Poder LegislativoAssembleia Legislativa do Estado de Mato Grosso

PLANO ESTRATÉGICO2012-2016

CUIABÁ/2012

MESA DIRETORA 2011/2012

Deputado José RivaPresidente

Deputado Romoaldo Júnior1º Vice-Presidente

Deputado Luiz Marinho2º Vice-Presidente

Deputado Mauro Savi1º Secretário

Deputado Dilmar Dal’Bosco2º Secretário

Deputado Airton Português3º Secretário

Deputado Wagner Ramos4º Secretário

ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE MATO GROSSO

FICHA CATALOGRÁFICA

Dados para Catalogação na Publicação (CIP)

2012, Edições ALMT.

Mato Grosso, Assembleia Legislativa - ALMTPlano Estratégico 2012-2016/Assembleia Legislativa do Estado de Mato Grosso Cuiabá, MT: ALMT, SUPE, 2012

1. Administração Pública. 2. Poder Legislativo. 3. Serviço Público. I . Assembleia Legislativa do Estado de Mato Grosso. II . Título.

Secretário-GeralValdenir Rodrigues Benedito

Superintendente de Planejamento EstratégicoAbilio Camilo Fernandes Neto

É permitida a reprodução total ou parcial desde que citada a fonte.

Assembleia Legislativa do Estado de Mato GrossoEdifício Gov. Dante Martins de Oliveira, Av. André Antônio Maggi,Lote 6, Setor A, CPACEP: 78049-901, Cuiabá - MTFones: (065) 3313-6288 3313-6282e-mail: planoestrategico@al.mt.gov.br

Sumário

APRESENTAÇÃO ..................................................................................................7

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..........................................................................9

GESTÃO ESTRATÉGICA ..................................................................................... 12

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ............................................................... 14

O BALANCED SCORECARD (BSC) ..................................................................... 16

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL ...................................................................... 19

AS PERSPECTIVAS DE VALOR ............................................................................ 21

PERSPECTIVAS, TEMAS E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................................................... 22

- PERSPECTIVA SOCIEDADE ............................................................. 22

- PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS ............................................ 24

- PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO............................. 26

- PERSPECTIVA RESPONSABILIDADE FINANCEIRA ........................... 29

ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DO PLANO .............................................. 31

EQUIPE DE ELABORAÇÃO DO PLANO .............................................................. 33

GRUPO GESTOR DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DO PLANO .............. 34

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 35

ANEXO I – MAPA ESTRATÉGICO DA ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE MATO GROSSO ........................................................................................... 37

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Apresentação

“A melhor forma de apostar no futuro é fazê-lo brotar no presente.”

(Juscelino Kubitschek de Oliveira,Ex-Presidente da República)

O mundo está mudando. No aspecto político, não existe mais uma potência hegemônica; os processos de rede-mocratização são evolutivos e as alianças são cada vez

mais necessárias. Nesse aspecto, a globalização é uma realidade na qual a competitividade, o desenvolvimento sustentável e a estabilidade finan-ceira são premissas para a definição de novos modelos de gestão nas or-ganizações. O papel dos movimentos sociais, a migração das pessoas da zona rural para a urbana, o fortalecimento da mídia são uma realidade presente.

A sociedade está mudando. As mudanças estão centradas no conhecimento (aprendizado individual e institucional), provocando uma maior participação nas decisões das organizações públicas ou privadas.

As organizações estão mudando. Observa-se a necessidade de formação continuada dos colaboradores e dos gestores; expansão de atu-ação na sociedade com redução de estrutura; aproximação (marketing institucional) e distanciamento dos cidadãos (atendimento automatizado); atendimento massificado e personalizado ao mesmo tempo; associação de organizações (parcerias) e manutenção de coesão social; e, finalmen-te, facilidades de acesso à tecnologia, com a exigência da qualificação de mão de obra.

Para acompanhar essas mudanças, as instituições precisam estar preparadas para implantar ritmo e atender às demandas de seu público--alvo. Os novos caminhos exigem das instituições públicas um modelo de excelência na prestação de serviços oferecidos.

