59466544 Caderno de Atividades Tecnologia Em Gestao de Recursos Humanos

CAPA 21 cmLOMBADA1,2 cmCONTRA-CAPA 21 cm

Tecnologia em Gestode Recursos HumanosCaderno de Atividades

3

29,7 cm

Anhanguera PublicaesAlameda Maria Tereza, 2.000Valinhos - SP - CEP 13278-181

Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos3

9 788579 690693

ISBN 978-85-7969-069-3

Universidade Anhanguera - UniderpCentro de Educao a Distncia

Caderno de Atividades

Curso Superior de Tecnologia em Gesto de

Recursos Humanos

Coordenao do Curso

Jefferson Levy Espindola Dias

Autores

Barbara Monteiro Gomes de Campos

Elcio Batista de Morais

Irma Macrio

Luciano Gamez (org.)

Mrcia Aparecida Jacometo

Rosa Lucia Pugliese

Universidade Anhanguera - UniderpCentro de Educao a Distncia

C129 Caderno de atividades: curso superior de tecnologia em gesto de

recursos humanos / Barbara Monteiro Gomes de Campos... [et. al.].; Organizador Luciano Gamez; Coordenao do curso Jefferson Levy Espindola Dias. Valinhos : Anhanguera Pu-blicaes, 2011.232 p.

ISBN: 978-85-7969-069-3

1. Gesto de pessoas. 2. Administrao de pessoal. 3. Recruta-mento e seleo. 4. Relaes sindicais. I. Campos, Barbara Monteiro Gomes de. II. Gamez, Luciano. III. Dias, Jefferson Levy Espindola.

CDD 20.ed. : 658.3

2011 Anhanguera Publicaes - Proibida a reproduo fi nal ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modifi cada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma. Impresso no Brasil 2011

ChancelerAna Maria Costa de Sousa

ReitorGuilherme Marback Neto

Vice-ReitoraHeloisa Helena Gianotti Pereira

Pr-ReitoresPr-Reitor Administrativo: Antonio Fonseca de CarvalhoPr-Reitor de Extenso, Cultura e Desporto: Ivo Arcngelo Vendrsculo BusatoPr-Reitor de Graduao: Eduardo de Oliveira EliasPr-Reitora de Pesquisa e Ps-Graduao: Elizabeth Tereza Brunini Sbardelini

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIADiretor-GeralJos Manuel Moran

Diretor-AdjuntoLuciano Sathler

Coordenao de Qualidade do Material DidticoLuciano Gamez: Coordenador e organizador da publicaoBarbara Monteiro Gomes de CamposBruno Tonhetti GalasseFernanda Bocchi BalthazarHelena OkadaLucia Helena Paula do CantoWaurie Rolo

IlustraesCarol Enguetsu LefvreEdnei MarxThinkstock

ANHANGUERA PUBLICAESGerente EditorialAdauto Damsio

Nossa Misso, Nossos Valores

Desde sua fundao, em 1994, os fundamentos da Anhanguera Educacional tm sido o principal motivo do seu crescimento.

Buscando permanentemente a inovao e o aprimoramento acadmico em todas as aes e programas, uma Instituio de Educao Superior comprometida com a qualidade do ensino, pesquisa de iniciao cientfi ca e extenso, que oferecemos.

Ela procura adequar suas iniciativas s necessidades do mercado de trabalho e s exigncias do mundo em cons-tante transformao.

Esse compromisso com a qualidade evidenciado pelos intensos e constantes investimentos no corpo docente e de funcionrios, na infraestrutura, nas bibliotecas, nos laboratrios, nas metodologias e nos Programas Institu-cionais, tais como:

Programa de Iniciao Cient ca (PIC), que concede bolsas de estudo aos alunos para o desenvolvimento de pesquisa supervisionada pelos nossos professores.

Programa Institucional de Capacitao Docente (PICD), que concede bolsas de estudos para docentes cursa-rem especializao, mestrado e doutorado.

Programa do Livro-Texto (PLT), que propicia aos alunos a aquisio de livros a preos acessveis, dos melhores autores nacionais e internacionais, indicados pelos professores.

Servio de Assistncia ao Estudante (SAE), que oferece orientao pessoal, psicopedaggica e nanceira aos alunos.

Programas de Extenso Comunitria, que desenvolve aes de responsabilidade social, permitindo aos alunos o pleno exerccio da cidadania, benefi ciando a comunidade no acesso aos bens educacionais e culturais.

A fi m de manter esse compromisso com a mais perfeita qualidade, a custos acessveis, a Anhanguera privilegia o preparo dos alunos para que concretizem seus Projetos de Vida e obtenham sucesso no mercado de trabalho. Adota inovadores e modernos sistemas de gesto nas suas instituies. As unidades localizadas em diversos Es-tados do Pas preservam a misso e difundem os valores da Anhanguera.

Atuando tambm na Educao a Distncia, orgulha-se em oferecer ensino superior de qualidade em todo o Terri-trio Nacional, por meio do trabalho desenvolvido pelo Centro de Educao a Distncia da Universidade Anhan-guera - Uniderp, nos diversos polos de apoio presencial espalhados por todo o Brasil. Sua metodologia permite a integrao dos professores, tutores e coordenadores habilitados na rea pedaggica, com a mesma fi nalidade: aliar os melhores recursos tecnolgicos e educacionais, devidamente revisados, atualizados e com contedo cada vez mais amplo para o desenvolvimento pessoal e profi ssional de nossos alunos.

A todos, bons estudos!

Prof. Antonio Carbonari NettoPresidente - Anhanguera Educacional

Sobre o Caderno de Atividades

Caro(a) Aluno(a),

Voc est recebendo o Caderno de Atividades, preparado pelos professores do Curso de Graduao em que voc est matriculado, com o objetivo de contribuir para a sua aprendizagem. Ele aprofunda os contedos disponveis nas publicaes que fazem parte do Programa do Livro-Texto (PLT), trazendo orientaes de estudo, destaques, propostas de atividades individuais e em grupo e desafi os de aprendizagem a serem realizados.

As questes propostas foram elaboradas pelos docentes ou adaptadas de provas pblicas j realizadas, inclusi-ve do Exame Nacional de Desempenho de Estudantes (ENADE), que tem o objetivo de aferir o rendimento dos alunos dos cursos de graduao em relao a conhecimentos, habilidades e competncias, necessrios ao seu futuro desempenho profi ssional. Essa incluso de perguntas, selecionadas a partir de avaliaes ocorridas fora do mbito universitrio, colabora na sua preparao para o enfrentamento de situaes mais contextualizadas.

Voc tambm vai encontrar caminhos para vincular os textos e questes com as teleaulas do seu curso. Isso permite planejar com antecedncia seu tempo e dedicao, estudar os temas previamente e se preparar para aproveitar ao mximo a interao com a equipe docente.

Desejamos que voc tenha um timo semestre letivo.

Jos Manuel Moran e Luciano SathlerDiretoria do Centro de Educao a Distncia

Universidade Anhanguera - UNIDERP

Autores

Barbara Monteiro Gomes de CamposGraduao: Direito - Universidade So Francisco (USF), 2008.

Especializao: Direito do Trabalho e Direito Processual do Trabalho - Centro Universitrio Salesiano (UNISAL), 2010.

MBA: Gesto de Projetos - Anhanguera (UNIDERP - Rede LFG), em andamento.

Elcio Batista de MoraisGraduao: Direito - Faculdade Campo Limpo Paulista - (FACCAMP), 2007.

Especializao: Direito Material e Processual do Trabalho - Pontifcia Universidade Catlica de Campinas (PUCCamp), 2008.

Irma MacrioGraduao: Psicologia - Faculdades de Filosofi a, Cincias e Letras do Sagrado Corao (FAFIL), 1978.

Especializao: Psicologia Clnica - Faculdades de Filosofi a, Cincias e Letras do Sagrado Corao (FAFIL), 1980.Especializao: Psicologia - Pontifi ca Universidade Catlica de Minas Gerais (PUC-MG), 1986.

MBA: Gesto Empresarial - Fundao Getlio Vargas (FGV-RJ), 2002. Especializao: Ativao em Processos de Mudanas na Formao de Profi ssionais da rea da Sade - Fundao

Osvaldo Cruz (Fiocruz-RJ), 2006. Mestrado: Meio Ambiente e Desenvolvimento Regional - Universidade para o Desenvolvimento do Estado e da

Regio do Pantanal (UNIDERP), 2004.

Luciano Gamez - Organizador da publicaoGraduao: Psicologia - Faculdade de Psicologia e Cincias da Educao - Universidade de Lisboa (FPCE-UL) - 1992.

Mestrado: Engenharia Humana - Universidade do Minho (UMINHO) - 1998.Doutorado: Engenharia de Produo - rea de concentrao: Ergonomia - Universidade Federal de Santa Catarina

(UFSC) - 2004.

