Embed Size (px)
Citation preview
8
JOSÉ ANTÓNIO VAZ FERNANDES
GESTAO ESTRATEGICA DOS RECUROS (HUMANOS, FINANCEIROS E
MATERIAIS) NA ESCOLA SECUNDARIA DE PALMAREJO
GESTÃO E PLANEAMENTO DA EDUCAÇÃO- DIRECÇÃO ESCOLAR
INSTITUTO SUPERIOR DA EDUCAÇÃO, JUNHO 2006
9
JOSÉ ANTÓNIO VAZ FERNANDES
TEMA: GESTAO ESTRATEGICA DOS RECURSOS (HUMANOS,
FINANCEIROS E MATERIAS) NA ESCOLA SECUNDARIA DE PALMAREJO
TRABALHO CIENTÍFICO APRESENTADO AO I.S.E. PARA A
OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIATURA EM GESTO PLANEAMENTO DA
EDUCAÇAO SOB A ORIENTAÇÃO DO DR. CLAUDIO FERNANDES.
10
O JÚRI:
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Praia,______ de _________ de 2006
11
Agradecimentos:
Entendo deixar expresso o meu agradecimento a todas as pessoas que comigo
colaboram na elaboração do meu trabalho de monografia, a começar pelos professores do
curso de Gestão e planeamento.
De entre todos, destaco a Dr. Cláudio Fernandes, a quem agradeço Ter aceite orientar
este trabalho, a grande disponibilidade e o apoio na definição do plano de trabalho e das
linhas gerais a seguir, como as sugestões e observações críticas ao trabalho desenvolvido,
contribuindo desse modo para o desenvolvimento e finalização do mesmo.
De entre outros apoios recebidos realço os contributos e incentivos dado pelo
professor José Manuel Mendes e pelos colegas do curso: António Rocha, Adilson Vieira e
Nilton Paiva.
É de toda a justiça destacar também com muito amor e muito carinho, a minha esposa
Virgínia M.ª Machado Fernandes, o apoio e achegas que deu e que também contribuíram
para melhorar o trabalho final, e ainda pelo apoio psicológico e afectivos para a realização
deste trabalho. Esse amor e carinho são extensivos a minha querida filha Silvinha, ao meu
filho Zezinho.
A todos, que de uma forma ou de outra contribuíram para a elaboração deste trabalho,
incluindo os colegas do curso de Gestão e planeamento, apresento o meu profundo
agradecimento.
12
Índice Geral Parte Introdutória Pag. 1. Introdução-------------------------------------------------------------------------------------------8 1.2. Problematização ---------------------------------------------------------------------------------10 1.3. Justificação ---------------------------------------------------------------------------------------11 1.4. Metodologia --------------------------------------------------------------------------------------11 1.5. Contextualização --------------------------------------------------------------------------------12
Capitulo I 2. Fundamentação teórica -------------------------------------------------------------------------162.1. Modelo de Gestão Estratégica -----------------------------------------------------------------17 2.1.1.Concceito e origem de Gestão estratégica--------------------------------------------------17 2.1.2. Gestão Estratégica-----------------------------------------------------------------------------19 2.3. Relação da Gestão estratégica com outros factores-----------------------------------------21 2.4.. Os pressupostos da Gestão Estratégica ------------------------------------------------------23 3. Gestão estratégia aplicada às escolas -----------------------------------------------------------25 4. Gestão estratégica e projecto educativo --------------------------------------------------------29 5. Relação projecto educativo e plano anual de actividades------------------------------------30 6. Gestão pedagógica didáctica ---------------------------------------------------------------------31 7. Gestão estratégica dos recursos humanos ------------------------------------------------------33 8. Gestão administrativa e financeira --------------------------------------------------------------36 9. Gestão dos recursos materiais--------------------------------------------------------------------37 10. Gestão integrada dos recursos ------------------------------------------------------------------39 11. Modelo de gestão por excelências das instituições educativas ----------------------------43 11.1. Gestão pela qualidade -------------------------------------------------------------------------43 11.2. Modelo de Gestão pela excelência ----------------------------------------------------------44 11.3. Gestão participativa----------------------------------------------------------------------------46 12. O modelo de gestão por excelência aplicado ao serviço educativo -----------------------47
Capitulo II 1. O ambiente organizacional e o estilo de liderança nas escolas------------------------------52 1.1. Órgãos de gestão, direcção e execução-------------------------------------------------------52 1.1.1. Tipologias e características ------------------------------------------------------------------52 1.2. Noções de Administração ----------------------------------------------------------------------52 1.2.1. Objectivos gerais da administração---------------------------------------------------------53 1.3. Administração educativa -----------------------------------------------------------------------54 1.3.1. Conceito de Administração educativa------------------------------------------------------54 1.4. Análise global da organização -----------------------------------------------------------------55 1.5. Os estilos de liderança --------------------------------------------------------------------------56 1.6. Gestão dos conflitos-----------------------------------------------------------------------------59 Capitulo III
