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JOSÉ ALEXANDRE FERREIRA DUQUE ESTRADA
ASPECTOS DA GESTÃO DA MUDANÇA NA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SMS: UM ESTUDO DE CASO.
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistema de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Orientador:
Prof. Ruben H. Gutierrez, D.Sc.
Niterói 2008
Livros Grátis
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JOSÉ ALEXANDRE FERREIRA DUQUE ESTRADA
ASPECTOS DA GESTÃO DA MUDANÇA NA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE SMS: UM ESTUDO DE CASO.
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistema de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________ Prof. Ruben H. Gutierrez, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
____________________________________________
Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc. Universidade Federal Fluminense
_________________________________________ Prof. Vilmar Augusto Azevedo Miranda, D.Sc.
Universidade Federal do Rio de Janeiro
DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado a minha esposa Abigail, pelo apoio e incentivo, exemplo de
disciplina e principalmente por Deus tê-la colocado em meu caminho.
AGRADECIMENTOS
Inspirado nas palavras do grande mestre Dácio de Miranda Jordão, que
imortalizou em seus livros a sua eterna gratidão, ao qual aqui peço licença para usá-
las, expressando o mesmo carinho e devoção...
À Deus ,
Pela vida e pela saúde física e mental; pela oportunidade de trabalhar na
PETROBRAS, no sentido de melhorar as condições de segurança de nossos
profissionais; por ter tido a chance de conhecer tantas pessoas positivas e
interessantes; e por ter esperança de buscar um amanhã melhor, onde possa
predominar os valores da justiça, moral e da ética.
Aos meus pais, que com carinho e amor tudo fizeram para que atingisse o êxito
em minha vida pessoal e carreira profissional;
Ao meu orientador, Professor Ruben Gutierrez D.Sc., pelo trabalho de
condução e incentivo para seguir nesta caminhada;
Ao Professor Gilson Brito Alves Lima, D.Sc., pela orientação e incentivo para
também seguir na nova caminhada pelos trilhos e trilhas do SMS;
Aos demais professores, mestres e colegas pelos ensinamentos, experiências
e exemplos deixados ao longo do curso;
Aos colegas de trabalho pelo incentivo e força a continuar na luta para
concluir este estudo, em meio aos compromissos e atividades de serviço.
““OO SSEENNHHOORR éé oo mmeeuu rroocchheeddoo,, ee oo mmeeuu lluuggaarr ffoorrttee,, ee oo mmeeuu lliibbeerrttaaddoorr;; oo
mmeeuu DDeeuuss,, aa mmiinnhhaa ffoorrttaalleezzaa,, eemm qquueemm ccoonnffiioo;; oo mmeeuu eessccuuddoo,, aa ffoorrççaa
ddaa mmiinnhhaa ssaallvvaaççããoo,, ee oo mmeeuu aallttoo rreeffúúggiioo..”” Salmos 18:2
RESUMO
Atualmente dispõe-se de muitas ferramentas para implementação e manutenção de
um sistema de gestão de SMS e pode-se afirmar que a alta administração das
empresas de grande porte está comprometida em alcançar um bom desempenho
em SMS considerando o nível de conscientização, as exigências do mercado e o
desenvolvimento da legislação já alcançado nesta área. Para que se possa dizer
que os sistemas encontram-se implementados e que chegaram ao chão de fábrica
faz-se necessário examinar como é tratada uma importante questão que é a gestão
da mudança, que pode estar passando despercebida. O presente trabalho propõe
abordar os aspectos da gestão da mudança como uma ferramenta de suporte a
gestão de SMS. Para a sua análise foi utilizado um estudo de caso numa empresa
de energia. Para isso buscou-se analisar as diretrizes, padrões e procedimentos
vigentes nesta empresa, rever o conceito de disciplina operacional e de gestão da
mudança e, a partir daí, trazer sugestões para criação de valor no uso desses
procedimentos, de modo que toda a força de trabalho venha a praticá-lo, buscando
agregar valor ao sistema já implantado.
Palavras-chave: Gestão da Mudança, Gestão de SMS, Ciclo do PDCA, Disciplina
Operacional.
ABSTRACT
There are currently many tools for the implementation and maintenance of HSE
management systems, and it may be even stated that top managements of large
companies are committed to achieving a good result in the HSE performance,
considering the level of awareness already achieved, the demands of the market and
the development of legislation in this area. However, in order to assure that systems
are in place and reach the entire workforce, relevant aspects of change management
should be considered which, when overlooked, may lead to poor implementation and
performance. This study focuses on change management issues as supporting tools
to the full Implementation HSE management systems. This analysis was carried out
through a case study of an energy company, engaged in exploitation and production
of gas and petroleum. To do so, we analyzed the guidelines, standards and
procedures adopted by the company, reviewed the operational discipline and change
management concepts, and hence provided suggestions for creating value to the
company’s HSE Management System, seeking the engagement of the entire
workforce in the use of the procedures established.
Key words: Change Management, Management of Change (MOC), HSE
Management System, PDCA Cycle, Operational Discipline.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Fluxograma de delineamento do estudo .................................. 18
Figura 2 Esquema da cadeia de reatores .............................................. 27
Figura 3 Cadeia de reatores após a explosão ....................................... 27
Figura 4 Área da refinaria da BP atingida pela explosão ....................... 28
Figura 5 Torre de destilação de óleo ..................................................... 29
Figura 6 O ciclo do PDCA....................................................................... 32
Figura 7 Esquema geral do ciclo do PDCA ............................................ 33
Figura 8 Conceito de disciplina operacional........................................... 34
Figura 9 Ciclo do PDCA aplicado a um SGQ ........................................ 39
Figura 10 Ciclo do PDCA aplicado a um modelo de SGA ...................... 41
Figura 11 Ciclo do PDCA aplicado ao S&SO............................................ 43
Figura 12 Gestão integrada ao negócio.................................................... 45
Figura 13 Organograma da PETROBRAS................................................ 46
Figura 14 A evolução da gestão de SMS na PETROBRAS..................... 54
Figura 15 Interdependência e interação das 15 diretrizes........................ 56
Figura 16 Sistemática de gerenciamento de projeto do PRODEP........... 58
Figura 17 Etapas do processo de gestão de mudanças........................... 64
Figura 18 Etapa Identificar do processo de gestão de mudanças............ 65
Figura 19 Etapa Avaliar do processo de gestão de mudanças................ 65
Figura 20 Etapa Autorizar do processo de gestão de mudanças............. 66
Figura 21 Etapa Implementar do processo de gestão de mudanças ....... 66
Figura 22 Etapa Concluir do processo de gestão de mudanças.............. 67
Figura 23 Correlação entre as etapas do processo de gestão de
mudanças ................................................................................
68
Figura 24 Etapas do processo de mudança para o PG-028..................... 69
Figura 25 Matriz (parcial) de caracterização de mudanças ..................... 72
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Gráfico da curva da mudança ................................................ 21
Gráfico 2 TFCA (acidentados com afastamento /1milhão HHER).......... 55
Gráfico 3 Índice de aderência às diretrizes ........................................... 60
Gráfico 4 Aderência por diretriz - período 2005 a 2007 ........................ 62
Gráfico 5 Conhecimento e atitudes individuais permeado pelo grupo... 78
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
CONTEC – Comissão de Normas Técnicas da PETROBRAS
CCPS - Center for Chemical Process Safety
CSB - Chemical Safety and Hazard Investigation Board
ENGEDOC – Sistema para Gerenciamento da Documentação Normativa da
ENGENHARIA da PETROBRAS
GD – Gerenciamento de Desempenho
HHER – Homem Hora Exposto ao Risco
HHP - Higher Hazard Processes
HSE – Health, Safety and Environment
ISO – International Organization for Standardization
LHO - Lower Hazard Operations
LMA – Limite Máximo Aceitável
MOC - Management of Change
OSHA - Occupational Safety & Health Administration
OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Series
PAG – SMS – Programa de Avaliação da Gestão de SMS
PDCA – Plan, Do, Check and Act
PRODEP - Programa de Desenvolvimento e Execução de Projetos de E&P
PRR – Processo de Reconhecimento e Recompensa do RH da PETROBRAS
PSP – Programa de Segurança em Processo
PSM - Process Safety Management
SGI / SIG – Sistema de Gestão Integrada
SGA – Sistema de Gestão Ambiental
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
SGM – Sistema de Gestão da Mudança
S&SO – Segurança e Saúde Ocupacional
SINAPSE – Base Integrada de Conhecimento na ENGENHARIA da PETROBRAS
SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde
TFCA – Taxa de Acidentados com Afastamento
UIE`s – Unidades de Implementação de Empreendimentos
UO – Unidade Operacional ou Unidade Organizacional
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA .............................................................. 12
1.1.1 A era do conhecimento e a terceira onda ............................................. 12
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .............................................. 15
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................ 15
1.4 QUESTÃO DA PESQUISA .......................................................................... 15
1.5 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TRABALHO...................................... 16
1.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .................................................................... 16
1.7 METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................................. 17
1.7.1 Delineamento do estudo ......................................................................... 17
1.8 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO ............................................................. 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................. 20
2.1 AS MUDANÇAS, SUA GESTÃO ASPECTOS E IMPORTÂNCIA ................ 20
2.1.1 Aspectos da Gestão da Mudança .......................................................... 22
2.1.1.1 Focando a gestão da mudança como ferramenta .................................. 24
2.1.1.2 Importância da gestão da mudança – Os grandes acidentes ................ 25
2.2 BASES PARA AS NORMAS DE GESTÃO ................................................. 31
2.2.1 O ciclo do PDCA ...................................................................................... 31
2.2.2. Disciplina operacional ........................................................................... 33
2.3 BREVE REVISÃO DAS NORMAS DE GESTÃO ......................................... 36
2.3.1 Gestão da qualidade ............................................................................... 36
2.3.2 Gestão de meio ambiente ....................................................................... 39
2.3.3 Gestão de saúde e segurança.. ............................................................... 43
2.3.4 Sistema de Gestão Integrada (SGI) ....................................................... 44
3 ESTUDO DE CASO ........................................................................................ 46
3.1 UMA EMPRESA INTEGRADA DE ENERGIA .............................................. 46
3.2 GESTÃO DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE (SMS) .............. 49
3.2.1 Política de SMS adotada pela PETROBRAS ......................................... 51
3.2.2 As quinze diretrizes corporativas de SMS – o marco da grande
mudança ............................................................................................................
55
11
3.2.2.1 O contexto da ENGENHARIA na PETROBRAS .................................... 57
3.2.3 Programa de avaliação de gestão de SMS – PAG- SMS ....................... 59
3.2.4 Diretriz corporativa de SMS Nº 6 - D6 – Gest ão da Mudança ............. 60
3.2.4.1 Procedimento gerencial da D6 ............................................................... 64
3.2.4.2 Procedimento geral de gestão de SMS na Gestão da Mudança da
ENGENHARIA ....................................................................................................
68
3.3 ANÁLISE CRÍTICA – IMPORTÂNCIA DA INTERAÇÃO DAS 15
DIRETRIZES ......................................................................................................
75
4 CONCLUSÃO ................................................................................................. 81
4.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 81
4.2 CONSIDERAÇÕES A QUESTAO FORMULADA ........................................ 82
4.3 SUGESTÃO DE TRABALHO FUTURO ....................................................... 83
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 84
GLOSSÁRIO ...................................................................................................... 91
ANEXOS ............................................................................................................ 95
ANEXO A – As quinze diretrizes da PETROBRAS ....................................... 96
ANEXO B – Guia para Identificação de Mudanças (GIM) ............................. 104
ANEXO C – Formulário para Análise de Mudanças (FAM) ........................... 106
ANEXO D – Formulário para Análise de Pré-partida .................................... 112
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
A cada dia novos desafios se apresentam com freqüência e intensidade
crescentes, potencializados por todos os tipos de mudanças, quer sejam
econômicas, políticas, ambientais e principalmente tecnológicas que pressionam as
organizações para que assumam novas posturas e procurem novos caminhos.
Assim, nos dias de hoje, para que uma organização consiga estabelecer uma
vantagem competitiva sustentável é necessário inovar, buscar aquilo que é novo.
A pressão por mudanças provocada pela inovação tecnológica se faz
presente em quase todos os setores da economia. Com a globalização do mercado,
a urgência por novas tecnologias que garantam uma velocidade cada vez maior na
comunicação e troca de dados, com custos cada vez mais baixos, impõe-se uma
situação de constante mudança, já que a obsolescência de produtos e serviços e a
sua concomitante substituição por novas tecnologias se dá de forma muito rápida e
quase predatória, como se vê fortemente no ramo da informática e da telefonia
móvel.
Devido a essa forte pressão, para inovar é necessário possuir, dentro da
organização, pessoas que sejam capazes de gerenciar essa mudança. O
responsável, ou responsáveis, por liderar as mudanças devem ter muita habilidade e
flexibilidade para lidar com todos os revezes que irão surgir durante o processo.
1.1.1 A era do conhecimento e a terceira onda
Estamos assim vivendo hoje a propagação da conhecida “terceira onda” que
foi prevista por Alvin Toffler há 28 anos, quando publicou o seu best-seller intitulado
A Terceira Onda (TOFFLER,1980).
13
Na primeira onda, resgatando um pouco o contexto deste livro, a forma de
criar riqueza das empresas e nações foi baseada nos recursos naturais, no cultivo
da terra. Os meios de produção de riqueza eram, portanto, a terra, alguns
implementos agrícolas (a tecnologia incipiente da época), os insumos básicos
(sementes), e o trabalho do ser humano (e de animais), que fornecia toda a energia
que era necessária para o processo produtivo. Do ser humano se esperava apenas
que tivesse um mínimo de conhecimento sobre quando e como plantar e colher e a
força física para trabalhar. Essa forma de produção de riquezas trouxe profundas
transformações sociais, culturais, políticas, filosóficas, institucionais, etc, em relação
ao que existia na civilização que a precedeu.
Seguiu-se uma segunda onda, onde a forma de criar riqueza passou a ser a
manufatura industrial e o comércio de bens. Os meios de produção de riqueza se
alteraram. A terra deixou de ser tão importante, mas, por outro lado, prédios
(fábricas), equipamentos, energia para movimentar os equipamentos, matéria prima,
o trabalho do ser humano, e, naturalmente o capital (dada a necessidade de grandes
investimentos iniciais) passaram a assumir um papel essencial enquanto meios de
produção. Do ser humano passou a se esperar que pudesse entender ordens e
instruções, que fosse disciplinado e que, na maioria dos casos, tivesse força física
para trabalhar. Essa nova forma de produção de riquezas também trouxe profundas
transformações sociais, culturais, políticas, filosóficas, institucionais em relação ao
que existia na civilização predominantemente agrícola.
Finalmente, na terceira onda, a principal inovação está no fato de que o
conhecimento passou a ser, não um meio adicional de produção de riquezas, mas
sim, o meio fundamental e dominante. Na medida em que ele se faz presente, é
possível reduzir a participação de todos os outros meios no processo de produção.
O conhecimento, na verdade, se tornou o substituto último de todos os outros meios
de produção.
Este entendimento é reforçado por Drucker (1995), quando afirmou que no
caso dos trabalhadores do conhecimento, como ele costumava denominar os
empregados das organizações desta nova época, a questão da propriedade dos
meios de produção inverteu-se. Ele detém agora o principal meio de produção que é
o seu próprio saber. A tal alienação que os marxistas combateram deixou de fazer
sentido para gente que detém saber, e sobretudo saber elevado e especializado. Os
trabalhadores manuais do capitalismo não tinham essa posse, tinham sim uma boa
14
dose de experiência, mas esta só tinha valor econômico no local onde trabalhavam,
não era portátil. Agora, o conhecimento é totalmente portátil e o trabalhador do
conhecimento não é mais um ativo no sentido tradicional do termo. Ele não pode ser
comprado nem vendido.
A nova economia advinda da era do conhecimento traz cada vez mais desafios
para as empresas, em que passam a sofrer intensa pressão de redução de preços
ao mesmo tempo em que o ciclo de desenvolvimento de novos produtos e sua
introdução no mercado fica cada vez menor. A competição, agora muitas vezes
globalizada, obriga as empresas a que se diferenciem cada vez mais, por saber
fazer bem e rápido novas coisas, agregando qualidade, valor, inovação e bom
atendimento.
Nesse novo espaço, as nações sofreram um certo enfraquecimento frente ao
poder das organizações regionais e transnacionais, tornando-se impotentes diante
da influência dos macro-agregados globais e dos imprevistos do mercado mundial.
Em razão dessas demandas e pressões, as mudanças no trabalho e na
estrutura organizacional foram acentuadas; a estrutura hierarquizada de outrora foi
substituída por estruturas horizontais (trabalho em equipe e organizações
achatadas); os processos organizacionais tornaram-se mais dependentes da
tecnologia, e essa por sua vez, evoluiu numa velocidade enorme em razão da
concorrência acirrada e dos efeitos da globalização.
As empresas que não entenderam os desafios de sua época e que não os
enfrentaram adequadamente, com certeza começaram a passar por grandes
dificuldades, tais como a insatisfação de seus clientes, a perda da competitividade e
do seu mercado, chegando a uma situação de crise insustentável. Muitas
desfizeram-se de seus ativos e de seu pessoal, numa tentativa de sobrevivência, e
acabaram desaparecendo do mercado (QUINTELLA, 1993).
Neste contexto, e buscando uma saída para vencer as pressões de todos os
lados, atender os prazos cada vez mais desafiadores impostos pelos clientes, sem
abrir mão da qualidade e contemplando as mudanças e os avanços tecnológicos, as
organizações, dentre algumas alternativas, optaram por estruturar e implantar um
Sistema de Gestão pela Qualidade (SGQ).
O passo seguinte, dentro da seqüência do desenvolvimento, considerando
uma abordagem resumida, pois será tratado no referencial teórico, foi a implantação
de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), logo seguido pelo Sistema de
15
Segurança e Saúde Ocupacional (S&SO) e por último, reunindo estes 3 sistemas,
chegou-se ao Sistema Integrado de Gestão (SGI).
Assim, pretende-se apresentar um histórico de como as empresas evoluíram
na sua forma de administração passando por todas essas etapas acima, das normas
de gestão até chegar ao SGI, dentro do referencial teórico.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Gestão da Mudança, ou simplesmente mudança, refere-se a eventos
planejados e desenvolvidos e que requerem treinamentos para que os resultados
possam ser alcançados.
A discussão que se quer levantar é um recorte dessa teoria, e trazer a Gestão
da Mudança para um foco mais pragmático, enquanto também ferramenta de
garantia de continuidade operacional, focado em instalações, pessoas e tecnologia
(processo), buscando compreender as dificuldades de sua real aceitação e
implementação por parte das pessoas envolvidas no processo.
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
Analisar o contexto da gestão da mudança num ambiente de gestão de SMS
com foco em instalações, pessoas e tecnologia (processo).
1.4 QUESTÃO DA PESQUISA
Em face do exposto, pode-se formular a seguinte questão de pesquisa:
Quais seriam as dificuldades da implementação da Gestão da Mudança num
contexto de SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde) sob o foco de pessoas,
16
instalações e tecnologia (processo) em unidades de implementação de
empreendimentos na Engenharia de uma empresa de energia?
1.5 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TRABALHO
A gestão da mudança tem sido motivo de causa de incidentes, acidentes e
graves problemas quando passa despercebida pelo sistema de gestão das
organizações. Algumas, contudo, embora tenham este assunto presente em seu
sistema de gestão, ainda apresentam problemas com a sua implementação.
Este trabalho procura, com base em análise crítica dos procedimentos e
padrões vigentes em uma organização, identificar pontos de dificuldades na sua
implementação e buscar assimilação dos conceitos relacionados à gestão da
mudança e ter como produto a criação de Valor no uso dos procedimentos e
padrões de gestão da mudança.
1.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Não se pretende com este estudo abordar todos os aspectos que envolvem
os processos de gestão da mudança. O tema em questão é muito vasto e com
grande literatura pertinente, portanto não se pretende esgotar a discussão, nem
entrar nos aspectos comportamentais da literatura clássica.
O estudo de caso que será apresentado no capitulo 3 foi baseado em
padrões e procedimentos de uma empresa com mais de meio século de existência,
e que nesse tempo acumulou larga experiência em segurança, meio ambiente e
saúde, e soube extrair o aprendizado necessário. Como não poderia deixar de ser,
está também contida na visão e experiência do autor sobre este assunto.
Da mesma forma, as conclusões desta análise podem não se aplicar
totalmente, ou em parte, para outras organizações, que se situem em contextos e
realidades diferentes.
17
1.7 METODOLOGIA DA PESQUISA
Em virtude da natureza da questão formulada e do objetivo desta pesquisa a
mesma pode ser classificada como: aplicada, qualitativa, exploratória e bibliográfica.
Considerando a sua natureza, trata-se de uma pesquisa aplicada, pois
objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, com foco nas respostas às
questões específicas da gestão da mudança.
Do ponto de vista da abordagem da obtenção das respostas à questão
formulada, é uma pesquisa qualitativa, pois consiste da análise, comparação e
interpretação de normas, padrões do sistema de gestão integrado e informações
disponíveis na literatura especializada, não requerendo, para tanto, o uso de
métodos e técnicas estatísticas.
Quanto aos seus objetivos, é uma pesquisa exploratória, na medida em que
não visa verificar teorias e sim obter maior familiaridade com o problema, com vistas
a torná-lo mais explícito.
Como é elaborada basicamente a partir de material já publicado, constituído
principalmente por normas, guias, artigos e livros, trata-se de uma pesquisa
bibliográfica.
Como estratégia metodológica é apresentado um estudo de caso que se
desenvolve na empresa e no seu órgão de Engenharia.
1.7.1. Delineamento do estudo
De acordo com os aspectos metodológicos abordados, o delineamento do
estudo está definido com as etapas do fluxo de pesquisa da figura 1.
Assim, o estudo se desenvolveu conforme mostrado nesta figura, tendo início
com a definição dos objetivos da pesquisa. Com essa definição, foi estabelecida a
estratégia metodológica, paralelamente à revisão de literatura e elaboração do
referencial teórico.
18
Figura 1 - Fluxograma de delineamento do estudo Fonte: O autor.
