UNIVERSIDADE ANHANGUERA

POLO DE VALPARAISO-GO

TECNOLIGIA DE GESTÃO

VALPARAISO-GO 2014

UNIVERSIDADE ANHANGUERA

POLO DE VALPARAISO-GO

TECNOLOGIA DE GESTÃO

ALUNOS:

Tarcisio Gaspar Santos RA. 7536614014

Rafael Barros Ferreira RA. xxxxxxx

Atps de Tecnologia de Gestão

Ciências Contábeis da faculdade Anhanguera

PROFESSOR: CLARICE

PERÍODO: 2°

VALPARAISO, GO

2014

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.................................................................................................................1

ETAPA 1 passo 1

IDENTIFICAÇÃO DA GOIÁS VERDE ALIMENTOS LTDA QUE PASSOU POR

ALGUNS PROCESSOS DE MUDANÇAS.....................................................................2

ETAPA 1 passo 2

NOSSO CONCEITO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL E QUEBRA DE

PARADIGMAS.................................................................................................................3

ETAPA 1 passo 3

CONCEITO DE UM GESTOR ORGANIZACIONAL....................................................4

ENTREVISTA COM GESTOR DO SETOR

ENTREVISTADO: Liliane Pansera..................................................................................6

ETAPA 2– 1

DEFINIÇÃO DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL.................................................6

ETAPA 2– 2

TERCEIRIZAÇÃO...........................................................................................................8

ETAPA 2– 3

DESCREVENDO TECNOLOGIA DE GESTÃO

CONCEITUANDO BENCHMARKING..........................................................................9

ETAPA 3– 1, 2 E 3 DEBATENDO AS QUESTÕES APRESENTADA NO TEXTO. .11

ETAPA 3-3 E 4 RELATÓRIO DAS QUESTÕES APRESENTADAS NO TEXTO . .12

CONSIDERAÇÕE FINAIS............................................................................................13

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................14

INTRODUÇÃO

Este trabalho é direcionado a Tecnologia de gestão com ênfase na realidade do

proficional do mercado de tecnologia da informação, focando em atitudes inovadoras,

éticas e responssabilidades gerenciais na elaboração do seu projeto final, trazendo o

conhecimento, aperfeiçoamento pessoal de cada membro desta equipe.

O assunto abordado nesta Atps é sobre a tecnologia de gestão, veremos nas

etapas asseguir, a indentificação da empresa dos autores desta Atps, opinião do seu

gestor sobre o assunto abordado, tercarização de área de empresa citada, quebra de

paradigmas, conceito de mudança organizacional, etc.

1

ETAPA 1 passo 1

IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

Empresa/Organização: Goiás Verde Ltda.

Endereço: Fazenda Onça Gleba B sem número Zona rural.

CEP: 72814-010

CNPJ: 24866741000118

Funcionários: Tarcísio Gaspar Santos (Assistente Faturamento 61 2108-2062), Rafael

Barros Ferreira (Assistente Faturamento 61 2108-2063).

O projeto de sustentabilidade, com reaproveitamento dos co-produtos,

possibilita a produção de biodiesel, ração para o gado, adubo orgânico e biomassa para

geração de energia nas caldeiras, além da reutilização da água para irrigação. Os

investimentos na agricultura, pecuária, beneficiamento de grãos e industrialização de

produtos alimentícios, permite que a Goiás Verde Alimentos LTDA tenha o controle de

todo o processo produtivo por meio da verticalização de suas atividades, garantindo o

abastecimento constante dos seus produtos ao longo do ano. A localização dos parques

industriais próximo às áreas de cultivo das matérias primas possibilita o processamento

das culturas de tomate e milho doce imediatamente após a colheita, mantendo a

qualidade, o frescor e o sabor natural dos alimentos.