13
2. Organização, Administração e Gestão dos estabelecimentos públicos do ensino Secundário ---------------------------------------------------------------------------------------------62 2.1. Organigrama da escola--------------------------------------------------------------------------65 2.2. Regime de propinas e emolumentos a que estão sujeitos os alunos do ensino secundário público--------------------------------------------------------------------------------------------------65 2.3. Orçamento Privativo da escola Secundária de Palmarejo ---------------------------------66 2.3.1. Conceito de orçamento -----------------------------------------------------------------------66 2.4. Orçamento privativo da escola secundária de Palmarejo para o ano 2006--------------68 2.5. Regime de prestação de contas pela utilização das receitas próprias das escolas secundárias públicas----------------------------------------------------------------------------------79 2.6. Caracterização da escola secundária de Palmarejo -----------------------------------------80 3. Análise dos questionários-------------------------------------------------------------------------85 3.2. Análise dos questionários aplicados aos funcionários administrativos ------------------90 3.3. Análise dos questionários aplicados as subdirectoras --------------------------------------93 Conclusão ---------------------------------------------------------------------------------------------94 Recomendações --------------------------------------------------------------------------------------97 Bibliografia -------------------------------------------------------------------------------------------99 Anexo-------------------------------------------------------------------------------------------------101
14
Índice de Gráficos
Pag. Gráfico: 1- Receitas orçadas ------------------------------------------------------------------------69 Gráfico: 2- Análise dos questionários aplicado aos professores -------------------------------85 Gráfico: 3- Modelo de gestão estratégica ---------------------------------------------------------87 Gráfico: 4- Modelo de gestão estratégica ---------------------------------------------------------88 Gráfico: 5- Modelo de sistema social --------------------------------------------------------------88 Gráfico: 6- Modelo Anárquico----------------------------------------------------------------------89 Gráfico: 7- Comparação entre os modelos --------------------------------------------------------89 Gráfico: 8- Questionários aplicados aos funcionários administrativos, Modelo de gestão participativo -------------------------------------------------------------------------------------------90 Gráfico: 9- Modelo de gestão estratégico ---------------------------------------------------------91 Gráfico: 10- Modelo de gestão pela qualidade ---------------------------------------------------91 Gráfico: 11- Modelo de sistema social ------------------------------------------------------------92 Gráfico: 12- Modelo anárquico ---------------------------------------------------------------------92 Gráfico: 13- Análise dos questionários aplicados aos subdirectores --------------------------93
15
1- Introdução
As exigências do mundo actual e do processo de desenvolvimento, reclamam por um
sistema educativo que promova uma gestão estratégica dos recursos, nas instituições
educativas capaz de promover um processo de ensino – aprendizagem de qualidade e capaz
gerar competências, familiarizado com as novas tecnologias e avanço das ciências, e cada
vez mais sintonizado com as necessidades de Cabo-verde.
A escola é uma instituição que gere os seus recursos (humanos, financeiros, materiais e
tecnológicos), tem o seu orçamento e o seu plano de actividades e assume a responsabilidade
de implementar projectos educativos ligados à mesma, levando em consideração o processo
de descentralização e democratização.
Para que a escola consiga implementar os seus projectos terá de estabelecer uma boa
relação com o seu meio envolvente, uma vez que gestão escolar não deve estar centrada na
própria escola, mas sim uma gestão aberta que consiste nas relações efectivas e intensas com
o meio envolvente, com as actividades oficiais e privadas além das normais relações com os
órgãos da estrutura educativa do estado de que depende. Ela só constitui um sistema aberto,
quando é capaz de variar o grau e a natureza das trocas regulares com o meio que a envolve.
A gestão estratégia dos recursos é importante, para a vida de qualquer organização e o
seu impacto no processo do desenvolvimento do país torna-se um campo de actuação e de
pesquisa fundamental para o sucesso de qualquer organização.