Mrcia Aparecida JacometoGraduao: Bacharel em Cincias Jurdicas e Sociais - Faculdades Integradas Antnio Eufrsio de Toledo de

Presidente Prudente (UNITOLEDO) - 1984.Especializao: Metodologia do Ensino Superior - Centro de Ensino Superior de Campo Grande (CESUP) - 1988.Especializao: Direito - Sociedade Rio-Pretense de Ensino e Educao e Instituto Pimenta Bueno (USP) - 1991.Mestrado: Meio Ambiente e Desenvolvimento Regional - Universidade para o Desenvolvimento do Estado e da

Regio do Pantanal (UNIDERP) - 2003.

Rosa Lucia PuglieseGraduao: Bacharel em Direito - Universidade Ibirapuera (UNIB), 1999.

Especializao: Formao de Professores para Ensino Superior - Universidade Paulista (UNIP), 2009.Mestrado: Administrao - Universidade Paulista (UNIP), em andamento.

Gesto de Pessoas

Tema 1 - Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas ..................................................... 16

Tema 2 - Agregando Pessoas ..................................................................................... 23

Tema 3 - Aplicando Pessoas ....................................................................................... 31

Tema 4 - Recompensando Pessoas ............................................................................. 38

Tema 5 - Desenvolvendo Pessoas ............................................................................... 44

Tema 6 - Mantendo Pessoas ...................................................................................... 52

Tema 7 - Monitorando Pessoas .................................................................................. 60

Tema 8 - O Futuro da Gesto de Pessoas.................................................................... 66

Tcnicas de Administrao de Pessoal

Tema 1 - Contrato de Trabalho .................................................................................. 82

Tema 2 - Processo de Admisso ................................................................................. 87

Tema 3 - Salrio, Remunerao e Adicionais .............................................................. 94

Tema 4 - Jornada de Trabalho .................................................................................. 101

Tema 5 - Folha de Pagamento .................................................................................. 106

Tema 6 - FGTS, Frias e Dcimo Terceiro Salrio ....................................................... 113

Tema 7 - Obrigaes Trabalhistas ............................................................................. 120

Tema 8 - Rotinas de Desligamento ........................................................................... 126

Sumrio

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Tema 1 - O Desafio de Atrair e Reter Talentos .......................................................... 141

Tema 2 - Avaliao das Necessidades de Planejamento de Pessoal ............................ 147

Tema 3 - A Importncia do Recrutamento Eficaz ...................................................... 154

Tema 4 - Fontes de Recrutamento ............................................................................ 159

Tema 5 - A Seleo de Pessoal ................................................................................. 166

Tema 6 - Os Testes de Seleo .................................................................................. 173

Tema 7 - A Entrevista de Seleo.............................................................................. 181

Tema 8 - Processo de Integrao do Novo Funcionrio ............................................. 189

Relaes Sindicais e Negociaes Trabalhistas

Tema 1 - Relao Trabalhista - Princpios, Fontes, Fundamentos e Hermenutica ...... 204

Tema 2 - Do Contrato Individual do Trabalho - Relao Trabalho x Emprego, Tipos e Modalidades Contratuais ............................................................... 210

Tema 3 - Do Contrato Individual do Trabalho - Obrigaes e Negociaes Trabalhistas ............................................................................................... 215

Tema 4 - Do Direito Coletivo do Trabalho - Relaes Sindicais .................................. 221

Gesto de Pessoas

Autoras:Irma MacrioMrcia Aparecida Jacometo

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Gesto de Pessoas

Orientaes de estudo

Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Administrao de Recursos Humanos I, do autor Idalberto Chiavenato, Editora Elsevier e Campus 2004, PLT 160.

Ele composto de oito temas:

Tema 1Os Novos Desafi os da Gesto de Pessoas

Aborda os contedos dos captulos 1, 2 e 3, pp. 4-95 do PLT. Neles, voc observar que falar de Gesto de Pessoas tratar de como elas esto inse-ridas nas organizaes, como se comportam e so treinadas e mantidas para que possam alcanar objetivos tanto pessoais como organizacionais.

A Gesto de Pessoas estuda as caractersticas e o novo perfi l dessa atividade que vem se modifi cando ao longo do tempo com as novas tendncias da administrao de Recursos Humanos, fazendo o diferencial na qualidade e competitividade dessas organizaes.

Atualmente as pessoas so vistas como agentes pr-ativos e empreendedores, que geram, inovam, fortalecem, produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam-se, supervisionam, geren-ciam e dirigem os negcios das empresas.

Tema 2Agregando Pessoas

Aborda os contedos dos captulos 4 e 5, pp. 101-158 do PLT. Neles, voc observar que o movimento da glo-balizao e seus efeitos impactaram as organizaes, trazendo como resultado a criao de novas estruturas organizacionais. A transformao do trabalho vem exigindo consequentes mudanas na formao e na atitude desses colaboradores, ocasionando, em muitas circunstncias, subemprego ou desemprego. Aos aspectos negati-vos, contrapem-se os aspectos positivos, colocando as pessoas como fator competitivo, assim como um agente pr-ativo, eliminando fronteiras. Propicia, com isso, a busca de talentos com perfi l para tal mundo globalizado.

Todos esses fenmenos infl uenciam na estrutura da empresa e so fundamentais na manuteno dos postos de trabalho.

Nesse contexto, todas essas mudanas modifi caram a forma das organizaes na busca do perfi l dos seus colabo-radores. As necessidades do mercado globalizado e do perfi l do negcio, compreendendo a comunidade em que est inserida, incorporando novos valores a sua cultura, so um desafi o para os gestores. importante tambm direcionar esforos para entender e utilizar, de forma produtiva, os talentos humanos disponveis no mercado.

Encontrar talentos, selecionar e capacitar torna-se fundamental e estratgico para o sucesso do negcio e tam-bm um desafi o para os gestores de RH.

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Tema 3Aplicando Pessoas

Aborda os contedos dos captulos 6, 7 e 8, pp. 163-219 do PLT. Neles, voc observar que as organizaes so formadas por pessoas e s podem funcionar quando tais pessoas esto colocadas adequadamente. Essa alocao deve ser feita em postos onde consigam exercer de forma correta e satisfatria as tarefas para as quais foram designadas, aps seleo e contratao prvias, alm de serem integradas cultura organizacional.

Para que se concretize o objetivo de colocar pessoas nos postos de trabalho adequados, necessrio que as organizaes tenham na sua estrutura a descrio de seus cargos bem como as atribuies de cada uma delas.

O sistema de aplicar pessoas consiste em integr-las, deixando claro quais so suas atribuies e avaliar seu de-sempenho dentro da organizao.

A avaliao de desempenho uma ferramenta indispensvel para o monitoramento da performance das pessoas em suas atividades. Normalmente essa avaliao feita pela medio dos resultados, desempenho e sucesso ob-tidos pelo trabalhador e pela organizao.

Tema 4Recompensando Pessoas

Aborda os contedos do captulo 11. Nesse tema, voc ver a aplicao da Vigilncia Epidemiolgica, desde a dcada de 1950. Observar tambm a importncia do Sistema Nacional de Vigilncia Epidemiolgica (SNVE), por meio da obrigatoriedade da notifi cao de doenas transmissveis, selecionadas de acordo com a Portaria do Ministrio da Sade.

Os objetivos e funes da Vigilncia Epidemiolgica, a coleta de dados e informaes, a investigao epidemio-lgica, a normatizao, a retroalimentao do sistema, a avaliao dos sistemas de vigilncia epidemiolgica e as perspectivas perante o desenvolvimento cientfi co e tecnolgico tambm sero discutidos.

Tema 5Desenvolvendo Pessoas

Aborda os contedos dos captulos 12 e 13, pp. 337-397 do PLT. Neles, voc observar que o treinamento um dos recursos utilizados no desenvolvimento de pessoal. Tem como objetivo o aperfeioamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relaes interpessoais.

No contexto do desenvolvimento de pessoas, verifi ca-se que por meio do treinamento que se prepara o fun-cionrio para vencer e transcender as inovaes tecnolgicas e as constantes mudanas do mercado de trabalho, elevando-se, assim, a qualidade e a produtividade da organizao.

Neste tema h de ser destacado que, alm das novas aprendizagens, tambm sero atingidos objetivos como aproveitamento da capacidade produtiva das pessoas. Isso ocorrer com atividades que provoquem mudanas de comportamento e atitude, assim como a aquisio de novas habilidades e conhecimentos. A meta principal maximizar o desempenho profi ssional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e contribuindo para a melhoria do clima organizacional.

Alm disso, ao investir no desenvolvimento de pessoas, a organizao estar investindo na qualidade de servios oferecidos, uma vez que agrega valor aos negcios e tambm aos clientes.

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Tema 6Mantendo Pessoas

Aborda os contedos dos captulos 14 e 15, pp. 399-456 do PLT. Neles, voc observar que as organizaes slidas so aquelas que, alm de conseguir captar e reter bons talentos humanos, consegue tambm mant-los satisfeitos na organizao por prazo indeterminado.

importante destacar que a satisfao do funcionrio advm de um conjunto de cuidados que fi cam a cargo da organizao, dentre os quais se destacam: as relaes com os empregados, os programas de higiene e segurana do trabalho e, tambm, os estilos de gerncia. Os cuidados mencionados devem ser desenvolvidos de forma a se manter um bom relacionamento com os funcionrios, motiv-los e garantir que tenham boas condies, fsicas, psicolgicas e sociais.