Além das marcas Bonare, Goiás Verde e Tomadoro Premium, em 2012, com a

aquisição das marcas Jurema, Jussara, Tomatino e Terra Bella e de mais uma planta

industrial, a Goiás Verde Alimentos LTDA dobrou sua capacidade produtiva,

oferecendo um diversificado mix de produtos tanto para o mercado interno quanto para

o externo.

Após o falecimento do presidente da empresa, surgiu varias mudanças em

alguns setores, antes era o dono Paulo Boni como presidente e suas duas irmãs Norma

Boni e Luciane Maria Boni ambas as diretora da empresa, a irmã Luciane Maria Boni

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assumiu o cargo de Presidente da empresa e sua irmã Norma boni tornou-se a vice-

presidente.

Com mudanças na presidência foi criada uma nova organização com novos

cargos como diretores Edélcio Dos Santos, coordenadores da contabilidade como

Thiago Gregório Vieira, coordenador da área fiscal, balança e faturamento foi

renomeada Liliane Pansera, setor manutenção foi renomeado com o encarregado

Givanildo e gerente Industrial foi renomeado o Alexandre Diniz.

Com todas essas mudanças criaram novas organizações em cada setor como o

nosso da área fiscal, faturamento e balança, antes respondíamos ao Sr Márcio de Cesáro

que hoje é coordenador do PCP e administrativo. Agora respondemos a Sr Liliane

Pansera que responde ao Thiago Gregório Vieira que responde ao diretor da área

contábil o Sr Erlon B. M. Leite.

Dessa forma foram separadas várias atividades para cada colaborador assumir

sua função de forma ordenada e organizada.

ETAPA 1

Passo2

QUEBRA DE PARADIGMAS E CONCEITO DA MUDANÇA

ORGANIZACIONAL

Anos após anos a administração, ou a forma de se administrar, sofre constantes

mudanças, podendo ser observadas diariamente dentro das organizações ou em

ambientes onde se discutem novas formas de Administrar. Estas mudanças

organizacionais são respostas às necessidades humanas e tecnológicas, que como num

passe de mágica surgem em tempo menor que de um piscar de olhos. É importante

observar que, o que hoje é considerado certo no ambiente organizacional, amanhã

poderá não ser. Quando ocorre este processo de mudança de pensamento, acontece o

que nós administradores chamamos de "quebra de paradigmas", esta "quebra" não deve

ser considerada negativa, pois esse processo é o principal instrumento para se observar a

evolução do pensamento da gestão empresarial.

3

O processo de quebra de paradigmas (de evolução) ocorre pelos seguintes

passos:

Obs: paradigma é, de forma geral, tudo o que é praticado ou compreendido como certo e

absoluto.

1- Velho paradigma (Ou forma de penssamento)

2- Insatisfações com os velhos paradigmas e nascimento das necessidades

3- Observações das necessidades

4- Buscam da resolução destas necessidades

5- Concepções de um novo paradigma

6- Buscam de adeptos ao novo paradigma

7- Aceitações de um novo paradigma

8- Evoluções do penssamento e da gestçaõ empresarial

Antigamente poderíamos crer que as soluções dos problemas organizacionais

pudessem vir em pacotes de modelos de gestão fechados e perfeitos comprados a preços

elevadíssimos, porém esse paradigma vem sendo quebrado há anos, pois hoje sabemos

que se seguirmos um único modelo de gestão (não o adaptando a nossa realidade),

nossas empresas estão fadadas a falir. Isso mesmo, falir! Pois sabemos que cada

empresa tem uma realidade interna diferente da outra, independente de qualquer coisa,

assim como a realidade externa reflete de forma diferente para cada empresa, mesmo as

que pertencem ao mesmo setor (se não fosse isso, numa crise, nenhuma empresa sairia

mais forte que outra; porém ela só se saiu mais forte pois a repercussão da realidade

externa foi diferente - por que sua realidade interna - cultura organizacional e

pensamento estratégico- era diferente e consequentemente o impacto das mudanças

fora absorvido de forma diferenciada) .