Uma das principais características da sociedade actual é a intensidade das mudanças.
Estas são frequentes, dinâmicas, inesperadas e muitas vezes profundas desafiando as
organizações sociais. Factores económicos, sociais, políticos, tecnológicos e culturais têm
afectado o desempenho das organizações.
A Escola Secundaria de Palmarejo, a exemplo de outras organizações sociais, está
inserida neste contexto de mudanças, muitas delas inesperadas ou imprevisíveis, desafiando
os seus gestores. Para enfrentar os problemas advindos desse contexto dinâmico e
competitivo os gestores das Escolas Secundarias terão de usar de forma crescente a gestão
estratégica dos recursos. O governo, por sua vez, tem também de exigir das instituições
16
públicas e privadas a formulação de plano de desenvolvimento institucional como condição
essencial para seu funcionamento.
O planeamento estratégico constitui-se como uma função gerencial relevante em que a
escola se projecta para o futuro, elaborando uma programação na qual objectivos são
definidos, estratégias são estabelecidas e recursos são alocados visando sua implementação.
Na prática este processo se reveste de grande complexidade ocorrendo uma distância entre a
programação estratégica e sua implementação nas instituições.
A rápida expansão dos efectivos escolares, ligada a recursos inadequados para fazer
face à crescente procura dos serviços educativos fez da administração e gestão escolar um
empreendimento muito mais complexo do que era há algumas décadas. Para garantir uma
administração e gestão eficazes e eficientes, o director da escola deve não só ser dinâmico e
inovador com recursos, mas também ser capaz de se relacionar bem com as pessoas tanto
dentro como fora da escola: com funcionários, alunos, pais membros das comissões
existentes na escola e muitos outros membros da comunidade, enfim todos quantos
necessitam de ser envolvidos de uma ou outra forma no processo de planificação e na
tomada de decisões.
Por outras palavras para ter sucesso na gestão escolar, é importante criar um ambiente
para uma “democracia participativa” na gestão da escola. Um dos ingredientes para uma
gestão eficaz de uma escola, são as boas relações públicas. Com efeito, a gestão de uma
escola requer relações e comunicação com a comunidade, uma vez que a escola é uma
comunidade dentro de uma comunidade maior (a vila e o concelho) e da sociedade em geral
(o estado, a nação). E não uma gestão de rotina em que a grande parte das decisões são
baseadas em pressupostos e intuição. Na gestão de rotina o planeado é de curto prazo,
baseado no ciclo orçamental. Os produtos ou serviços são definidos de forma sequencial por
departamentos isolados.
Gestão Estratégia – estabelece uma relação entre o planeado e as actividades
operacionais. As decisões são baseadas em factos, a partir dos dados concretos e
procedimentos científicos. Exige envolvimento de todos os intervenientes no processo de
gestão. É planeado no médio ou longo prazo com o objectivo em melhorar o desempenho da
missão das instituições.
17
1.2-Problematização de trabalho
Um dos males que as nossas escolas secundárias em Cabo Verde padecem é a falta de
estabelecimento de relação entre o planeado e as actividades operacionais. As decisões não
são tomadas, normalmente, baseadas em factos, a partir dos dados concretos e procedimentos
científicos, assim como manda a boa regra da gestão estratégica. A Direcção da escola não
envolve a comunidade educativa (professores, alunos, pais e encarregados de educação) nas
planificações das actividades, na elaboração do Orçamento da escola ou na elaboração do
projecto educativo e nem tão pouco nas tomadas de decisões. A Escola Secundaria de
Palmarejo também, não foge a regra desta forma de gerir recursos.
A comunidade educativa queixa-se, que não há um ambiente para uma
“democracia participativa” na gestão da escola e que os recursos da escola não são
geridos de melhor forma. Há conflitos entre os professores e a Direcção da Escola,
entre professores alunos e alunos Direcção o que muitas vezes reflecte no insucesso
escolar.
Ao abordar o tema proposto, não obstante alguns conhecimentos já adquiridos,
colocamos algumas questões de partida:
- Será que a escola elabora estratégia para gerir os seus recursos?
- Qual é a estratégia que a Escola Secundaria de Palmerejo utiliza para gerir os seus
recursos?
Constitui objectivo deste trabalho verificar se a Escola Secundaria de Palmarejo elabora
estratégia para gerir os seus recursos (humanos, financeiros, materiais e tecnológicos)
existentes, através dos questionários aplicados aos professores e subdirectores da equipa da
direcção da escola., com o propósito de identificar os diferentes modelos de gestão existente.