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A gestão estratégica, que buscamos aperfeiçoar, procura reunir o plano estratégico e sua implementação em um único processo. É tam-bém um compromisso para que se possa atingir objetivos, cumprir metas e executar ações com o propósito de cumprir a missão e atingir a visão institucional da Assembleia Legislativa do Estado de Mato Grosso.

O Plano Estratégico aqui apresentado é um compromisso da As-sembleia Legislativa do Estado de Mato Grosso com as mudanças que estão se apresentando. Durante dois meses, uma equipe formada por ser-vidores e gestores realizou reuniões técnicas para elaboração deste docu-mento, que é composto de 4 perspectivas de valor, 10 temas estratégicos, 29 objetivos estratégicos e 54 indicadores, para torná-lo mais exequível.

Mesa Diretora

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PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

FOTO: Fablicio Rodrigues

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Planejamento Estratégico

As instituições públicas em todas as esferas de governo vêm buscando caminhos que ampliem sua participação no ambiente onde estão inseridas, ao mesmo tempo em

que atendam às expectativas e às necessidades da sociedade.

Um dos caminhos escolhidos é o planejamento estratégico, uma metodologia gerencial que permite uma análise da situação atual e pos-sibilita focalizar uma direção a ser seguida pela instituição, utilizando de forma sistemática todos os seus recursos, assim como o potencial das pes-soas que nela trabalham.

É um processo contínuo e sistemático, no qual a instituição de-fine ou revisa sua razão de existir, sua visão de futuro, seus valores e seus objetivos estratégicos.

O planejamento estratégico constitui também uma ferramenta de gestão que possibilita desencadear mecanismos de participação em diversos níveis de decisão e direciona a aplicação dos recursos disponí-veis visando atingir seus objetivos, permitindo estabelecer um caminho comum a partir do conhecimento das dificuldades e facilidades do am-biente, ou seja, é uma maneira de ajudar a instituição a executar melhor sua missão.

Para que o planejamento estratégico atinja sua máxima eficácia é necessário que seja entendido e incorporado por todas as pessoas da organização, sendo assumido como um patrimônio individual e ao mesmo tempo coletivo.

12

Gestão Estratégica

A gestão estratégica compreende um conjunto de ativida-des intencionais e planejadas, estratégicas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a capaci-

dade interna da organização ao ambiente externo, coordenar e otimizar a alocação de recursos, proporcionando melhores resultados operacionais e administrativos.

A gestão estratégica foi criada para superar um dos principais entraves apresentados pelo planejamento estratégico: o de sua imple-mentação. Tem como objetivo assegurar as mudanças organizacionais necessárias e a participação dos diversos níveis organizacionais envol-vidos em seu processo decisório. Assim, a gestão estratégica alia o pla-nejamento estratégico com a tomada de decisão em todos os níveis da organização.

A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegu-re o êxito da organização em sua área de atuação, ao mesmo tempo em que construa as competências essenciais necessárias para o seu sucesso no futuro.

Estratégia é a opção para um posicionamento diferenciado no ambiente em que a organização está inserida. A estratégia está presente em todo sistema de atividade da organização.

Além de ser um instrumento administrativo facilitador e otimi-zador das interações da organização com os fatores ambientais, as estra-tégias também têm forte influência sobre os fatores internos da mesma organização.

Organizações orientadas para a estratégia colocam no centro de suas decisões os questionamentos estratégicos, fazendo com que todos os recursos e as demais decisões se alinhem em prol da execução da es-tratégia e do alcance da visão de futuro.

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Mobilizar as pessoas também é imprescindível, fazendo com que a Alta Administração da organização, todas as lideranças e suas equi-pes unam forças para atingir os objetivos estratégicos.

Os princípios da organização orientada para a estratégia são:

TRADUZIR a estratégia em termos operacionais.

MOBILIZAR a mudança por meio da liderança.

ALINHARa organização à estratégia

entendendo o papel de cada unidade.

COMUNICARa estratégia, identi�cando a

contribuição das equipes e dos processos.

CONVERTERa estratégia, transformando-a

em um processo contínuo.