Nesse sentido, ganham especial relevncia as relaes da organizao com o sistema sindical. Ganha tambm importncia a aplicabilidade de programas de higiene e segurana do trabalho que, modernamente, so, dentre outros, elementos utilizados como indicadores de compromisso e responsabilidade social das organizaes.

Tema 7Monitorando Pessoas

Aborda os contedos do captulo 16, pp. 461-485 do PLT. Neles, voc observar que, na atualidade, o ser huma-no, com suas potencialidades e conhecimento, o capital intelectual da organizao. A monitorao proposta pela moderna gesto de pessoas consiste em proporcionar ao trabalhador, dentre outros, autocontrole, fl exibili-dade, liberdade, autonomia e responsabilidade.

O sistema de comunicao deve priorizar as informaes pertinentes ao capital intelectual da empresa. Deve lastrear-se em base que no privilegie o autoritarismo, mas sim a verdadeira troca de informaes entre todas as hierarquias, de modo a fazer fl uir a comunicao.

Assim, importante aproveitar os talentos dos trabalhadores de forma a valorizar suas potencialidades, agregar valores aos conhecimentos. importante tambm pensar a organizao de uma forma sistmica - mais do que visando ao dinheiro, materiais ou equipamentos - observando os maiores desperdcios das empresas, que so aspectos intangveis.

Uma gesto de pessoas mal programada e a falta de monitoramento de um efi ciente banco de dados levam ao desperdcio no apenas de talentos, mas de experincias e conhecimentos.

Tema 8O Futuro da Gesto de Pessoas

Aborda os contedos do captulo 17, pp. 487-523 do PLT. Neles, voc observar que os termos gesto de pes-soas, gesto de talentos e gesto de capital humano apareceram no fi nal do sculo XX. Trata-se do resultado da mudana organizacional, que passou de uma gesto tradicional para uma gesto voltada para a participao dos trabalhadores.

Gesto de pessoas uma funo iminentemente gerencial que tem como objetivo proporcionar a cooperao das pessoas que atuam nas organizaes, visando alcanar os objetivos organizacionais, assim como os objetivos individuais. Nesse contexto, as aes da rea de gesto de pessoas precisam estar alinhadas com a realidade atual e com o mundo contemporneo, para garantir o futuro das organizaes e da gesto de pessoas.

Como a gesto de pessoas integra os processos de agregar, aplicar, recompensar, remunerar, manter e monitorar o capital humano, essa se torna a rea mais importante da administrao. Ela perpassa toda a vida profi ssional do trabalhador, considerado hoje como o maior ativo das organizaes modernas.

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O futuro da gesto de pessoas est no planejamento de RH alinhado com o planejamento estratgico da organi-zao. Isso garantir a motivao e a realizao pessoal dos trabalhadores, adequando as polticas de RH. Uma vez que se atente para os clientes internos e externos, agrega-se valor ao negcio, de forma a promover a melhoria contnua, tanto de produtos quanto de servios, que o que assegura a satisfao de todos os envolvidos no processo.

ATENO! As respostas para as atividades deste caderno esto disponveis no ambiente vir-tual do curso. Consulte seu tutor presencial para mais informaes.

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Tema 1Os Novos Desafi os da Gesto de Pessoas

Objetivos de aprendizagem

Compreender o conceito de gesto de pessoas, seus principais objetivos e as implicaes nos novos modelos de gesto.

Entender os processos de gesto de pessoas, seu contexto e as principais caractersticas.

Conhecer as ferramentas de administrao de talentos e do capital intelectual nas organizaes contemporneas.

Atentar-se para a importncia do planejamento estratgico de gesto de pessoas.

Analisar os diferentes modelos de planejamento de Recursos Humanos.

Para incio de conversaConvido voc a iniciar uma discusso sobre como fazer ges-to de pessoas em um mundo globalizado, que exige do pro-fi ssional atual uma formao que atenda s exigncias desse mercado e que esteja disponvel s constantes mudanas. Abordar este tema fascinante, pois trata de pessoas que esto buscando atingir seus objetivos pessoais e profi ssionais, alm de confront-las com as normas e regras de gerencia-mento das prprias organizaes, regras essas que podem difi cultar a adaptao das pessoas no mundo organizacional.Conhecer o conceito moderno de gesto de pessoas, o perfi l do gestor, as ferramentas a serem utilizadas no planejamento de recursos humanos numa viso contempornea ser um desafi o fascinante. Ser um desafi o para voc, como profi s-sional inserido em um sistema organizacional, assim como representar o ensaio da sua futura funo de gestor de pes-soas.Voc se encontra preparado para esse desafi o?

Por dentro do tema

As mudanas no mundo do trabalho tm levado para dentro das organizaes mu-danas nas formas de gerenciamento. Isso visa ao atendimento dessas demandas, que tiveram como ponto inicial o processo de industrializao iniciado no sculo passado. O prprio conceito de gesto de pessoas sofreu essa infl uncia, pois pode ser verifi cado a partir de trs signifi cados: os recursos humanos como funo ou departamento - como uma unidade prestadora de servio compondo o staff, pres-tando servios de recrutamento, seleo, remunerao, comunicao, higiene no

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trabalho, dentre outras; como uma organizao que realiza as atividades pertinentes rea de recursos humanos; ou ainda como uma profi sso, referindo-se aos profi ssionais que compem essa rea, com dedicao exclusiva aos recursos humanos, selecionando, treinando, administrando salrios e benefcios, engenheiros de segurana, mdicos do trabalho dentre outros profi ssionais que podero ser alocados.

Essa rea tem uma grande importncia para as organizaes, pois elas esto trabalhando com o maior capital, que so as pessoas, as quais esto em busca de satisfazer seus objetivos pessoais, e, hoje, no podem ser desvin-culados dos objetivos organizacionais. No possvel separar o homem das suas relaes com as instituies, pois ele j nasce em uma e, medida que se desenvolve, amplia o seu crculo de relaes e participa de um nmero maior de organizaes. Essa relao de mo dupla: as organizaes dependem das pessoas para poder existir e o sucesso das pessoas est ligado a elas.

As pessoas devem ser tratadas pela sua importncia nessa cadeia, como parceiras desse processo, posto que na sua participao so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e inteligncia. So elas que do signifi cado direo na qual a organizao deve caminhar rumo aos objetivos mais globais.

A gesto de pessoas, ento, abrange trs aspectos fundamentais, que so: 1. as pessoas como seres humanos na sua individualidade e diversidade; 2. as pessoas como portadores inteligentes dos recursos organizacionais com capacidade de aprendizagem, promovendo renovao e mudanas no sistema organizacional; e 3. as pessoas como parceiras dessa organizao, depositando esforo, dedicao, comprometimento, aliando o seu sucesso ao sucesso da organizao a que pertencem.

Os objetivos da administrao dos recursos humanos ajudar a organizao, por intermdio das pessoas, a alcan-ar os seus objetivos e a sua misso, levar a organizao a se tornar competitiva. Para isso, devem ser utilizadas as habilidades e competncias de toda a fora de trabalho disponvel, proporcionando, organizao, que as pes-soas sejam competentes para a realizao do trabalho e motivadas a realiz-lo e tambm mant-las atualizadas e satisfeitas, impulsionadas a fazer as mudanas necessrias com tica e qualidade, sendo socialmente responsveis.

Para que as aes sejam realizadas, um conjunto de processos integrados e dinmicos necessrio:

1. Processo de agregar pessoas: tem como objetivo fazer a incluso das pessoas na organizao, por meio de recrutamento e seleo.

2. Processo de aplicar pessoas: incluem-se nesse processo o desenho organizacional e o desenho dos cargos, an-lise e descrio de cargos, orientao e avaliao de desempenho, com o objetivo de orientar e acompanhar o desempenho das pessoas na organizao.

3. Processo de recompensar pessoas: so recompensas, salrio, benefcios e servios sociais, garantindo a satisfa-o e a manuteno das pessoas.

4. Processo de desenvolver pessoas: utiliza todo o potencial das pessoas e as capacita, implementa o desenvol-vimento profi ssional e pessoal. Inclui treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao.

5. Processo de manter pessoas: tem como objetivo promover condies ambientais e psicolgicas que satisfaam as pessoas. So elas: administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana, relaes sindicais e qualidade de vida.

6. Processo de monitorar pessoas: tem a funo de acompanhar, controlar e avaliar os resultados das pessoas, incluindo o banco de dados e o sistema de informaes gerenciais.

Todos esses processos so integrados, se correlacionam e se infl uenciam na sua realizao, sendo importante, na sua conduo, o equilbrio entre eles.