Assim a análise foi feita a partir dessa base, e foi dividida em duas linhas
chaves para a pesquisa: 1- Importância da Gestão da Mudança para o Sucesso de
um SGI e 2- Verificação do ciclo do PDCA que será aplicado às normas de gestão,
com a revisão do conceito da disciplina operacional e uma breve revisão das normas
de gestão até a aplicação do ciclo do PDCA.
Com as informações decorrentes dessa análise, foi elaborado o estudo de
caso, com apresentação da estrutura de gestão de Segurança, Meio Ambiente e
Saúde (SMS) da empresa em questão, por meio de seus padrões, manuais,
procedimentos, e análises críticas apresentadas em eventos (workshop de melhores
práticas) para serem discutidos sob a ótica da gestão da mudança como ferramenta
para assegurar a gestão de riscos de SMS associados à mudança de pessoas,
instalações e tecnologias. Finalizando o estudo, são feitas análises e propostas de
melhorias a partir dele e de suas conclusões.
Formulação da Estratégia Metodológica (cap.1)
Definição dos Objetivos da Pesquisa (cap.1)
Referencial Teórico (cap.2)
Verificação do Ciclo PDCA apli-cado as normas de Gestão (cap.2)
Importância da Gestão da Mudança para o Sucesso de um SGI (cap.2)
Elaboração do Estudo de Caso (cap.3)
Análise da Disciplina Operacional para garantia do desempenho
(cap.2)
Conclusões e discussões sobre as questões propostas (cap.4)
Breve revisão das normas de gestão e do SGI (cap.2)
19
1.8 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
Dentro do Capítulo 1 apresenta-se uma introdução ao assunto com a
descrição dos métodos utilizados, diagnóstico do problema a ser discutido e os
objetivos a serem alcançados e a questão a ser respondida.
O Capítulo 2 descreve as idéias teóricas de diversos autores sobre gestão de
mudança e as formas de lidar com elas bem como uma abordagem do ciclo do
PDCA, da disciplina operacional e uma breve revisão das normas de gestão.
No Capítulo 3 é feito o estudo de caso da empresa integrada de energia, com
a descrição do quadro interno de procedimentos e seus avanços, em consonância
com a discussão teórica realizada no Capítulo 2. Dentro deste capítulo é
apresentada uma análise crítica referente aos dados obtidos.
O Capítulo final conclui a discussão do tema a partir dos postulados
apresentados e os dados coletados e apresentados no Capítulo 3, com vistas a dar
ao leitor o pleno conhecimento do assunto e apresentar possíveis soluções para os
problemas encontrados e sugerir novos caminhos para aprofundamento do tema.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 AS MUDANÇAS, SUA GESTÃO, ASPECTOS E IMPORTÂNCIA
Em muitas empresas a gestão da mudança se foca principalmente nos
aspectos comportamentais das pessoas e seus reflexos, mas há muito a ser
considerado e desenvolvido quando o objetivo é Segurança, Meio ambiente e Saúde
(SMS).
Segundo Kotter (2002), mensagens simples e francas enviadas por meio de
canais desobstruídos, deve ser a forma de divulgação de estratégias e novas visões.
A meta é promover a compreensão, desenvolver o envolvimento profundo e liberar
mais energia de uma massa crítica de pessoas.
Duck (2002) descreve que “existem cinco fases em um processo de mudança,
começando com estagnação, passando por preparação, implementação,
determinação e terminando – espera-se – com usufruto”. Todas estas fases são
dinâmicas e constituem a “curva da mudança”, conforme gráfico 1, que vem sempre
sendo ajustada de acordo com a organização e os desafios a serem vencidos. A
velocidade da duração das fases, no entanto, depende diretamente da liderança que
as conduz.
Pode-se pensar que a Estagnação não é um problema se a economia está
bem e crescendo. Qualquer empresa pode se estagnar e não apresentar sinais
nenhum característico desta fase.
Na Preparação, de um modo geral o tempo entre o anúncio do plano e sua
implementação pode e deve ser curto. Ela efetivamente começa quando a decisão
de mudar é tomada (grifo nosso).
Durante a Implementação, cabe aos líderes ajudar as pessoas a compreender
o plano geral, persuadi-las de que vai funcionar. Infelizmente muitos executivos e
gerentes acreditam que ter um plano claro é o objetivo final.
A fase mais crítica do processo de mudança é a Determinação. Pois é nessa
fase em que a iniciativa está mais ameaçada de ruir. É quando todo o trabalho
referente à mudança pode ser deixado desaparecer silenciosamente no cemitério
21
corporativo dos programas fracassados.
E finalmente, o Usufruto é a fase durante a qual todo árduo esforço e as
longas horas de trabalho são finalmente recompensados (DUCK, 2002).
MO
RA
L E
CO
NFIA
NÇ
A
TEMPO
ESTAGNAÇÃO A organização
está deprimida ou hiperativa.
A decisão para mudar é
tomada. Apetite por mudanças alcança a
massa crítica.
PREPARAÇÃO Os líderes se envolvem no
planejamento e comunicação.
IMP LEME NTAÇÃO DETERMIN AÇÃO USUFRUTO
Estratégia e plano de visão
são compartilhados
Consciência de que “algo está
errado”.
OS RESULTADOS
SÃO ALCANÇADOS!
Ou a mudança é abandonada.
CRISE
Gráfico 1 – Gráfico da curva da mudança
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Duck (2002)
A maioria dos autores pesquisados coloca o seu foco diretamente na
mudança organizacional, mas o interesse deste estudo recai sobre a utilização da
Gestão da Mudança como ferramenta, focando pessoa-instalação-tecnologia
(processo), onde o indivíduo é capacitado para entender como suas ações irão gerar
reações que podem ser danosas à sua segurança, de seus colegas, de toda a
organização e o meio que o cerca.
De acordo com Pachiyannakis, Hajri e Sarka (2008), uma cultura flexível pode
trazer resultados mais rápidos e melhorar o ambiente empresarial em mudança e os
fatores de influência subseqüentes, permitindo que a pressão da mudança seja
amenizada e o funcionamento mantido de tal forma que não se comprometa a
segurança. Uma cultura flexível é conseguida de forma completa a partir de:
procedimentos que conseguem a coordenação eficaz das tarefas, empregados e
seu conhecimento, eliminando os processos experimentais e o erro. Para conseguir
a inovação e a capacidade de criar, uma organização deve partir da aceitação dos
erros.
22
2.1.1 Aspectos da Gestão da Mudança
Como imaginar uma mudança na sistemática de trabalho, que implique em
absorver novas culturas e métodos, pelas pessoas da organização que já estão
muitas vezes há dezenas de anos acostumados a sua rotina e onde muitos
paradigmas são quebrados?
Para tentarmos entender estas questões deve-se primeiro buscar o
entendimento do que seja gestão de mudança, que altera a sistemática de trabalho
e que é conhecida também como mudança organizacional.
Para começar, didaticamente, buscou-se pela própria definição do que seja a
mudança organizacional. Citando alguns autores consagrados pela literatura
clássica, Bressan (2003), por exemplo, apresentou as seguintes definições teóricas
para mudança organizacional:
Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas objetivando mudança planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional (PORRAS e ROBERTSON, 1992 apud BRESSAN, 2003).
Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura) (NADLER, SHAW, WALTON e cols, 1995 apud BRESSAN, 2003).
É qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho. (BRUNO-FARIA, 2000 apud BRESSAN, 2003).
Alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e supervisão da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico (ARAÚJO, 1982 apud BRESSAN, 2003).
Muito embora as definições acima apresentem certa heterogeneidade entre
si, o que se percebe de comum entre elas é a necessidade de planejamento, o
caráter de resposta às demandas do meio, o objetivo sempre constante de aumento
do desempenho organizacional e a sua abrangência a vários componentes
organizacionais (BRESSAN, 2003).
23
Com certeza, a demanda da organização para implantar um Sistema de
Gestão Integrada (SGI) com base na ISO 9001, 14.001 e OHSAS 18.001, terá que
de alguma forma, atender aos aspectos comuns acima e outros. Contudo, será
necessário caminhar um pouco dentro da literatura, para entrarmos na definição da
dimensão da mudança, a qual deverá ocorrer nas organizações que optaram por
implantar o seu SGI.
É obvio que o tamanho ou tipo da mudança que deverá ocorrer dependerá do
diagnóstico da própria organização e de quanto ela está afastada dos padrões
propostos pelas normas que compõe o SGI.
Para o propósito deste estudo, que busca delimitar a Gestão da Mudança
como uma ferramenta, para permitir o controle sobre pessoas, instalações e
tecnologia, vamos nos basear somente na definição de Porras & Robertson, 1992
(apud BRESSAN, 2003) para fins de simplificação, que classificou os tipos de
mudança como de 1ª ou de 2ª ordem.
1ª Ordem: É uma mudança linear e contínua, que envolve alterações nas
características dos sistemas sem causar quebras em aspectos chave para a
organização.
2ª Ordem: É uma mudança multidimensional, multinível, radical e descontínua
que envolve quebras de paradigmas organizacionais.
Conforme mencionado anteriormente, o que irá determinar se teremos uma
mudança de 1ª ou 2ª ordem será a própria organização e o seu grau de alinhamento
ou não com a metodologia usada no seu SGI, e obviamente, quanto maior for a
mudança (2ª ordem) maiores serão os obstáculos a serem vencidos pela
organização, ou parte dela, que esteja sendo modificada.
E para se obter sucesso na implementação de um SGI será necessário
conhecer todos os aspectos chaves que envolvem esta implantação e a mudança
que este trará para a organização.
Adotar estratégias de mudança que obtenham sucesso envolve compreender
aspectos do ambiente, dos indivíduos e da organização como um todo. Desta forma,
identificar variáveis do contexto que estariam provocando as mudanças, sejam
contínuas ou descontínuas, apresenta-se como uma vantagem para os
gerenciadores da mudança, na medida em que esse conhecimento poderia permitir
o manejo e a implantação da mudança (BRESSAN, 2003).
24
Dentre esses aspectos citados, destaca-se os relacionados mais com as
pessoas envolvidas com a mudança, por entender que estes sobressaem em
relação os demais. Assim, o treinamento, a capacitação e a comunicação com as
pessoas envolvidas assumem um papel preponderante, pois são elas e não as
tecnologias e sistemas disponíveis, os reais implementadores desses novos
processos e que deverão conduzir o seu próprio trabalho dentro de uma nova
metodologia sugerida pelo SGI.
Neste entendimento, Kotter (2002) afirmou que “em um processo de mudança
[...] a cooperação e a crença das pessoas que atuam nas organizações são de
fundamental importância para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais quanto
individuais”.
2.1.1.1 Focando a gestão da mudança como ferramenta
Dentro dessa linha, buscando agora um entendimento do que seja a gestão
da mudança em plantas industriais, ou como é também conhecida em inglês,
Management of Change (MOC), Shinkle (2001) a definiu como sendo um conjunto
de políticas e procedimentos para assegurar que mudanças não resultarão em
operações fora dos parâmetros de segurança estabelecidos. Descreve ainda, que
gerenciar mudanças significa estar lidando com potenciais incidentes que podem se
desdobrar em grandes acidentes.
Conforme definido pela Chemical Manufacturers Association, o propósito da
gestão da mudança (MOC) é estabelecer um mecanismo formal escrito de modo a
garantir que mudanças não degradarão a segurança que foi especificamente
planejada para a operação original do processo (CSB, Public Hearing, 1999).
Na verdade a gestão da mudança (MOC) é um dos 12 elementos de um
programa maior que busca manter sob controle a segurança dos processos em
plantas industriais, conhecido como Process Safety Management - PSM, que é um
método para identificar, entender e controlar os riscos do processo e prevenir
acidentes e prejuízos relacionados a este processo. Ele foi desenvolvido pelo Center
25
for Chemical Process Safety (CCPS) nos Estados Unidos, e adotado também pelo
Canadá.
O Process Safety Management - PSM foi objeto de normalização, sendo
publicado pela Occupational Safety & Health Administration – OSHA, do
Departamento do Trabalho dos Estados Unidos da América em fevereiro de 1992,
sob o número 29 CFR-1910.119 – Process Safety Management of Highly Hazardous
Chemicals, com o objetivo de prevenir ou minimizar as conseqüências de uma
liberação catastrófica de substâncias inflamáveis, explosivas ou tóxicas de um
processo (EHSO, 2008).
A definição de processo para efeitos dessa norma é qualquer atividade ou
combinação de atividades incluindo qualquer uso, armazenamento, fabricação,
manuseio ou movimento de produtos químicos altamente perigosos (HHC) dentro do
site (EHSO, 2008).
Importante ressaltar que a gestão da mudança nunca termina, ou seja, ela é
inevitável numa indústria e nunca se completa. Ela deve ser executada e
acompanhada continuamente através de todo o ciclo de vida da instalação. Todas
as organizações devem ter o seu programa de gestão da mudança. Cerca de 80%
de todos os acidentes de larga escala nas indústrias de processo químico tiveram
seu rastro na mudança ocorrida (SHINKLE, 2001).
2.1.1.2 Importância da gestão da mudança – Os grandes acidentes
Na história mundial da indústria química e petroquímica, alguns acidentes
causaram a morte de milhares de pessoas e impactos de grandes dimensões ao
meio ambiente. Os acidentes de Flixborough na Inglaterra em 1974, Seveso na Itália
em 1976, Bhopal na Índia em 1984, México City em 1984 e Sandoz na Suíça em
1986, caracterizaram-se por extrapolar as divisas da fábrica, se projetando a
posteriori, com efeitos de médio e longo prazo nas populações e meio ambiente.
Segundo Kletz (2005), são diversas as causas que deram origem aos
acidentes. São falhas na manutenção, na identificação (equipamentos ou dutos), na
purga de gases, nos drenos e vapores, nos líquidos inflamáveis em dutos
26
aparentemente vazios, nas mudanças temporárias ou de processo, em erros devido
a falta de treinamento, dentre outros que foram listados por Kletz (2005).
Este estudo se resumirá na abordagem dos principais acidentes que tiveram
como causa básica a não observação das questões das mudanças temporárias ou
permanentes, introduzidas no processo, sem a devida análise dos riscos envolvidos,
corroborando assim com a importância da implementação da gestão da mudança
pelas organizações.
Dentre os acidentes causados por modificações temporárias introduzidas no
processo, o que mais chamou atenção foi a da tubulação instalada na fábrica da
Nypro, operada pela Royal Dutch Shell Company, Inglaterra, em Flixborough, que
produzia o caprolactam, para obtenção do nylon 6 através do benzeno. Esta tragédia
ficou conhecida mundialmente como o acidente de Flixborough, ocorrido em 1º de
junho de 1974 (KLETZ, 2005).
Este acidente, provocado pelo rompimento de uma tubulação provisória que
tinha sido instalada 8 semanas antes do acidente, para interligação dos reatores 4 e
6, devido a retirada do reator 5 para manutenção, liberou uma quantidade estimada
de 30 toneladas de nuvem de vapor de ciclohexano, que encontrando uma fonte de
ignição, veio a explodir, liberando uma energia equivalente a 16 toneladas de TNT,
causando a morte de 28 empregados e ferindo outros 56, sendo que 18 das vítimas
fatais estavam no prédio da sala de controle, que desabou durante a explosão
(CCPS, 2005).
A explosão e o subseqüente incêndio destruíram totalmente a planta que
nunca mais foi reconstruída. Mais de 1.800 casas e 167 escritórios nas comunidades
vizinhas foram destruídos (CCPS, 2005).
Cabe ressaltar que considerando as conseqüências deixadas pelas tragédias
ocorridas no século 20, o pior acidente que aconteceu em indústrias químicas foi o
de Bhopal, na Índia, ocorrido no dia 3 de dezembro de 1984, na fábrica de
agrotóxico da Union Carbide, com o vazamento do gás metil isocianato (MIC),
matando mais de 3.800 pessoas e atingindo milhares de outros indivíduos,
intoxicando e deixando seqüelas graves na comunidade do entorno da fábrica e na
cidade atingida.
O acidente de Flixbourough abordado aqui, ficou caracterizado e conhecido
como sendo um dos principais acidentes causados pela inobservância de regras
mínimas no tocante a gestão da mudança.
27
Para melhor ilustrar o problema ocorrido, a figura 2 abaixo mostra os 5
reatores em série, e o by-pass em ângulo interligando os reatores 4 e 6, uma vez
que o reator 5, por ter apresentado vazamento foi retirado para manutenção.
Observando-se a figura 3, pode-se perceber o nível de energia que foi
desprendido quando da explosão seguida de incêndio.
Figura 2 - Esquema da cadeia de reatores Fonte: Shinkle (2001)
Figura 3 – Cadeia de reatores após a explosão
Fonte: Shinkle (2001)
Outro acidente que ressalta a importância da gestão da mudança foi o de
Texas City, ocorrido na refinaria da British Petroleum – BP, em 23 de março de
2005, no Texas, Estados Unidos, com a explosão de uma nuvem de vapor
inflamável, seguida de incêndio, originada pelo transbordamento de uma mistura de
hidrocarbonetos da torre de destilação, causando a morte de 15 pessoas e deixando
12
34
56
Bellows
12
33344
566
Bellows
28
um saldo de 180 feridos, em sua maior parte empreiteiros localizados em traillers e
abrigos próximos às instalações.
Figura 4 - Área da refinaria da BP atingida pela explosão Fonte: CSB, Investigation Report, 2007
Este acidente foi investigado pelo Chemical Safety and Hazard Investigation
Board - CSB, agência federal do governo dos Estados Unidos, encarregada de
investigar os acidentes químicos industriais, que teve o seu relatório final com as
conclusões da investigação e suas recomendações, com 341 páginas, totalmente
liberado ao público, facilitando assim a sua divulgação e contribuindo para que
essas conclusões e recomendações fossem adotadas por outras organizações.
Importante ressaltar que dentre as ações imediatas tomadas depois do
acidente encontrava-se a divulgação de plano de ação a todas as plantas ao redor
do mundo, que incluía, entre outras providências, a revisão e reforço em
procedimentos operacionais críticos e de emergência e também, como não poderia
deixar de ser, o reforço no uso de procedimentos de análise e controle de
modificações (GREGORIS, 2008).
Reforçando o que foi dito acima, num dos trechos contidos no relatório final do
CSB, referente à análise das deficiências do sistema de segurança de partida da
unidade, ficou evidenciado que a Administração tinha permitido que os operadores
executassem mudanças no processo sem realizar a devida análise de risco da
gestão da mudança (MOC), encorajando assim os mesmos operadores a realizar
desvios sem planejamento (potencialmente inseguro) durante a partida da unidade
(CSB, 2007).
29
Um outro acidente do gênero, foi o ocorrido na refinaria de Tosco Avon, em 23
de fevereiro de 1999, em Martinez, Califórnia, que matou 4 empregados e deixou um
seriamente ferido, quando tentavam remover uma tubulação com a unidade
operando, e houve vazamento de nafta que acabou incendiando e atingindo a torre
de destilação fracionada de óleo em que estavam trabalhando.
Figura 5 - Torre de destilação de óleo
Fonte: CSB, Public Hearing, 1999
Este caso também foi investigado pelo CSB, principalmente por ter havido um
outro acidente fatal 26 meses antes desse último acidente. Dentre as causas,
segundo o relatório final do CSB, constava realização de trabalho com
procedimentos de gestão da mudança inadequados.
Nesses três exemplos de acidentes comentados acima o foco foi dado nas
perdas humanas, mas os custos financeiros e sociais desses acidentes são altos.
Daí vem a importância de se ter sob controle os processos de gestão da mudança
dentro da organização e a correta apuração dos fatos, para que as causas básicas
sejam identificadas e tomadas as ações corretivas para saná-las, e os acidentes não
venham a se repetir.
Por último, será abordado o acidente que ocorreu na cidade italiana de
Seveso, um província de Milão, numa planta de uma indústria química que produzia
o herbicida fungicida Triclorofenol (TCP) e que não teve como causa a gestão da
30
mudança, mas trouxe importantes modificações na legislação de meio ambiente da
União Européia.
O acidente ocorreu no dia 10 de junho de 1976, num sábado, por volta das 12
horas e 30 minutos, quando a instalação estava realmente fechada para o fim de
semana e nenhum processo estava em andamento. Ele foi causado pela ruptura do
disco de segurança de um reator, que resultou na emissão para a atmosfera de uma
grande nuvem tóxica, contendo vários componentes, inclusive a dioxina 2,3,7,8-
tetraclorodibenzoparadioxina (TCDD). A nuvem se espalhou numa grande área,
contaminando pessoas, animais e o solo na vizinhança da unidade industrial
(CETESB, 2008).
Acredita-se que não tenha havido mortes de seres humanos diretamente
vinculadas ao acidente, mas 193 pessoas nas áreas afetadas sofreram de cloracne,
uma doença de pele, e outros sintomas. Toda a vegetação nas proximidades da
planta industrial foi destruída de imediato devido ao contato com compostos
clorados. No total, 1.807 hectares de terra foram afetados (CETESB, 2008).
O acidente de Seveso contribuiu de uma forma dramática para o crescimento
da preocupação pública com os riscos industriais associados à produção de
substâncias químicas, pois houve danos de grandes proporções, tanto à saúde
coletiva como ao meio ambiente, acelerando a necessidade de uma resposta
regulamentadora da segurança de instalações químicas (INTERFACEHS, 2006).
Este acidente tornou-se importante na história dos grandes acidentes porque
levou a União Européia (na época Comunidade Européia) a publicar em junho de
1982 a Diretiva 82/501/EEC, mais conhecida como Diretiva de Seveso I, com
regulamentos industriais mais rígidos, em decorrência dos inúmeros acidentes
maiores (ou ampliados) ocorridos na Europa. A Diretiva de Seveso I foi atualizada
em 1996 e passou a ser conhecida como Diretiva de Seveso II, que introduziu
importantes avanços em relação à sua predecessora (INTERFACEHS, 2006).
Um dos importantes avanços, que não era coberto especificamente pela
Diretiva anterior foi o requisito para que fosse estabelecido e implantado pelas
empresas uma política de prevenção para acidentes maiores (Major Accident
Prevention Policy – MAPP), que deveria incluir os objetivos globais das empresas
operadoras e seus princípios de ação com relação à prevenção e controle dos riscos
de acidentes maiores, buscando um alto nível de proteção para o ser humano e o
meio ambiente (WETTIG; PORTER; KIRCHSTEIGER, 1999).