ETAPA 1

Passo 3

CONCEITO DE UM GESTOR ORGANIZACIONAL

4

As mudanças ocorrem a todo o momento, e dentro das organizações essas

mudanças ocorrem cada vez mais rapidamente. A dinâmica que envolve desenvolver

novas tecnologias, novos produtos e serviços, buscando atender às novas necessidades e

aos desejos dos consumidores, e até a própria sobrevivência da empresa frente à

concorrência, está inteiramente ligada ao papel do gestor, como esse profissional irá

administrar o andamento adequado dos processos e alcançar os objetivos desejados.

Hoje o papel do gestor é tema importante dentro das universidades, e estar à

frente de uma equipe leva o gestor a exercer aqueles princípios adquiridos dentro da sala

de aula, como planejamento, organização, liderança e controle. Planejar é definir o

futuro da empresa ou projeto, os recursos que serão utilizados, as pessoas que

participarão do desenvolvimento do projeto e os caminhos para alcançar os objetivos

com sucesso.

O gestor precisa conhecer tudo acerca do projeto para organizar o seu

andamento – os recursos físicos, humanos e financeiros. A organização deve ser bem

desempenhada para evitar contratempos durante a execução do projeto, como por

exemplo, gastos excessivos ou não previstos. Nunca um tema foi tão abordado como

liderança. As pessoas mudaram a forma de pensar, trabalhar e viver em sociedade ou

grupo. Tornou-se cada vez mais desafiante para os líderes gerenciar uma equipe de

diferentes culturas, hábitos, personalidades e costumes, trabalhando dentro do mesmo

time. Além de administrar conflitos, o gestor ainda desenvolve o papel motivacional

para sua equipe, e talvez essa seja a tarefa mais difícil dentre as atividades do líder, pois

pessoas diferentes sentem necessidades distintas, e suprir necessidades individuais não é

nada fácil, pois a empresa tem políticas padronizadas, que buscam atender a maior

proporção de colaboradores. No processo controle, o papel do gestor é averiguar se as

atividades estão ocorrendo dentro da programação, se os resultados prévios estão dentro

do esperado para o projeto, como prazos e custos. Exercendo o controle o gestor, junto

com sua equipe, pode identificar se as etapas do projeto estão sendo realizadas

conforme planejado.

O gestor precisa possuir todas essas habilidades? Sim, é necessário ter o

conhecimento para dominar a situação e desenvolver um bom projeto ou gerenciar uma

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equipe. Porém, como ninguém nasce preparado para desempenhar esse papel de

múltiplas atividades, o caminho é a busca pelo constante de conhecimento e

aperfeiçoamento. Para se tornar um excelente gestor o caminho está em desenvolver

habilidades técnicas, humanas e conceituais

ENTREVISTA COM GESTOR DO SETOR

ENTREVISTADO: Liliane Pansera

CARGO: Coordenadora

OPINIÃO A RESPEITO DO ASSUNTO:

Para estar à frente de uma equipe, o gestor precisa estar apto a perceber,

refletir, criticar, ensinar, decidir e agir em condições totalmente adversas. É desafiante

para os líderes gerenciar uma equipe de diferentes culturas, hábitos, personalidades e

costumes, trabalhando dentro do mesmo time. Além de administrar conflitos, o gestor

ainda desenvolve o papel motivacional na sua equipe, e talvez essa seja a tarefa mais

difícil dentre as atividades do líder, pois pessoas diferentes sentem necessidades

diferentes, e suprir necessidades individuais não é nada fácil, pois a empresa tem

políticas padronizadas, que buscam atender a maior proporção de seus colaboradores. O

grande desafio do gestor é conseguir exatamente um equilíbrio entre as condições e os

recursos existentes, e, os objetivos a serem alcançados.