Com o novo papel de gesto de pessoas, o gestor dispe de instrumento que o ajuda no seu papel estratgico e ope-racional. Esse papel leva-o ampliao da sua ao, fazendo com que tenha, como foco, agregar valor organizao e criar vantagem competitiva. Cabe, ao gestor, a administrao de estratgias de recursos humanos, impulsionando a estratgia organizacional; administrao da infraestrutura da organizao para que se torne efi ciente e efi caz; admi-nistrao da participao dos trabalhadores. Promover, ainda, o envolvimento e comprometimento dos trabalhadores, tornando-os empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao e tambm partcipes da administrao, da transformao e da mudana, criando uma organizao criativa, renovadora e inovadora.

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A estratgia organizacional deve estar consolidada com a gesto de pessoas, compondo o planejamento estra-tgico de recursos humanos, que est intrinsecamente ligado ao planejamento estratgico organizacional. Ele condiz com a funo de o RH contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. Por conseguinte, incentivar e favorecer o alcance dos objetivos individuais dos trabalhadores.

Os modelos de planejamento estratgico de RH devem atender s necessidades da organizao, ao tipo e aos objetivos que se quer alcanar. A sua abrangncia deve ser o sufi ciente para envolver todo o capital humano, pre-sente com os seus conhecimentos, competncia e habilidades, para a organizao se tornar, afi nal, competitiva e com qualidade.

Anotaes _______________________________________________________________________________________________

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Gesto de Pessoas

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Tema 1 - AtividadesGesto de Pessoas

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Individual e sem consulta.

(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH). Apesar de podermos reconhecer, em cada organizao, um modelo particular de gesto de pessoas, um olhar mais cuidadoso perceber padres de adoo de prticas que so, na verdade, com-partilhadas por comunidades de organizaes. Nesse sentido, empresas compartilham prticas em diferentes demandas que, a princpio, exigi-riam prticas especfi cas porque:

a) A cultura predominante recebe forte in-fl uncia do sistema patriarcal e aristocrtico, que privilegia o trabalho coletivo.

b) As demandas no diferem nessas empresas, pois os agentes tm os mesmos interesses, os mesmos recursos e as mesmas estratgias.

c) As prticas correntes permitem a identifi ca-o e o mapeamento dos ativos de conheci-mento e de informaes ligados a qualquer organizao, seja ela com ou sem fi ns lucra-tivos.

d) As prticas iguais do vida aos dados, tor-nando-os utilizveis e teis, transformando-os em informao essencial ao desenvolvi-mento pessoal e comunitrio.

e) Elas estariam submetidas a presses institu-cionais, as quais levariam difuso de pr-ticas e tendncia de copiar, quando h incerteza ambiental, usando frmulas ado-tadas por empresas de prestgio.

Questo 2


(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH). O Sr. Werner Pereira proprietrio da Transportadora Asas, empresa de mdio porte que possui caminhes para prestao de servios de entrega e distri-buio de mercadorias. A transportadora tem uma rea de RH que se caracteriza pelo cum-primento regular da legislao e respeito aos direitos dos trabalhadores. Atualmente em pro-cesso de expanso, o Sr. Werner contratou uma consultoria que recomendou novos servios de RH alinhados com a estratgia organizacional e fundamentados em uma viso de processos in-tegrados de Gesto de Pessoas.

Atividades

INSTRUES

As atividades a seguir tm como objetivo colo-c-lo para refl etir, questionar e propor solues sobre os temas estudados nesta teleaula. Para que possa atingir os objetivos de aprendizagem importante que voc faa as leituras recomen-dadas e, tambm, socialize com os colegas os conhecimentos adquiridos.

Faa a leitura das questes, observe se elas se-ro realizadas individualmente ou em grupo, com ou sem consulta ao material estudado. Veja quais sero as questes avaliativas a serem postadas no ambiente moodle, solicitadas pelo professor EAD.

Ponto de partida

Para iniciar a sua aprendizagem, discuta em grupo, com os seus colegas de sala, a importn-cia da gesto de pessoas hoje. Faa uma corre-lao com o perfi l profi ssional desejado pelas organizaes atualmente, as mudanas sociais impostas pelo mundo do trabalho, o desenvol-vimento tecnolgico, o evento do desemprego e a formao profi ssional exigida para atender s demandas das empresas.

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Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu.

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Gesto de PessoasTema 1 - Atividades

Questo 4


(Concurso SEBRAE - RN - Gesto de Pessoas). As empresas que esto obtendo bons resultados no Brasil, na gesto de pessoas, tm aplicado os conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional. Assim considerando, as polticas e prticas de gesto de pessoas devem observar algumas propriedades.

Marque a alternativa CORRETA.

a) fundamental que o conjunto de polticas e prticas de gesto de pessoas esteja alinha-do com os objetivos da organizao, seus va-lores e misso.

b) A formao das polticas deve ter como base a administrao cientfi ca, na qual as pes-soas so vistas como responsveis por fun-es previamente defi nidas.

c) Desintegrao entre as vrias polticas e pr-ticas de gesto de pessoas.

d) Controle do gestor e suas aes com um con-junto de normas burocrticas.

e) Nenhuma das anteriores.

Questo 5


Para que as organizaes possam sobreviver e serem competitivas no mercado, os sistemas de gesto precisam ser revistos. Um dos maio-res erros cometidos por elas copiar modelos sem levar em considerao as especifi cidades e a adequao realidade brasileira. Os resulta-dos podem ser observados nos efeitos que elas causam na gesto de pessoas.

Assinale a alternativa CORRETA.

a) Motivao nas pessoas.

b) Desarticulao com as pessoas.

c) Valorizao das pessoas.

d) Interposio ao planejamento estratgico.

e) Confl ito com as pessoas.

Para concretizar a implementao da proposta, o Sr. Werner deve adotar os seguintes princpios:

I. Reestruturar a rea criando consultorias in-ternas de Recursos Humanos e terceirizar as funes relacionadas ao Departamento de Pessoal.

II. Defi nir polticas e programas de pessoas pla-nejados em conjunto com os setores opera-cionais e a rea de RH.

III. Desenvolver as lideranas e transferir parte das responsabilidades de gerenciamento do pessoal para as chefi as imediatas.

IV. Defi nir a distribuio equilibrada do ora-mento para subsidiar as diversas atividades de recursos humanos.

Esto CORRETAS somente as afi rmativas:

a) I e III.

b) II e IV.

c) II e III.

d) I e IV.

e) I e II.

Questo 3


As instituies de sade, tanto pblica quanto privadas, esto cobrando cada vez mais de seus profi ssionais habilidades e conhecimentos que permitam a eles resolver bem os problemas exis-tentes.

PORQUE,

Para que possam fazer a gesto de pessoas de forma efi caz devem valorizar a inteligncia emocional como uma dessas habilidades.

Considerando-se essas assertivas, CORRETO afi rmar que:

a) A primeira falsa e a segunda verdadeira.

b) A primeira verdadeira e a segunda falsa.

c) As duas so falsas.

d) As duas so verdadeiras e a segunda justifi ca a primeira.

e) As duas so verdadeiras e a segunda no jus-tifi ca a primeira.

Gesto de Pessoas

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Gesto de Pessoas Tema 1 - Atividades

Este respondeu: Estou construindo uma Catedral!

Trs pedreiros, trs respostas diferentes para o mesmo trabalho.

(Baseada na fbula de Charles Pguy, escritor francs, 1873-1914)

Responda em grupo: Por que as pessoas traba-lham? Qual o signifi cado do seu trabalho?

As respostas do grupo devem ser apresentadas para a sala.

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Questo 8


Com o objetivo de fi xar a aprendizagem, pes-quise, no Livro-Texto, os processos envolvidos na gesto de pessoas e as aes corresponden-tes, dando exemplos da prtica profi ssional.

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Questo 9

Individual e com consulta.

A administrao de recursos humanos uma atividade que compe o planejamento estrat-gico da organizao e como tanto uma funo

Questo 6


Muito se tem dito sobre as mudanas que es-to ocorrendo dentro das organizaes, espe-cialmente no que diz respeito forma como as pessoas so tratadas. Com base na teleaula, na discusso em sala de aula e nas leituras reali-zadas, responda qual a importncia das pessoas para uma organizao.

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Questo 7

Em grupo e com consulta.

Uma vez um viajante, percorrendo uma estrada, se deparou com uma obra em incio de construo.

Trs pedreiros, com suas ferramentas, trabalha-vam na fundao do que parecia ser um impor-tante projeto.

O viajante se aproximou, curioso. Perguntou ao primeiro deles o que estava fazendo.

Estou quebrando pedras, no v? Respondeu o pedreiro. Expressava no semblante um misto de dor e sofrimento. Eu estou morrendo de traba-lhar; isto aqui um meio de morte, as minhas costas doem, minhas mos esto esfoladas eu no suporto mais este trabalho, concluiu.

Mal satisfeito, o viajante se dirigiu ao segundo pedreiro e repetiu a pergunta.

Estou ganhando a vida, respondeu. No posso reclamar, pois foi o emprego que consegui. Es-tou conformado porque levo o po de cada dia para minha famlia.