31
A Diretiva de Seveso, por solicitar aos países que elaborem legislações
nacionais mais rígidas para a prevenção de acidentes maiores, tem maior relevância
para os países em desenvolvimento, pois os países desenvolvidos já possuem
legislações rígidas e avançadas, tanto em nível nacional quanto regional e em geral
contam com agências ou órgãos especiais para a investigação de acidentes desta
natureza.
Mesmo considerando o rigor em que as investigações são levadas a efeito e
a preocupação com a transparência das investigações, como foi o caso da agência
federal dos Estados Unidos (CSB), muita coisa pode ter passado despercebido na
investigação dos fatores e causas que deram origem aos acidentes.
Reforçando esse entendimento, Llory (2001) afirmou que mesmo que se
contemplem os atores (operadores e outros empregados que não são ouvidos),
mesmo que as fontes de dados tenham sido exauridas, ainda assim, a análise de
acidentes é sempre inacabada, incompleta. É um dossiê que jamais se fecha.
Importante ressaltar que os incidentes que poderiam razoavelmente ter
causado um acidente grave deveriam também ser investigados conforme está
estabelecido no PSM, em seu requisito referente a investigação de acidentes
(EHSO, 2008).
Este entendimento também é reforçado por Llory (2001), que afirma que a
prevenção não deve estar apoiada exclusivamente na análise dos acidentes. Ao
contrário, ela deveria privilegiar a análise dos incidentes, tanto os menores quanto os
significativos, já que o objetivo central do controle do risco tecnológico é prevenir a
degenerescência de incidentes em acidentes.
2.2 BASES PARA AS NORMAS DE GESTÃO
2.2.1 O Ciclo do PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming foi introduzido no Japão
após a segunda guerra mundial. Foi idealizado por Walter A. Shewhart nos anos 20
e divulgado por Edwards Deming, quando ficou mundialmente conhecido, ao ser
32
aplicado nos conceitos de qualidade no Japão, na década de 50. Este ciclo tem por
objetivo tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão,
como por exemplo, na gestão da qualidade.
O ciclo do PDCA, por ter introduzido o conceito de melhoria contínua, serve
de base para as principais normas internacionais que tratam de sistemas de gestão
e assim ele é aplicado na norma de sistemas de gestão da qualidade ISO 9001,
além das normas do sistema de gestão ambiental, ISO 14001 e na especificação de
Segurança e Saúde no Trabalho (S&SO), a OHSAS 18001 e pode ser utilizado em
qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente
da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc).
Figura 6 – O ciclo do PDCA
Conforme verificado na Figura 6, o ciclo do PDCA, chamado de “ciclo mágico”
por Skora (2006), contempla os seguintes passos:
• Plan (Planejar): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos
e processos (metodologias) necessários para atingir os resultados.
• Do (Executar): realizar, executar as atividades.
• Check (Verificar): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar
processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,
especificações e estado desejado, consolidando as informações,
eventualmente confeccionando relatórios.
• Act (Agir Corretivamente): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com
os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação,
de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a
33
execução e corrigindo eventuais falhas, ou seja, visando promover
continuamente a melhoria do desempenho do processo.
Uma outra visão bastante similar ao esquema da Figura 6, segue adiante na
Figura 7.
Figura 7 – Esquema geral do ciclo do PDCA
Fonte: CHAIB, 2005
O PDCA é um método de gerenciamento de processos ou sistemas, um
caminho para se atingir as metas atribuídas aos processos dos sistemas
empresariais.
2.2.2. Disciplina operacional
Num contexto de gestão de riscos a Segurança, Meio Ambiente e Saúde,
associados à gestão de mudanças, principalmente com o foco que se está buscando
(pessoas, instalações e tecnologia), não poderia deixar de tratar da questão crucial
no tocante à Disciplina Operacional que é um pré-requisito para que os objetivos
sejam alcançados.
Pela figura 8, pode-se compreender de um modo muito claro o que é
disciplina operacional:
34
Figura 8 – Conceito de disciplina operacional
Fonte: PETROBRAS, 2005
Como podemos perceber pela figura 8, a Disciplina Operacional (D.O.)1
aponta sempre para a Excelência Operacional (E.O.)2 e as organizações só
alcançarão a excelência operacional por meio de sua disciplina operacional quando
na organizações todos fizerem certo todo o tempo (grifo nosso).
Para isso ser verdade, faz-se necessário que as organizações tenham seus
sistemas de gestão eficazmente implantados, com a sua cultura solidificada e
disseminada por toda a organização e estejam investindo na busca pela excelência
operacional.
A cultura da organização é fundamental para que os objetivos sejam
alcançados, pois é ela que irá ditar as regras, seja moldando no novo empregado
que chega o padrão de conduta a ser seguido seja na manutenção deste padrão
para o restante da organização.
A teoria da disciplina operacional é bastante conhecida pelo modelo do
Sistema de Gestão da DuPont, empresa norte americana, com filiais espalhadas
nos cinco continentes e mais de 200 anos de tradição em desempenho na área de
SMS no mundo e que iremos abordar em seguida para fundamentar pontos que
serão levantados na análise crítica do estudo de caso que será apresentado no
capitulo 3.
1 Disciplina Operacional (D.O.) – Dedicação e compromisso de cada membro da organização para executar cada tarefa do modo correto todo o tempo. 2 Excelência Operacional (E.O.) – Excelência Operacional resulta quando uma organização inteira estabelece D.O. e completa todas as tarefas de forma apropriada sempre. Esta excelência é a pré-condição para uma organização alcançar o sucesso nos seus Negócios.
DDIISSCCIIPPLLIINNAA OOPPEERRAACCIIOONNAALL FFAAZZEEMM CCEERRTTOO
EEXXCCEELLÊÊNNCCIIAA OOPPEERRAACCIIOONNAALL
TTooddooss
TTooddoo oo TTeemmppoo
35
Dentre os fundamentos da Disciplina Operacional, tem-se o seguinte princípio:
Os processos, operações e atividades com elevada exposição ao risco exigem a
dedicação e o compromisso daqueles que gerenciam e executam cada tarefa
sempre da forma correta conforme estabelecido nos procedimentos.
Por que a D.O. é importante:
• Transforma um Programa de Gestão de Risco (PGR) do papel para a
realidade em um programa de ação;
• Faz com que organizações alcancem suas metas porque os programas de
melhoria são implementados na sua totalidade;
• Protege a força de trabalho, as comunidades e o meio ambiente;
• Previne perdas de patrimônio (instalações) protegendo os empregos;
• Assegura um produto de qualidade;
• Mantém o negócio saudável.
Algumas características de organizações com D.O. que alcançaram a
excelência:
• A gerência exerce sua liderança através de exemplos;
• Recursos suficientes são disponibilizados para SMS;
• Há um alto grau de envolvimento da força de trabalho;
• Linhas de comunicação ativas;
• Forte trabalho em equipe;
• Valores compartilhados;
• Documentação atualizada (procedimentos, registros, desenhos,
especificações, etc.);
• Práticas consistentes com procedimentos;
• Ausência de atalhos;
• Excelentes condições de limpeza e arrumação;
• Orgulho na organização;
• Baixa taxa de incidentes e acidentes.
Como afirmou Falconi (2007), os bons resultados da empresa só poderão ser
mantidos estáveis por meio da disciplina operacional conseguida pelo cumprimento
dos padrões.
Outra indústria que depende de regras rígidas de D.O. para sobreviver e
diminuir perdas é a indústria aeronáutica. Conforme citado por Abreu (2008),
36
referindo-se aos recentes eventos em aeroportos do Brasil, sobre o problema das
ocorrências de solo, incidentes e acidentes de rampa: “ Tratar estes ambientes com
atenção e prioridade, sob ininterrupta observação e governado por regras rígidas de
disciplina operacional torna-se tão necessário quanto se pensar em colocar os
aviões no ar sem avarias.”
Tanto quanto se deve investir para transformar a cultura de SMS em valor,
também do mesmo modo deve-se investir na disseminação da cultura do
pensamento que norteia a D.O, de sempre fazer certo todo o tempo.
2.3 BREVE REVISÃO DAS NORMAS DE GESTÃO
2.3.1 Gestão da qualidade
O sistema de controle de qualidade total em sua história mais recente teve
início com o advento da era industrial, no começo do século XX, nos Estados
Unidos, em decorrência da produção em série na indústria, com a finalidade de
impedir que produtos defeituosos chegassem às mãos dos consumidores.
Já mais para o final dos anos 20, como decorrência da crescente
complexidade dos processos e da maior concorrência do mercado, iniciou-se a
utilização de técnicas estatísticas para o controle dos produtos.
Este sistema foi aperfeiçoado no Japão a partir de idéias americanas ali
introduzidas no pós-guerra (2ª Grande Guerra), quando foi criada a Union of
Japanese Scientists and Engineers - JUSE, em 1946, uma instituição que foi
fundamental para a divulgação do controle de qualidade no Japão e no mundo.
Nos anos 60, consolidou-se o uso prático da estatística como ferramenta para
o controle de processo. A aplicação de técnicas de controle estatístico de processo
(CEP) proporcionou benefícios incalculáveis para os sistemas produtivos quando
ficaram estabelecidas as bases para a implantação dos conceitos do controle da
qualidade total (Total Quality Control, TQC).
37
O passo seguinte foi reconhecer a necessidade de um “Sistema de Gestão”
para assegurar a conformidade de todas as variáveis de todos os processos dos
quais dependem o produto. Deste modo, na década de 70, foram lançadas as bases
para a implantação dos conceitos de gestão da qualidade total (Total Quality
Management, TQM).
Outro fato igualmente importante para a evolução do controle da qualidade
ocorrido no final da década de 70, foi a criação do Comitê Técnico 176 (TC-176),
pela International Organization for Standardization (ISO), cujos trabalhos levaram à
elaboração das Normas ISO série 9000, aprovadas em 1987, que tiveram como
apoio, principalmente, as normas militares do Canadá, Estados Unidos e Inglaterra.
Segundo Maranhão (2006):
Gestão da qualidade é apenas um conjunto de recursos e regras mínimas, implementados de forma adequada, com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empresa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade).
Desde então, a palavra qualidade e o seu conceito passaram a ter um
significado importante dentro das organizações. Na medida em que uma
organização se preocupa com os valores éticos da sociedade na qual esta inserida,
de forma a contribuir para a satisfação das necessidades das pessoas ou entidades
envolvidas, verifica-se que esta organização tem maiores chances de se perpetuar
no mercado, onde os clientes estão se tornando cada vez mais exigentes e os
prazos de fornecimento de produtos e serviços cada vez mais apertados atendendo
a uma produtividade sempre crescente.
Desta concepção da criação de um conjunto de regras como forma de se
manter a máxima eficiência da organização e a satisfação dos seus parceiros e
clientes, nasceram as normas da família ISO 9000, que no caso da NBR ISO
9001:2000, nada mais é do que um conjunto de fundamentos e requisitos que
orientam a organização de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), desde a sua
implantação até a sua manutenção, permitindo que os processos de trabalho desta
organização sejam bem estruturados de tal forma que possam sempre ser
melhorados, quando de sua revisão.
38
Por conseguinte, não será preciso dizer que a cultura desta norma (série ISO
9000) se fortaleceu, ganhando corpo e se disseminou pelas organizações,
impulsionado pelas necessidades de um mercado globalizado, que buscava a
garantia da qualidade dos produtos e a redução das barreiras de comércio.
O vertiginoso crescimento do número de certificados baseados na norma para
sistemas de gestão da qualidade ISO 9001:2000 no mundo vem comprovar a sua
boa aceitação. No Brasil esta série foi divulgada pela ABNT, em 1991, como norma
espelho da versão original, traduzida para o português, com o titulo de NBR ISO
9001, sendo revisada em 1994, 2000 e encontra-se em fase de aprovação final a
sua versão de 2008.
Com base na última pesquisa da ISO atualizada até 2006 e disponível em sua
Home Page, tem-se até o final de dez/2006, o expressivo numero de 897.866
certificados baseados na norma ISO 9001:2000, emitidos em 170 países por todo o
mundo, o que representa um aumento de 16% em relação ao ano anterior.
A China é o país que possui o maior número de certificados emitidos, num
total de 162.259, seguida pela Itália, com 105.799, Japão com 80.518 e Espanha
com 57.552. A Índia ocupa a 7ª posição, com 40.967 e o Brasil ocupa a 21ª posição,
com 9.014 certificados emitidos (ISO SURVEY, 2006).
Importante comentar o crescimento acentuado da Índia, em relação à
pesquisa anterior da ISO, quando ocupava a 8ª posição no ranking mundial, com
24.660 certificações, e subiu para a 7ª, com 40.967, correspondendo a um aumento
de 66,1 %. O Japão também se destacou, embora continue na mesma posição, pois
subiu de 53.771 para 80.518, com um aumento de 49,7%. O Brasil que tinha 8.533
certificações em 2005 e com o crescimento pífio de apenas 5,6%, caiu da 19ª para
a 21ª posição.
Estes números comprovam a importância que as organizações estão
percebendo junto ao seu mercado, da obtenção de sua certificação com base nesta
norma, para os seus Sistemas de Gestão da Qualidade. E isto reflete também na
cadeia de suprimento dessas organizações já certificadas.
Conforme mencionado no referencial teórico, a metodologia do ciclo do PDCA
serviu de base para todas as normas de gestão e a ISO 9001:2000, como não
poderia deixar ser, fez uso dessa sistemática conforme será mostrada a seguir pela
figura 9:
39
Legenda: Atividades que agregam valor Fluxo de Informação
Figura 9 - Ciclo do PDCA aplicado a um SGQ Fonte: Adaptado pelo autor a partir da NBR ISO 9000:2005.
2.3.2 Gestão de meio ambiente
Um passo seguinte, com o desenvolvimento da cultura da qualidade e das
inúmeras certificações de sistema de gestão pela ISO 9001, foram as questões
ambientais. O assunto vinha sofrendo com a falta de uma legislação mais adequada,
devido ao aumento dos requisitos e conscientização da sociedade de um modo geral
e também pelo descaso, inércia e falta de padronização nesta área pelas empresas
produtoras, principalmente aquelas que geravam resíduos poluidores, que passaram
a preocupar-se com a questão da sua imagem junto às partes interessadas.
A partir da década de 80, a questão ambiental veio crescendo e assumindo
caráter ideológico, influenciando a política, a cultura, a ciência e contribuindo para a
formação de novos paradigmas. Assim, pode-se distinguir no contexto atual os
contornos do novo paradigma que se configura: redução do nível de consumo de
recursos naturais, redução do nível de poluição, reciclagem e reutilização de
materiais e uma perspectiva de um desenvolvimento sustentável.
MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
CL I ENTE
REQUISI TOS
CL I ENTE
SATISFAÇÃO
Responsabilidade da Direção
Gestão dos Recursos
Medição, Análise e Melhoria
Realização do Produto
ENTRADAS SAÍDAProduto
40
Com o intuito de uniformizar as ações que deveriam ser tomadas pelas
indústrias, em relação aos impactos causados ao meio ambiente, a ISO criou as
normas da série ISO 14000, para tratar das questões ambientais de forma global,
voltadas, especificamente, à qualidade ambiental em produtos e serviços, com o
objetivo de representar o consenso dos diferentes países para homogeneizar
métodos, medidas, materiais e seu uso, em todos os domínios de atividades, exceto
no campo eletroeletrônico.
Assim, em 1991, a ISO criou o Strategic Advisory Group on Environment
(SAGE), com o objetivo de propor ações necessárias para uma abordagem comum à
normalização ambiental e sua certificação, que teve por finalidade:
a) promover uma abordagem comum à gestão ambiental semelhante à
gestão da qualidade; b) aperfeiçoar a capacidade das organizações para alcançar e
medir melhorias no desempenho ambiental; c) facilitar o comércio e remover barreira
comercial (DUARTE, 1997).
Dessa forma, a norma serviu de guia para a elaboração de um sistema de
gestão ambiental mundial que, por sua vez, constituiu um grande passo a favor da
conservação do meio ambiente e do desenvolvimento sustentável.
A ISO Série 14000 não foi a primeira norma de gestão ambiental; ela teve
como base a já existente norma britânica, a BS-7750 - Specification for
Environmental Management Systems, que entrou em vigor a partir de janeiro de
1994 que, por sua vez foi influenciada pelo EMAS – Eco Management and Audit
Scheme, Sistema Europeu de Eco-Gestão.
Neste contexto, na Conferência das Nações Unidas de Meio Ambiente e
Desenvolvimento realizada no Brasil, a Rio 92, foi proposta a criação de um grupo
especial para estudar a elaboração de normas ambientais. Assim, em março de
1993, instalou-se o Comitê Técnico de Gestão Ambiental –TC 207, com a função de
elaborar a série de normas ambientais em nível mundial, com a participação de
cerca de 56 países, dentre os quais o Brasil, com o propósito de elaborar as normas
ISO 14000, inter-relacionando com o TC-176, comitê responsável pelas normas de
Gestão da Qualidade série 9000.
A ISO 14000 ultrapassou as fronteiras nacionais e colocou a gestão
ambiental no mesmo plano já alcançado pela norma de sistema de gestão da
qualidade ISO 9000, passando a se tornar uma exigência de mercado,
41
principalmente para a exportação de produtos de elevado potencial poluidor
destinado aos países desenvolvidos.
Para comprovar também a sua boa aceitação pelas organizações em todo o
mundo, a pesquisa realizada pela ISO em 2006, mostrou um número não tão
expressivo de certificados baseados na norma, se compararmos com o número da
ISO 9001, mas mesmo assim demonstra ser um valor importante a nível mundial.
Assim com base nesta última pesquisa da ISO mencionada acima, tem-se até
o final de dez/2006, o número de 129.199 certificados baseados na norma ISO
14001, emitidos em 140 países por todo mundo, o que representa um aumento
também de 16% em relação ao ano anterior. Agora a liderança é ocupada pelo
Japão que possui o maior número de certificados emitidos, num total de 22.593,
seguido pela China, com 18.842, Espanha com 11.125 e Itália com 9.825. O Brasil
neste caso se destaca e ocupa 11ª posição, com 2.447 e a Índia mais abaixo em 14ª
posição, com 2.016 certificados emitidos (ISO SURVEY, 2006).
Outro ponto importante é que a Norma ISO 14001, como já foi dito, segue os
princípios do ciclo PDCA, sendo esta uma ferramenta que auxilia a implantação do
Sistema de Gestão Ambiental (SGA), no decorrer do processo. Com esse princípio,
obtém-se o aprimoramento das tarefas e a elevação do nível da qualidade do que se
faz ou se produz, conforme pode ser visto da figura 10:
Figura 10 – Ciclo do PDCA aplicado a um modelo de SGA
Fonte: NBR ISO 14001:2004
42
O Sistema de Gestão Ambiental (SGA) foi um dos instrumentos com mais
potencialidades para o alcance de um comportamento eco-eficiente pelas empresas,
sendo o principal objetivo a integração da gestão ambiental nos seus sistemas de
gestão global (D’AZEVEDO, 2001).
As empresas devem ter responsabilidades tanto na criação de riqueza, como
na proteção do Ambiente, pelo que deverão adotar práticas de gestão ambiental que
lhes permitam um conhecimento claro dos impactos provocados, assim como a
disponibilização de meios técnicos, humanos e financeiros, que garantam a sua
minimização e controle. Só uma perspectiva de gestão que integre a gestão
ambiental proporcionará uma vantagem competitiva às empresas, pois as questões
ambientais deixarão de ser um custo para as mesmas.
Algumas das principais motivações para a implementação de Sistemas de
Gestão Ambiental pelas empresas são as exigências de clientes, de investidores, os
requisitos legais, o eco marketing e melhoria de imagem e também a redução de
custos e os seguros de responsabilidade civil (D’AZEVEDO, 2001).
A legislação ambiental e respectiva fiscalização são progressivamente mais
exigentes, o que implica uma melhoria do desempenho ambiental das empresas. Os
consumidores já se preocupam com as questões ambientais, preferindo assim os
produtos ambientalmente mais adequados e as empresas que demonstrem ter um
melhor comportamento neste âmbito, ou seja, levando em conta o meio ambiente
pode constituir um fator de diversificação e de vantagem competitiva para as
empresas.
Nesse sentido, os resultados comprovam que a legislação ambiental constitui
importante propulsor para a indústria. Quando a regulamentação é rígida e a
fiscalização atuante, exerce uma alta pressão na estrutura da indústria e induz as
empresas a adotarem soluções para as questões ambientais. Por outro lado, quando
a regulamentação e a fiscalização são incipientes, essa característica exerce uma
fraca pressão da estrutura da indústria (ABREU; RADOS; FIGUEIREDO, 2004).
43
2.3.3 Gestão de saúde e segurança
No final da década de 90, havia uma carência e uma demanda muito forte por
parte das empresas ao redor do mundo por uma norma internacional para o sistema
de gestão de saúde e segurança que pudesse servir como base para a avaliação e
certificação de seus próprios sistemas de gestão nessa área.
Deste modo, se iniciaram algumas ações por parte do British Standard
Institution (BSI), que culminaram com a publicação da especificação OHSAS 18001
em 1999.
Um dos documentos que serviu de base para a elaboração da OHSAS
18001:1999 foi a BS 8800:1996 “Guide to Occupational Health and Safety
Management Systems”, que não é uma especificação, mas um guia com diretrizes.
A OHSAS 18001 foi desenvolvida para ser compatível com as normas de
sistemas de gestão ISO 9001 (Qualidade) e ISO 14001 (Ambiental), objetivando
facilitar a integração dos sistemas de gestão da qualidade, ambiental e de
segurança e saúde ocupacional. Por ser compatível com as normas de gestão,
temos também presente o ciclo do PDCA, conforme figura 11:
Figura 11 – Ciclo do PDCA aplicado ao S&SO
Fonte: OHSAS 18001:1999
O objetivo desta Série de Avaliação de Segurança e Saúde Ocupacional é
fornecer requisitos para um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional
44
(SSO), para com a utilização de suas diretrizes uma organização tenha seu
desempenho melhorado e seus riscos de SSO sob controle.