ETAPA 2– 1

DEFINIÇÃO DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Podemos dizer que a qualidade existe desde que o mundo começou, pois ao

longo dos tempos o homem sempre procurou o que mais se ajustasse as suas

necessidades. Quando a economia ainda era manufaturada, o processo produtivo e de

controle de qualidade cabiam unicamente ao artesão, o qual rejeitava as peças que não

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obedecessem a seus critérios de qualidade, especialmente porque o pagamento era

baseado na qualidade do produto.

Com o advento da industrialização e a massificação da produção, o artesão dá

origem ao operador, que coadjuvava com a máquina de produção. Estamos na primeira

etapa da evolução (1900) – CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR –

onde a qualidade é assegurada pela perícia do operário ou por um pequeno grupo,

responsável pela integralidade da fabricação do produto, de modo que cada um tivesse

controle sobre a qualidade do serviço. Ao findar a Primeira Guerra Mundial tivemos a

demonstração prática do trabalho mal executado, devido às falhas do material militar

produzido em desacordo com as especificações. Passamos então à segunda fase (1918)

– CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR – um supervisor torna-se

responsável pela qualidade do trabalho da equipe, interferindo na produção sempre que

necessário.

Apenas incumbir um responsável pelo controle da qualidade tornou-se

insuficiente. Faz-se necessário detectar se os materiais, peças, componentes e

ferramentas condizem com as normas preconizadas. Inaugura-se a terceira etapa dessa

evolução, qual seja CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO (1937) – cujo

objetivo é verificar problemas nas organizações, quer dizer, tem-se uma atitude de

natureza mais preventiva. Durante o período da Segunda Guerra (1940-1945), com o

aumento da produção bélica (...) "os contratos eram muitas vezes ganhos pelos

fabricantes com o menor preço, mas a qualidade e viabilidade do armamento eram

crucial, o que levava a que as forças armadas verificassem todo o material, surge então a

famosa MIL- STD- 105, que é uma norma de amostragem aplicada aos contratos

militares" (REIS, 2009).

Passado o período de guerra, pós-guerra e conseqüente reconstrução das

nações, adentramos na quarta etapa desse processo evolutivo- CONTROLE

ESTATÍSTICO DA QUALIDADE (1960) – onde os esforços se canalizam na melhoria

dos processos organizacionais, no sentido de prevenir e atacar os problemas. "Surgiram

também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: fluxograma,

folha de verificação, diagrama de pareto, diagrama de causa e efeito, histograma,

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diagrama de dispersão e carta de controle. Esta etapa (...) é aplicada nas organizações

até os dias de hoje". Por fim, a quinta e última etapa, que se inicia no final dos anos 70 e

começo dos 80 – CONTROLE DA QUALIDADE – surge como uma resposta do

Ocidente à invasão dos produtos japoneses de alta qualidade. (...) "Envolve a aplicação

progressiva da Qualidade em todos os aspectos do negócio. Neste sentido é aplicada em

tudo o que se faz na empresa e em todos os seus níveis e áreas, incluindo vendas,

finanças, compras e outras atividades não ligadas à produção propriamente dita" ("A

evolução da qualidade" – capítulo 1). Iniciava-se aqui a ERA DA GESTÃO PELA

QUALIDADE TOTAL. Continua em curso até hoje.

Atualmente muitas organizações e universidades dedicam-se a estudar e

divulgar a melhoria da qualidade, como por exemplo, a JUSE (União Japonesa de

Cientistas e Engenheiros), a ASQC (Sociedade Americana para o Controle de

Qualidade), a EOQC (Organização Européia para o Controle da Qualidade), a IAQ

(Academia Internacional para a Qualidade), Universidade de Miami, de Wisconsin, de

Tennessee e a Fordham, e o Centro para Estudo de Engenharia Avançada do MIT

(Ministery of Industry and Trade).

ETAPA 2– 2

TERCEIRIZAÇÃO

A Empresa Goiás Verde Alimentos, indústria de alimentos, estava com

problemas de produção no ano de 2010, os seus gestores decidiram tercerizar duas de

sual principais linhas de produção, cereais e atomatados, no começo foi um sucesso.

