Meta, instituída em 2009, fosse monitorada pela CGJ, em razão da sua im-portância na atividade-fim.

Dessa forma, a CGJ, dentro da sua esfera de atuação, passou a mapear o controle da Meta 2 para que sua abrangência fosse efetiva-mente supervisionada nas comarcas deste Estado.

Ademais, o Programa Meta 2 tem por objetivo priorizar o julga-mento dos processos que tenham mais de 4 anos desde a data de sua distribuição, ou seja, aqueles ajuizados até dez/2005.

Dentro desse contexto, a Corregedoria-Geral da Justiça discipli-nou a matéria e a colocou à disposição da justiça de 1º grau, auxi-liando magistrados e servidores no cumprimento da meta 2 (http://cgj.tjsc.jus.br/intranet/meta2/index.htm).

Pode-se observar que, de uma maneira geral, a orientação era para gerar um relatório do Sistema de Automação do Judiciário - SAJ/Estatística; nesse caso, existe um submenu específico que produz um relatório de todos os processos Meta 2 que cada unidade do Esta-do possui, e nele pode localizar os processos apontados, etiquetá-los e dar-lhes tratamento preferencial, de forma, a despachar e sentenciar com prioridade, bem como os demais processos urgentes; e adiantar as audiências necessárias para instruí-los e publicar com mais rapidez os atos produzidos.

O avanço foi pequeno nesse ano por se tratar de uma novidade.



Em 2010, o CNJ incorpora à Meta 2 os processos que foram distribuídos em 2006 e mantém idêntica linha de trabalho de 2009.

Dessa forma, o número de processos para serem analisados pela Meta 2 eleva-se consideravelmente, ou seja, por volta de 98.000.

Dada à complexidade da matéria, em abril de 2010 a Corre-gedoria-Geral da Justiça, por intermédio do seu Núcleo II, cria uma equipe formada por servidores do quadro do judiciário catarinen-se e, em parceria com a Presidência, conforme Resolução Conjunta n. 2/2010 GP-CGJ, passa a monitorar o trâmite processual e agilizar o julgamento das ações judiciais.

Assim, os Juízes que atuavam na justiça de 1º grau foram infor-mados sobre a necessidade de estabelecer prazo para o julgamento de todo o acervo da Meta 2 existente em suas unidades.

Importante registrar que as varas com mais de 500 processos, na Meta 2, foram destacadas e a partir de julho de 2010, a equipe forma-da por servidores lotados na CGJ elaborou um plano de ação para agi-lizar o andamento dos processos nessas varas de maior volume.

O projeto, então, reuniu cerca de oito magistrados, os quais fo-ram divididos em sete regiões para julgar referidos processos, bem como dez servidores que colaboraram nos trabalhos dos magistrados referentes à Meta 2 e auxiliaram os cartórios a impulsionar os feitos, além de orientar as chefias de cartório e gabinetes a acompanhar o relatório do SAJ/EST para corrigir eventuais irregularidades.

Ademais, estabeleceu-se uma parceria com o projeto mutirão de sentenças coordenado pelo Núcleo I da CGJ para que os proces-sos distribuídos nesse projeto fossem aqueles alcançados pela Meta 2.

No ano de 2011, o CNJ não reedita a Meta 2 nos mesmos mol-des do ano anterior e dá outro enfoque às metas de nivelamento do judiciário, contudo, encaminha aos Tribunais o comunicado de que as metas estabelecidas em anos anteriores permaneceriam ativas até que ocorresse seu cumprimento.



Por conta dessa situação, 2 (dois) magistrados catarinenses fo-ram designados para atuarem como gestores do CNJ na Meta 2, no âmbito do Poder Judiciário catarinense.

Dessa forma, o Projeto Meta 2 da CGJ estava preparado para atuar de maneira idêntica à realizada no ano anterior, contudo, em razão da pequena quantidade de magistrados e servidores para atua-rem diretamente neste programa, a situação se agravou e fez que ele fosse remodelado e passasse a atuar tão somente como consultoria, de forma a manter, ainda, a parceria com o mutirão de sentenças e produzir algumas alterações nesse último.