A OHSAS 18001:1999 se apresenta como um esboço do que cada
organização deve fazer para conseguir suas metas. A gestão fica a cargo de cada
uma delas, pois se aplica a toda organização que pretende estabelecer um sistema
de gestão de SSO para eliminar ou minimizar os riscos aos empregados e outras
partes interessadas que possam estar expostas aos riscos de SSO associados as
suas atividades. Este esboço compreende o seguinte; implementar, manter e
melhorar continuamente um sistema de gestão de SSO; garantir a organização de
sua conformidade com os requisitos da política de SSO estabelecida; demonstrar
tais conformidades a terceiros; buscar a certificação/registro de seu sistema de
gestão de SSO por uma organização externa; realizar uma auto-avaliação e
declaração de conformidade com esta especificação da OHSAS.
A OHSAS 18001:1999 embora tenha sido referenciada todo o tempo neste
trabalho, por ainda estar dentro do período de transição para sua aplicação, já se
encontra em vigor a sua versão de 2007. Cabe ressaltar, considerando o objetivo
desse estudo, que nesta versão 2007 da OHSAS, em dois de seus requisitos (4.3.1
e 4.4.6) a gestão de mudanças é tratada de maneira mais explícita (BSI, 2008).
2.3.4 Sistema de Gestão Integrada (SGI)
Um dos principais objetivos da implementação de um Sistema de Gestão
Integrada (Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde) é obter um melhor
desempenho ambiental e de segurança e saúde da organização, e, portanto, a
diminuição de perdas. Conseguir obter melhorias no desempenho ambiental e de
segurança e saúde deve ser meta permanente das indústrias, independentemente
da sua intenção em obter qualquer certificação, pois estão expostas a cobranças
dos órgãos ambientais, da sociedade e também do cliente, que não só analisa
apenas o processo produtivo, mas sim o produto, desde a matéria-prima até o seu
descarte final.
Com o Sistema de Gestão Integrada (SGI), dentro de um conceito de
processo estruturado, permitiram que as organizações industriais, principalmente as
45
do setor de processos químicos, melhorem o desempenho, não somente
controlando o meio ambiente e a segurança, mas também se constituindo em fatores
de inovação tecnológica de modo a possibilitar um efetivo crescimento e
desenvolvimento das organizações em bases sustentáveis.
Talvez o principal argumento que tem compelido as empresas a integrar os
processos de Qualidade, Meio Ambiente e de Segurança e Saúde no Trabalho seja
o efeito positivo que um SGI pode ter sobre os funcionários. As metas de
produtividade requerem que as organizações maximizem sua eficiência. Múltiplos
sistemas, onde somente um bastaria, são ineficientes, difíceis de administrar e de
difícil obtenção do efetivo envolvimento das pessoas. É muito mais simples obter a
cooperação dos empregados para um único sistema do que para 3 sistemas
separados. Além do mais, a sinergia gerada pelo SGI tem levado as organizações a
atingir melhores níveis de desempenho, a um custo global muito menor (DE CICCO,
2000).
Uma concepção errada no atendimento a padrões é que uma organização
deve estruturar seus negócios em torno da norma. Especialmente para sistemas
integrados, o sistema deve ser criado refletindo o negócio, os padrões devem se
encaixar aos negócios. O enfoque das normas é o negócio da organização, e os
requisitos devem ser ajustados ao negócio (BSI, 2005).
Assim sendo, o resultado do negócio da empresa deve também integrar o SGI
conforme figura abaixo, sendo a Qualidade permeada pelas três áreas:
Figura 12 – Gestão Integrada ao Negócio
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Aragão, 2003
GGeessttããoo IInntteeggrraaddaa
GGEESSTTÃÃOO DDEE
SSAAÚÚDDEE GGEESSTTÃÃOO DDEE
SSEEGGUURRAANNÇÇAA
GGEESSTTÃÃOO AAMMBBIIEENNTTAALL
NEGÓCIONEGÓCIONEGÓCIONEGÓCIO
46
3 ESTUDO DE CASO
3.1 UMA EMPRESA INTEGRADA DE ENERGIA
A PETROBRAS foi criada em outubro de 1953, através da Lei 2004, para
executar as atividades do setor do petróleo no Brasil em nome da União. É uma
sociedade de economia mista e de acordo com o atual modelo de estrutura
organizacional, a Companhia passou a funcionar com quatro áreas de negócio:
Exploração e Produção (E&P); Abastecimento; Gás & Energia e Internacional.
Possui ainda duas áreas de apoio: Financeira e Serviços, e as unidades
corporativas (como Estratégia e Desempenho Empresarial, Novos Negócios,
Recursos Humanos, Desenvolvimento de Sistemas de Gestão, Jurídico e
Comunicação Institucional) ligadas diretamente a Presidência, conforme
organograma da figura 13.
Figura 13 – Organograma da PETROBRAS
Fonte: PETROBRAS, 2008
47
Como empresa de energia também, quando incorporou esta área na
reogarnização ocorrida em 2000, a PETROBRAS atua em várias áreas desse setor,
desde a exploração de gás e petróleo, refino, abastecimento, distribuição até a
geração de energia elétrica. Podemos dividir as atividades da Companhia em:
• Abastecimento: É responsável pelo abastecimento de quase toda a demanda
do mercado brasileiro por derivados de petróleo, e busca sempre aumentar
sua capacidade de produção. Inclui principalmente as atividades de refino do
petróleo pesado brasileiro, oriundo em sua maioria dos campos de Marlim;
• Exploração e Produção, E&P: É a área que atua em pesquisa, localização,
identificação, desenvolvimento, produção e incorporação de reservas de óleo
e gás natural dentro do território nacional;
• Gás e Energia: É a área responsável pela comercialização do gás natural
nacional e importado, além da implantação de projetos, em parceria com o
setor privado, que irão garantir a oferta deste combustível e de energia em
todo o país. Também atua no desenvolvimento de fontes alternativas de
energia;
• Internacional: A PETROBRAS desenvolve diversas atividades no exterior e
mantém uma consistente atividade internacional, desde a exploração até a
compra e a venda de petróleo, além de outros atributos em várias áreas.
Abrange toda a cadeia de operações da indústria de petróleo e energia em
quase todos os continentes.
Além das atividades da holding, o Sistema PETROBRAS atua de forma
integrada (do poço ao posto) e inclui empresas subsidiárias, ressaltando-se dentre
elas:
• PETROBRAS Distribuidora S. A. (BR DISTRIBUIDORA): Criada em 1971,
atua na comercialização e distribuição de derivados do petróleo para todo o
Brasil;
• PETROBRAS Química S. A. (PETROQUISA): Criada em 1967, como braço
químico da Companhia, com o objetivo de desenvolver e consolidar a
indústria química e petroquímica no Brasil;
• PETROBRAS Gás S. A. (GASPETRO): Criada em 1998, realiza estudos de
viabilidade técnica e econômica de empreendimentos e é responsável por
toda a estrutura de transporte, comercialização e armazenamento, estando
48
também habilitada a atuar no mercado internacional e na operação de plantas
de gás em processos de liquefação, recebimento e revaporização. Além
disso, participa de diversos projetos para geração de energia termelétrica,
fornecendo gás natural para usinas em todo o território brasileiro;
• PETROBRAS Transporte S. A. (TRANSPETRO): Criada em 1998, é
responsável por uma rede de estradas invisíveis formada por mais de dez mil
quilômetros de dutos que interligam todas as regiões do Brasil. Por esses
dutos trafegam produtos, como petróleo e derivados, álcool e gás natural, que
abastecem os mais remotos pontos do país. À malha de dutos se aliam
terminais, bases de armazenamento e uma frota de navios-petroleiros, unindo
as áreas de produção, refino e distribuição da PETROBRAS e atuando na
importação e exportação de petróleo e derivados e de gás natural.
Desde a abertura das atividades ligadas a exploração do petróleo e gás à
iniciativa privada, através da lei 9.478, sancionada em 1997, a PETROBRAS vem
vivenciando novos desafios e oportunidades de crescimento, agora atuando sob o
regime da livre concorrência.
Neste contexto, a organização passa a buscar o crescimento, no Brasil e no
exterior, com o maior retorno possível aos seus acionistas, se encaminhando para
tornar-se uma corporação internacional de energia, energia essa que vem sendo
fonte para a superação de todos os desafios que encontra.
Em sua atuação internacional, como no Brasil, são atendidos os objetivos
empresariais, a qualidade operacional e os princípios e valores da PETROBRAS. A
empresa busca rentabilidade e eficiência com ética nos negócios, responsabilidade
social e ambiental, respeito à diversidade cultural e contribuição para o
desenvolvimento local e regional.
A atuação no exterior se faz, em grande parte, através da Área de Negócio
Internacional. Os ativos, operações e negócios da PETROBRAS se estendem hoje
por mais de 24 países. São seis Unidades de Negócio, que atuam como empresas,
na Argentina, Angola, Bolívia, Colômbia, Estados Unidos e Nigéria. E somam-se
atividades em outros dezoito países: Venezuela, México, Equador, Peru, Uruguai,
Paraguai, Chile, Tanzânia, Irã, Índia, Líbia, Guiné Equatorial, Turquia, China,
Senegal, Moçambique, Paquistão e Portugal.
Além disso, a Companhia, através da Área Financeira e do Abastecimento
(Representações Comerciais e Financeiras) ou através de suas subsidiárias no
49
exterior participa do comércio internacional de petróleo e derivados, incluindo
atuação nas principais bolsas de energia mundiais.
Ultimamente, a PETROBRAS encontra-se diante de um grande desafio jamais
visto no tocante a novas descobertas, novos projetos, demandando ações para
corresponder a esses desafios. Como resposta, tem buscado aumentar e capacitar a
sua força de trabalho, desenvolver tecnologias mais produtivas e inovadoras que
atendam a crescente demanda, num contexto de preço de petróleo elevado.
3.2 GESTÃO DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE (SMS)
A PETROBRAS, logo no início do ano 2000 e até meados do ano de 2001,
passou por momentos de fortes dificuldades, com o acontecimento de uma série de
acidentes de grande repercussão nacional e internacional, que foram:
• Acidente ambiental com vazamento de 1.3 milhões de litros de óleo da
Refinaria Duque de Caxias (REDUC) para o Terminal da Ilha d’Água,
atingindo a Baía de Guanabara (janeiro/2000);
• Acidente ambiental com vazamento de 4 milhões de litros de óleo na Refinaria
Presidente Getúlio Vargas (REPAR) em Araucária no Paraná (julho/2000);
• Acidente com explosão que culminou com o afundamento da plataforma P-36
na Bacia de Campos, com a morte de 11 empregados (março/2001).
Estes acidentes trouxeram para a organização muitos problemas, tais como
multas altíssimas, grandes custos para mitigação de suas conseqüências e uma
imagem bastante desgastada perante a sociedade.
Para dar uma resposta à sociedade, acionistas e demais partes interessadas,
a PETROBRAS, dentre as muitas medidas que viriam a ser tomadas, assumiu um
compromisso público de alcançar a excelência operacional em suas atividades, que
estivessem atreladas com todos os aspectos de Segurança, Meio Ambiente e
Saúde.
Como forma de alcançar esta meta desafiadora, a sua missão, visão e
objetivos foram revistos, a empresa passou por uma reorganização estrutural,
implantação de nova organização e gestão, culminando com a elevação das
atividades de SMS de prioridade para uma questão de valor a ser incorporado por
50
toda a sua força de trabalho. Foram planejados também maciços investimentos em
sistemas e ferramentas que aumentassem a segurança em seus processos, bem
como investimento na educação, capacitação e comprometimento de sua força de
trabalho com as questões de SMS, envolvendo fornecedores, órgãos competentes e
entidades representativas dos trabalhadores e demais partes interessadas.
A partir de então, neste mesmo ano de 2000, a PETROBRAS pôs em prática
o Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional
(PEGASO), que foi à época o maior programa para este fim já elaborado no país,
cujo objetivo foi aprimorar a prevenção e o controle de acidentes em todas as suas
unidades. O enfoque deste programa foi de realizar um upgrade das instalações
existentes, dotando-as de equipamentos com tecnologia mais avançada, para obter
maior confiabilidade em seus processos. Este programa foi finalizado no primeiro
semestre de 2004 e teve investimentos na ordem de 3,5 bilhões de reais e contou
com a coordenação de um grupo de trabalho que envolveu dez diferentes gerências,
oitenta especialistas e contou com a participação de todos os demais escalões da
Companhia.
É importante frisar que os sistemas de gestão de segurança e saúde das
unidades da PETROBRAS, normalmente, são parte integrante de seus sistemas de
gestão integrados e fazem referência ao Programa de Segurança do Processo
(PSP) e ao projeto de Excelência em SMS como objetivos a serem alcançados até
2015.
Além disto, cabe destacar que no ano de 2001, foram aprovadas pela
Diretoria Executiva da PETROBRAS, as 15 diretrizes corporativas de SMS,
buscando delimitar assim as fronteiras dentro das quais todos os executivos,
gerentes e equipes da companhia deveriam atuar, consolidando a busca pela
excelência como requisito tão importante quanto o crescimento e a rentabilidade.
Essas diretrizes serão abordadas mais a frente.
Ainda no ano de 2001, foi criado o Programa de Excelência Operacional das
Unidades Marítimas (PEO), como conseqüência direta do acidente da P-36, após a
divulgação do relatório sobre a investigação deste acidente, e com firme propósito
de evitar a repetição de evento desta natureza.
Este programa teve como objetivo: melhorar a definição de responsabilidades
no que tange à operação, manutenção e supervisão das áreas de produção,
utilidades e controle de estabilidade; revisar as atribuições dos supervisores de
51
modo a reduzir suas atividades burocráticas e concentrar o foco de sua atuação nas
atividades operacionais; rever o dimensionamento e aprimorar a capacitação da
equipe própria; sistematizar o processo de gerenciamento das mudanças, dentre
outros.
Com base nos resultados deste programa, a organização evidenciou o que já
vinha constatando, que não bastava trabalhar na parte operacional apenas, sendo
necessário também aperfeiçoar os processos de gestão e criar uma cultura de SMS,
com base no comportamento das pessoas, e no aprimoramento de sua política de
SMS, que foi aprovada em 2004.
3.2.1 Política de SMS adotada pela PETROBRAS
• Educar, capacitar e comprometer os trabalhadores com as questões de SMS,
envolvendo fornecedores, comunidades, órgãos competentes, entidades
representativas dos trabalhadores e demais partes interessadas;
• Estimular o registro e tratamento das questões de SMS, e considerar nos
sistemas de conseqüência e reconhecimento o desempenho em SMS;
• Atuar na promoção da saúde, na proteção do ser humano e do meio ambiente
mediante identificação, controle e monitoramento de riscos, adequando a
segurança de processos às melhores práticas mundiais e mantendo-se
preparada para emergências;
• Assegurar a sustentabilidade de projetos, empreendimentos e produtos ao longo
do seu ciclo de vida, considerando os impactos e benefícios nas dimensões
econômica, ambiental e social;
• Considerar a eco-eficiência das operações e produtos, minimizando os impactos
adversos inerentes às atividades da indústria.
A implementação das 15 diretrizes de SMS possibilitou a criação do PSP
(Programa de Segurança em Processo) que abrangeu toda a organização. Com o
apoio de uma empresa de consultoria foi implementado nas unidades
organizacionais da Companhia um cronograma de atividades específico associado
às 15 diretrizes. Para cada diretriz, foi definido um padrão de SMS. Os 15 padrões
52
compõe o Manual de Gestão de SMS da PETROBRAS, aprovado em 2004.
Estas diretrizes formam a base para a busca da excelência em SMS pela
PETROBRAS. A organização estabeleceu assim em seu Plano Estratégico para
2015. Esta busca pela excelência visa consolidar o que já tem sido mencionado, que
foi a mudança de postura de se ter o SMS como VALOR.
As 15 diretrizes corporativas de SMS da PETROBRAS serão abordadas com
mais detalhes no item 3.2.2 deste estudo de caso.
Assim sendo, o PSP, iniciado em 2001, possuiu como fundamentos os
seguintes princípios:
• Compromisso visível da liderança: Todos os níveis de liderança devem
demonstrar o SMS como valor através de suas decisões, palavras e atitudes;
• Responsabilidade de linha: Todos os níveis de liderança são responsáveis
pelo sistema de gestão, pelas ações e condições de SMS própria e de todos
os empregados/contratados sob sua supervisão direta ou indireta. Esta
responsabilidade não é delegada;
• Administração de desvios: Gerenciamento amplo e irrestrito dos desvios no
ambiente de trabalho, já que toda perda é precedida de um ou mais deles;
• Aprendizado contínuo: As equipes devem estar sempre buscando agregar,
perenizar e disseminar conhecimento adquirido através de seminários,
criação de comunidades específicas, workshops, dentre outros;
• Foco no comportamento humano: Componentes importantes para atingir altos
padrões em SMS são: o comportamento e a atitude das pessoas em todos os
níveis e áreas de atuação, pois são elas que executam as atividades e estão
expostas aos riscos.
Com o objetivo de verificar a aderência de suas unidades aos requisitos
associados ao manual de Gestão, aos padrões corporativos e às 15 Diretrizes
Corporativas de SMS, foi criado o Programa de Avaliação da Gestão de SMS (PAG-
SMS), a partir de 2002. Este programa é bastante profundo e vem sendo
aperfeiçoado no sentido de aumentar o seu desempenho, quer seja diminuindo o
tempo das auditorias nas unidades, onde os seus critérios são verificados, como na
capacitação de seus avaliadores. Tanto as 15 diretrizes quanto o PAG-SMS serão
vistos em detalhes mais adiante.
Em 2006, foi concluído o PSP, porém seus princípios continuam vigorando em
53
fase de perenização. Neste mesmo ano, foi iniciado o Projeto Estratégico Excelência
em SMS que tem 6 iniciativas básicas:
• Gestão Integrada de SMS;
• Eco-eficiência de operações e produtos;
• Prevenção de acidentes, incidentes e desvios;
• Saúde dos trabalhadores;
• Prontidão para situações de emergência;
• Minimização de riscos e passivos ainda existentes (PEGASO II).
A organização neste momento continua investindo em sistemas de gestão e
fortemente na mudança de cultura de SMS, rumo à esperada excelência em SMS
em 2015.
Muitos esforços foram envidados no aperfeiçoamento dos sistemas de gestão,
muitos investimentos foram realizados na melhoria dos processos e das instalações,
como também em treinamentos na força de trabalho para chegar nesse estágio
atual. Todo o resultado alcançado até o momento é um indicativo de que se está no
caminho certo, considerando a evolução buscada e alcançada no desempenho em
SMS que vem ocorrendo ao longo do tempo.
Importante ressaltar que o gerenciamento eficaz do desempenho de SMS tem
como foco as pessoas e as suas ações em relação à conformidade aos
procedimentos, regulamentos, aos processos mecânicos, às condições físicas, à
ambiência e à capacidade das pessoas em continuamente identificar, analisar e
minimizar a exposição dos riscos (ARAGÃO, 2003).
Assim sendo, pode-se afirmar que o comportamento e a atitude das pessoas
em todos os níveis e áreas de atuação são componentes importantes para se atingir
altos padrões de SMS, conforme pode ser ilustrado pela figura 14 abaixo:
Como exemplo dessas atitudes pode-se citar a eliminação das condições
inseguras, o exemplo que deve ser dado pela liderança e em casos extremos até a
interrupção da produção como meio eficaz de se mitigar algum risco grave ou o
agravamento de uma situação emergencial (ARAGÃO, 2003).
54
Figura 14 – A evolução da gestão de SMS na PETROBRAS
Fonte: PETROBRAS, 2005
Esta figura demonstra que da motivação baseada na obrigação, que tem a
Disciplina Operacional como fonte para atendimento aos procedimentos, deve
evoluir para a motivação baseada na convicção, que tem por fonte a Mudança de
comportamento, que interfere nas atitudes das pessoas, levando naturalmente ao
próximo nível de melhoria.
Também é importante citar a criação do Comitê de Gestão de SMS, que se
desdobra por vários níveis hierárquicos dentro da empresa, no intuito de sistematizar
a análise e avaliação periódica da gestão de SMS.
Com a implantação dessas ferramentas e sistemas, tendo a busca pela
consolidação da cultura de SMS na Companhia como um desafio a ser enfrentado, a
PETROBRAS, após alguns anos, conseguiu reverter a situação dos acidentes,
incidentes e desvios nas suas áreas de atuação, mesmo com o aumento do homem
hora exposto ao risco (HHER), em virtude da crescente demanda por novos
empreendimentos.
Pelo gráfico 2 abaixo, podemos ver a queda da taxa de freqüência de
acidentados com afastamento (TFCA) observada no período de 2000 a 2007,
mesmo considerando o aumento do HHER verificado no período de 2003 a 2007.
Como o gráfico foi elaborado considerando uma projeção até 2012, a partir de 2007
seguiu-se então o Limite Máximo Aceitável (LMA) para este índice.
DES
EMPE
NH
O D
E SM
S
INTEGRIDADE FÍSICA
SISTEMA DE GESTÃO Disciplina Operacional para
o cumprimento dos procedimentos
CULTURA DE SMS Mudança de comportamento
Equipamento
Procedimentos
Atitudes
Motivação baseada na Obrigação
Motivação baseada na Convicção
A mudança no comportamento leva ao próximo
nível de melhoria
TEMPO
Acidentes
55
Gráfico 2 - TFCA (Acidentados com afastamento / 1 milhão HHER)
Fonte: Azevedo, 2008
Por ser o TFCA um indicador reativo, alguns profissionais (prevencionistas)
costumam ter restrições em avaliar o desempenho do sistema de gestão por meio
deste indicador. Mas a verdade é que ele vem sendo usado pelas organizações, e
para o caso deste estudo atende bem para o propósito a que se quer demonstrar.
3.2.2 As quinze diretrizes corporativas de SMS – o marco da grande mudança
As 15 diretrizes corporativas de SMS foram estudadas e elaboradas por grupo
de trabalho multidisciplinar e envolvendo profissionais representantes das diversas
gerências que se relacionavam com o campo de ação dessas diretrizes.