Também constitui objectivos específicos deste trabalho os seguintes:
- Identificar os tipos de gestão estratégica utilizados na escola.
- Compreender a importância da gestão estratégica dos recursos na escola.
18
- Verificar se a escola estabelece relação entre o plano estratégico e as actividades
operacionais.
Como Hipótese temos: Será que a Escola Secundária do Palmarejo utiliza estratégias
para gerir os seus recursos.
1.3- Justificação
Prende-se em primeiro lugar com o desejo de conhecer e aprofundar a questão
relacionada com os grandes desperdícios dos recursos escassos das escolas por falta de visão
estratégica das escolas e em particular a Escola Secundaria de Palmarejo.
A gestão estratégica dos recursos é fundamental para a vida de qualquer organização
quer ela seja pública ou privada. O seu impacto no processo do desenvolvimento do país
torna-se um campo de actuação e de pesquisas indispensável para o sucesso das
organizações.
A importância deste trabalho vai no sentido de nos permitir conhecer as inúmeras
dificuldades e constrangimentos estruturais, existente na gestão das escolas secundárias com
efeito negativo para o processo de ensino-aprendizagem de qualidade desejada em Cabo
Verde e sugerir sugestão para a melhoria da qualidade de gestão.
O tema escolhido é derivado da importância que a problemática da gestão estratégica
coloca hoje, face a educação e na perspectiva de contribuir com elementos essenciais para a
planificação da educação a médio e longo prazo, que permita o melhoramento do processo
de ensino – aprendizagem.
1.4- Metodologia
A metodologia utilizada segue os pressupostos estabelecidos para elaboração de
qualquer trabalho de investigação de caris científico e académico a desenvolver na âmbito
universitario. Atendendo o tema, pensa se que a postura metodológica que melhor se ajuste e
serve para este trabalho é a integração entre a pesquisa qualitativa e quantitativa.
Para a elaboração deste trabalho científico utilizamos as seguintes metodologia:
19
- Recolha Bibliográfica, recolha de documentos, recolha de dados de campo
- Leitura de alguns documentos pesquisados nas bibliotecas, na NET e ainda dos
disponibilizado pelos alguns serviços educacionais do concelho como por exemplo
delegação do MEES, GEP e entre outros
- Questionários aplicados aos professores e subdirectores da escola secundaria de
Palmarejo.
1.5. Contextualização
A nova conjuntura internacional, no plano económico, social, educacional e cultural,
caracteriza-se por uma tendência à multilateralização e a globalização, bem como pela
existência de grandes blocos económicos regionais. Actualmente vive-se num tempo
histórico, que tem como característica fundamental a rapidez com que se sucedem as
mudanças. Estas atingem o social, o científico/tecnológico, o económico e as suas relações
mútuas, tornando assim, mais complexo o contexto no qual se desenvolvem tanto as pessoas,
como as organizações e instituições públicas e privadas.
O sistema educativo, na sua condição de subsistema social,1 não é uma excepção e vê-
se afectado com certa intensidade do fenómeno da nova conjuntura internacional. Todos os
conhecimentos se vêem afectados: o directamente vinculado a mundo do emprego, os
conhecimentos básicos, as formas de pensamento, as competências cognitivas de carácter
geral. Existe uma revalorização do conhecimento, do saber ser, do saber fazer e do saber
estar como instrumentos de progresso pessoal, económico e social, o que atinge também as
famílias, e origine, como efeito induzido, um aumento das suas expectativas com respeito a
educação.
Por esta razão, a sociedade cabo-verdiana apresenta-se hoje mais complexa e mais
exigente relativamente ao desempenho e à qualidade do sistema educativo. A equidade na
educação, e a sustentabilidade do sistema educativo, são também questões que a
globalização e os grandes progressos nas áreas científica e tecnológica não deixam de tornar
cada vez mais importantes e de necessária concretização.
1 Rosabal, Maritza – Subsídios para a criação de um Sistema Nacional de Avaliação das Aprendizagens
20
A modernização do sistema educativo constitui, hoje, um marco de amplos consensos e
de uma percepção clara sobre o carácter estratégico na gestão dos recursos no sector da
educação para o desenvolvimento do país e para o reforço da cidadania e da integração
sócio-cultural.