Ao escolher a administração pela estratégia, a ALMT acredita ser possível implementar uma administração evolutiva, moderna, sistêmi-ca, interagente, que otimiza, de maneira efetiva, os resultados esperados.

Foto: Widson Maradona

14

Competências Organizacionais

As competências organizacionais são necessárias para a compreensão da área de atuação da ALMT, seus objeti-vos, relações com a sociedade, ambiente sociopolítico

(conhecimento, planejamento, orientação para o cidadão), visando à me-lhoria da excelência nos serviços prestados.

Constituem competências coletivas, que aparecem sob a forma de processos de atendimento, nos quais estão incorporados conhecimen-tos tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visíveis, como princípios, valores e culturas dominantes na organização. Essas competências estão presentes em todas as áreas da organização, em forma e intensidade diferentes.

O mapeamento de competências tem como propósito identifi-car a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organi-zação.

Os indicadores de competências traduzem condutas do com-portamento ideal, desejado e necessário para que a organização possa agir, alinhando missão, visão, valores e objetivos estratégicos.

O processo de mapeamento das competências organizacionais da ALMT ocorreu no período de outubro a dezembro de 2011. Foram re-alizadas 18 reuniões técnicas com a participação de 13 gestores e 165 colaboradores. No final do processo foram mapeadas 07 competências comportamentais, listadas a seguir:

COMUNICAÇÃO - Transmitir e receber informações em meio oral, escrito ou visual, de forma clara e objetiva, garantindo o entendimen-to entre as partes e facilitando a compreensão dos objetivos estratégicos.

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LIDERANÇA - Conduzir as pessoas e equipes para atingir os objetivos institucionais, promovendo o desenvolvimento das pessoas, contribuindo para um ambiente de trabalho harmonioso.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL - Interagir com as pes-soas de forma empática e respeitosa, mesmo em situações adversas, man-tendo um ambiente organizacional agradável e estimulador.

ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO - Organizar e planejar ações definindo prioridades, otimizando o tempo, de forma a atingir os objetivos estratégicos.

AUTODESENVOLVIMENTO - Compreender e aceitar as ne-cessidades dos colaboradores com relação ao seu desenvolvimento e in-vestir tempo e energia em seu aprendizado.

TRABALHO EM EQUIPE - Trabalhar cooperativamente, parti-lhando e valorizando o potencial de contribuição das pessoas na busca de objetivos comuns, desenvolvendo um ambiente de colaboração mútua.

Para que a Assembleia Legislativa de Mato Grosso integre e po-tencialize suas grandes competências (essenciais, gerenciais, pessoais e organizacionais) é necessário mudar a cultura organizacional, melhorar instrumentos organizacionais e principalmente as práticas de gestão. É preciso derrubar o mito de que a mudança gera problemas. Cada vez mais se tem certeza de que a instituição está em movimento.

Foto: Widson Maradona

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O Balanced Scorecard (BSC)

De acordo com Norton e Kaplan, seus criadores, o Balan-ced Scorecard (BSC) é uma ferramenta (ou uma meto-dologia) que “traduz a missão e a visão da organização

num conjunto abrangente de medidas e de desempenho que serve para um sistema de medição e gestão estratégica.” (NORTON e KAPLAN, apud HERRERO FILHO, 2005, p. 25).

O Balanced Scorecard (BSC) comunica a estratégia de maneira clara e alinhada em toda a instituição, fazendo com que todos estejam voltados a uma mesma visão de futuro, permitindo o seu gerenciamento de forma sistemática.

O BSC é um modelo de gestão estratégica que auxilia na mensu-ração do progresso das instituições rumo às suas metas de longo prazo, a partir da tradução da sua missão e visão em objetivos.

A principal razão para a implementação do BSC é conseguir ali-nhar pessoas, processos e infraestruturas com a estratégia. Para conse-guir este alinhamento é necessário que haja mudança. A mudança, por sua vez, tem que ser gerida e o Balanced Scorecard (BSC) é um facilitador nesse processo.