As 15 Diretrizes Corporativas de SMS são as seguintes e encontram-se no
ANEXO A deste estudo:
D1 - Liderança e Responsabilidade
D2 - Conformidade Legal
D3 - Avaliação e Gestão de Riscos
D4 - Novos Empreendimentos
D5 - Operação e Manutenção
D6 - Gestão de Mudanças
D7 - Aquisição de Bens e Serviços
D8 - Capacitação, Educação e Conscientização
D9 - Gestão de Informações
56
D10 - Comunicação
D11 - Contingência
D12 - Relacionamento com a Comunidade
D13 - Análise de Acidentes e Incidentes
D14 - Gestão de Produtos
D15 - Processo de Melhoria Contínua
O inter-relacionamento entre as 15 diretrizes pode ser visto na figura 15
abaixo, onde se percebe a sua dinâmica de funcionamento. A D1, Liderança e
Responsabilidade no topo, interligando e dinamizando todas as demais, e tendo
como base a D15, Processo de Melhoria Contínua, que, como referencial absoluto,
permite fazer rodar o ciclo do PDCA, consagrada metodologia para a busca da
melhoria contínua, e assim obter o aperfeiçoamento deste conjunto de diretrizes.
Figura 15 – Interdependência e interação das 15 diretrizes. Fonte: Adaptado pelo autor a partir de PETROBRAS3, 2001
Sem a ação efetiva das lideranças envolvidas no processo, principalmente
dando o exemplo pelas suas ações e demonstrando o seu comprometimento, todo o
processo fica prejudicado, conforme pode ser percebido da figura 15.
Após a elaboração e aprovação das diretrizes, foi feito em seguida, todo um
trabalho de divulgação e conscientização dentro da empresa nestas 15 diretrizes no
sentido de se tornar um valor a ser buscado por todos os níveis da força de trabalho.
3 Encarte das 15 diretrizes corporativas de SMS publicado e distribuído em 2001
D15 – Processo de Melhoria Contínua
Valor paratoda a For ç a de Trabalho Valor para toda a Força de Trabalho
D1 – Liderança e Responsabilidade
4444
D1 – Liderança e Responsabilidade
57
Para cada diretriz, foi desenvolvido um procedimento gerencial (PG), que está
no nível tático, num processo participativo coordenado pelo SMS Corporativo, com
objetivo de estruturar as condições de sua real implantação por toda a companhia,
definindo em geral o seu objetivo, abrangência, aplicação, documentos
complementares, definições de termos chaves para o seu entendimento, premissas,
condições gerais e responsabilidade de linha.
A partir desses procedimentos gerenciais, cada área da empresa deveria
elaborar os seus procedimentos operacionais/ específicos, como base em cada PG
de sua diretriz correspondente e permear assim por toda estrutura da empresa até
chegar ao chão de fábrica.
3.2.2.1 O contexto da ENGENHARIA na PETROBRAS
É importante ressaltar que das 15 diretrizes acima, para o caso da
ENGENHARIA, a D4 – Novos Empreendimentos e a D14 – Gestão de Produtos,
foram consideradas como não aplicáveis, levando-se em conta as atividades que
são normalmente realizadas pela ENGENHARIA. Com relação a D12 –
Relacionamento com a Comunidade, onde os empreendimentos ocorrem em áreas
de propriedade da PETROBRAS, normalmente o contato com a comunidade é feito
pela Área de Negócio proprietária da instalação ou obra e não pela ENGENHARIA.
Para que fique clara a participação da ENGENHARIA nas atividades da
PETROBRAS, vai-se tomar como exemplo, o que é feito para a área de Exploração
e Produção (E&P), descrevendo sucintamente a estrutura da sistemática de
Gerenciamento de Projetos do Programa de Desenvolvimento e Execução de
Projetos de E&P (PRODEP). Para as outras áreas de negócios a sistemática é bem
parecida.
A sistemática de gerenciamento de projetos do PRODEP é um processo
cíclico vinculado à cadeia de valor para projetos (supply chain for projects), sendo
composta por diversas fases conectadas por nós (portões de decisão).
A sistemática foi concebida tendo como base a Sistemática de Aprovação,
Acompanhamento e Reavaliação de Projetos de Investimento no Sistema
PETROBRAS, o Modelo de Gerenciamento de Projetos apresentado pelo Project
58
Management Book of Knowledge (PMBoK) do Project Management Institute (PMI),
pelo Independent Project Analysis, Inc. (IPA), a Organização e Atribuições da
PETROBRAS, e as Diretrizes Corporativas de SMS, como pode ser vista no
esquema abaixo.
Figura 16 – Sistemática de Gerenciamento de projeto do PRODEP
Fonte: PETROBRAS, 2005
Desta forma, são consideradas as seguintes fases da sistemática:
• Fase 1 - Identificação e Avaliação da Oportunidade
• Fase 2 - Seleção
• Fase 3 - Definição
• Fase 4 - Execução / Implantação
• Fase 5 - Operação (1º ano)
Como a fase que cabe à ENGENHARIA, por definição, através de acordos
internos com as Áreas de Negócios é a fase 4 (embora em alguns casos a
ENGENHARIA comece a sua participação efetiva na fase 3) serão consideradas
apenas as atividades da fase 4 (Execução / Implantação).
Nesta fase temos então as etapas de: Suprimento; Fabricação; Construção e
Montagem; Instalação; Comissionamento e Pré-operação como de responsabilidade
da ENGENHARIA.
59
A modalidade de contratação em vigor na ENGENHARIA para grandes obras
é a contratação de serviços por meio de contrato EPC (Engineering, Procurement
and Construction) do tipo empreitada global, onde a empresa ou consórcio vencedor
da licitação para realização da obra irá elaborar o projeto executivo (detalhamento
do projeto básico) para permitir a execução da obra, por meio das etapas
mencionadas acima.
Nesta fase de projeto executivo cabe à ENGENHARIA fiscalizar o seu
desenvolvimento com a participação de seu pessoal técnico, cujo projeto fica sob a
responsabilidade da empresa chamada no jargão do setor de Epcista (vencedora da
licitação na modalidade EPC). O mesmo ocorre para as demais etapas da fase 4, só
que agora por meio da fiscalização de campo da PETROBRAS, que normalmente é
feita no site da contratada, onde a obra é realizada.
3.2.3 Programa de avaliação de gestão de SMS – PAG- SMS
Para que se pudesse monitorar e acompanhar o atendimento as 15 diretrizes
e com o objetivo de alcançar a Excelência em Segurança, Meio Ambiente e Saúde
nos níveis estratégico, tático e operacional, a PETROBRAS criou em 2002 o
Processo de Avaliação de Gestão de SMS - PAG-SMS, conforme já mencionado
anteriormente, que consiste em avaliar a aderência dos sistemas de gestão de cada
uma das unidades às diretrizes corporativas.
Uma importante aplicação do Processo de Avaliação de Gestão de SMS está
na alavancagem da Excelência já praticada, através da identificação das melhores
práticas desenvolvidas pelas unidades e de sua disseminação para todo o Sistema
PETROBRAS. Com a pontuação alcançada pelas unidades, esta é convertida em
um percentual de aderência às Diretrizes de SMS. Ao final do processo de
avaliação, tem-se o Índice de Aderência das 15 Diretrizes (IAD-15), que é um
indicador que mede a aderência das unidades às diretrizes corporativas de
Segurança, Meio Ambiente e Saúde, composto pelas pontuações das unidades
avaliadas num determinado período.
60
3.2.4 Diretriz corporativa de SMS Nº 6: D6 – Gestã o da Mudança
Dentre as 15 diretrizes de SMS citadas acima, este estudo de caso irá se
concentrar na de nº 6, que é referente à Gestão da Mudança, enquanto uma
ferramenta que tem seu campo de aplicação no controle de mudança em pessoas,
instalações e tecnologia (processo) no que diz respeito a gestão dos riscos a
Segurança, Meio Ambiente e Saúde.
O objetivo que se quer alcançar é a assimilação dos conceitos relacionados a
gestão da mudança e ter como produto a criação de Valor no uso deste
procedimento de modo que toda a força de trabalho venha a praticá-lo.
Com base em dados da análise crítica realizados em 2007 pelo SMS
Corporativo, pode-se tirar algumas conclusões importantes, que contribuíram para a
seleção da D6 para um estudo mais aprofundado, a começar pelo seu baixo índice
de aderência, que é verificado através do índice IAD-15, conforme o gráfico 3
abaixo:
Gráfico 3 – Índice de aderência às diretrizes
Fonte: Tadeu, 2008
Esta avaliação foi realizada em 2007, em 40 unidades da PETROBRAS, das
quais 10 eram da ENGENHARIA, onde a D6 atingiu o menor índice das demais
diretrizes, ficando com 60% de aderência.
Por esta razão, foi uma das diretrizes destacadas, juntamente com a D7 e a
D4, pela alta administração, como fundamental para que a empresa possa enfrentar
61
os desafios e continuar o crescimento e consolidar seu papel de liderança em SMS
na indústria (AZEVEDO, 2008).
As principais dificuldades identificadas pela análise crítica para justificar este
baixo índice foram a ausência de:
• Implementação e desdobramento do padrão de Gestão de Mudanças;
• Sistematização da análise das mudanças;
• Identificação de perigos causados pela mudança;
• Aprovação gerencial das mudanças;
• Definição de critérios para conclusão de mudanças;
• Verificação de realização das recomendações impeditiva;
• Documentação das mudanças;
• Registro de conclusão das mudanças;
• Critérios para mudança de pessoas, incluindo critérios para integração,
reintegração e substituições de pessoas.
Se focarmos somente as unidades da ENGENHARIA, o índice referente a D6
cai um pouco mais, chegando a 57,75% de aderência.
Apesar deste baixo índice apontado nas avaliações do PAG-SMS em 2007, se
considerarmos o conjunto das auto-avaliações (17 realizadas pela AG/SMS da
ENGENHARIA) e as 10 avaliações realizadas pelo SMS Corporativo, num total de
27 avaliações só na ENGENHARIA, sete Unidades de Implementação de
Empreendimentos (UIE’s) alcançaram para a D6, valores superiores à média de
aderência das diretrizes que foi de 71,6%, conforme o gráfico anterior,
demonstrando que as dificuldades foram superadas nestas sete UIE’s, sendo que
duas delas atingiram pontuações mais elevadas (80,54 e 90%).
Este fato também ocorreu em outras unidades da PETROBRAS, que se
encontram com quase todos os itens implementados nesta diretriz e já possuem as
práticas de Gestão de Mudanças implementadas.
Outro fato relevante que a avaliação realizada em 2007 demonstrou foi que a
D6 nas três últimas avaliações do PAG (2005, 2006 e 2007) está com tendência de
declínio de seu valor, conforme pode ser visto no gráfico 4:
62
ADERÊNCIA POR DIRETRIZ (%)Resultados Petrobras 2005, 2006 e 2007
8077 74 74
77
63
7981
79 8077
65
76
6973
81
7577
71
6164 64
59
70 6964
5864
54
7267
70 71
79
71
79
7376 74,7
78
72
60
746867
72 72 72 71,6
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 D14 D15 Média MetaIAD-15
2005 2006 2007
Gráfico 4 – Aderência por diretriz – período de 2005 a 2007 Fonte: Tadeu, 2008
É importante ressaltar que embora o gráfico 4 aponte uma tendência de
declínio para a D6, esta ocorrência poderia ser justificada pela maior divulgação,
conhecimento e prática pela força de trabalho dos requisitos desta diretriz ao longo
desses 3 anos, levando naturalmente ao aperfeiçoamento também da metodologia
de sua apuração.
Contudo, propostas de ações para reverter este quadro estão sendo
apontadas pela própria análise crítica que foi realizada e passam por:
• Realização de um maior número de seminários para troca de experiências,
tendo o último ocorrido em abril/2008;
• Utilização de sistemas de controle informatizado e definição de indicadores a
serem acompanhados no âmbito corporativo;
• Envolvimento da Universidade PETROBRAS (UP) para realização de
treinamentos e buscar maior interação com a área de RH para
desenvolvimento da gestão de mudanças de pessoas, que foi um ponto muito
evidenciado pela ausência de critério sendo desdobrado em procedimentos
73,4
63
específicos.
Como exemplo de sistemas de controle informatizado tem-se o SGM Abast
(Sistema de Gestão de Mudanças), ferramenta em uso nas unidades do ABAST, em
plataforma Lotus Notes e que permite controlar o fluxo das mudanças, criar
rastreabilidade nos processos e notificar aprovações e vencimentos de prazos,
dentre outras vantagens.
Um outro sistema informatizado desenvolvido foi o SGM E&P, similar ao SGM
Abast, mas voltado para as necessidades das plataformas e sistemas do E&P.
Aliado a tudo isso, temos os dois marcos referenciais do SMS Corporativo,
para alcançar o Projeto Estratégico de Excelência em SMS, apresentados no
Seminário de Boas Práticas, para a implantação da Diretriz 6 - Gestão da Mudança,
realizado em abril de 2008, que foram:
• Sistemática de gestão de mudança de tecnologia e instalações sendo
utilizada em todas as Unidades operacionais (grifo nosso);
• Sistemática de gestão de mudança de pessoal sendo utilizada em toda a
organização (grifo nosso).
Importante salientar que esses dois marcos referenciais já apontam para
direções distintas até então não evidenciadas para o caso da Diretriz 6. O primeiro
referencial ratifica a mudança de tecnologia e instalações somente a unidades
operacionais.
Enquanto o segundo referencial continua ratificando a gestão da mudança de
pessoas para toda a organização. O primeiro referencial irá trazer reflexos diretos
para a ENGENHARIA, pois esta só estaria comprometida a seguir este referencial
com essa ênfase dada para o caso do seu único órgão operacional que é o SIMA
(Serviço de Instalações Marítimas) e para algumas atividades desenvolvidas pelo
SEQUI (Certificação, Qualificação e Inspeção), localizado em São José dos
Campos/SP.
Quanto ao segundo referencial e a sua provável tendência de evolução será
abordado no item 3.3 deste trabalho.
Assim, com este mapeamento introdutório da situação da D6 frente as demais
diretrizes, apresentando o seu estado atual, as suas dificuldades de implementação,
as propostas de ações para reverter o quadro, o foco agora será voltado para o
procedimento gerencial da D6 em si, para entendermos como esta ferramenta
64
funciona, e depois passarmos a analisar o procedimento geral da ENGENHARIA
sobre gestão de mudanças, que será objeto da análise crítica deste estudo de caso.
3.2.4.1 Procedimento gerencial da D6
Dando início a abordagem, será apresentada a identificação das etapas que
compõe o processo, com base no procedimento gerencial correspondente a esta
diretriz 6, integrante do Manual de Gestão de SMS.
O processo de gestão de mudanças inclui no mínimo as seguintes etapas:
Figura 17 – Etapas do processo de gestão de mudanças Fonte: PETROBRAS, 2007
Por esta figura, todo processo de mudança deve passar minimamente pelas
etapas acima, podendo em casos onde a especificidade do processo assim o exija,
outras etapas serem adicionadas, devidamente coberta por procedimento
operacional/ específico, que deve estar alinhado com a Diretriz 6 e ser compromisso
de todos a sua implementação dentro da unidade.
Para maior detalhamento do significado de cada etapa, serão apresentadas
em seguida as figuras correspondentes as 5 etapas mencionadas acima:
65
Figura 18 - Etapa Identificar do processo de gestão de mudanças. Fonte: PETROBRAS, 2007
Figura 19 - Etapa avaliar do processo de gestão de mudanças. Fonte: PETROBRAS, 2007
Formulários específicos com
descrição da localização,
finalidade e justificativa para
a mudança, com duração
caso esta seja temporária.
Exemplo: GIM
Etapas Responsabilidade Associada Documentação
1.1 Caracterizar a mudança
1 Identificar
22 AAvvaalliiaarr
2.2 Identificar perigos causados pela mudança
2.1 Definir equipe para análise de Mudança. Considerar participação do pessoal envolvido e capacitado, bem como a participação de especialistas Quando requerido;
-Formulários específicos
com descrição da
localização, finalidade e
justificativa para a
mudança, com duração
caso esta seja
Temporária.
- Lista de recomendações
impeditivas.
Exemplo: FAM
2.3 Observar requisitos legais aplicáveis
2.4 Analisar os riscos e impactos. Pro- por recomendações para controlar e mitigar os riscos
2.5 Analisar tecnicamente a mudança com base nas avaliações de riscos e recomendações
2.6 Recomendar comunicação e treinamento
2.7 Recomendar revisão de procedi- mentos e planos de emergências
2.8 Analisar os benefícios e custos decorrentes da mudança
Etapas Responsabilidade Associada Documentação
66
Figura 20 - Etapa Autorizar do processo de gestão de mudanças. Fonte: PETROBRAS, 2007
Figura 21 - Etapa Implementar do processo de gestão de mudanças Fonte: PETROBRAS, 2007
4.3 Comunicar riscos e recomendações da mudança, fazendo-o previamente à execução quando aplicável. Observar especialmente a comunicação nas trocas de turno e turma;
44 IImmpplleemmeennttaarr
4.2 Efetuar os treinamentos nos procedimentos e planos de emergências
4.1 Executar as recomendações para a mitigação dos riscos e impactos decorrentes da mudança;
-Lista de verificação do
cumprimento das
recomendações
impeditivas;
-resultados de testes
antes da operação
quando aplicáveis
Exemplo: Analise de
Pré-Partida
-Procedimento e planos
de emergências
revisados a partir da
mudança;
-Evidências de
treinamentos e
comunicação efetuados
-Lista de pendências
4.4 Verificar se as recomendações impeditivas foram realizadas antes da retomada da operação;
4.5 Executar a mudança.
33 AAuuttoorriizzaarr
3.1 Aprovar gerencialmente a mudança e as recomendações de análise da mudança.
Assinatura do
responsável designado
em procedimento
específico, contendo
indicação clara das
recomendações
impeditivas. Exemplo: item 3 do FAM
Etapas Responsabilidade Associada Documentação
Etapas Responsabilidade Associada Documentação
67
Figura 22 - Etapa Concluir do processo de gestão de mudanças Fonte: PETROBRAS, 2007
As responsabilidades e autoridades competentes para cada etapa do
processo devem estar claramente estabelecidas, conforme poderão ser vistas nos
formulários em anexo mais adiante detalhados.
Uma vez conhecendo as etapas do processo, faz-se necessário trabalhar com
as definições e premissas, para que não se tenha dúvida e fique bem caracterizado
o que é que se entende por mudança. Três formulários também foram sugeridos,
para auxiliar nesta tarefa, que é o GIM – Guia para Identificação de Mudanças (ver
anexo B), o FAM – Formulário para Análise de Mudanças (ver anexo C) e o
Formulário para Análise de Pré-Partida (ver anexo D).
Existe um quarto documento, a matriz de Exemplo de Caracterização de
Mudança, que foi elaborado por algumas unidades e que constam em seus
procedimentos gerais (nível tático), desdobrados da D6, incluindo neste caso a
ENGENHARIA da PETROBRAS, no sentido de facilitar com exemplos de
caracterização de mudanças e da não mudança. Esta matriz será vista mais adiante,
no detalhamento do PG da ENGENHARIA de gestão de mudança.
É recomendável, para melhor compreensão do que irá ser abordado daqui
para frente, que seja lida a lista de terminologia incluída no glossário ao final do
trabalho, que está presente no PG da D6 e de outros em que foram desdobrados,
para facilitar o entendimento do assunto e dos formulários que virão em anexo.
55 CCoonncclluuiirr
5.2 Verificar se todas as recomendações Impeditivas foram ou não realizadas;
5.1 Analisar os resultados das mudanças, comparando com o previsto;
-Registro da mudança,
com atualização da
documentação de
projeto (“as built”).
Exemplo: item 5 do FAM
5.3 Documentar mudança.
Etapas Responsabilidade Associada Documentação
68
3.2.4.2 Procedimento geral de gestão de SMS na Gestão da Mudança da
ENGENHARIA
Para focar melhor as análises que se pretende fazer, será usado o
procedimento geral da ENGENHARIA, que foi desdobrado do procedimento
gerencial da D6 e que se encontra ativo no sistema informatizado para
Gerenciamento da Documentação Normativa da ENGENHARIA (ENGEDOC).
O ENGEDOC tem por objetivo garantir que todos os documentos e registros
estejam acessíveis nos locais de uso, na sua revisão mais atualizada. Ele se
encontra disponível na rede web interna da PETROBRAS (Petronet).
Este procedimento é o PG-25-AG/SMS-028, que se encontra em sua segunda
revisão e tem por título: Gestão de Segurança, Meio Ambiente e Saúde na Gestão
da Mudança. Para efeitos de simplificação, será doravante referido como PG-028.
Neste procedimento, além das 5 etapas do processo de gestão de mudanças
presentes no PG da D6, foram acrescentadas mais 6 etapas:
PG da D6 PG-028
1- Identificar 1- Identificar/caracterizar a mudança 2- Avaliar necessidades/benefícios 3- Registrar a mudança 4- Descrever a mudança 5- Identificar perigos/variações de riscos e impactos/avaliar custos decorrentes
2- Avaliar/Planejar
6- Aprovar tecnicamente 3- Autorizar (gerencial) 7- Autorizar (gerencial)
8- Comunicar riscos e recomendações 4- Implantar 9- Implementar a mudança e as medidas
recomendadas 5- Concluir 10- Avaliar resultados da mudança
11- Comunicar a mudança implementada
Figura 23 – Correlação entre as etapas do Processo de Gestão de Mudanças. Fonte: O autor
Embora tenham sido acrescentadas mais 6 etapas, conforme pode ser visto
pelo quadro acima, apenas uma etapa do PG-028 não estava contemplada nas
etapas do PG da D6, que foi a etapa 11 (Comunicar a mudança), agregando assim
valor ao processo e também considerando que as etapas 3 e 4 estão contempladas
na etapa 1 da D6 com o preenchimento do GIM e do FAM, mas acabaram situando-
69
se no escopo da etapa 2 da D6, juntamente com as etapas 5 e 6 do PG-028. Na
verdade houve um desdobramento das atividades das etapas do processo de
mudança da D6, que em resumo poderiam ser assim reapresentadas:
Figura 24 – Etapas do processo de mudança para o PG-028
Fonte: Adaptada pelo autor a partir de PETROBRAS, 2007
No PG-028 a abordagem do detalhamento da responsabilidade associada
com as fases do processo de gerenciamento da mudança só ocorre em seu item
correspondente ao Fluxo da Mudança (item 11). É neste item que irá ficar claro a
definição da responsabilidade pessoal e de equipe por cada ação, enquanto no PG
da D6, isto é feito nas Condições Gerais, mais especificadamente na tabela
referente ao Processo de Gestão de Mudança.
Um outro comentário a esta tabela do Fluxo da Mudança do PG-028, é que
após o subitem referente a autorizar a mudança deveria seguir o subitem
correspondente a implementação da mudança. O subitem seguinte já se fala em
atualizar documentação, partindo do princípio de que a mudança já foi
executada/implementada.