Dobramos nossa linha de produção, vendemos mais e mais realmente foi um grande

sucesso para todos.

Ao decorrer do próximo ano tudo começou a mudar, atraso nas entregas, o

nível de qualidade de produtos forão bem baixas e com isso nossa empresa começou a

ter vários prejuizo, em fim como o gestor principal da empresa e sua competêcia

extraordinária mais uma vez conseguiu driblar essa crise.

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O encerramento da linha tercerizada ocorreu no final de 2011 e então houve

uma grande notícia de que os gestores havia de comprado mais uma indústria de

alimentos e mais uma vez dobrou sua produção.

Para o professor da escola de negócios BSP (Business School São Paulo),

Edison Kalaf, o corte de gastos é desejável em um contrato de “outsourcing”, mas a

principal vantagem é o empresário poder focar-se na sua verdadeira atividade.

“As atividades que dão suporte à empresa tomam tempo e energia. Ao

terceirizá-las, o empresário consegue colocar foco no que realmente interessa”, afirma.

Segundo ele, a empresa só deve terceirizar tarefas secundárias. “Se a atividade é

estratégica, muito especializada, tem alto custo e baixo volume, faça dentro de casa”,

diz.

ETAPA 2– 3

DESCREVENDO TECNOLOGIA DE GESTÃO

CONCEITUANDO BENCHMARKING

Benchmarking é um processo de pesquisa que permite aos administradores

realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia"para identificar

o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.

Ao contrário de outras ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja

as companhias a procurar, além de suas próprias operações ou indústrias, por fatores-

chaves que influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia pode ser aplicada

a qualquer função, o que geralmente produz melhores resultados quando implementado

na companhia como um todo.

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e

práticas empresariam entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como

líderes.

Benchmarking. Surgiu como uma necessidade de informações e desejo de

aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

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A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas,

obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e

serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de

liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido,

sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das

pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas. Inicialmente

empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japonês dos

anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser "o melhor

dos melhores"1.

A técnica de benchmarking visa, portanto, o desenvolvimento de estudos que

comparem o desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência,

objetivando o atingimento de uma posição de liderança em Qualidade. Estes estudos,

organizados em projetos, devem identificar serviços e processos de alto nível de

Qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, avaliar como tais

resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável à seus processos

e serviços. Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas,

de modo a alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da

organização, em qualquer área funcional.

O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a

conclusão com sucesso de investigações abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa

ser flexível para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informações, as

quais normalmente são difíceis de serem obtidas. O Benchmarking começou como uma

necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema

empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas,

obrigando as empresas a um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e

serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de

liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido,

sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das

pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

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Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de

Benchmarking como um processo contínuo de medição e de implementação de

melhorias. Normalmente não basta empregá-la uma única vez para alcançar a primeira

posição, pois uma vez aplicado o Benchmarking, às necessidades irão exigir a contínua

aplicação do mesmo para manter a liderança da empresa.

O sucesso do processo de mudança é medido através da criação de valor a vista

do investidor. O benchmarking é orientado externamente e deve coletar reformulações

sobre os meios mais criativos de reestruturação dos processos e recursos da empresa,

com o intuito de atender as necessidades dos investidores.

Para que sejam obtidos tais resultados, o benchmarking precisa atender um

conjunto definido de critérios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e

continuidade. No caso de não ocorrer um nível de comparabilidade entre as empresas

estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido pelos propulsores de

desempenho, e pelas restrições básicas, o estudo não pode pretender chegar a resultados

utilizáveis. Os critérios desse processo de correspondência mudam com as diferentes

abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de benchmarking

precisa escolher para depois tornar válidas as organizações ou funções incluídas na

amostragem – alvo, de modo à aguardarem suficiente semelhança para que a análise

possa ir em frente.