O viajante queria saber o que seria aquela cons-truo. Perguntou ento ao terceiro pedreiro: O que est voc fazendo?

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com-efi cacia.html>. Acesso em: 17 ago. 2010. O texto fala de como as empresas esto utilizando essa ferramenta no gerenciamento de recursos humanos.

Acesse o site da Guia RH. Disponvel em: . Acesso em: 17 ago. 2010. Navegue pelo site e encontre informaes sobre o mercado de RH, artigos e agendas de eventos e ferramentas de gerenciamento de recursos humanos.

Acesse o site da Universidade Petrobras. Disponvel em: . Acesso em: 17 ago. 2010. A Petro-bras uma das empresas que mais investem em qualifi cao e mo de obra, em razo da especifi cidade do trabalho.

Leia o artigo Novos desafi os educacionais para a formao de recursos humanos em sade, de Jos Incio Jardim Motta, Paulo Buss e Tnia Celeste Matos Nunes. Disponvel em: . Acesso em: 17 ago. 2010. Nele, voc encontrar uma refl exo sobre a construo de um novo modelo de ateno sade e questes sobre recursos humanos.

FINALIZANDO

Neste tema, voc viu que as organizaes no existem por si s. Elas tm uma misso a cum-prir, uma razo social, e para cumprir tal papel as pessoas so o seu maior ativo. A gesto de pessoas representada pela inter-relao entre as pessoas e a organizao que variam intensa-mente, isso porque a organizao faz parte de um sistema globalizado de mercado, e as pes-soas apresentam os seus desejos e necessidades que nem sempre esto de acordo com os objeti-vos organizacionais.

Atualmente, as organizaes compreenderam o conceito de gesto de pessoas: de que os traba-lhadores so parceiros e esto dispostos a investir seus recursos pessoais na expectativa de retorno por parte da organizao. Assim, as pessoas, ao se tornarem parceiras, deixaram de ser simples-mente recursos a servio das empresas.

Com este estudo que voc acabou de fazer, importante que tenha compreendido os desa-fi os que esto postos no gerenciamento de pes-soas.

Avalie se voc conseguiu atingir esse objetivo.

de linha ligada ao staff. Pesquise no Livro-Texto como se situam os recursos humanos.

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Questo 10


Para concluir o estudo deste tema pesquise, no Livro-Texto, planejamento estratgico de RH, analisando a orientao que mais se adapta ao tipo de organizao da atualidade, de acordo com as caractersticas.

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AMPLIANDO O CONHECIMENTO

Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:

Assista ao vdeo sobre Gerncia de recursos. Disponvel em: . Acesso em: 17 ago. 2010. Vdeo do consultor de empresas Waldez Ludwig sobre a importncia da Gerncia de Recursos Humanos e o perfi l do profi ssional exigido pelas organizaes.

Leia a matria Coaching: uma ferramenta para gerir equipes com efi ccia, de Patrcia Bispo. Disponvel em: .

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Tema 2Agregando Pessoas


Compreender o mercado de trabalho, suas caractersticas e o mercado de recursos humanos disponvel.

Aprender o conceito de recrutamento de pessoas e as modalidades de recrutamento interno e externo.

Conhecer as tcnicas de recrutamento utilizadas e as suas caractersticas.

De nir o processo de seleo, suas caractersticas e as tcnicas utilizadas.

Analisar as tendncias do processo seletivo e os resultados apresentados.

Para incio de conversaVoc j se deparou com um processo de seleo? Talvez voc nem saiba que, para poder entrar na Universida-de, teve de concorrer com outros candidatos, e esse foi um processo de seleo.Convido voc a compreender como se faz o processo de agregar pessoas em uma organizao, como a entrada des-ses trabalhadores. Ele se inicia pelo recrutamento, que pode ser feito de vrias formas, passando pela seleo, que a busca da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, adequar o que as organizaes desejam com o que o mercado oferece em termos de profi ssionais qualifi cados. Esse processo de mo dupla, porque no s a organizao que seleciona, mas tambm as pessoas escolhem os locais onde elas que-rem trabalhar. Ento, voc tambm tomou a deciso de estar nesta caminhada. Refl ita sobre essas questes.Seja bem-vindo!

Por dentro do tema

Venha conhecer o mercado de trabalho, esse espao de trocas entre os que ofere-cem um determinado produto ou servio e aqueles que procuram tambm um pro-duto ou servio. O mecanismo de oferta e procura compe o mercado de trabalho.

Toda organizao, ao disponibilizar uma oportunidade de trabalho, integra um mer-cado de trabalho.

O mercado dinmico e regulado pela oferta e procura, pois as exigncias de con-tratao dependem do nmero de pessoas procura de trabalho e do nmero de ofertas disponveis pelas organizaes.

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As tendncias globais econmicas e tecnolgicas interferem nesse mercado e ditam as regras nos momentos de recrutamento e seleo de pessoas, infl uenciando o perfi l desses trabalhadores. Esse mercado global vai formar o mercado de recursos humanos.

O mercado de recursos humanos constitudo pelo conjunto de pessoas aptas a assumir um posto de trabalho em um determinado perodo. Ele defi nido pela quantidade de pessoas qualifi cadas para o trabalho, ou, ainda, a quantidade de pessoas que se encontram empregadas.

Esse mercado formado pelo conjunto de pessoas empregadas, chamado de mercado de RH, e pelo nmero de pessoas desempregadas, chamado de mercado de RH disponvel, assim como as pessoas aptas ao trabalho.

Verifi que que este mercado de RH constitudo por pessoas reais e potenciais em relao s oportunidades de emprego disponveis, ou seja, aquelas que esto em formao e disponveis a assumir os espaos oferecidos pelo mercado de trabalho.

O recrutamento de pessoal uma ferramenta disponvel que os profi ssionais de RH podem utilizar para atender esse mercado.

De acordo com o autor do livro PLT que voc est utilizando (CHIAVENATO, 2004), recrutamento um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualifi cados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.

Ele constitui um sistema de informao, por meio do qual a organizao divulga e oferece, ao mercado de RH, oportunidade de vaga de emprego que pretende preencher, para que possa cumprir os objetivos organizacionais. Ao mesmo tempo em que oferece as vagas que se encontram abertas, atrai profi ssionais para o processo de se-leo.

Esse recrutamento pode ser feito de duas formas: pelo recrutamento interno e pelo recrutamento externo.

O recrutamento interno direcionado para os candidatos que se encontram trabalhando na organizao. Tem como objetivo promover ou transferir para outras atividades que sejam mais complexas ou motivadoras os tra-balhadores que fazem parte do quadro de pessoal da organizao. a oportunidade de fazer a movimentao interna dos trabalhadores que j se encontram adaptados com a cultura organizacional e potencialmente prepa-rados a assumir outra funo.

O recrutamento externo direcionado aos candidatos que se encontram fora da organizao, que esto no mer-cado de RH e que sero submetidos ao processo de seleo.

Enquanto o recrutamento interno atua sobre os trabalhadores conhecidos da organizao, o recrutamento exter-no busca um universo de candidatos, no mercado de RH, que esto procura de novas experincias e habilidades no existentes, para compor o quadro de trabalhadores da organizao.

O recrutamento externo atua sobre uma quantidade muito grande de trabalhadores que compe o mercado de RH, e em razo disso so utilizadas vrias tcnicas para atrair candidatos s vagas disponveis. Trata-se de selecio-nar os meios mais adequados para encontrar os candidatos e atra-los para a organizao.

Os RHs podem buscar esses candidatos por meio de arquivos de candidatos que se apresentaram espontanea-mente ou em outros recrutamentos; na apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; nos cartazes, panfl etos ou anncios na portaria da empresa; nos contatos com sindicatos e associaes de classe; nos contatos com universidades, escolas, agremiaes estudantis, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola; nas conferncias e palestras em universidades e escolas; nos contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua; nos anncios em jornais, revistas; nos anncios em rdios; nas agncias de empregos ou ainda em viagens para recrutamento em outras localidades.

Esse tipo de recrutamento tem como vantagem atrair o chamado sangue novo e experincias novas para a organizao. A organizao mantm-se atualizada com o ambiente externo, podendo renovar e enriquecer os recursos humanos e aproveitar os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuado por ou-tras empresas.

Essa forma tambm apresenta desvantagens, pois geralmente mais demorada do que o recrutamento interno, mais cara e exige inverses e despesas imediatas com anncios. Em princpio, menos segura do que o recruta-mento interno e pode afetar a poltica salarial da empresa.

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O desafi o principal do recrutamento agregar valor organizao por intermdio das pessoas, e em razo disso a avaliao dos resultados do recrutamento indispensvel para verifi car a relao de custo e benefcio desse processo.

O recrutamento um investimento de envolve tempo e dinheiro, que compensa, e o retorno ultrapassa qualquer investimento.

Recrutar se tornou estratgico, pois o sucesso organizacional de curto ou de longo prazo depende dos talentos atrados pelas organizaes. Essa ao constante, tendo como objetivo manter o banco de dados alimentado e atualizado, pronto para que o RH o utilize na necessidade de um processo de seleo.