Quanto a mudança de pessoas (item 8 do PG-028) foi mencionado a
necessidade de estabelecer critérios para realizar este tipo de mudança mas
nenhuma diretriz ou esclarecimento de como fazer foi passado, deixando muito
aberta a questão ao entendimento de cada responsável que tiver que realizá-la. Esta
ausência de critérios foi uma das dificuldades identificadas pela análise crítica feita
em 2007, para a implementação da D6.
Como a ENGENHARIA realiza a fiscalização técnica de projeto e da obra,
quem na realidade irá executar a mudança será a empresa Epcista contratada. Este
assunto precisa ser bem definido e estar bem claras as responsabilidades de cada
parte nos anexos contratuais que irá reger a matéria, para que não fiquem dúvidas e
Identificar
Avaliar Registrar Aprovar
Autorizar Implemen- tar
Concluir Ver.Eficácia Divulgar
70
se dê margem a indefinições ou omissões, que prejudiquem ao bom desempenho da
gestão da mudança.
Como a questão da sistematização da gestão da mudança ainda requer
aperfeiçoamento, rodando o ciclo do PDCA pela organização, um fluxograma
contendo um detalhamento maior poderia ser anexado ao PG-028, facilitando o seu
entendimento e esclarecendo o fluxo da sistemática e seus desvios. O fluxo
apresentado em forma de tabela se resume em detalhar apenas 9 etapas que foram
elencadas das etapas do processo de gestão da mudança.
Outro comentário que pode ser considerado refere-se ao item 12 –
Arquivamento, onde seria interessante reforçar que mesmo para os GIMs
preenchidos que não se configuraram em mudança e os FAMs cujas mudanças não
foram autorizadas, deveriam também ser arquivados, pois ao longo do tempo o
assunto poderia voltar e se tem preservado as análises e ações consideradas na
época, disponíveis para consulta.
Neste ponto recomenda-se a leitura do GIM (ver anexo B) para facilitar o
entendimento dos comentários a seguir:
• Análise do GIM
O GIM na verdade, como o seu próprio nome indica, é um guia para que seja
feito um checklist preliminar e se confirme ou não se está envolvendo uma situação
de mudança. Em caso afirmativo, deverá ser preenchido o próximo formulário que é
o FAM, exceto se a análise não recaiu sobre um item mandatário, onde dependendo
da situação, bastaria apenas o preenchimento do GIM.
Como pode-se perceber pelo item 4 do GIM em anexo, a responsabilidade e
autoridade de quem aprova deve ficar claramente identificada, com o objetivo de
bloquear ações e permitir que só sejam autorizadas por quem realmente detém a
autoridade para tal.
Por um lado, perde-se com a “burocratização”, com o tempo de tramitação do
fluxo de análise e aprovação, mas sem dúvida, pelo outro, se ganha com o efetivo
controle da situação, pois um processo de mudança requer análise prévia para
verificar se algum risco foi acrescentado ou mitigado (alteração qualitativa e/ou
quantitativa dos perigos e riscos).
Pelos 33 itens que foram usados como exemplo para se identificar uma
provável mudança no GIM, salvo algumas exceções, percebe-se quase de imediato
que se trata de uma situação de operação, de algum processo de produção,
71
utilidade ou atividade de manutenção. Para exemplificar alguns desses itens a cor
da fonte foi mudada para azul no GIM, em anexo.
Ou seja, o foco dado foi operacional, para o caso de um serviço a ser
realizado numa planta de processo, em salas de equipamentos ou de controle de
processo, laboratório, etc, dentro de uma unidade em operação (Plataforma de
Produção, Perfuração, Refinaria, Petroquímica, Balsa Guindaste e Lançamento,
etc.).
Este procedimento, para onde quer que for desdobrado, como em área de
produção, exploração ou serviço da organização, deverá sofrer a devida adaptação,
pois muitas das situações que estão previstas nos formulários não se fazem
presentes (ocorrem) em todas as unidades.
Num cenário onde as mudanças de todo tipo ocorrem de maneira rápida e
constante, considerando o dia a dia das atividades típicas de uma UIE da
ENGENHARIA (com todas as tarefas de planejamento e controle, de aquisições de
bens serviços, de acompanhamento da obra e todos os suportes necessários, para
que a obra seja realizada no prazo, sem desvios, incidentes e acidentes), torna-se
um desafio controlar a mudança num cenário como esse.
Principalmente se for levado em consideração a carteira de projetos atual,
onde o volume de obras é muito grande aliado às dificuldades de se encontrar
profissionais com experiência, numa situação de mercado superaquecido.
Assim sendo, num contexto de atuação da ENGENHARIA, no caso da
fiscalização de projeto executivo ou fiscalização de obra, nas etapas de construção,
montagem, instalação, comissionamento e pré-operação, este GIM, a rigor, só se
faria necessário nesta realidade quando se estivesse próximo a fase de pré-
operação e partida dos empreendimentos, onde se configura uma situação de
operação de algum processo, mesmo que sob teste, ou nas operações das
embarcações do SIMA (Serviço de Instalações Marítimas), único órgão operacional
pertencente a ENGENHARIA.
Para as demais áreas de atuação da ENGENHARIA, este GIM poderia ser
ajustado para a realidade dessas áreas, onde certamente o número de itens se
reduziria bastante, o que já está sendo considerado no GIM da próxima revisão do
PG-028 e já constam dos GIMs atualizados dos procedimentos dos órgãos
operacionais do E&P.
72
Este fato vem a confirmar a mudança no entendimento do SMS Corporativo
demonstrada pelo seu primeiro referencial de que a sistemática de gestão de
mudança de tecnologia e instalações deverá ser utilizada em todas as unidades
operacionais.
Outro ponto a comentar seria o caso de se estar diante de uma situação clara
e cristalina de que se trata de uma mudança, (por exemplo, a substituição de um
compressor acionado por motor diesel para um outro acionado por motor elétrico)
onde, a princípio, seria desnecessário o preenchimento do GIM, ou seja, o seu
preenchimento poderia ser opcional neste caso. Talvez, para que se tenha sempre
preservado o registro das análises é que se tenha exigido o preenchimento do GIM,
até para este caso hipotético.
• Análise do FAM
Contudo, é no formulário do FAM, uma vez caracterizada a mudança (levando
em consideração o formulário de exemplo de caracterização) que se deve fazer todo
o seu planejamento (responsáveis, ações de cada um, prazo, etc.) e obter as
devidas autorizações para que o processo possa seguir adiante.
Em seguida, será apresentada uma parte da matriz de exemplo de
caracterização de mudança para auxiliar na definição da situação de mudança para
a de não mudança, com o objetivo de auxiliar no preenchimento do FAM. Esta matriz
é um dos anexos do PG-028.
MATRIZ DE EXEMPLOS PARA CARACTERIZAÇÃO DE MUDANÇAS
EQUIPAMENTO OU SISTEMA MUDANÇA NÃO MUDANÇA (SUBSTITUIÇÃO)
1. Mudança no tipo.
2. Mudança no material.
3. Mudança na classe de pressão
4. Mudança no diâmetro tubulação.
5. Mudança no engaxetamento, tipo de face ou junta de vedação.
6. Mudança no tipo de atuação (retorno por mola por dupla-ação, etc)
7. Mudança da lógica de segurança (fail-close para fail-open, etc.)
VÁLVULAS E ATUADORES
8. Mudança de Calibração de Vazão
1. Devem ser as mesmas ou de tipo similar. a) Gaveta por gaveta, globo por globo, etc. 2. Devem ser do mesmo material e do mesmo tipo. a) Aço Carbono por Aço Carbono, Aço Inox 316 por Aço Inox 316, etc. 3. Devem ter a mesma classificação ANSI (Instituto Nacional Americano de Normalização). a) 150# por 150#, 300# por 300#, etc. 4. Devem ter o mesmo diâmetro. 5. Devem ser de mesmo tipo e lógica de atuação. 6. Devem possuir o mesmo CV.
73
EQUIPAMENTO OU SISTEMA MUDANÇA NÃO MUDANÇA (SUBSTITUIÇÃO)
1. Mudança no diâmetro tubulação.
2. Mudança na espessura da parede tubulação (schedule) 3. Mudança no material.
4. Mudança na classe de pressão.
5. Mudança no tipo de face.
6. Mudança no arranjo físico das linhas (alteração de lay-out , instalação de desvios, “bypass”, etc). 7. Interligação entre redes de diferentes sistemas.
TUBULAÇÃO, JUNTAS, FLANGES E ACESSÓRIOS
1. Devem ter o mesmo diâmetro. 2. Tubulação deve ter a mesma espessura (schedule) : a) 40 por 40, 80 por 80, etc. b) O diâmetro da tubulação e a espessura devem ser os mesmos. 3. O material deve ser o mesmo e da mesma qualidade. a) Aço Carbono A106 Qualidade B por Aço Carbono A106 Qualidade B, Aço Inox 304 por Aço Inox 304, etc. 4. Os flanges devem ter a mesma classe de pressão e face. 5. Tubulação temporária quando o processo não estiver envolvido. a) Tubulação temporária utilizada com o objetivo de limpar as unidades para paradas (shutdown ). 6. Parafusos e juntas de vedação devem ser do mesmo tipo e da mesma qualidade.
Figura 25 – Matriz (parcial) de caracterização de mudanças
Fonte: PETROBRAS, PG-028, 2007
Pela análise dos itens desta matriz percebe-se claramente o tipo de mudança
que se está considerando, ou seja, o foco está na instalação, tecnologia e pessoa e
não na gestão da mudança organizacional tradicional, conforme já colocado no
referencial teórico.
Para continuação da análise do FAM (anexo C) será subentendido que o
correspondente GIM já tendo sido preenchido.
É no FAM onde todo o planejamento da mudança que já foi definida quando
do preenchimento do GIM será agora detalhado, desde cada tópico para análise,
como o autor que efetuará esta análise, que tipo de ação será tomada, prazo para
sua execução, seu status para acompanhamento e finalmente, se esta é uma
condição impeditiva ou não.
Este último campo é de vital importância, pois irá definir se a unidade ou
equipamento que sofreu a mudança poderá entrar em operação ou partida, o que só
poderá ocorrer quando todas as condições que foram consideradas como
impeditivas para sua partida tiverem sido sanadas. Este tópico tem um link com o
formulário de análise de pré-partida que será visto mais à frente.
74
Nesta altura, as equipes já estarão sendo definidas pelos gerentes e
supervisores envolvidos, buscando analisar o perfil e experiência de cada integrante
para a situação, local e condições onde irá ocorrer a mudança proposta.
No campo Tópicos a Serem Analisados busca-se cobrir todas as áreas no
entorno e nas interfaces, tendo também uma função de checklist, no intuito de
bloquear uma possível situação que poderia passar despercebida.
Do mesmo modo que ocorreu no GIM, alguns tópicos neste FAM tiveram a cor
da fonte mudada para azul para caracterizar uma situação típica de unidade
operacional, embora em algumas delas a ENGENHARIA possa até se envolver em
suas atividades rotineiras.
Após a definição do tipo de análise de risco apropriada para o caso e a
respectiva conclusão da mesma, a equipe responsável valida a análise (item 2.1) e o
formulário é enviado para o responsável pela autorização (item 3) do mesmo.
A partir desse ponto, após a devida autorização, a mudança já pode ser
implementada (executada) e quando for concluída, deverá ser feita a verificação de
sua eficácia e ser registrada no campo próprio (item 4). Neste ponto, o formulário de
pré-partida será usado para verificar se todas as condições impeditivas já foram
atendidas e outras providências ali contidas também para poder efetuar a partida do
equipamento ou instalação, se for esse o caso da mudança analisada.
Outro item importante é o treinamento do pessoal atingido pela mudança
conforme previsto no FAM e a atualização da documentação, manuais de operação,
procedimentos, desenhos as built (como construído), etc.
A mudança só será considerada concluída /encerrada quando o responsável
pela aprovação do FAM preencher todos os campos respectivos e assiná-lo (item 5).
E para tal, todas as condições impeditivas ou não teriam que estar atendidas ou
estarem dentro do prazo para sua realização.
Nas unidades do ABAST e do E&P esses formulários do GIM e FAM já estão
em meio eletrônico, em plataforma Lotus Notes, o que facilita em muito o seu
preenchimento e envio para os envolvidos, que podem abrir a ferramenta SGM de
sua estação de trabalho e fazer seus comentários com toda segurança e rapidez,
que um sistema informatizado permite. A comunicação da conclusão da mudança
neste caso fica muito facilitada pelo uso dessas ferramentas.
A ENGENHARIA já está estudando a utilização dessas ferramentas
informatizadas, para facilitar a implementação da gestão da mudança, que após a
75
finalização dos testes e sua aprovação, poderá ser disponibilizada para uso com a
sua divulgação e treinamento da força de trabalho.
• Análise do Formulário de Pré-Partida
Por último, será visto o formulário de análise de pré-partida (ver anexo D) que
tem por função assegurar que as ações previstas para a mudança (no mínimo as
ações impeditivas que constaram do FAM e outras levantadas posteriormente) foram
executadas e se são eficazes.
Neste caso são envolvidas duas equipes, a de análise das condições e a de
revisão de segurança para que seja bloqueada qualquer condição que poderia
passar despercebida.
No caso de condições não impeditivas, como o próprio nome indica, elas não
impedem que seja dada a partida no equipamento ou instalação, como por exemplo,
a pintura da área atingida, que poderia aguardar uma ocasião futura de parada para
manutenção para que seja completada, se for o caso. Contudo o FAM não poderá
ser dado por encerrado enquanto houver condições não atendidas, mesmo que não
impeditivas.
3.3 ANÁLISE CRÍTICA – IMPORTÂNCIA DA INTERAÇÃO DAS 15 DIRETRIZES
Segundo Pachiyannakis, Hajri e Sarka (2008), o comportamento das pessoas
é responsável por mais de 95% de todos os incidentes registrados. Apesar disso,
pode-se mostrar que pelo ajuste dos objetivos do elemento humano um
melhoramento real pode ser acrescentado na cultura corporativa de SMS.
Este comentário foi apresentado na Conferência Internacional sobre
Segurança, Meio Ambiente e Saúde para Exploração e Produção de Óleo e Gás,
promovida pela Society of Petroleum Engineers (SPE), ocorrido na cidade de Nice,
França, em abril de 2008.
Este assunto tem grande relação com a gestão de mudança, como poderá
ser visto mais adiante. E também vem confirmar o alinhamento com o PSP
(implementação das 15 diretrizes) que tem o foco no comportamento humano como
um de seus fundamentos.
76
A PETROBRAS assumiu um compromisso público de exceder os requisitos
das normas, na busca da excelência na gestão de SMS. Poderia parecer para
alguns um exagero, no momento em que ocorreu, ou uma frase de efeito. Mas com
o passar do tempo, pode-se perceber que isto se tornou realidade.
As 15 diretrizes dependem do comportamento e atitude das pessoas frente às
mesmas para que façam sentido. Daí a responsabilidade da liderança, que conforme
pode ser percebido da Figura 15 – Interdependência e interação das 15 diretrizes,
são os princípios contidos na D1, assimilados pela liderança, que dão partida nas
demais, e utilizando a D15 para promover a melhoria continua, rodando o ciclo do
PDCA.
Assim é vital observar o comprometimento da liderança quanto à questão do
perfeito funcionamento das 15 diretrizes. Não basta uma avaliação isolada e
estanque do PAG-SMS.
Uma avaliação alta no PAG não significa, na verdade, um alto desempenho
em SMS. Já um alto desempenho em SMS, fruto da liderança comprometida com os
valores de SMS implicará certamente numa alta avaliação do PAG.
É o mesmo caso de um sistema de gestão certificado por alguma entidade
externa. Se o objetivo foi só obter o certificado e mantê-lo como um quadro na
parede, então ele será simplesmente um quadro com palavras lindas que podem
não significar nada. Agora se a organização quer ter o sistema de gestão rodando
sempre o seu PDCA isto é outra coisa.
Por isso, a NBR ISO 9001, em seu item 5.1 exige o comprometimento
explícito da alta direção, conforme abaixo:
A Alta Direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementação do sistema de gestão da qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia mediante [...]. (NBR ISO 9001, 2000).
Se não houver esse comprometimento da liderança para com os liderados o
sistema de gestão simplesmente não funciona. E isto é assim para quase todo o
planeta, pois se trata de norma internacional, vigente em 170 países, com culturas
das mais diversas. Não tem como ser ao contrário, partindo dos liderados para a
liderança. A primeira grande e definitiva barreira é a hierarquia dentro das empresas.
77
O mesmo ocorre, não de modo tão enfático, com a NBR ISO 14001 (item 4.2
– Política Ambiental) e com a especificação OHSAS 18001 (item 4.2 – Política de
Saúde e Segurança).
Tudo irá depender da atitude da liderança para com os seus liderados no dia a
dia e de qual é a fonte da motivação. A partir da efetiva participação da liderança é
possível o alcance de resultados consistentes com a situação real. Como exemplo já
citado, uma avaliação alta do PAG mostra no mínimo que registros e evidências
estão sendo encontrados pelos avaliadores do atendimento dos requisitos das
diretrizes, indicando que as mesmas estão sendo cumpridas. Em contrapartida,
muitos desvios e incidentes podem estar ocorrendo sem que sejam percebidos e
registrados no dia a dia, considerando que uma avaliação pode ser comparada a
uma fotografia ou filmagem de um dado período.
Pela figura 14 na pág. 53 que versa sobre a evolução do desempenho de
SMS, pode-se perceber que a motivação baseada na obrigação precisa evoluir para
a motivação baseada na convicção, quando se alcança o estágio da mudança de
comportamento e atitudes.
Quando se cumprem os procedimentos porque se tem conhecimento e
convicção de sua necessidade, não será preciso sequer supervisão para obrigar o
seu cumprimento. Já se chegou a um nível de conscientização tal que este
conhecimento foi internalizado, e as ações passam a ser automáticas.
A internalização usada aqui é a explicada por Nonaka & Takeuchi (1997),
quando ocorre a conversão de conhecimento explícito em tácito, na abordagem que
é feita, quando é tratada a questão da conversão de conhecimento.
Entende-se por conhecimento tácito aquele que se manifesta por meio de
insights, intuições e palpites altamente subjetivos obtidos pelo uso de metáforas,
imagens ou experiências. Entende-se por conhecimento explícito, aquele que pode
ser adquirido transmitido e treinado por meio de manuais livros e conferências
(NONAKA & TAKEUCHI, 1997).
78
Gráfico 5 – Conhecimento e atitudes individuais permeado pelo grupo
Fonte: PETROBRAS, 2005
Pelo gráfico acima, não basta o conhecimento em si, se este não for
internalizado, assimilado e refletido na atitude da pessoa para resultar numa
mudança de comportamento do indivíduo e assim chegar ao grupo.
Um programa que reforça o que foi dito acima e que vem contribuindo muito
para conscientizar o trabalhador e prevenir perdas, atacando-se os desvios na sua
origem, é o de Auditoria Comportamental, que a empresa objeto do estudo de caso
vem aplicando desde 2003.
Este programa tem como algumas de suas metas o de estabelecer e reforçar
os padrões de SMS esperados e evidenciar o compromisso visível da Liderança de
modo a obter a conscientização da força de trabalho quanto as questões de SMS e
implementar a cultura de SMS na organização.
A auditoria comportamental envolve todos os níveis hierárquicos da
organização, incluindo os gerentes de linha, que têm um papel importante também a
ser desempenhado que é reforçar junto à sua equipe o seu comprometimento com o
desempenho de SMS por meio de seu exemplo, conforme consta originalmente da
D1 (Liderança e Responsabilidade).
Também não se pode esquecer da necessidade de treinamento da equipe
que está sob sua liderança, conforme previsto no PG da D8 (Capacitação, Educação
e Conscientização).
Os gerentes que estão sendo referidos aqui são os gerentes de nível médio,
tal qual foi definido por Nonaka & Takeuchi (1997), como sendo o elo entre os
79
visionários da alta gerência e a realidade quase sempre caótica dos funcionários da
linha de frente da empresa.
Este assunto também foi reforçado pela alta administração que tem chamado
a atenção para a necessidade de incorporação dos valores de SMS pelos novos
empregados e gerentes da companhia (AZEVEDO, 2008).
Também não se pode deixar de falar da disciplina operacional, que foi
abordada no referencial teórico e que tem um papel importante no tratamento dos
desvios que são detectados nas auditorias comportamentais.
Dentre outros aspectos a serem considerados na busca do desenvolvimento
de um processo de consolidação pode-se elencar:
Programas de incentivo a participação dos profissionais fora da sede (nas
obras) a dar a sua contribuição quando da revisão dos procedimentos, estudando
um meio de retribuição para os que efetivamente contribuírem (Pontuação no GD,
PRR), criando grupo de especialista tal como é feito na CONTEC, ou na ferramenta
SINAPSE, de gestão do conhecimento, por exemplo.
Estabelecer sistemática de verificação e revisão de procedimentos do
ENGEDOC, para que esses não contenham erros e sejam estruturados e de fácil
entendimento e tenham a relação dos integrantes que o elaboraram no final;
Divulgar a cultura da Disciplina Operacional, elevando a um nível de valor
para as atividades de elevada exposição ao risco (HHP - Higher Hazard
Processes)4, adequando-a para as atividades de baixo risco (LHO – Lower Hazard
Operations)5 e esclarecendo a sua aplicabilidade para as atividades sem maiores
riscos (atividades administrativas e de escritório);
Estabelecer sistema de conseqüência para o não atendimento de padrões e
procedimentos.
Com relação à contribuição específica para a gestão de mudanças e ao
procedimento PG-028 de gestão de mudança, dentre outros:
4 HHP - Higher Hazard Processes - Qualquer atividade de fabricação, manuseio, armazenamento ou uso de substâncias perigosas que quando liberadas ou provocada a sua ignição, pode resultar em morte ou danos irreversíveis a saúde humana ou impacto significativo ao meio ambiente ou impactos ao off-site conforme norma da Dupont SHE Standard: S21A, (2001) 5 LHO – Lower Hazard Operations - Qualquer atividade que exclusivamente fabrica, armazena ou usa qualquer substancia com baixo potencial para causar morte ou efeitos irreversíveis a saúde humana, impacto significativo ou dano ao meio ambiente, ou impactos ao off-site, etc. Exemplos: combustíveis mantidos abaixo de seus flash points; vapor a pressão menor que 5 atm, etc.