Como consultoria, o Meta 2 foi realizado por servidores inte-grantes do projeto que se deslocaram para diversas Comarcas e, por intermédio de reuniões realizadas com servidores e magistrados ali lotados, passaram a orientá-los a trabalhar com o SAJ/EST e elabo-rar planejamento de acordo com a realidade de cada unidade (vara), com a finalidade de impulsionar o andamento dos processos mais an-tigos, para que eles fossem, em curto espaço de tempo, sentenciados (condição essencial para o processo ser retirado da Meta 2).

Quanto ao mutirão de sentenças, por iniciativa da coordenação do Projeto Meta 2 e como a anuência do Juiz-Corregedor do núcleo I da CGJ, foram alterados os termos da Resolução que regulamenta a cooperação dos magistrados em unidades diferentes das suas.

Foram distribuídos no 2º semestre de 2011, cerca 1.200 proces-sos para julgamento pelo mutirão de sentenças, com índice de suces-so de 95%.

Portanto, com a atuação na forma de consultoria e com os pro-cessos julgados pelo mutirão de sentenças, o acervo da Meta 2 em dezembro de 2011 era de 30.685 processos.

Vale esclarecer que uma parte significativa desse acervo é com-posta por processos como inventários, habilitações, falências, usuca-pião, entre outras, que impedem um avanço ainda mais significativo do projeto.



No final do mês de novembro/2011, registrou-se o cumprimen-to de 71% da Meta 2, ainda pendentes de julgamento aproximada-mente 31.815 processos distribuídos até 31/12/2006.

Necessário considerar, no entanto, que em torno de 10.127 processos dependem única e exclusivamente da iniciativa das partes (inventários, arrolamentos, sobrepartilha, usucapião, divórcio litigio-so etc), enquanto outro número considerável aguarda a realização de perícias.

Os 31.815 processos da meta 2 que ainda não foram julgados correspondem a 3,42% dos processos de conhecimento em anda-mento no primeiro grau (928.125).

7 Conclusão

Ao finalizar o presente trabalho, buscou-se verificar se as metas de nivelamento do Conselho Nacional de Justiça tiveram reflexos na Corregedoria-Geral da Justiça.

No caso em comento, nem todas estão relacionadas com o tra-balho desenvolvido pela Corregedoria-Geral, por estarem relacionadas com outros tipos de atividade desenvolvidas pelo Tribunal de Justiça.

Assim, após várias reuniões realizadas entre a CGJ, Diretorias, Presidência e Assessoria de Planejamento, foram definidos os parâ-metros de atuação dos diversos setores, haja vista os prazos estabele-cidos pelo CNJ no cumprimento de cada uma das metas.

Nesse ponto, em particular, a Corregedoria-Geral e a Presidên-cia do Tribunal de Justiça editaram a Resolução Conjunta n. 02/2010, em que aquela passou a controlar prioritariamente a Meta 2 de 2009 e sua repercussão no cumprimento das diretrizes definidas pelo CNJ.

Para tanto, houve a necessidade de se criar um programa de apoio para o trabalho que seria iniciado nas comarcas do Estado.

Observa-se que a Meta 2 de 2009 foi mantida nos anos sub-sequentes, em razão de sua importância no cenário jurídico nacio-



nal, pois, apesar dos esforços envidados para agilizar o julgamento do acervo processual detectado, muito ainda tinha para ser feito e a estrutura judiciária precisava receber suporte para finalizar o cumpri-mento dessas diretrizes.

Pode-se perceber que diante das metas relacionadas, a de maior complexidade é a Meta 2 de 2009, porquanto estabelece parâmetros para o julgamento de processos com mais de 4 anos desde a data de sua distribuição.

O judiciário catarinense conta com o sistema de informática de-nominado Sistema de Automação do Judiciário – SAJ, que contribui no controle e distribuição de processos, além do SAJ/EST, que ajuda no controle específico do mapa estatístico dos magistrados quanto à prolação de sentenças, especificamente.

Além disso, a Corregedoria-Geral realiza inspeções correicio-nais de forma planejada que evidenciam o controle, a fiscalização e a orientação quanto ao cumprimento das determinações e diretrizes do Conselho Nacional de Justiça relativas às metas de nivelamento.