As mudanças a serem introduzidas no sistema deverão ter em conta a situação macro-
económica do país e as perspectivas do seu crescimento e naturalmente, a procura de ganhos
sócio-económicos a nível interno e a nível internacional,2 onde a competitividade e a
qualidade dos recursos humanos, em termos de saber fazer tecnológico, constituem os
critérios de base de sucesso na chamada nova economia.
Por outro lado, a adversidade climática e a inexistência de riquezas naturais confirmam
a actualidade do pressuposto, por todos assumido, que o principal recurso é o homem.
Importa, pois, conferir qualidade aos recursos humanos, prepará-los para se adaptarem aos
rápidos avanços tecnológicos e à sociedade da informação.
Não obstante se ter edificado um sistema estruturado e que consagra o direito à
educação, gerou-se um sentimento generalizado e bem enraizado na opinião pública, da
urgência de se efectuar um esforço adicional para seu aperfeiçoamento.
A legitimidade de um sistema baseia-se na confiança que o próprio sistema engendra,
porquanto é capaz de responder às demandas e necessidades sociais e resolver os conflitos
que se produzem no seu interior. Não se atingindo esta confiança, importa avaliar,
reformular, modernizar e adaptar.
Na senda da modernização, as mudanças deverão conferir qualidade ao sistema
educativo. O conceito de qualidade engloba vectores de actuação do Governo, tais como a
relevância das aprendizagens para a vida actual e futura do(a)s educando(a)s e da
sociedade onde se inserem ; a eficácia ou capacidade do sistema em fazer com que a
totalidade do(a)s aluno(a)s frequentem um nível de escolaridade no tempo previsto para tal;
a equidade, que implica tratamento diferenciado para situações desiguais e, seguramente,
mais apoio para aquele(a)s que mais o necessitam; e a eficiência ou a capacidade do sistema,
em comparação com outros, atingir resultados superiores, com os mesmos ou menores
2 Programa do Governo da VII legislatura 2006-2011.
21
recursos. A modernização pressupõe igualmente o aprimoramento das competências
científicas e tecnológicas.
Neste contexto, o Governo propõe-se desenvolver programas de melhoria da qualidade
e da equidade na educação, adoptando os seguintes princípios orientadores3:
(i) Da qualidade, deslocando-se o foco para o processo e resultados da
aprendizagem;
(ii) Da equidade, implicando uma grande sensibilidade institucional para
as diferenças locais e sociais no acesso à educação, dando uma atenção especial às
regiões e grupos sociais menos favorecidos;
(iii) Da pertinência social e económica traduzindo-se numa procura
constante de ganhos sociais e económicos para Cabo Verde e para os cabo-
verdianos;
(iv) Da comparticipação das famílias nos custos e na gestão e tomada de
decisões;
(v) Da descentralização responsável e progressiva da gestão do sistema
educativo de acordo com as potencialidades e capacidades das autarquias locais;
(vi) Da parceria social, através do apoio às iniciativas privadas a todos os
níveis do ensino, incluindo o superior.
A realização dos objectivos do sistema educativo e sua modernização implicam,
necessariamente, uma capacidade institucional sólida nas áreas de gestão, planeamento e
avaliação e, naturalmente, a capacidade técnica para a implementação de programas e
projectos de desenvolvimento do sistema.
Segundo o Programa do Governo da VII )2005-2011),O grande desafio que se coloca a
nível da gestão da educação para os próximos cinco anos, é o de melhorar a qualidade dos
serviços prestados. A qualidade que se almeja, pressupõe mudanças na forma e filosofia de 3 Programa do governo da VII do ano 2006-2011 pag 36.
22
prestação de serviços e no relacionamento com o cidadão a nível dos serviços centrais e
delegações do MEES e ainda nas escolas e serviços especializados.
O modelo de gestão deve ser compartilhada através do diálogo permanente com as
direcções das escolas, organizações representativas dos professores e do pessoal da
educação, pais e encarregados de educação e estudantes.
Decorrida já uma década sobre a aprovação da Lei de Bases do Sistema Educativo
cabo-verdiano, que deu suporte jurídico à reforma do sistema educativo a nível dos Ensinos
Básico e Secundário, importa agora que o MEES tenha um Plano Estratégico para o Sector
da Educação, cujo objecto fundamental será o de definir, para os próximos anos (até 2015): o
papel ou Missão da educação; a Visão estratégica para o seu desenvolvimento; os Valores a
defenderem e a promover; os Objectivos a atingirem; as Metas a alcançarem.