80
Evitar a necessidade de mudança reforçando o que já foi divulgado por grupos
de trabalhos no tocante a realização de contratações somente com projetos
maduros;
Realizar análise crítica do escopo antes da contratação;
Não emitir FAM para tudo pois perde-se o foco;
Enfatizar as mudanças sutis e divulgar a gestão da mudança para toda a força
de trabalho.
81
4 CONCLUSÃO
4.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Fazendo uma releitura de como se vê toda a sistemática e a questão da
gestão de SMS na PETROBRAS (que inclui a gestão da mudança) e todo o
desenvolvimento por que passou, principalmente no período de 2000 a 2008,
qualquer pessoa mesmo que não seja da área percebe que uma grande mudança
ocorreu, e que a preocupação em prevenir desvios, incidentes e acidentes é levada
a sério na companhia. Comportamentos divergentes destes são evidenciados como
pontos fora da curva e que precisam ser tratados.
Com relação à gestão da mudança propriamente dita, embora muitos órgãos
operacionais já estejam bem avançados, inclusive com sistemas informatizados de
gestão da mudança, ainda se faz necessário um avanço para consolidar a cultura
organizacional nesta área, permitindo assim um nivelamento de todos os demais
órgãos operacionais da empresa, considerando que a excelência é a meta a ser
alcançada.
Os acidentes infelizmente acontecem e deixam marcas, e marcas profundas
como pode ser vista nos acidentes que foram abordados no capítulo 2 e nos que
ocorreram na empresa. Assim, gerir a mudança, criar um ambiente favorável à
implantação de mecanismos de controle, homogeneizar a cultura organizacional são
desafios para o momento porque a mudança não para. O avanço tecnológico,
conforme mencionado na contextualização, lá no início deste trabalho, e a busca
pela melhoria contínua alimentam as mudanças. É não tem como ser diferente. Faz
parte do ciclo da vida.
Os gestores precisam estar atentos para conduzir bem os seus liderados em
todos os processos de modo que a preocupação com o tratamento das questões
que envolvam a gestão da mudança seja algo importante e não passe
desapercebido por entre as inúmeras atividades e tarefas do dia a dia.
Faz-se necessário também continuar a investir na mudança de
comportamento, única maneira eficaz de se obter um alto desempenho em SMS,
quando o próprio trabalhador reconhece e percebe os riscos envolvidos e ele
82
mesmo procura ajuda para sanar o problema. É preciso evoluir da motivação
baseada na obrigação para o estágio da motivação baseada na convicção, conforme
consta da figura 14 já abordada. Se todos fizerem certo todo o tempo, conforme
preceitua a disciplina operacional, isto levará a organização a alcançar a excelência
em seus negócios, valores e crenças.
Essa questão da disciplina operacional remete para os padrões e
procedimentos, que para serem cumpridos é preciso que sejam primeiramente
entendidos por todos e sejam exeqüíveis, ou seja, um procedimento deve ser bem
elaborado, cobrindo todas as etapas necessárias, com participação de pessoal com
experiência, ter a sua eficácia avaliada e deve prever um sistema de conseqüência
para o seu não cumprimento. Não basta impactar em algum índice de gestão
apenas. Envolve, quer queira quer não, a questão da hierarquia dentro da empresa.
É um ponto a ser pensado com certeza.
Outro fator preponderante para que o desempenho seja verdadeiramente
alcançado é o envolvimento da liderança, principalmente através do seu exemplo e
demonstrando forte comprometimento com os aspectos de SMS. Quando isso não é
vivido na prática, os liderados percebem e constitui fator desmotivador para a crença
nos valores.
4.2 CONSIDERAÇÕES À QUESTÃO FORMULADA
A luz do referencial teórico pesquisado e com base no estudo de caso
desenvolvido pelo autor entende-se que as dificuldades da implementação da
Gestão da Mudança num contexto de SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde)
sob o foco de pessoas, instalações e tecnologia (processo) em unidades de
implementação de empreendimentos na Engenharia de uma empresa de energia,
teve na explanação da análise crítica do estudo de caso a apresentação das
dificuldades encontradas e propostas algumas sugestões para sanar as que foram
apontadas.
83
4.3 SUGESTÃO DE TRABALHO FUTURO
Neste trabalho foram usados os dados trazidos pelas análises críticas
apresentadas nos eventos ocorridos na empresa buscando entender as dificuldades
de implementação da D6, principalmente pelo seu baixo índice de aderência (IAD-
15) por meio das avaliações do PAG-SMS e da análise dos procedimentos de
gestão de mudança. Não se aprofundou nos aspectos comportamentais da gestão
da mudança.
O que se propõe como sugestão de trabalho futuro, é a realização de um
estudo de caso, agora analisando a gestão da mudança focada nos aspectos do
comportamento humano envolvido, ou seja, a sensibilização das pessoas, a sua
motivação e capacitação, a visibilidade do processo e a comunicação transparente e
acessível a todos os envolvidos, criando um ambiente favorável de aprendizagem
que supere as resistências, mesmo quando ocorram quebras de paradigmas na
organização, considerando que a cultura da organização é a sua principal fonte de
identidade.
Neste contexto seria interessante estudar também a influência do papel da
liderança que estará conduzindo o processo de mudança.
84
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GLOSSÁRIO
Capacitação - processo de tornar pessoas e equipes aptas a exercer determinadas
atividades, aplicando conhecimentos e habilidades para realizar suas funções e/ou
atribuições.
Ciclo de Vida - conjunto das etapas de um empreendimento, instalação, produto,
serviço ou operação, desde o planejamento e concepção até a desativação ou
disposição final ou encerramento.
Conscientização - processo de promoção de entendimento e comprometimento
permanentes com os princípios e padrões de SMS, formando cultura de SMS.
Educação - processo de capacitação física, intelectual e moral do ser humano, com
foco na ampliação de conhecimentos ou aptidões, visando a sua melhor integração
e desenvolvimento individual e social.
Emergência - situação em um processo, sistema ou atividade que, fugindo aos
controles estabelecidos, possa resultar em acidente e que requeira, para controle de
seus efeitos, a aplicação de recursos humanos capacitados e organizados, recursos
materiais e procedimentos específicos.
Força de Trabalho - pessoas que executam atividades para o Sistema
PETROBRAS incluindo empregados próprios, estagiários, prestadores de serviço
caracterizados como autônomos cooperativados de cooperativas contratadas,
empregados de outras empresas que prestem serviços ou executem atividades
contidas no objeto do contrato com a empresa contratada.
Gestão de Mudanças - aplicação sistemática de procedimentos e práticas para
identificar, registrar, analisar, avaliar aprovar, implementar, comunicar e controlar
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mudanças, visando a eliminação ou redução de riscos decorrentes de sua
implantação.
Gestão de Riscos - aplicação sistemática de procedimentos e técnicas de
identificação de perigos, avaliação de riscos e adoção de medidas de prevenção e
controle de riscos, com objetivo de proteger pessoas, meio ambiente, propriedades e
assegurar a continuidade operacional.
Gestão de SMS - aplicação sistemática de políticas, procedimentos e práticas para
identificar, registrar, analisar, avaliar, implementar, comunicar e controlar os
aspectos de SMS.
Impacto em SMS - qualquer modificação, adversa ou benéfica do meio ambiente,
das condições de segurança e/ou da saúde, que resulte das atividades, produtos ou
serviços do Sistema PETROBRAS.
Instalação - edificações, conjunto de equipamentos e de componentes instalados
numa determinada área de propriedade do Sistema PETROBRAS ou sob sua
responsabilidade. Inclui canteiros de obra e frentes de trabalho.
Mudança - qualquer alteração permanente ou temporária em relação a uma
situação existente em uma instalação, atividade ou operação, durante todo o seu
ciclo de vida, que modifique os riscos existentes ou altere a confiabilidade de
sistemas. Inclui mudanças de pessoas, na tecnologia e nas instalações.
Mudança de Pessoas - mudança advinda de: admissão, transferência, substituição
temporária ou permanente, redução ou aumento de contingente, promoção com
mudança de função ou retorno às atividades após afastamento, que possa
caracterizar alteração no risco, ou no modo de operação, ou na forma de intervenção
no processo, inclusive em emergências.
Mudança na Instalação - mudança ou inclusão de itens nas instalações,
edificações, sistemas, equipamentos e componentes, durante todo o seu ciclo de
vida, sem a modificação da tecnologia.
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Mudança na Tecnologia - mudança nas características de insumos e produtos
(inclusive resíduos) de um processo e/ou nas condições nas quais o processo é
desenvolvido (incluindo software e procedimentos).
Mudança Sutil - qualquer pequena ou simples mudança, de instalações ou
tecnologia, que se possa fazer com pouco recurso, normalmente sem projeto e que
aparentemente não impacta os processos, mas que na realidade pode adicionar
riscos ao sistema.
Operação - execução das atividades-fim dos processos no Sistema PETROBRAS.
Padrão - termo genérico para qualquer referência normativa, de natureza técnica ou
administrativa, acordado pelos órgãos envolvidos. Inclui normas, procedimentos e
especificações dentre outros.
Processo - conjunto de atividades ordenadas e inter-relacionadas que transformam
insumos em resultados.
Programa - conjunto de atividades planejadas para um período de tempo
determinado e direcionadas a um propósito específico.
Recomendação Impeditiva - recomendação resultante de avaliação de riscos que
condiciona a realização de uma tarefa ou atividade ou funcionamento de uma
instalação, sistema ou equipamento ao cumprimento dessa recomendação.
Registro - documento que fornece evidências de atividades realizadas ou apresenta
resultados obtidos.
Risco - medida de perdas econômicas, danos ambientais ou lesões humanas em
termos da probabilidade de ocorrência de um acidente (freqüência) e magnitude das
perdas, dano ao ambiente e/ou de lesões (conseqüências).
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Substituição de Mesma Natureza - é uma intervenção em um sistema ou
instalação em equipamentos, softwares materiais e insumos que não alteram os
padrões originais de projeto e os limites de operação do processo, ou intervenção na
força de trabalho que não adicionem riscos ao sistema.
Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS) - refere-se à integração das funções
normativas de segurança, meio ambiente e saúde com o objetivo de promover e dar
sustentabilidade ao sistema de gestão da companhia sobre estas áreas.
Treinamento - atividade de transmitir e/ou receber conhecimentos e práticas para
melhoria do desempenho individual e das equipes.
Unidade de Implementação de Empreendimentos (UIE) - Estrutura organizacional
da Engenharia que objetiva o gerenciamento dos recursos necessários à
implementação dos empreendimentos e/ou a realização das atividades a ela
atribuídas.
Unidade Operacional (UO) - qualquer unidade autônoma da Companhia (como
Refinaria, Região de Produção) responsável pela operação do empreendimento.
Unidade Organizacional (UO) - subdivisão da estrutura organizacional em cada
Área e Empresa do Sistema Petrobras criada para atender às necessidades da
divisão de trabalho, contando com gerente, equipe e responsabilidades próprias.
Esta subdivisão é definida de acordo com critérios estabelecidos pelas respectivas
Áreas e Empresas do Sistema Petrobras.
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ANEXOS
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ANEXO A – As quinze diretrizes da PETROBRAS
DIRETRIZES CORPORATIVAS DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE DA PETROBRAS
1. LIDERANÇA E RESPONSABILIDADE 2. CONFORMIDADE LEGAL 3. AVALIAÇÃO E GESTÃO DE RISCOS 4. NOVOS EMPREENDIMENTOS 5. OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO 6. GESTÃO DE MUDANÇAS 7. AQUISIÇÃO DE BENS E SERVIÇOS 8. CAPACITAÇÃO, EDUCAÇÃO E CONSCIENTIZAÇÃO 9. GESTÃO DE INFORMAÇÕES 10. COMUNICAÇÃO 11. CONTINGÊNCIA 12. RELACIONAMENTO COM A COMUNIDADE 13. ANÁLISE DE ACIDENTES E INCIDENTES 14. GESTÃO DE PRODUTOS 15. PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA
1. LIDERANÇA E RESPONSABILIDADE À SUA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL, REAFIRMA O COMPROMISSO DE TODOS SEUS EMPREGADOS E CONTRATADOS COM A BUSCA DE EXCELÊNCIA NESSAS ÁREAS. REQUISITOS
• Difusão e promoção, em todos os níveis, da política corporativa de SMS, seus valores e metas.
• Exercício da liderança pelo exemplo, de modo a assegurar o máximo comprometimento da força de trabalho com o desempenho em SMS.
• Responsabilização de cada unidade pelo seu desempenho em SMS, o que será avaliado por meio de indicadores e metas.
• Definição clara, em cada unidade, das atribuições e responsabilidades relacionadas ao desempenho em SMS.
• Integração, em cada unidade, do desempenho em SMS às suas metas de produção e rentabilidade.
• Acompanhamento e avaliação do desempenho em SMS das empresas contratadas.
• Difusão de valores que promovam a qualidade de vida da força de trabalho dentro e fora da empresa.
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2. CONFORMIDADE LEGAL AS ATIVIDADES DA EMPRESA DEVEM ESTAR EM CONFORMIDADE COM A LEGISLAÇÃO VIGENTE NAS ÁREAS DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE. REQUISITOS
• Verificação permanente do atendimento à legislação e adoção, quando necessário, de medidas destinadas à pronta correção de eventuais não-conformidades.
• Acompanhamento das mudanças que venham a ocorrer na legislação relacionada a SMS de modo a promover a adequação das atividades da empresa, bem como permitir a identificação de novos cenários.
• Atendimento aos preceitos legais e regulamentares durante todo o ciclo de vida das instalações e operações da empresa, bem como verificação de seu cumprimento por parte de contratados, fornecedores e parceiros.
• Manutenção de uma política de cordialidade e colaboração com os órgãos competentes.
3. AVALIAÇÃO E GESTÃO DE RISCOS RISCOS INERENTES ÀS ATIVIDADES DA EMPRESA DEVEM SER IDENTIFICADOS, AVALIADOS E GERENCIADOS DE MODO A EVITAR A OCORRÊNCIA DE ACIDENTES E/OU ASSEGURAR A MINIMIZAÇÃO DE SEUS EFEITOS. REQUISITOS
• Implementação de mecanismos que permitam, de forma sistemática, identificar e avaliar a freqüência e as conseqüências de eventos indesejáveis, visando a sua prevenção e/ou máxima redução de seus efeitos.
• Implementação de mecanismos para priorização dos riscos identificados, bem como a documentação, a comunicação e o acompanhamento das medidas adotadas para controlá-los.
• Incorporação de processos de avaliação de risco a todas as fases dos empreendimentos e produtos, incluindo os relacionados à proteção da força de trabalho, comunidades vizinhas e consumidor final.
• Realização de avaliações de risco periódicas ou à medida que se identifiquem mudanças nos processos.
• Implementação de gestão de riscos de acordo com sua natureza e magnitude, nos diversos níveis administrativos.
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4. NOVOS EMPREENDIMENTOS OS NOVOS EMPREENDIMENTOS DEVEM ESTAR EM CONFORMIDADE COM A LEGISLAÇÃO E INCORPORAR, EM TODO O SEU CICLO DE VIDA, AS MELHORES PRÁTICAS DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE. REQUISITOS
• Adoção de práticas e tecnologias que assegurem aos novos empreendimentos padrões de excelência ao longo de todo seu ciclo de vida, desde sua concepção, projeto, construção e pré-operação até sua eventual desativação.
• Implementação de mecanismos que assegurem a conformidade dos novos empreendimentos com as especificações de seus projetos e recomendações das avaliações de risco.
• Análise, aprovação e documentação de eventuais mudanças nos projetos originais e verificação de suas implicações relacionadas a SMS.
• Consideração, em cada novo empreendimento, dos impactos sociais, econômicos e ambientais decorrentes de sua implantação.
• Incentivo à implantação de projetos que incorporem o conceito de sustentabilidade, a utilização de mecanismos de desenvolvimento limpo e a otimização do uso de insumos como água, energia e materiais.
5. OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO AS OPERAÇÕES DA EMPRESA DEVEM SER EXECUTADAS DE ACORDO COM PROCEDIMENTOS ESTABELECIDOS E UTILIZANDO INSTALAÇÕES E EQUIPAMENTOS ADEQUADOS, INSPECIONADOS E EM CONDIÇÕES DE ASSEGURAR O ATENDIMENTO ÀS EXIGÊNCIAS DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE. REQUISITOS
• Adoção de práticas operacionais seguras, que preservem a saúde da força de trabalho e reduzam ao máximo os riscos de acidentes.
• Verificação e atualização sistemáticas de todos os procedimentos operacionais, observadas as recomendações provenientes das avaliações de risco.
• Implementação de mecanismos que permitam, com a máxima rapidez, a identificação, caracterização e correção dos casos de não-conformidade com os procedimentos estabelecidos.
• Execução das atividades de inspeção e manutenção de acordo com os procedimentos estabelecidos, de modo a manter o controle sobre seus riscos.
• Execução de programas específicos de inspeção, teste e manutenção associados a sistemas de segurança, integridade e proteção das instalações, de modo a assegurar sua confiabilidade.
• Identificação, análise e monitoramento de impactos causados pelas atividades da empresa à saúde e ao meio ambiente, buscando a contínua redução de seus efeitos.
• Implementação de mecanismos que preservem a saúde da força de trabalho, buscando assegurar-lhe, sempre que necessário, diagnóstico precoce, atendimento imediato, interrupção de exposição, limitação de dano e reabilitação.
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6. GESTÃO DE MUDANÇAS MUDANÇAS, TEMPORÁRIAS OU PERMANENTES, DEVEM SER AVALIADAS VISANDO A ELIMINAÇÃO E/OU MINIMIZAÇÃO DE RISCOS DECORRENTES DE SUA IMPLANTAÇÃO. REQUISITOS
• Implementação de mecanismos que permitam avaliar e controlar riscos inerentes a mudanças, desde a fase de planejamento até sua efetiva incorporação ao processo.
• Formalização dos processos de mudança por meio de descrição, avaliação e documentação, bem como de sua necessária divulgação.
• Garantia de que as mudanças atendam às exigências legais e aos procedimentos estabelecidos, bem como preservem a integridade da força de trabalho, das instalações e a continuidade das operações.
• Identificação de novas necessidades eventualmente decorrentes das mudanças, como capacitação da força de trabalho, intensificação de treinamentos e revisão deprocedimentos e planos de contingência.
7. AQUISIÇÃO DE BENS E SERVIÇOS O DESEMPENHO EM SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE DE CONTRATADOS, FORNECEDORES E PARCEIROS DEVE SER COMPATÍVEL COM O DO SISTEMA PETROBRAS. REQUISITOS
• Inclusão, no processo de contratação, de exigências específicas de SMS, bem como verificação de seu cumprimento durante todas as etapas das atividades a serem desenvolvidas.
• Garantia de que materiais e produtos a serem adquiridos atendam às exigências estabelecidas de SMS.
• Avaliação de desempenho em SMS de contratados de acordo com critérios claramente definidos nos respectivos contratos.
• Acompanhamento das empresas contratadas no que se refere a seu desempenho em SMS, tomando as medidas necessárias para a correção de eventuais não-conformidades.
• Implementação de medidas visando estimular a adoção, pelas empresas contratadas e parceiros, das melhores práticas em SMS.
• Integração do desempenho de contratados no conjunto de indicadores de SMS de cada unidade.
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8. CAPACITAÇÃO, EDUCAÇÃO E CONSCIENTIZAÇÃO CAPACITAÇÃO, EDUCAÇÃO E CONSCIENTIZAÇÃO DEVEM SER CONTINUAMENTE PROMOVIDAS DE MODO A REFORÇAR O COMPROMETIMENTO DA FORÇA DE TRABALHO COM O DESEMPENHO EM SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE. REQUISITOS
• Comprometimento explícito da gerência com a política e valores de SMS, de modo a sensibilizar a força de trabalho para seu cumprimento.
• Levantamento de necessidades e implementação, em todos os níveis, de programas de capacitação, educação e conscientização em SMS.
• Implementação de programas que estimulem a adoção de comportamentos seguros, saudáveis e de respeito ao meio ambiente, dentro e fora da empresa.
• Avaliação periódica da capacitação da força de trabalho com relação às exigências de SMS.
• Implementação de mecanismos que promovam a melhoria constante da capacitação da força de trabalho.
9. GESTÃO DE INFORMAÇÕES INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS RELACIONADOS A SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE DEVEM SER PRECISOS, ATUALIZADOS E DOCUMENTADOS, DE MODO A FACILITAR SUA CONSULTA E UTILIZAÇÃO. REQUISITOS
• Implementação de mecanismos que garantam o registro, atualização, armazenamento e recuperação de informações relacionadas a SMS, bem como de mecanismos que estimulem a participação da força de trabalho nesse processo.
• Garantia de que esse sistema contemple, entre outros, os seguintes aspectos: o Política, valores, objetivos e programas de SMS; o Legislação vigente e ações decorrentes de auditorias; o Indicadores de desempenho; o Informações coletivas de saúde e exposição ocupacional; o Avaliação e gestão de riscos; o Planos de contingência; o Investimentos realizados e seus benefícios.
• Observância do princípio de confidencialidade, de modo a preservar informações estratégicas da empresa e de natureza pessoal envolvendo a força de trabalho.
• Implementação de mecanismos que garantam a difusão de novas práticas e melhorias de desempenho em SMS.
• Implementação de mecanismos que considerem opiniões, sugestões e dúvidas de terceiros e/ou partes interessadas, prestando, quando necessário, os devidos esclarecimentos.
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10. COMUNICAÇÃO AS INFORMAÇÕES RELATIVAS A SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE DEVEM SER COMUNICADAS COM CLAREZA, OBJETIVIDADE E RAPIDEZ, DE MODO A PRODUZIR OS EFEITOS DESEJADOS. REQUISITOS
• Manutenção de canais permanentes de comunicação com os órgãos reguladores e demais partes interessadas, bem como com os veículos de comunicação.
• Manutenção de canais permanentes de comunicação com a força de trabalho e comunidades vizinhas, de modo a mantê-las informadas sobre os riscos decorrentes das atividades da empresa, bem como das medidas adotadas para sua redução.