Kaplan e Norton assim conceituam o Balanced Scorecard:

1. O BSC coloca a visão em movimento – “A visão cria a ima-gem do destino, a estratégia define a lógica de concretização da visão. O mapa estratégico e o Balanced Scorecard fornecem as ferramentas para traduzir as declarações estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos, indicadores e metas específicas.” (HERRERO FILHO, 2005, p. 26)

2. O BSC cria a consciência estratégica nos colaboradores – “As organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os cola-boradores compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da estratégia.” (HERRERO FILHO, 2005, p. 26)

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3. O BSC explicita o destino estratégico da organização – “O processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard dá à organização, normalmente pela primeira vez, uma clara visão do futuro e do caminho para chegar lá. Além de produzir e desenvolver um roteiro organizacional que viabiliza a sua visão, o processo de desenvolvimento do scorecard capta a energia e o comprometimento de toda equipe e da alta adminis-tração.” (HERRERO FILHO, 2005, p. 26)

4. O BSC estimula o diálogo na organização – “O scorecard incentiva o diálogo entre as unidades e os gestores da organização, não apenas com relação aos objetivos de longo prazo, mas também com rela-ção à formulação e implementação de uma estratégia destinada a produ-zir um desempenho excepcional no futuro.” (HERRERO FILHO, 2005, p. 26)

O Balanced Scorecard é considerado um sistema balanceado de gestão porque promove um equilíbrio entre as principais variáveis estra-tégicas:

PEquilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos;

PEquilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da orga-nização;

PEquilíbrio entre as medidas financeiras e as medidas do capi-tal intelectual;

PEquilíbrio entre os indicadores de ocorrência e os indicadores de tendências.

COMPONENTES DO BSC

a) Mapa Estratégico

O mapa estratégico traduz a missão, a visão e a estratégia da or-ganização em um conjunto abrangente de temas e objetivos estratégicos que direcionam o comportamento e o desempenho institucionais.

Os propósitos do mapa são definir e comunicar, de modo claro e transparente, a todos os níveis gerenciais e servidores, o foco e a estraté-gia de atuação institucional, a forma como suas ações impactam no alcan-ce dos resultados desejados, subsidiar a alocação de esforços e evitar a dispersão de ações e de recursos.

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O Mapa Estratégico da ALMT, baseado no Balanced Scorecard, foca o desempenho institucional sob quatro perspectivas, que são apre-sentadas a seguir. O Mapa formulado sistematiza qual é a missão da ALMT e como queremos ser vistos no futuro. Para cumprir a sua missão, utilizará suas competências comportamentais, ajustará os seus processos internos, mantendo o foco na sociedade, manterá suas ações pautadas no aprendi-zado e crescimento dos seus colaboradores, assim como utilizará os re-cursos financeiros para gerar benefícios sociais ao povo mato-grossense.

b) Temas Estratégicos

São as principais diretrizes orientadoras das escolhas estratégi-cas da ALMT. Os temas estratégicos constituem grandes áreas temáticas que servem para nortear a instituição. Temas estratégicos podem ser con-siderados os caminhos pelos quais a ALMT seguirá para alcançar a sua visão. Um tema estratégico permeia as perspectivas para ter sustentabili-dade em longo prazo.

c) Objetivos Estratégicos

São os fins a serem perseguidos para o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro. Traduzem as demandas e os desafios a serem enfrentados e estão distribuídos de forma balanceada pelas pers-pectivas do Mapa Estratégico.

Definem o que a instituição quer atingir em cada uma das pers-pectivas de sua estratégia, levando em consideração o tema estratégico definido. Funcionam como sinalizadores das áreas de atuação em que o êxito é fundamental para o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro.

d) Indicadores de resultado

Indicam como será medido e acompanhado o sucesso do alcan-ce do objetivo estratégico elaborado. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos: ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar; ser fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática; ser coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados; ser adequado e oportuno, estando disponível para a toma-da de decisão; ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (%), taxas de crescimento, pesos, dias, horas, valores.

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Identidade Organizacional

Área de atuação

Representa o espaço que a ALMT deseja ocupar em relação às demandas da sociedade e permite alinhar todas as ações com os propó-sitos da Alta Administração.

Representação da sociedade.