A análise dedicada e os métodos usados em um estudo de benchmarking eficaz

são objetivos. Ainda que a intuição tenha seus méritos em certas circunstâncias, o poder

Benchmarking emana de sua incontestável relação com a verdade. Assim, ao se projetar

um estudo de benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto

com a análise e o relato dos resultados, não pode ser tendencioso. A objetividade resulta

da execução judiciosa do processo de benchmarking.

O Benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão

prejudicando a organização ou gastando recursos excessivos, com uma geração de valor

questionável. Enquanto todos os processos podem se aperfeiçoados, a preocupação

predominante continua sendo obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a

melhoria de processos. Como Realizar o Benchmarking?

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Exemplos de fatores desencadeadores incluem:

1. Programas de qualidade;

2. Processo de redução de custos/orçamento;

3. Tentativas de melhorar as operações;

4. Mudanças de gerência;

5. Novas operações/novos empreendimentos;

6. Revisão das estratégias existentes e;

7. Ataques competitivos/crises.

ETAPA 3– 1, 2 E 3

DEBATENDO AS QUESTÕES APRESENTADA NO TEXTO A SEGUIR

“Nesta época em que temos disponíveis muitos sistemas informatizados e outros

recursos tecnológicos, em que o mundo está conectado a internet e outras ferramentas

de comunicação e de informação, não dá pra pensar em uma empresa moderna, que

seja competitiva neste século XXI, que não tenha sistemas de informações gerenciais

confiáveis e que sejam atualizáveis. Já que sabemos que tudo tende a ficar obsoleto

rapidamente (sistemas e máquinas), como definir e escolher o melhor sistema de

informações gerenciais para uma empresa? Que cuidados devem ser tomados? É

possível tomar decisões gerenciais sem os sistemas de apoio a decisão gerencial? Quais

os riscos que o gestor corre neste caso?”

ETAPA 3-3 E 4

RELATÓRIO DAS QUESTÕES APRESENTADAS NO TEXTO

O debate do texto da segunda etapa faz uma avaliação da do (SIG) Sistema de

informação gerencial para vérias tomadas de decisões.

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Em função do processo de mudanças que está bem acelerada e principalmente

no que diz respeito aos avanços da nossa tecnologia, quanto melhor o nosso sistema de

imformação será fator preponderante na tomada de decisão.

Um desenvolvimento gerencial eficaz e eficiente pressupõe, em qualquer

organização, a existência de infra-estrutura informacional para a tomada de decisão, de

forma ágil e segura. O sistema de informação gerencial fortalece o plano de atuação das

empresas, a geração de informações rápidas, precisas e principalmente úteis, garantindo

uma estruturação de gestão diferenciada.

CONSIDERAÇÕE FINAIS

Em 1981, com coragem e empreendedorismo, a família Boni iniciou as

atividades no agronegócio nas cidades de Luziânia e Cristalina no Estado de Goiás, com

as culturas de soja, arroz, feijão e milho comercial. Com mais de 30 anos no mercado, o

Grupo Goiás Verde é destaque na América Latina por ser uma das maiores produtoras

individuais de tomate e milho doce em área irrigada, contando atualmente com mais de

60 pivots centrais, essa familha de empreendedores se tornou uma das maiores emprsas

de enlatados do Brasil, lógico como funcionário e amigo da familia não podia deixar de

prestigiala.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/administrador-habilidades-e-

caracteristicas/13089/).

http://sobolhardeumrp.blogspot.com/

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/quebra-de-paradigmas-as-chaves-

para-o-sucesso-empresarial/32381/

http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/redacao/2012/07/12/tercei. jhtm

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAANIcAI/benchmarking

http://www.directionrh.com.br

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Rio de Janeiro: José Olympio, 1992. FRANCO, Décio Henrique; RODRIGUES, Edna

de Almeida; CAZELA, Moises Miguel. (Org.)

6ª Edição - Belo Horizonte- MG: Fundação Christiano Ottoni, Escala de Engenharia da

UFMG, 1992. CROSBY, Philip B

www.goiasverde.com.br

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