A seleo um processo que tem como objetivo a escolha do candidato que melhor se adapte aos objetivos organizacionais.

A seleo de recursos humanos pode ser defi nida como a escolha do homem certo para o lugar certo, ou o homem certo para o cargo certo. A seleo visa a solucionar dois problemas bsicos, que so a adequao do homem ao cargo e a efi cincia do homem no cargo.

Os dados e informaes a respeito do cargo a ser preenchido so critrios de seleo. As exigncias de seleo baseiam-se nas especifi caes do cargo.

A diversidade das pessoas caracterstica que compe esse processo, que vai desde as diferenas individuais, tanto fsicas como estatura, peso, sexo, compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia fadiga dentre outras, at psicolgicas, por meio da avaliao de temperamento, carter, aptido, inteligncia, que levam as pessoas a se comportarem diferentemente.

A seleo um processo que trabalha basicamente com comparao e tomada de deciso. Ela faz a comparao entre duas variveis: os requisitos do cargo e caractersticas dos candidatos que se apresentam para o processo.

A comparao feita pelos profi ssionais que compem o rgo responsvel pela seleo, que recomenda ao requisitante os candidatos que possuem o melhor perfi l para assumir o cargo.

A seleo como um processo de deciso faz a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as ca-ractersticas dos candidatos, podendo indicar vrios candidatos com perfi l adequado. A deciso cabe ao rgo requisitante, e, a cada chefi a, a escolha fi nal do candidato selecionado.

A tomada de deciso ocorre de trs formas ou modelos: a) modelo de colocao - h somente um candidato e uma vaga; b) modelo de seleo - quando existem vrios candidatos e somente uma vaga para preencher, e este deve ser alocado com o candidato que tem melhores caractersticas; c) modelo de classifi cao, em que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Para cada cargo a ser preenchido, h vrios candidatos, e apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado. A organizao considera o candidato que atende os requisitos defi nidos pelo cargo e tem a possibilidade de melhor adaptao empresa.

Nesse processo podem ser utilizadas vrias tcnicas que permitem uma avaliao das caractersticas pessoais dos candidatos por meio de amostras de seu comportamento. Uma tcnica considerada adequada aquela que pro-porciona rapidez e confi abilidade. Eis algumas tcnicas utilizadas neste processo:

1. Entrevistas de Seleo

A entrevista exige tato e habilidade para que possa conduzir bons resultados. Ela o mtodo mais utilizado em seleo, e os objetivos intangveis atribudos a ela so importantes para o seu resultado fi nal satisfatrio, necessi-tando treinamento por parte do entrevistador.

A entrevista requer planejamento, preparao, execuo e avaliao. Ela deve abranger dois aspectos: as informa-es prestadas pelo candidato (escolaridade, experincia profi ssional, aspiraes pessoais); e o comportamento do candidato durante a entrevista (segurana, maneira de falar, objetividade, caractersticas de personalidade, atitudes, motivao).

2. Provas de Conhecimento e Habilidades

As provas de conhecimento so instrumentos que avaliam o nvel de conhecimentos gerais e especfi cos exigidos para o cargo.

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Elas avaliam o grau de conhecimento tcnico que o candidato possui para assumir o cargo, como: informtica, lnguas, redao e outros. Podem ser realizadas de forma oral ou escritas, compreendendo aspectos gerais ou especfi cos, dependendo das exigncias do cargo.

3. Testes Psicolgicos

Os testes psicolgicos so medidas objetivas utilizadas como medida de desempenho e se baseiam em amostras estatsticas de comparao. So aplicados em condies padronizadas.

Os testes oferecem resultados que servem de prognsticos sobre o desempenho do cargo, so precisos e com validade testada cientifi camente.

Dentre os testes psicolgicos, os de personalidade tm como objetivo analisar os traos determinados pelo carter, como os adquiridos, e pelo temperamento, que so os traos inatos. So pesquisados aspectos de personalidade como equilbrio emocional, interesses, frustraes, ansiedade, agressividade, nvel emocional, entre outros.

So utilizadas tambm tcnicas de simulao, por meio de dinmicas de grupo, que so tcnicas de simulao muito usada nos processos de seleo, assim como o psicodrama, que uma tcnica que se fundamenta na teoria de papis, em que cada pessoa representa um papel caracterstico do prprio comportamento, seja isolado ou em integrao com as pessoas.

Nessa simulao se estabelecem vnculos, agindo no aqui e agora, como no dia a dia, permitindo a anlise e o diagnstico do comportamento da pessoa.

A seleo pode se valer de uma variedade de procedimentos que podem ser combinados das mais diversas ma-neiras, dependendo da adequao de cada organizao. O processo seletivo precisa ser efi ciente e efi caz, pois demanda custos para a organizao.

fundamental que a seleo traga os melhores talentos disponveis no mercado de RH, de forma gil e fl exvel adaptados s necessidades da empresa, com a participao do gerente da equipe solicitante, visando agregar talento humano organizao.

A estatstica, a partir de determinadas variveis e da forma como os dados so interpretados, fomenta as aes e intervenes especfi cas para o cuidado com a Sade Pblica.

Deve haver uma lgica e fundamento na coleta de dados envolvidos na Epidemiologia. Os achados devem exibir situaes reais de sade em populaes estudadas.

A elaborao de planilhas, tabelas e grfi cos e a interpretao destas ferramentas facilitam a exposio e o enten-dimento entre aspectos quantitativos reais, possveis causas e intervenes.

Anotaes _______________________________________________________________________________________________

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Gesto de Pessoas

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Tema 2 - AtividadesGesto de Pessoas

O processo de seleo a busca adequada entre o que a organizao deseja e o que o mercado de recursos humanos oferece, em um processo de dupla escolha.

PORQUE

A pessoa tambm faz a escolha; trata-se de uma relao de mo dupla: a organizao escolhe a pessoa que ela necessita e a pessoa tambm es-colhe a empresa que quer trabalhar.

Considerando-se as frases acima, CORRETO afi rmar que:






Questo 2


Para preencher a vaga de Gerente de Recursos Humanos, o Hospital So Leopoldo optou pelo processo de seleo externo, ou seja, foi buscar um profi ssional no mercado. Uma das vanta-gens desse tipo de processo de seleo a(o):

a) Reduo de custos operacionais.

b) Rapidez no processo seletivo.

c) Oxigenao do quadro funcional.

d) Motivao das pessoas da organizao.

e) Fortalecimento da cultura organizacional.

Questo 3


(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH). Consideran-do o desenvolvimento do processo de Recruta-mento e Seleo por diversos atores - a rea que solicita a contratao, a equipe de RH e consul-torias especializadas - de quem a responsabili-dade da deciso de contratao?

a) A responsabilidade da deciso da rea de RH, pois ela tem condies de conhecer o perfi l necessrio para o cargo e a cultura or-ganizacional.

Atividades

INSTRUES

As atividades a seguir tm como objetivo que voc refl ita, questione e proponha solues so-bre os assuntos estudados neste tema. Para que atinja os objetivos de aprendizagem impor-tante que faa as leituras recomendadas e tam-bm socialize com os colegas os conhecimentos que voc adquiriu.

Faa a leitura das questes e observe se elas se-ro realizadas individualmente, em grupo, se com ou sem consulta ao material estudado, e quais sero as questes avaliativas que sero postadas no ambiente moodle, solicitadas pelo professor EAD.

Bom estudo!

Ponto de partida

Em grupo, discuta as experincias vivenciadas, caso a caso, em um processo de recrutamento e seleo, relatando os aspectos, facilidades e difi culdades encontradas, apontando sugestes de melhoria. Faa um relato nico e socialize com todos os componentes do grupo.

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Questo 1


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afi rmar que:






Questo 6


Faa uma leitura cuidadosa do texto Como as Empresas Selecionam seus Talentos, contido no Livro-Texto e verifi que a forma utilizada pelas empresas citadas. Faa uma sntese do texto, avalie a forma utilizada e correlacione com o mercado local disponvel.

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Questo 7


O currculo um instrumento importante para o processo de recrutamento e seleo, j que ele pode apresentar o candidato vaga. Justifi -que, contextualizando, como voc pode torn-lo efi ciente neste processo.

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b) A responsabilidade da deciso da rea de RH, pois ela pode trazer os melhores candi-datos, ajustando a poltica de recrutamento e seleo para atrair talentos.

c) A responsabilidade da deciso da rea que solicita a contratao, pois o pessoal de RH pode no conseguir atender a todas as reas com a rapidez necessria.

d) A responsabilidade da deciso da rea que solicita a contratao, pois a chefi a imediata conhece a funo e pode adequar os requi-sitos do cargo cultura organizacional.

e) A responsabilidade da deciso das consul-torias especializadas, pois elas tm as condi-es necessrias para defi nir as tcnicas ade-quadas de acordo com o perfi l solicitado.