Missão

É a razão da existência da instituição. Delimita as atividades dentro do espaço que a instituição deseja ocupar em relação às oportu-nidades de sua área de atuação. Orienta a tomada de decisões, define os objetivos e auxilia na escolha das ações estratégicas, levando em conta as necessidades e expectativas da sociedade.

Legislar em defesa da sociedade, �scalizaros atos do Poder Executivo, otimizar as forças internas, ampliar e fortalecer a participação

da sociedade nas discussões legislativas.

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Visão

Define o que a instituição pretende ser no futuro. Incorpora as ambições da instituição e descreve o quadro futuro que ela quer atingir. Dá, assim, forma e direção ao futuro da instituição.

Ser uma instituição de excelência, comprometida com o desenvolvimento sustentável, referência na

representação da sociedade e na prestação de serviços.

Valores

São virtudes desejáveis ou características básicas positivas que a instituição quer preservar, adquirir ou incentivar no comportamento dos indivíduos.

Credibilidade, ética, responsabilidade e transparência.

Foto: Fablício Rodrigues

21

As Perspectivas de Valor

Essas perspectivas representam a estrutura por meio da qual o processo de criação de valor para os servidores é visualizado. Nesse modelo, a estratégia é traduzida em

objetivos que permitem a avaliação da performance da ALMT.

As perspectivas de valor representam o encadeamento lógico da estratégia de atuação da ALMT no período 2012-2016.

O Mapa Estratégico da ALMT, baseado no Balanced Scorecard, foca o desempenho institucional sob quatro perspectivas:

SOCIEDADE - Que resultados devemos alcançar para cumprir a missão e atingirmos a visão da ALMT, atendendo às expectativas e às necessidades do cidadão?

PROCESSOS INTERNOS - Para satisfazermos os cidadãos, em quais processos devemos alcançar a excelência operacional?

APRENDIZADO E CRESCIMENTO – Para atingir nossa visão, como estimularemos nossa capacidade de mudar e melhorar?

RESPONSABILIDADE FINANCEIRA – Para alcançarmos a nossa missão e visão, como devemos proceder para reduzir custos, finan-ciar os programas e obedecer à Lei de Responsabilidade Fiscal?

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Perspectivas, Temas e Objetivos Estratégicos,

Indicadores de Desempenho

a) PERSPECTIVA SOCIEDADE

Na ALMT, esta perspectiva representa um dos focos mais impor-tantes de atenção dos parlamentares e dos gestores, pois se relaciona di-retamente com a satisfação e a qualidade de vida das pessoas.

TEMA ESTRATÉGICO 1Excelência no Atendimento

OBJETIVO 1

- Atender a sociedade com foco na excelência.

Indicadores:

- Índice de satisfação no atendimento.

- Percentual de servidores capacitados para atendimento com foco na excelência.

OBJETIVO 2

- Adequar a infraestrutura às demandas da sociedade.

Indicador:

- Índice de satisfação com a infraestrutura da ALMT.

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TEMA ESTRATÉGICO 2Transparência no Processo Legislativo

OBJETIVO 1

- Implantar o sistema HERMESLEGIS.

Indicador:

- Número de acessos ao sistema.

OBJETIVO 2

- Otimizar os instrumentos de divulgação dos processos.

Indicadores:

- Quantidade de referências a processos legislativos nos meios de comunicação.

- Percentual de acessos externos ao sistema HERMESLEGIS.

TEMA ESTRATÉGICO 3Participação da Sociedade

OBJETIVO 1

- Ampliar a participação da sociedade nas reuniões das comis-sões e nas audiências públicas.

Indicadores:

- Número de pessoas presentes nas reuniões das comissões.

- Número de pessoas presentes nas audiências públicas.

OBJETIVO 2

- Divulgar o papel institucional da ALMT.

Indicadores:

- Grau de satisfação com os meios de comunicação da ALMT.

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- Número de referências ao papel institucional da ALMT nos meios de comunicação.

- Quantidade de acessos externos ao portal da ALMT.

OBJETIVO 3

- Desenvolver práticas de incentivo à cidadania.