Para se ter uma ideia, as inspeções virtuais controlam o fluxo dos processos distribuídos aos gabinetes dos juízes e varas, além de gerar um relatório estatístico que ajudará, inclusive, nas promoções dos magistrados.

Quando constatados problemas relacionados à inspeção virtual, o setor responsável age para que as providências necessárias sejam tomadas a contento, evitando-se assim que haja descontrole.

Importante destacar que a equipe responsável pelo Programa Meta 2 realizou acompanhamento in loco em 66 unidades judiciárias de 14 Comarcas.

Dessa forma, é correto afirmar que o reflexo isomórfico da meta de nivelamento se evidencia na concretização das diretrizes aprova-das pelo Conselho Nacional de Justiça no âmbito da Corregedoria--Geral da Justiça, mesmo que de forma limitada, haja vista a com-petência da matéria a ser analisada na Corregedoria-Geral de Justiça catarinense, conforme se verificou na conclusão deste artigo.



Referências

BERGER, Peter L.; LUCKMANN, Thomas. A construção social da realidade. 7. ed. Petrópolis: Vozes, 1985.

DIMAGGIO, Paul J.; POWELL, Walter W. The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. In: POWELL, Walter; DIMAGGIO, Paul (Ed.). The new institutionalism in organizational analysis. Chigaco: University of Chigaco Press, 1991b. p. 63-82.

HATCH, Mary Jo. Organization theory: modern, symbolic and postmodern perspectives. Oxford: Oxford University Press, 1997. Cap. 2., p. 41-51.

MACHADO-DA-SILVA, Clóvis;, GONÇAVES, Sandro A. Nova técnica: a teoria institucional In: CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R. (Orgs.). CALDAS, Miguel; FACHIN, Roberto; FISCHER, Tânia (Orgs. ed. bras.). Handbook de estudos organizacionais: modelos de análise e novas questões em estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, 1999. Vol. I.

MARCONI, Maria de Andrade, LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Científica. São Paulo: Atlas, 2003.

MEYER, J. W.; ROWAN, B. Institutionalized organizations: formal structures as myth and cereminy. In: MEYER, J. W.; SCOTT, W.R. Organizational environments ritual and rationality. London: Sage, 1992. p. 41-62.

MEZZAROBA, Orides; MONTEIRO, Cláudia Servilha. Manual de metodologia da pesquisa no direito. São Paulo: Saraiva, 2003



PETTIGREW, A. Contextualist Research: A Natural Way to Link Theory and Practice. In: LAWLER III, E. E. et al. (Eds.). Doing Research that is Useful in Theory and Practice. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

PRATES, Antônio Augusto Pereira. Organização e instituição no velho e novo institucionalismo. In: RODRIGUES, Suzana B.; CUNHA, Miguel P. (Orgs.). Novas perspectivas na administração de empresas: uma coletânea luso-brasileira. São Paulo: Iglu, 2000.

SCOTT, W. Richard. Unpacking institutional arguments. In: POWELL, Walter; DiMAGGIO, Paul (Ed.). The new institutionalism in organizational analysis. Chigaco: University of Chigaco Press, 1991. p.164-82.

SCOTT, W. Richard. The Adolescence of Institutional Theory. Administrative Science Quarterly, n. 32, 1987.

_______. The organizational environments: networks, cultural, and historical elements. In: MEYER, John; SCOTT, W. Richard. Organizational environments, ritual and rationality. Newbury Park: Sage, 1992.

_______. Institutions and organizations. Thousand Oaks: Sage, 1995a.

_______. Organizations, rational, natural and open systems. 4th. ed. New Jersey: Prentice Hall, 1995b.

SCOTT, W. Richard; MEYER, John W. The organization of societal sector. In: MEYER, John W.; SCOTT, W. Richard. Organizational environments: ritual and rationality. Beverly Hills: Sage, 1983. p. 129-53.

SELZNICK, Philip. Institutionalism “old” and “new”. Administrative Science Quarterly, p. 270-7, Jun. 1996.

Documents

As Metas de Nivelamento do Conselho Nacional de Justiça e ... · técnicos” (apud SCOTT, 1991, p. 165). A perspectiva institucional salienta a importância dos valores ... madas