Os grandes princípios orientadores da política educativa deverão ser sempre definidos
em função da MISSÃO que se pretende para a educação nesta primeira década do século
XXI, a saber: “promover a formação de recursos humanos qualificados que respondam às
demandas de desenvolvimento sustentável e harmonioso do país”.
23
CAPITULO I
2. Fundamentação teórico
A gestão estratégica apresenta-se como um conceito bastante mais complexo. Ela é um
processo no qual uma organização analisa e assimila a informação do seu ambiente interno e
externo, estabelece direcções estratégicas, cria estratégias no sentido de mover a organização
naquela direcção e implementa essas estratégias, com o objectivo final de satisfazer os seus
stakeholders. Assim, é visto como o processo que cria e “apadrinha” a estratégia, sendo de
destacar três níveis de estratégia: estratégia corporativa (gestores de topo), estratégia de
negócio (gestores de negócios) e estratégia funcional (gestores de produto). Todas elas têm
como objectivo único executar o plano estratégico de uma organização.
A gestão estratégica numa organização procura tornar significativa uma diferença
quanto às organizações congéneres, instituindo-a como um problema sério e uma
oportunidade excitante.
Por outras palavras, num mundo caracterizado pela incerteza, pela evolução
tecnológica, pela pressão do just-in-time, pelo maior dinamismo da sociedade e das suas
associações, obriga as organizações a queimarem a sua gordura (isto é, a suprimirem as
estruturas intermédias que a avolumam), a procurarem alcançar a qualidade total pelo
serviço ao cliente e pelo empenhamento de toda a organização. Exige-se, portanto, que
as organizações procurem respostas estratégicas mais eficientes, que a própria inovação
se tome estratégica também dentro do princípio de que a vantagem competitiva reside na
criação e sustentação de uma diferença orientada não já para as organizações
concorrentes mas para os clientes, uma vez que se trata de uma diferenciação ligada à
vantagem concorrencial, a qual decorre, por seu turno, da cadeia de valor da
organização e do seu reconhecimento pelos consumidores.
A estratégia diz respeito à sobrevivência e ao êxito4. Desenvolver uma gestão
estratégia significa tomar medidas para garantir que a organização esteja preparada para
4 Cowling,Alan e Mailer Chloe, Gerir os Recursos Humanos ,1998
24
enfrentar as mudanças que ocorrem no seu ambiente, tirando partido das oportunidades
que se lhe deparem, e para sobreviver aos grandes choques que o seu sistema venha a
sofrer.
Segundo Johnson e Scholes (1987) a “estratégia organizacional é a conjugação das
actividades de uma organização e do ambiente em que esta funciona” e “… à conjugação das
actividades da organização e da sua capacidade de recursos”. Desenvolver uma estratégia de
gestão dos recursos é, da mesma forma, um processo de combinação, e diz respeito ao modo
e à medida como o stock de mão-de-obra deve ser ajustado às mudanças previsíveis no meio
ambiente e às exigências dos planos institucionais da empresa/serviço relativamente à mão-
de-obra.
A gestão estratégica de recursos humanos parte do pressuposto que as pessoas são o
elemento mais dinâmico de qualquer organização; são a razão de ser da sua existência e tenta
responder ao principal desafio do nosso tempo que é melhorar o funcionamento das
organizações e, para que estas sejam melhoradas, a estratégia de gestão de recursos humanos
tem de ser utilizada com mais eficácia possível. Actualmente a estratégia de gestão de
recursos humanos é abordado por grande parte dos autores, numa perspectiva sistémica.
2.1- MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
2.1.1. Conceito e origem de gestão estratégia
A estratégia é, nos nossos dias, absolutamente crucial para o sucesso das organizações seja
elas públicas ou privadas, lucrativas ou não lucrativas. O seu conceito remonta às guerras
antigas e às decisões militares que lhe estão associadas, alastrando-se rapidamente ás
organizações.
Primeiramente, importa distinguir planeamento de estratégia. Enquanto o primeiro se refere,
em suma, à análise, o segundo privilegia a síntese. Porém, a estratégia pode resultar de um
processo de planeamento: a visão futurista depende da análise de dados.
A estratégia tem como objectivo fazer face a acontecimentos inesperados como inovações
tecnológicas ou novas regulamentações. Segundo Mintzberg (1995) esta deve “reflectir
sobre o que está na base da vantagem competitiva de uma empresa” enquanto “o
planeamento, que deveria chamar-se programação estratégica, concentra-se na acção que
25
consiste em fazer funcionar a estratégia”.