Indicadores:

- Número de cidadãos atendidos nos projetos de incentivo ao exercício da cidadania.

- Nível de satisfação com os projetos de incentivo ao exercício da cidadania.

b) PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS

A busca por inovação, a racionalização de processos e a criativi-dade são perseguidas nesta perspectiva. Este foco se refere à infraestru-tura operacional da instituição e trata da forma como devem ser executa-das e controladas as tarefas e ações.

TEMA ESTRATÉGICO 1E�ciência Operacional

OBJETIVO 1

- Garantir o alinhamento estratégico entre as unidades geren-ciais.

Indicadores:

- Número de etapas concluídas por unidade gerencial.

- Percentual de metas estratégicas atingidas.

- índice de capacitação dos gestores em gestão estratégica.

OBJETIVO 2

- Consolidar normas e procedimentos internos.

25

Indicador:

- Percentual de normas e procedimentos consolidados.

OBJETIVO 3

- Melhorar a qualidade na elaboração das propostas legislativas

Indicadores:

- Quantidade de propostas elaboradas com a participação da sociedade.

- Nível de satisfação da sociedade em relação às propostas apre-sentadas.

OBJETIVO 4

- Estabelecer padrões de qualidade nos processos internos.

Indicadores:

- Número de processos finalizados de acordo com as normas es-tabelecidas.

- Percentual de erros cometidos durante a tramitação dos pro-cessos internos.

- Tempo médio de tramitação dos processos internos.

TEMA ESTRATÉGICO 2Controle Interno

OBJETIVO 1

- Intensificar as ações de implementação do sistema de controle interno.

Indicador:

- Índice de unidades gerenciais com avaliação de controles in-ternos realizados.

OBJETIVO 2

- Incentivar o acesso às informações referentes aos controles in-ternos.

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Indicador:

- Número mensal de acessos ao sistema de controle interno.

OBJETIVO 3

- Intensificar ações de controle ao desperdício de recursos pú-blicos.

Indicadores:

- Índice de ações de controle ao desperdício de recursos públi-cos.

- Tempestividade no atendimento às denúncias recebidas.

c) PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Com a definição da Gestão de Pessoas, da Gestão de TI e da Cultura Organizacional como temas estratégicos para esta perspectiva, a ALMT prioriza o seu desempenho nas pessoas que nela trabalham, as quais precisam ser gerenciadas e capacitadas para que se possa atingir sua visão e sua missão.

TEMA ESTRATÉGICO 1Gestão de Pessoas

OBJETIVO 1

- Assegurar a capacitação dos servidores de acordo com a de-manda.

Indicadores:

- Percentual de servidores capacitados.

- Relação entre demanda e oferta de cursos.

- Índice de satisfação dos servidores em relação aos cursos ofe-recidos.

OBJETIVO 2

- Modernizar as práticas de gestão de pessoas.

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Indicadores:

- Índice de satisfação dos servidores com as práticas de gestão de pessoas.

- Número de novos processos de gestão de pessoas implantados.

OBJETIVO 3

- Desenvolver ações para melhoria da qualidade de vida de De-putados e servidores.

Indicadores:

- Índice de prevenção de saúde.

- Percentual de servidores e Deputados submetidos à avaliação periódica de saúde.

OBJETIVO 4

- Implantar gestão por competências.

Indicadores:

- Índice de desempenho dos servidores por competência.

- Índice de competências de função mapeadas.

TEMA ESTRATÉGICO 2Gestão de TI

OBJETIVO 1

- Garantir a informatização e a integração dos procedimentos dos gabinetes parlamentares e das unidades gerenciais.

Indicadores:

- Percentual de renovação dos itens de informática.

- Percentual de informatização dos gabinetes parlamentares e das unidades gerenciais.

- Nível de satisfação com os serviços de TI para as atividades fim e meio da ALMT.

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OBJETIVO 2

- Padronizar equipamentos por perfil.

Indicadores:

- Percentual de padronização implantado.

- Percentual de equipamentos de informática adquiridos em re-lação à demanda estimada.

OBJETIVO 3

- Garantir a infraestrutura e a tecnologia apropriada às ativida-des administrativas e legislativas.