• Garantia de que denúncias, reclamações e sugestões relacionadas a SMS sejam registradas, analisadas e esclarecidas.
• Observância dos princípios de hierarquia e competência no que se refere à divulgação de informações que possam representar risco para qualquer atividade da empresa.
• Apresentação periódica no Relatório Anual e em outros meios de comunicação de informações consolidadas sobre o desempenho em SMS.
11. CONTINGÊNCIA AS SITUAÇÕES DE EMERGÊNCIA DEVEM ESTAR PREVISTAS E SER ENFRENTADAS COM RAPIDEZ E EFICÁCIA VISANDO A MÁXIMA REDUÇÃO DE SEUS EFEITOS. REQUISITOS
• Garantia de que os planos de contingência de cada unidade estejam avaliados, revisados e atualizados, bem como integrados aos planos de contingência regionais e corporativo da empresa.
• Desenvolvimento de programas de esclarecimento e treinamento junto às comunidades potencialmente expostas a riscos, visando sua incorporação aos planos de contingência.
• Adequação dos planos de contingência às variações de risco eventualmente identificadas.
• Consideração, nos planos de contingência, dos impactos sociais, econômicos e ambientais decorrentes de possíveis acidentes.
• Implementação de mecanismos que assegurem a atualização, divulgação e pronto acesso aos planos de contingência por parte da força de trabalho, órgãos governamentais e não governamentais, comunidades e demais partes interessadas.
• Realização periódica de treinamentos e exercícios simulados com a participação de todos os envolvidos e posterior avaliação dos resultados.
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12. RELACIONAMENTO COM A COMUNIDADE A EMPRESA DEVE ZELAR PELA SEGURANÇA DAS COMUNIDADES ONDE ATUA, BEM COMO MANTÊ-LAS INFORMADAS SOBRE IMPACTOS E/OU RISCOS EVENTUALMENTE DECORRENTES DE SUAS ATIVIDADES. REQUISITOS
• Avaliação dos eventuais impactos que as atividades da empresa possam causar às comunidades, tanto do ponto de vista de SMS como social e econômico, de modo a evitá-los ou reduzir ao máximo seus efeitos indesejáveis.
• Garantia de que essa avaliação acompanhe todo o ciclo de vida das atividades.
• Manutenção de canais de comunicação com as comunidades vizinhas de modo a mantê-las informadas sobre planos de contingência, considerando, nesse processo, opiniões, sugestões e preocupações por elas manifestadas.
• Implementação de programas de esclarecimento e treinamento junto às comunidades potencialmente expostas a riscos, de modo a estimular seu comprometimento com as medidas de prevenção e contingência.
• Implementação de programas de saúde e educação ambiental junto às comunidades vizinhas, bem como de ações que promovam seu desenvolvimento sustentável.
13. ANÁLISE DE ACIDENTES E INCIDENTES OS ACIDENTES E INCIDENTES, DECORRENTES DAS ATIVIDADES DA EMPRESA DEVEM SER ANALISADOS, INVESTIGADOS E DOCUMENTADOS DE MODO A EVITAR SUA REPETIÇÃO E/OU ASSEGURAR A MINIMIZAÇÃO DE SEUS EFEITOS. REQUISITOS
• Implementação de procedimentos que permitam a identificação, registro e análise das causas dos acidentes e a quantificação das perdas.
• Implementação de procedimentos que permitam a identificação e tratamento de não-conformidades eventualmente capazes de causar acidentes.
• Obrigatoriedade de comunicação imediata de acidentes e de pronta atuação sobre suas consequências.
• Obrigatoriedade do registro de acidentes no respectivo indicador de desempenho.
• Incorporação às atividades da empresa das lições extraídas dos acidentes visando à melhoria constante dos sistemas de prevenção.
• Acompanhamento das medidas corretivas e/ou preventivas adotadas, de modo a se certificar de sua eficácia.
• Garantia de que, em acidentes graves, a investigação tenha participação externa à da unidade onde ocorreu e da área corporativa de SMS.
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14. GESTÃO DE PRODUTOS A EMPRESA DEVE ZELAR PELOS ASPECTOS DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE DE SEUS PRODUTOS DESDE SUA ORIGEM ATÉ A DESTINAÇÃO FINAL, BEM COMO EMPENHAR-SE NA CONSTANTE REDUÇÃO DOS IMPACTOS QUE EVENTUALMENTE POSSAM CAUSAR. REQUISITOS
• Incorporação a todos os produtos da empresa de valores relacionados a SMS, desde a escolha de materiais, produção, embalagem e transporte até seu destino final.
• Fornecimento de informações adequadas e atualizadas sobre esses produtos, de forma a permitir sua utilização segura e/ou redução de eventuais riscos.
• Atribuição de prioridade ao desenvolvimento de produtos que atendam da melhor forma às exigências de SMS.
15. PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA A MELHORIA CONTÍNUA DO DESEMPENHO EM SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE DEVE SER PROMOVIDA EM TODOS OS NÍVEIS DA EMPRESA, DE MODO A ASSEGURAR SEU AVANÇO NESSAS ÁREAS. REQUISITOS
• Atualização periódica da política, diretrizes e metas de SMS de modo a manter sua conformidade com o Plano Estratégico da empresa.
• Implementação de programa corporativo de avaliação da gestão de SMS visando seu constante aperfeiçoamento.
• Implementação de planos de ação, com base nos resultados dessas avaliações, visando a prevenção e/ou correção de eventuais desvios.
• Aderência às normas internacionais de certificação em SMS e suas respectivas atualizações.
• Aperfeiçoamento constante dos indicadores de SMS de modo a torná-los cada vez mais precisos e uniformes, com conseqüente incentivo ao cumprimento das metas estabelecidas.
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ANEXO B - Guia para Identificação de Mudanças (GIM)
Código do GIM: Instalação:
Código do FAM originado (quando aplicável): Data de emissão do GIM: / /
1- IDENTIFICAÇÃO:
O SERVIÇO A SER EXECUTADO É DE CARÁTER PERMANENTE [ ] TEMPORÁRIO [ ] até : / /
DESCRIÇÃO DO SERVIÇO: RAZÃO PARA EXECUTAR O SERVIÇO: SISTEMA/INSTALAÇÃO ONDE IRÁ OCORRER O SERVIÇO:
O serviço irá ou poderá provocar alterações, (permanentes ou temporárias): (todos os quadros devem ser preenchidos)
Sim Não
ITENS PARA IDENTIFICAR MUDANÇAS
1 No número e/ou qualificação dos trabalhadores envolvidos para a realização das tarefas: operação, manutenção, inspeção, controle de emergências?
2 Substituição de empregado, próprio ou contratado, em um posto de trabalho?
3 Incorporação de novo empregado, próprio ou contratado, em posto de trabalho ou retorno à atividade após afastamento.
4 Na instalação ou remoção de tubulações e acessórios tais como: flange, flange cego, mangueiras, tubulações, rede elétrica, caixa de junção, rede de informática, bandagens, drenagem, etc? (caráter provisório ou temporário)
5 Em serviços realizados em espaço confinado? 6 Nos procedimentos de testes de circuitos de tubulação, elétrico ou de instrumentação? 7 Na tecnologia hoje utilizada no processo? Ex; Procedimentos novos
8 Em dispositivos de segurança, como por exemplo: PSV, ADV, sistemas de combate a incêndio, salvatagem?
9 Em equipamentos de processo e utilidades como: vasos, torres, trocadores, separadores, scrubbers, fornos, etc?
10 Nos pontos de emissão de produtos inflamáveis ou tóxicos? 11 Nos produtos químicos manuseados? 12 Na quantidade de produtos estocados na área em tanques ou tambores?
13 Nas condições ambientais de trabalho – ruído, liberação de gases, temperatura ou condições de acesso operacionais ou em emergência?
14 No tipo de material, substância ou equipamento a ser utilizado na Obra? 15 Em sistemas elétricos? 16 No tipo de controle ou regulagem do processo? 17 Na lógica de controle dos sistemas ou de equipamentos? 18 Na classificação de área ? 19 Nos efluentes (teor de óleo ou outra substância nociva ao meio ambiente)? 20 No lay-out de equipamentos e acessórios? 21 Em suportes de tubulação? 22 Nos pontos de tomadas de amostras, drenos, vents? 23 Na alteração da configuração ou ampliação do isolamento térmico ou acústico. 24 No sistema de fixação de equipamentos em suas respectivas bases? 25 No tipo de válvula de controle? 26 No sistema de proteção coletiva (chuveiro de emergência, lavador de olhos, etc...)? 27 Na estrutura primária ou secundária da Unidade Marítima?
105
28 No sistema de combate a incêndio? 29 Nos sistemas de movimentação de cargas? 30 Em serviços de escavação? 31 Na documentação? 33 Outros (especificar):
Os itens 4, 5, 6, 7, 8, 9, 14, 15, 18, 20, 26, 27, 28, 29 e 30 são mandatários. Uma resposta SIM em qualquer item mandatário indica que o serviço é uma mudança, devendo ser analisada através de Formulário de Análise de Mudança (FAM). Uma resposta SIM nos demais itens indica a necessidade de análise pela gerência imediata responsável pela implantação, não sendo necessária a emissão de FAM caso julgado que a análise realizada seja suficiente para o bloqueio dos impactos identificados. Essa análise deverá ser registrada no campo apropriado deste formulário, devendo ser conclusiva e suas recomendações, se impeditivas a mudança, implementadas antes da realização da mesma.
2- ANÁLISE: Item Análise/Recomendação Impeditivo(SIM/NÃO)
A mudança é passível de ser procedimentada? Sim Não 3- SOLICITANTE DA MUDANÇA:
NOME CARGO MATRICULA ASSINATURA
Solicitante
Supervisor / Coordenador /
Gerente Setorial da Área
4- APROVAÇÃO:
NOME CARGO MATRICULA ASSINATURA Gerente da UIE / SIMA Gerente Setorial da Área
106
ANEXO C – Formulário para Análise de Mudanças (FAM) Código do FAM:
Código do GIM associado Instalação
Data de emissão do FAM:
1 - IDENTIFICAÇÃO DESCRIÇÃO DA MUDANÇA: RAZÃO DA MUDANÇA: SISTEMA/INSTALAÇÃO ONDE IRÁ OCORRER A MUDANÇA:
MUDANÇA PERMANENTE � TEMPORÁRIA � ATÉ ______/______/_______
2 – ANÁLISE - Check list para reunião inicial – EXEMPLOS DE PERGUNTAS.
TÓPICOS A SEREM ANALISADOS RESPONSÁVEL
(Nome e Matrícula) AÇÃO PRAZO STATUS
Condição Impeditiva
sim/não
planejamento C&M/OPER
No planejamento da Parada do Sistema/ Instalação para executar a mudança, foi considerado: Modificações no recebimento e transferência de carga a montante e jusante?
Procedimento de segurança abrangendo: bloqueio, isolamento (raquete), desenergização, neutralização, limpeza e purga de equipamentos, trabalho em espaços confinados, etc?
Disposição dos resíduos liberados durante a parada – considerar riscos de contaminação do Meio Ambiente?
Alívio do inventário da unidade prevendo riscos de queima, vazamentos de gases/produtos (tóxicos e inflamáveis), desvio para tocha (contaminação com líquido)?
Influência da mudança no procedimento de parada?
Interferência da mudança nas alterações das variáveis de processo?
Interferência da mudança nas condições de alívio de inventários e descarte de produtos?
Na liberação para atmosfera de produtos perigosos (inflamáveis e tóxicos)?
No recebimento do produto de carga ou poço e produto final de saída?
Outros:
01
107
TÓPICOS A SEREM ANALISADOS RESPONSÁVEL
(Nome e Matrícula) AÇÃO PRAZO STATUS
Condição Impeditiva
sim/não
planejamento C&M/OPER
É necessário atualizar: Planilha de Aspectos e Impactos? Manual de operação? Manual de processo? Rotinas de liberação de equipamentos para manutenção ou testes?
Prontuário do equipamento - dados sobre o equipamento como vazão, temperatura, corrente elétrica, NR-13, etc?
Desenho do equipamento – montagem ou base?
Plano de manutenção – preventiva, preditiva?
Fluxograma de engenharia? Fluxograma de processo? Flexibilidade das tubulações? Desenhos elétricos? Desenhos de instrumentação? Desenhos de implantação? Plano de segurança? Matriz de causa e efeito? Desenhos do sistema de combate a incêndio? Plano de Emergência Individual? Outros:
02
Haverá alteração de acessos: Nas vias principais secundárias ou internas na instalação?
Para combate a incêndio – brigada, viatura, hidrantes e caixas de emergência?
Para abandono em caso de emergência? Para retirada do equipamento? Para acesso para manutenção? Outros:
03
Referente a equipamentos/materiais é necessário atualizar: Sistemas de drenagem? Sistema de vents – local seguro, classificação de áreas, corta chamas?
Isolamento térmico? Sistema de suporte de tubulações? Plano de inspeção? Incluir equipamento/sistema na lista de equipamentos/sistemas críticos?
Colocação de cupons de monitoramento? Outros:
04
Meio ambiente, adequar o sistema de tratamento e consumo: Verificar a condição de vazão e teor de contaminantes nos efluentes?
05
Alterar os consumos de insumos tais como: água, energia, lubrificantes, combustíveis, etc?
108
TÓPICOS A SEREM ANALISADOS RESPONSÁVEL
(Nome e Matrícula) AÇÃO PRAZO STATUS
Condição Impeditiva
sim/não
planejamento C&M/OPER
Alterar a liberação de VOC, gases tóxicos e outros compostos para a atmosfera?
Geração de novos efluentes ou resíduos no processo?
Outros:
Dispositivos de segurança: Instalar chuveiro de emergência? Instalar lavador de olhos? Colocar piso anti-derrapante? Instalar extintor de incêndio? Instalar proteção fixa: hidrantes, canhões? Instalar detector de gás inflamável? Instalar detector de gás tóxico? Instalar acesso a locais com risco ergonômico?
Instalar proteção contra condições inseguras – temperatura, pressão, abertura no piso, queda de objetos, acesso a escadas, etc?
Instalar sinalização visual? Instalar caixa de EPI básicos? Outros:
06
Elétrica – é necessário: Prever verificações periódicas nas instalações?
Rever nível de iluminamento? Rever sistema de aterramento – acrescentar ou verificar resistência?
Rever/instalar sistema de para-raios? Reclassificar a área? Adequar os equipamentos elétricos – classificação de áreas?
Incluir no barramento de emergência, ou alterar a sua carga?
Outros:
07
Instrumentação/Automação – é necessário: Alterar o modo de falha segura de válvulas? By pass de sistemas de segurança ou intertravamento?
Incluir instrumentos na lista de instrumentação crítica?
Instalar redundância em equipamentos? Recalcular PSV? Recalcular disco de ruptura? Recalcular sistema de alívio – verificar liberação de líquidos para tocha?
Alterar os set points ou intervalo de medição da instrumentação?
08
Modificar os set points dos controladores – verificar os limites do projeto – acima destes pontos realizar análise de risco?
109
TÓPICOS A SEREM ANALISADOS RESPONSÁVEL
(Nome e Matrícula) AÇÃO PRAZO STATUS
Condição Impeditiva
sim/não
planejamento C&M/OPER
Incluir ou modificar Ladder da lógica de intertravamento ou controle?
Instalar malha de controle, PLC, instrumentos de medição no campo, etc?
Outros:
Normas e procedimentos: É necessário aplicar norma para permissão de trabalho – trabalho à quente, espaço confinado?
Elaborar procedimento para manipulação de novos produtos?
Procedimento para realização de testes/ensaios – equipamentos ou produtos?
A alteração das variáveis dos procedimentos de execução foi analisada sobre seus impactos a montante/jusante do processo, com o envolvimento da área a ser afetada. É necessário a realização de estudos de risco?
Usar análise de riscos (APR, HAZOP,etc) para identificar Perigos e propor ações de controle?
Outros
09
A modificação pode provocar: Alterações nos sistemas/processos a montante e jusante do local a ser alterado?
Vácuo ou redução de pressão no sistema – considerar esvaziamento repentino no vaso/torre?
Fluxo reverso de produto? Temperatura diferente da projetada? Presença de componente diferente do previsto – corrosão, vaporização, contaminação, etc?
Alteração de composição do produto? Alteração do tempo de residência do produto, no local a montante ou jusante?
Descarte de produto não tratado – impacto ambiental?
Redução do tempo de reação a alarme crítico – operador ou sistema supervisório?
Aumento da taxa de corrosão no sistema? Confinamento de produto? Acréscimo ou redução de potência em equipamentos mecânicos (motores. Bombas, etc.)?
10
Acréscimo ou redução no consumo de matéria prima, catalizadores, energia ou qualquer outro insumo ?
110
TÓPICOS A SEREM ANALISADOS RESPONSÁVEL
(Nome e Matrícula) AÇÃO PRAZO STATUS
Condição Impeditiva
sim/não
planejamento C&M/OPER
Com a alteração na variável de processo extrapolando as condições previstas no projeto, foram realizadas verificações das conseqüências nos equipamentos/vasos/processo? É necessário realizar estudos de risco?
Outros: Mudança na força de trabalho: Identificar se é admissão, transferência, substituição temporária ou permanente, redução, demissão, etc?
Alteração na força de trabalho de operação, manutenção, controle de emergências e logística?
Providenciar documentação pertinente junto ao RH e serviço médico – atestado de saúde ocupacional?
Efetuar integração conforme critérios RH Preencher ficha de capacitação, habilidades e perfil profissiográfico?
Aplicar treinamento conforme necessidade da mudança seguindo os procedimentos da unidade?
Aprovar a aptidão do empregado após treinamento?
Acompanhar – tutor – no início das atividades de campo conforme procedimento da unidade?
Reciclagem de pessoal? Treinamento de pessoal – operação e manutenção?
Alteração na matriz de responsabilidades? Outros:
11
Diversos: Revisar ou elaborar instruções técnicas de processo?
Solicitar Aprovação por órgão oficial – IBAMA, IDEMA, ANP?
Auditoria de pré partida? Acompanhamento da pré operação por equipe multidisciplinar – operação – manutenção – SMS?
Incluir agente ambiental no PPRA dos empregados da área?
Outros tópicos de Legislação aplicável foram considerados? (Saúde, Segurança, Meio Ambiente, etc.)?
Atualizar o Mapa de Risco da área afetada? Comunicação/divulgação a todos os envolvidos?
Outros:
12
Partida: 13 Influência da modificação no procedimento de partida?
111
TÓPICOS A SEREM ANALISADOS RESPONSÁVEL
(Nome e Matrícula) AÇÃO PRAZO STATUS
Condição Impeditiva
sim/não
planejamento C&M/OPER
Interferência da mudança nas alterações das variáveis de processo durante partidas?
Interferência da mudança nas condições de recebimento/alívio de inventários e descarte de produtos?
Na liberação para atmosfera de produtos perigosos (inflamáveis e tóxicos)?
No recebimento do produto de carga ou poço e produto final de saída?
Analisar necessidade de procedimento de pré-partida (Anexo E)?
Outros:
ANÁLISE DE RISCO A SER UTILIZADA PARA ESTA MUDANÇA ( deve ser anexada a este formulário): APP ( ); HAZOP ( ); ARVORE DAS CAUSAS ( ); OUTRAS_____________________( )
C&M – Fase de construção e montagem. OPER- Fase de pré partida. 2.1- VALIDAÇÃO DA ANÁLISE:
VALIDAÇÃO DA ANÁLISE PARTICIPANTES DATA:
______/__________/______ COORDENADOR
NOME MATRÍCULA FUNÇÃO ASSINATURA
MEMBROS NOME MATRÍCULA FUNÇÃO ASSINATURA
3- AUTORIZAÇÃO : AUTORIZAÇÃO FINAL: DATA: ______/__________/______
NOME MATRÍCULA FUNÇÃO ASSINATURA
4- VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA: Os resultados esperados foram obtidos? Em caso nega tivo realizar análise crítica abaixo: 5- CONCLUSÃO/ENCERRAMENTO: DECLARO QUE A MUDANÇA FOI EXECUTADA CONFORME ESTA ANÁLISE DE MUDANÇA – F.A.M. – E QUE AS RECOMENDAÇÕES ACIMA FORAM IMPLEMENTADAS. (Responsável pela aprovação do FAM) DATA
NOME MATRÍCULA FUNÇÃO ASSINATURA
Nota do autor: Este formulário teve a largura dos seus campos reduzidos propositalmente para que coubesse na orientação retrato do MS Word.
112
ANEXO D – Formulário para Análise de Pré-Partida
Exemplo de perguntas a serem utilizadas no Checklis t de Pré-partida
PERGUNTAS SIM NÃO NA
As informações de segurança de processo foram verificadas.
As propriedades físicas e químicas de risco dos materiais foram documentadas.
As bases de engenharia de processo foram documentadas.
As bases de engenharia para a especificação dos equipamentos e dispositivos de segurança foram documentados.
Os equipamentos foram fabricados, e instalados conforme as especificações.
Os procedimentos de manutenção e programas de manutenção preventiva e preditiva são adequados para garantir a integridade mecânica durante a vida útil do processo.
Os procedimentos de operação e práticas seguras, procedimentos de segurança e procedimentos de emergência são adequados.
Foram realizados os programas de treinamento para o pessoal envolvido.
Os procedimentos de gerenciamentos de mudanças foram seguidos em todas as etapas.
As análises de riscos foram realizados, as recomendações dos itens impeditivos foram atendidas.
Foram verificadas as condições de segurança / saúde ocupacional / ergonomia e meio ambiente.
As Documentações Técnicas foram entregues ao arquivo.
Os procedimentos foram revisados.
EQUIPE DE ANÁLISE:
NOME MATRÍCULA FUNÇÃO ASSINATURA
1. Recomendações de Pré-Partida Condições IMPEDITIVAS – Devem ser solucionadas antes da Partida
Descrição Resp Data Status
113
Descrição Resp Data Status
Condições NÃO IMPEDITIVAS - Podem ser solucionadas após a partida
Descrição Resp Data Status
3. Equipe de Execução da Revisão de segurança de pr é-partida
Função Nome Assinatura
Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas
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![“UNI DUNI TÊ [] O ESCOLHIDO FOI VOCÊ”: ASPECTOS JURÍDICOS](https://img.document.onl/doc/110x75/6169d92311a7b741a34c0a8a/uni-duni-t-o-escolhido-foi-voc-aspectos.jpg)