Questo 4


A ___________ vem logo aps o recrutamento, nos processos de _________________. Ela um processo de ______________ e de ___________. uma responsabilidade de _______ e funo de ________.

a) Seleo, agregar pessoas, comparao, esco-lha, linha, staff.

b) Agregar pessoas, seleo, comparao, esco-lha, staff, linha.

c) Seleo, comparao, agregar pessoas, esco-lha, linha, staff.

d) Comparao, seleo, agregar pessoas, esco-lha, linha, staff.

e) Seleo, escolha, comparao, agregar pes-soas, linha, staff.

Questo 5


O recrutamento um conjunto de atividades que tem como objetivo atrair o maior nmero de candidatos qualifi cados para uma organiza-o.

PORQUE

O mercado de recursos humanos dinmico e apresenta forte mobilidade.

Considerando-se as frases acima, CORRETO

Gesto de Pessoas

29


Questo 10


Agora que voc j fez as leituras recomendadas e pode compreender a importncia do recruta-mento e seleo, faa o seu perfi l profi ssional respondendo s seguintes questes:

a) Quais so as qualifi caes que eu apresento no momento, cursos e treinamentos que j realizei?

b) As minhas atividades so gerenciais ou ope-racionais?

c) Que competncias e habilidades eu dispo-nho no momento?

d) O meu perfi l atende ao mercado?

e) Relacione o que voc pode fazer para me-lhorar o seu perfi l e ser um profi ssional mais competitivo.

AMPLIANDO O CONHECIMENTO

Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:

Assista ao vdeo O fi m do emprego e o empreendedorismo, de Waldez Ludwig.Disponvel em: . Acesso em: 17 ago. 2010. O v-deo aborda a importncia do profi ssional de hoje ser um empreendedor, ser um profi ssional autogerido capaz de planejar a prpria carreira, gerir seus prprios recursos, seja pelo emprego formal ou ainda com o trabalho autnomo, e se manter atualizado tecnicamente.

Acesse o site da Revista Voc S/A. Disponvel em: . Acesso em: 17 ago. 2010. Conhea as informaes editadas mensalmente sobre gesto de pessoas.

Leia o artigo Recrutamento on-line: uma realidade cada vez mais presente nas empresas, de Leandro Correa Martins. Disponvel em: . Acesso em: 17 ago. 2010. O artigo aborda a forma nova que as organizaes esto utilizando em recrutamento de pessoas. O autor diz que o recrutamento on-line a forma mais inteligente de se recrutarem candidatos no mundo de hoje, em razo da tecnologia disponvel.

Questo 8


Pesquise em jornais, revistas, sites, a sesso de ofertas de empregos, escolha um cargo geren-cial e um cargo operacional e verifi que quais os requisitos exigidos por eles e se esto de acor-do com o que voc aprendeu durante o estudo deste tema.

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Questo 9

Em grupo e com consulta.

Pesquise no Livro-Texto e elabore uma entrevis-ta de seleo. Faa a simulao com um colega de sala. Aps vocs serem entrevistados, discu-tam como se sentiram ao se submeterem a uma entrevista de seleo.

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Leia a apostila Recrutamento e seleo de pessoas, de Fabiano Andrade Caxito. Curitiba: IESDE, 2007. Disponvel em: . Acesso em: 17 ago. 2010. Nela, o autor apresenta, em 10 aulas, temas referentes ao processo de recrutamento de pessoas, mercado de trabalho e de recursos humanos, o fl uxograma do processo de recrutamento e seleo, interno e externo, bem como as diversas ferramentas para seleo de pessoas.

Leia o livro Recursos humanos: o capital humano das organizaes, de Idalberto Chiavenato. Editora Campus, 2009. Nele, o autor conclui que qualquer que seja a rea empresarial escolhida, o futuro administrador precisa necessariamente ganhar uma viso sobre como lidar com assuntos relacionados com pessoas e obter uma perspectiva de Administrao de Recursos Humanos (ARH) para alcanar o seu sucesso profi ssional e levar a sua organizao rumo excelncia e competitividade. Vale a pena conferir!

FINALIZANDO

Neste tema, voc teve a oportunidade de co-nhecer o recrutamento e a seleo como uma ferramenta de suma importncia para a gesto de pessoas nas organizaes, sinalizando as mu-danas que ocorreram ao longo do tempo, os efeitos para a prtica de RH hoje.

Teve contato com as tcnicas de recrutamento e seleo e pode compar-las com o seu cotidia-no, avaliar como foi a sua entrada no mercado de trabalho, e se o processo de recrutamento e seleo pelo qual voc passou condiz com as tcnicas estudadas neste tema.

Ao fi nal deste estudo, voc dever ser capaz de contextualizar a importncia da ferramenta para as organizaes, os limites e as possibili-dades de aplicao na prtica, assim como as tendncias em razo do processo globalizado presente nas organizaes hoje.

Refl ita sobre essas informaes e avalie se voc conseguiu atingir este objetivo.

Anotaes ____________________________________________

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Tema 3Aplicando Pessoas


Compreender o conceito de cultura, os diferentes nveis, e como se d a socializao organizacional.

Conhecer o conceito de cargo, os desenhos de cargos e os modelos disponveis.

Aprender como se faz a descrio e a anlise de cargos e a importncia para a Gesto de Pessoas.

Entender o conceito de avaliao de desempenho, os objetivos e as potencialidades.

Conhecer o processo de avaliao de desempenho, os diversos mtodos, a aplicao e as tendncias no processo de avaliao de desempenho.

Para incio de conversaVoc sabia que o processo de aplicar pessoas uma das fer-ramentas mais importantes da administrao moderna? Isso porque ela se incumbe da adaptao do trabalhador cultura organizacional, refl ete-se na execuo das tarefas e permite, ainda, que se possa avaliar o desempenho desse trabalhador. Este tema permitir que voc compreenda tambm o concei-to de cargos, seus modelos, assim como so feitas as anli-ses. Voc compreender ainda a avaliao de desempenho como uma ferramenta de gesto.Convido-o a empreender essa rea do conhecimento.

Por dentro do tema

A palavra cultura tem mais de um signifi cado. Falar em cultura organizacional se referir a um conjunto de regras, costumes, crenas e valores que do uma identi-dade ou singularidade organizao. Identifi ca-se a cultura de uma empresa pela observao da forma como ela trata sua clientela, seus funcionrios, como ela reconhecida do ponto de vista das negociaes que realiza e, tambm, pelo grau de lealdade e respeito que os funcionrios demonstram para com ela.

A cultura organizacional possui trs nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. Os artefatos so, por exemplo, os produtos, servios, estilo de comportamento dos integrantes da organizao, seus smbolos, histrias e le-mas. Os valores compartilhados podem ser traduzidos nos motivos pelas quais as empresas adotam determinadas prticas, ou seja, porque fazem o que fazem.

Os valores compartilhados podem ser observados no comportamento e atitudes das pessoas dentro das organi-zaes. Por ltimo, as pressuposies bsicas so as crenas, percepes, sentimentos nos quais os integrantes da organizao acreditam. As pressuposies existem num grau muito profundo das organizaes e muitas vezes no so escritas, tampouco faladas.

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A socializao organizacional a forma como a organizao recepciona os novos funcionrios e, tambm, o modo como propicia sua adaptao ao seu contexto de forma que possam adequar-se s expectativas da organizao. uma fase em que as partes procuram se ajustar uma outra. H muitas opes e mtodos para a socializao dos funcionrios. O mtodo mais utilizado o programa de integrao do funcionrio, que consiste num treinamento intensivo de aculturamento do novo, ou novos integrantes, s prticas correntes da organizao.

Cargo o conjunto de atividades que so desempenhadas pelo funcionrio. O cargo deve ter uma posio defi ni-da no organograma, pois defi ne seu nvel hierrquico, a subordinao e tambm o departamento ou diviso onde se enquadra. por esse motivo que, nos organogramas, os cargos so representados por retngulos que se ligam a dois terminais: um que o liga ao cargo acima e defi ne sua subordinao e o outro que o liga ao cargo abaixo, onde se defi ne quem so os subordinados.

O estudo de desenho de cargos determina a especifi cao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e sua interface com os demais cargos. Cada cargo exige determinadas competncias da pessoa que vai ocup-lo. Desenhar os cargos de uma organizao implica organizar o trabalho deixando claro quais so as tarefas necessrias para o seu desempenho, defi nir o seu contedo, o perfi l e qualifi cao do seu ocupante. O desenho dos cargos tambm serve como informao para organizar e modifi car cargos que no estejam adequadamente estruturados, ou seja, subsdio de melhoria contnua, j que os cargos esto sempre em contnua evoluo.