Indicadores:

- Índice de disponibilidade de infraestrutura de equipamentos de tecnologia.

- Índice de disponibilidade de tecnologia apropriada às ativida-

des administrativas e legislativas. - Índice de satisfação dos servidores com os serviços de TI para

suporte às atividades administrativas e legislativas.

TEMA ESTRATÉGICO 3Cultura Organizacional

OBJETIVO 1

- Consolidar um ambiente favorável à criatividade, à inovação e à livre expressão.

Indicadores:

- Número de propostas apresentadas pelos servidores em rela-ção ao número de propostas incorporadas aos processos.

- Nível de satisfação dos servidores.

OBJETIVO 2

- Alinhar a cultura organizacional à estratégia.

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Indicadores:

- Índice de implementação das ações.

- Índice de alcance das metas.

OBJETIVO 3

- Fomentar a interação e fortalecer o relacionamento interno.

Indicadores:

- Número de ações voltadas para o relacionamento interpessoal.

- Nível de satisfação dos servidores.

d) PERSPECTIVA RESPONSABILIDADE FINANCEIRA

A opção da Assembleia Legislativa do Estado de Mato Grosso, como instituição pública, por utilizar esta perspectiva em seu Plano Estra-tégico demonstra cabalmente o seu compromisso com a utilização crite-riosa dos recursos públicos, com redução de custos, com o financiamento de programas e projetos obedecendo à Lei de Responsabilidade Fiscal.

TEMA ESTRATÉGICOOrçamento Descentralizado

OBJETIVO 1

- Elaborar o plano de trabalho anual das unidades gerenciais.

Indicador:

- Número de planos elaborados.

OBJETIVO 2

- Manter o equilíbrio orçamentário.

Indicador:

- Índice de remanejamento orçamentário.

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TEMA ESTRATÉGICOGestão Financeira

OBJETIVO 1

- Otimizar a aplicação dos recursos financeiros.

Indicador:

- Índice de redução na aplicação dos recursos financeiros nas despesas correntes.

OBJETIVO 2

- Manter o equilíbrio financeiro.

Indicador:

- Índice de equilíbrio entre receita e despesa.

OBJETIVO 3

- Desenvolver gestão financeira alinhada ao orçamento descen-tralizado.

Indicador:

- Índice de execução do orçamento descentralizado.

Foto: Fablicio Rodrigues

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Acompanhamento e Avaliação do Plano

O Grupo Gestor de Acompanhamento e Avaliação do Plano Estratégico (GGAA) tem as seguintes responsabilidades:

a) Comunicar a estratégia – Elaborar um processo claro de comunicação e treinamento, orientado para a estratégia.

b) Acompanhar a implantação do Plano – Definir e medir os indicadores do Balanced Scorecard que reflitam e monitorem a estratégia.

c) Gestão de iniciativas – Identificar e gerenciar as iniciativas estratégicas necessárias à execução da estratégia.

d) Coordenação da governança – Agir como guardião do pro-cesso de governança, que coloca a estratégia no centro do pro-cesso de gestão.

e) Administração da avaliação do desempenho – Trabalhar com os gestores no desenvolvimento contínuo do programa de avaliação e aprendizado estratégicos.

f) Gestão da mudança – Servir como catalisador e facilitador das grandes mudanças impostas pela estratégia.

Este Grupo Gestor será coordenado pelo superintendente de Planejamento Estratégico e deverá reunir-se mensalmente para elaborar o relatório de acompanhamento e avaliação que será encaminhado ao Secretário-Geral e, posteriormente, à Mesa Diretora da ALMT.

As reuniões do GGAA têm como objetivo assegurar investimen-to de tempo no diálogo estratégico, alinhar o entendimento acerca da es-tratégia da organização, testar e reformular as hipóteses, acompanhando a implementação da estratégia por meio de indicadores, metas e projetos estratégicos.