Deste modo, estratégia é o cerne de qualquer plano, a chave para responder a todas as
perguntas que digam respeito aos rumos de uma empresa ou negócio (Mary J. Parson e
Matthew J. Culligan, 1994).
A estratégia é sobretudo um posicionamento das forças antes das acções começarem, que
pressupõe um compromisso com a produção de um futuro com que a organização deve lidar;
tem a ver com os valores que se pretendem para a organização," especificando o que fazer (e
não como fazer, que é próprio do planeamento estratégico).
Tal como o planeamento, também a noção de estratégia evoluiu, sobretudo a partir dos
finais da Segunda Grande Guerra Mundial. No entanto, antes de 60, o termo estratégia
aparece muito pouco na literatura gerencial, em contraste com o discurso da gestão científica
que propunha um método de gestão supostamente óptimo. É com Ansoff (1965) e os
professores de Harvard Business Schoo1 que a noção de análise estratégica ganha um
impulso decisivo, contribuindo estes autores para destacarem, entre outros aspectos, a noção
de competência distintiva e posicionarem o factor-chave do sucesso das organizações na
consideração do meio, entendido como uma conjugação de oportunidades e de ameaças.
A partir dos anos 70, a reflexão estratégica orienta-se para a análise sobretudo do
contexto concorrencial e da tipologia dos sistemas concorrenciais, falando-se agora menos
de mercado e mais de organização compreendida como um actor capaz de desenvolver uma
estratégia. Nos anos 80, aparece uma segunda geração de modelos de análise estratégica,
sobressaindo aqui o de Porter (1993) que cruza o alvo estratégico das organizações com as
vantagens estratégicas.
Não obstante a importância que estas meta-análises alcançaram, elas acabaram também
por ser alvo de dúvidas e de críticas por poderem revelar-se demasiado estáticas face a um
mundo dinâmico e imprevisível, onde, por vezes, o êxito pode emergir de decisões de
gestores intermédios ou não obedecer até a qualquer estratégia escrita ou intencionalmente
planeada. Daí que outro grupo de investigadores tivesse preferido, nessa mesma altura,
"abordar a estratégia de um modo menos formalizado, destacando-se aí o trabalho de Peters
& Waterman (1987) que, numa abordagem psicossociológica, sublinha a função da cultura
no êxito das organizações. Não obstante esta nova proposta, estes autores não ficaram
também imunes a críticas, uma vez que as suas receitas para a obtenção da excelência das
organizações pareciam obedecer a um processo de nivelamento cujos efeitos reverteriam a
favor da consolidação da posição no mercado das organizações líderes, ao mesmo tempo
26
que reduziriam as iniciativas estratégicas.
A tendência actual no que concerne à estratégia parece ir no sentido de a relacionar
não com os custos mas com a diferenciação, ou seja, com a capacidade de a organização
«pôr à disposição do consumidor uma oferta cujo carácter único é reconhecido e valorizado
por este último» (Strategor, 1993: 82). Por outras palavras, a estratégia é definida através de
respostas às perguntas:
- Qual vai ser a nossa vantagem concorrencial sustentável?
-Qual será a nossa competência distintiva?
-Quais as finalidades estratégicas da nossa organização?
Não poderíamos, ao falar de estratégia, omitir uma referência, ainda que sintética, a
um dos últimos trabalhos de Porter. Este autor (1996) relaciona a estratégia com a
produção de vantagens competitivas (resultantes do conjunto de todas actividades e não
apenas de algumas). A estratégia, ou o posicionamento estratégico, implica, segundo ele,
exercer actividades diferentes das organizações rivais ou exercer actividades semelhantes
de um modo diferente.
2.1.2.- Gestão estratégica
A gestão estratégica é um processo global que visa a eficácia, integrando o
planeamento estratégico (mais. preocupado com a eficiência) e outros sistemas de
gestão, responsabilizando ao mesmo tempo todos os gestores de linha pelo
desenvolvimento e implementação estratégica; ela é um processo contínuo de decisão
que determina a performance da organização, tendo em conta as oportunidades e
ameaças com que esta se confronta no seu próprio ambiente mas também as forças e
fraquezas da própria organização.
Neste sentido, o gestor estratégico ultrapassa o papel do mero planeador
profissional, tomando-se o conselheiro e facilitador das decisões em todos os níveis da
organização. Reconhece-se então que o estratego-chave é o gestor executivo dos
programas em que a estratégia se desdobra.