Existem trs modelos de desenho de cargos que so: o clssico, o humanstico e o contingencial. No modelo cls-sico, que tambm chamado de tradicional, em que o gerente manda e o operrio obedece. Esse modelo con-sidera a pessoa como um simples recurso produtivo; o homem um apndice da estrutura da empresa. Nele, h uma fragmentao do trabalho e cada pessoa faz uma tarefa simples e repetitiva. No conjunto, porm, o trabalho das pessoas feito de forma harmoniosa e coordenada. Destaca-se tambm a nfase na efi cincia e o operrio trabalha seguindo as regras e os procedimentos estabelecidos. O trabalho medido por estudos de tempo e mo-vimentos. Outro aspecto do modelo clssico que ele tem a presuno de permanncia. Ele defi nitivo e feito para durar para sempre. O desenho humanstico mais voltado para o contexto do cargo do que para o contedo dele. O seu foco se desloca para as condies sociais sob as quais o cargo desempenhado; ele visa interao dos funcionrios entre si e com os superiores. Nele, o trabalhador participa das decises que so tomadas. No modelo contingencial, trs variveis so consideradas: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organizao. Ele tem como base: a variedade, a autonomia, o signifi cado das tarefas, identidade com a tarefa e retroao. O modelo contingencial permite o enriquecimento de cargos lateral e horizontalmente, para manter o ajustamento do cargo s demandas do crescimento pessoal do ocupante.

Descrever um cargo fazer um retrato do contedo e das principais responsabilidades pertinentes a ele. Na des-crio se defi ne e se relaciona o que o ocupante faz, quando faz, como, onde e por que faz. A descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, sumrio de atividades que sero desempenhadas, relaes com outros cargos, qualifi ca-es exigidas para o cargo e as principais responsabilidades pertinentes e ele. A descrio de um cargo narrativa e expositiva e se preocupa com o seu contedo.

Analisar um cargo detalhar o que ser exigido do seu ocupante no que tange aos seus conhecimentos, habi-lidades e capacidade de desempenh-lo adequadamente. A anlise procura estabelecer quais so os requisitos fsicos e mentais que seu ocupante deve possuir, quais so as responsabilidades que lhe sero atribudas e em que condies o trabalho dever ser executado. A anlise do cargo tem como preocupao as especifi caes do cargo em relao ao funcionrio que ir ocup-lo. Os mtodos de anlise de cargos so entrevistas, questionrios e observao.

A descrio e anlise dos cargos servem de base para todas as atividades de Recursos Humanos. A descrio e a anlise de cargos servem de subsdio ao recrutamento, seleo de pessoas, oferecem material de contedo aos programas de treinamentos, servem de base avaliao e classifi cao de cargos, avaliao de desempenho, e estabelecem os programas de higiene e segurana no trabalho alm de serem guia aos gerentes.

A avaliao de desempenho o processo de rever a atividade produtiva de uma pessoa, com a fi nalidade de avaliar sua contribuio para alcanar objetivos. a apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades por ela desempenhadas, das metas e dos resultados alcanados e do potencial de desen-volvimento. Serve para medir, estimar e julgar sua excelncia e suas qualidades. Serve, tambm, para saber qual a contribuio desta pessoa para o negcio da organizao. A avaliao de desempenho , tambm, uma forma de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das or-ganizaes.

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O objetivo da avaliao de desempenho a reduo de incertezas e a busca da unidade. O maior interessado pelo processo o prprio trabalhador, pois assim ele tem oportunidade de fazer melhorias em seu trabalho. Contribui para o crescimento das pessoas dentro da organizao.

A avaliao de desempenho um mecanismo potencial utilizado para a melhoria dos resultados de todos os integrantes da organizao. Ela permite medir a produtividade do funcionrio e possibilita que os trabalhadores conheam a avaliao feita pela sua chefi a. utilizada pelos gestores como base na conduo e aconselhamento dos subordinados sobre seu desempenho. Verifi ca, alm do desempenho no cargo, o alcance de metas, enfati-zando o indivduo no cargo.

Os sistemas de avaliao mais utilizados so os seguintes: Autoavaliao: pelo prprio trabalhador, sendo de sua responsabilidade. Ela pode ser individual ou para as suas equipes; Gerente: o gerente como gestor da sua equipe pode tambm realizar a avaliao; o indivduo e o gerente: o envolvimento do trabalhador e do gerente uma tendncia atual. Ele funciona como um orientador do indivduo; a equipe de trabalho: a prpria equipe quem avalia o trabalho de cada um dos elementos; Avaliao de Desempenho 360 feita de modo circular por todos os elementos que mantm algum tipo de interao. Participam as chefi as, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, todas as pessoas ao redor do indivduo; avaliao para cima: permite que a equipe avalie a chefi a; comisso de avaliao: a organizao pode repassar a responsabilidade da avaliao para uma comisso especfi ca com esse fi m.

Os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho so: escalas grfi cas, escolha forada, pesquisa de cam-po, incidentes crticos e listas de verifi cao. O mtodo de escalas grfi cas verifi ca o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliao previamente defi nidos e graduados. Quanto melhor a descrio, maior ser a preciso do fator. O mtodo de escolha forada consiste em avaliar o desempenho por meio de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. O mtodo de pesquisa de campo um dos mais completos instrumentos de avaliao e desempenho, pois tem como princpio a responsabilidade de linha e da funo de staff no processo. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, estimarem o desempenho dos respectivos funcionrios. O mtodo de incidentes crticos avalia as caractersticas extremas, que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos. Por ltimo, o mtodo de listas de verifi cao baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados a respeito de cada funcionrio. Ele se operacionaliza como um checklists. A tendncia moderna indica a adoo do mtodo de avaliao participativa por objetivos em que se adota uma tcnica de intenso relacionamento e de viso pr-ativa.

A aplicao da avaliao do desempenho como elemento das prticas de RH permite localizar as pessoas com ca-ractersticas adequadas aos negcios da organizao, indicando se elas esto integradas em seus cargos e tarefas. Indica ainda se esto sendo recompensadas e remuneradas, adequadamente. Indica quais pontos fortes podem ser ampliados e quais pontos fracos podem ser corrigidos. Indica o desempenho e resultado alcanados pelo fun-cionrio, alm de proporcionar s pessoas a retroao sobre seu desempenho e capacidade de desenvolvimento.

Anotaes _______________________________________________________________________________________________

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(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH).Na dcada passada, os empregados precisavam de infor-maes precisas sobre seus papis na organiza-o. As avaliaes de desempenho, nessa poca, destinavam-se, principalmente, a inform-los sobre a qualidade da execuo de seus traba-lhos, num determinado perodo, e o quanto de aumento de salrios teriam em decorrncia dis-so. Era o mecanismo de feedback em ao. Esse esquema pode ter servido bem a seus propsi-tos, mas, hoje, h fatores adicionais que devem ser tratados. Com base no texto acima, que ao precisa ser adicionada a esses fatores?

a) Defi nir, com base em critrio indicado pelos gestores, as metas e as medidas de desempe-nho do prximo ano.

b) Eliminar os aspectos legais de campanhas de promoo de segurana da CIPA para o de-sempenho dos empregados.

c) Informar aos empregados quo bem esto trabalhando nos padres e nas expectativas estabelecidas.

d) Julgar exclusivamente aquelas situaes de desempenho nas quais o passado passa a ser mais privilegiado.

e) Preocupar-se com aqueles aspectos organi-zacionais tayloristas e no comportamentais adotados na produo.

Questo 2


A Avaliao de Desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas.

PORQUE

A avaliao deve enfatizar o indivduo no car-go, bem como seus hbitos pessoais observados no trabalho.

Considerando-se as afi rmaes acima, CORRE-TO afi rmar que:




Atividades

INSTRUES

As atividades a seguir tm como objetivo que voc refl ita, questione e proponha solues sobre os temas estudados nesta teleaula. Para que voc possa atingir os objetivos de aprendi-zagem importante que faa as leituras reco-mendadas e tambm socialize com os colegas os conhecimentos adquiridos.

Faa a leitura das questes e observe se elas devero ser realizadas individualmente ou em grupo, com ou sem consulta ao material estu-dado e quais as questes avaliativas, solicitadas pelo professor EAD, que sero postadas no am-biente moodle.

Bom estudo!

Ponto de partida

Para o autor do Livro-Texto, as organizaes s funcionam quando as pessoas esto em seus postos de trabalho, so capazes de desempe-nhar de forma adequada os seus papis e as fun-es para as quais foram selecionadas e treina-das. Compreender a importncia da adaptao do trabalhador cultura organizacional e como ela refl ete na execuo das tarefas e no resul-tado fi nal da organizao um desafi o que o convido a discutir com o seu grupo de trabalho. Ao fi nal da discusso, produza uma sntese com os aspectos mais importantes.

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Gesto de Pessoas

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a) A gerncia pode explicar ao empregado sua posio na organizao.

b) O novo empregado instrudo levando-se em conta os requisitos defi nidos na descri-o do cargo que ir ocupar.

c) Reduo no nmero das demisses.

d) O novo empregado recebe apenas informa-es gerais sobre a empresa, pois normas e regulamentos so confi denciais.

e) Apresenta a cultura da organizao por meio de normas e procedimentos.

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A Cultura Organizacional tem como objetivo criar a identidade da organizao e so necess-rios alguns componentes para que possa conso-lid-la. Pesquise no Livro-Texto esses componen-tes e faa a contextualizao.

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Documents

59466544 Caderno de Atividades Tecnologia Em Gestao de Recursos Humanos