32

33

Equipe de Elaboração do Plano

Coordenação-GeralAbilio Camilo Fernandes Neto – Superintendente de Planejamento Estratégico

Equipe de Apoio Administrativo da Superintêndencia de Planejamento EstratégicoEuda Borges de Moraes Marianna Heloísa Campos de Souza Raphael Teixeira Pansiere

Equipe TécnicaAdriana de Jesus Carvalho – CTJMD - CCJRAna Lúcia dos Santos Bigio – Secretaria de Gestão de PessoasAna Paula Gonçalvez de Siqueira – Escola do LegislativoAntônio Weizenmann – CTJMD - Núcleo SocialCarlos Roberto Lorenzon – Secretaria de Gestão de PessoasCidirlene Alexandra Cunha - CTJMDClélia Maria de Oliveira – Superintendência de Planejamento EstratégicoEliana Cristina de Almeida Torres – Secretaria-GeralIsis Catarina Martins Brandão – Instituto Memória Joelma Alves Pimentel – Superintendência de Planejamento EstratégicoKarla Hatsue Hamakawa – Coordenadoria de InformáticaLarissa de Carvalho – Procuradoria-GeralMaria Eliza Gonçalves Siqueira – Secretaria de Gestão de PessoasNádia Prado Moura Biancardini – Coordenadoria de CerimonialNara Vilmar da Silva Lemos – Coordenadoria de InformáticaNasser Okde – CTJMD – Núcleo EconômicoNeder Sales Siqueira – Coordenadoria de SegurançaOdil Neves Fonseca – TV AssembleiaPaulo Roberto Pompeu Taques – Instituto MemóriaRízia Cristina da Silva – Ouvidoria-GeralSilvia Keila de Assunção – Secretaria de Gestão de PessoasSônia Catulé Bergoli – Instituto MemóriaVinícius Prado Silveira – Auditoria-GeralXisto Alessandro Bueno – Consultoria Técnico Jurídica da Mesa Diretora (CTJMD)Walci Manzeppi – Secretaria-GeralZaluir Pedro Assad – CTJMD – CCJR

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GRUPO GESTOR DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DO PLANO

Abilio Camilo Fernandes Neto - Superintendência de Planejamento Es-tratégicoAdriana de Jesus Carvalho – CTJMD - CCJRAna Paula Gonçalves de Siqueira – Escola do LegislativoAntônio Weizenmann – CTJMD - Núcleo SocialCidirlene Alexandra Cunha - CTJMDClélia Maria de Oliveira – Superintendência de Planejamento EstratégicoJoelma Alves Pimentel – Superintendência de Planejamento EstratégicoKarla Hatsue Hamakawa – Coordenadoria de InformáticaLarissa de Carvalho – Procuradoria-GeralLuiz Carlos Cuca Nogueira – Procuradoria-GeralMara Regina Visnadi – Secretaria de Gestão de PessoasNara Vilmar da Silva Lemos – Coordenadoria de InformáticaOdil Neves Fonseca – TV AssembleiaPaulo Roberto Pompeu Taques – Instituto MemóriaSilvia Keila de Assunção – Secretaria de Gestão de PessoasSérgio Mauricío Capitula – Superintendência de Planejamento EstratégicoSônia Catulé Bergoli – Instituto MemóriaValdete Zocche – Procuradoria-GeralWalci Manzeppi – Secretaria-GeralZaluir Pedro Assad – CTJMD – CCJR

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABRUCIO, Fernando Luiz. O impacto do modelo gerencial na Administra-ção Pública. Cadernos ENAP. Brasília, Fundação Escola Nacional de Admi-nistração Pública, 1997.

CAIUBY, Rogério. Gestão estratégica para resultados: a busca pela maior efetividade na utilização dos serviços públicos / Rogério Caiuby. São Pau-lo : Exterior Editora, 2011

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejametno estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A meta: um processo de melhoria contí-nua. Trad. de Thomas Corbett Neto. São Paulo: Nobel, 2002.

HERRERO FILHO, Emilio. Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, 6ª reimpressão.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos – Balanced Sco-recard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Trad. de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, 7ª reimpres-são.

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36

FOTO: Fablicio Rodrigues

37

MAPA ESTRATÉGICO DA ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO

ESTADO DE MATO GROSSO

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