27
Como se infere facilmente, a gestão estratégica apresenta um conjunto de
características que a distinguem de outros processos (como o de planeamento
estratégico, que é um dos seus componentes essenciais) e de que destacamos:
- É um processo integral; implica a orquestração de todos os recursos da
organização para a obtenção de vantagens competitivas;
-É contínua e iterativa, isto é, consiste de uma série de etapas que são repetidas de
modo cíclico, exigindo um reajustamento contínuo;
- Propicia um enquadramento que orienta a condução de outras fases da gestão
(tais como a fase da orçamentação, avaliação de recursos, elaboração de programas,
entre outros);
- Valoriza a flexibilidade e a criatividade, mantendo uma articulação interna
mais débil de todos os componentes e processos organizacionais;
- É difícil de realizar, dado exigir que a organização, em vez de aguardar o desenrolar dos
acontecimentos ou das crises, corra o risco de escolher alternativas;
- Ambiciona construir o futuro da organização, trabalhando numa perspectiva de longo prazo.
Do mesmo modo, quanto aos seus objectivos, a gestão
estratégica deve procurar:
- Fornecer uma direcção estratégica, ou seja, estabelecer valores a partir das questões:
a) Onde queremos chegar?
b) Que iniciativas são necessárias para lá chegarmos?
c) Onde devemos concentrar esforços?
- Reorientar os recursos (materiais financeiros e humanos);
- Estabelecer padrões de excelência;
28
- Definir valores comuns;
- Lidar com a incerteza;
- Dar uma base objectiva ao controlo e à avaliação.
Considerando que a gestão estratégica é fundamental, como vimos, uma abordagem
compreensiva para gerir as organizações, que implica uma interacção complexa entre diferentes
aspectos dos seus processos internos, podemos sintetizar os aspectos organizacionais mais
relevantes que pressupõe, do seguinte modo:
- Visão da organização: sistema aberto; organizações abertas ºa mudança; confiança no
planeamento estratégico.
- Orientação temporal: futuro longo prazo; liga os processos estratégicos e operacionais.
- Cultura: exige mudanças e enfatiza a criatividade; promove a capacidade da organização fazer
escolhas.
- Liderança exige um compromisso de longo prazo; as equipas executivas de topo são a
primeiras responsáveis pela implementação.
- Controlo gerencial: controlo forte utilizando sistemas de controlo interno; sistema de
controlo gerencial; avaliação da performance.
2.3. RELAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA COM OUTROS FACTORES.
A gestão estratégica é o «eixo» da roda da gestão e relaciona-se com outros factores,
designadamente com o planeamento estratégico, com as necessidades de recursos, com a estrutura e
processos organizacionais e, finalmente, com o controlo estratégico.
29
Para visualizarmos um pouco melhor a relação complexa e dinâmica entre estes factores e a
gestão estratégica, reparemos no diagrama dos quatros factores estratégicos.
Diagrama dos 4 factores estratégicos
Missãso
Fins
Objectivos
Apoia à Estilo de
Decisão decisão
Avaliação da performance
Fonte: Elaborado a partir de Rowe, e tal. 1986: pag. 302
Transparece claramente deste esquema que a gestão estratégica interactua com quatro factores
estratégicos: com as necessidades de recursos, que mantêm uma relação estreita com as fontes
de recursos; com o planeamento estratégico, que sofre as pressões institucionais do meio
externo; com as considerações organizacionais ligadas aos processos organizacionais e que são
condicionados pela estrutura da própria organização; e, finalmente, com o factor do controlo
estratégico, que é pressionado pelo meio interno.
A relação da gestão estratégica com o factor dos recursos é fundamental para apoiar as
decisões que o gestor deve tomar; do mesmo modo, a relação com o planeamento se apresenta
crucial para a definição das missões, dos fins e dos objectivos; por sua vez, a interacção da gestão
Planeamento Estratégico
Gestão Estratégica
Necessidades ao nível de recursos
Considerações organizacionais
Controlo estratégico
30estratégica com o factor organizacional e com o controlo estratégico interfere respectivamente no
estilo de decisão e na avaliação das realizações da organização.
Como ilustra ainda o diagrama, todos estes factores interagem entre si, propiciando
determinadas análises do meio, dos serviços, da clientela e dos recursos, condicionando certos perfis
das capacidades da organização assim como os tipos de controlo
2.4. 0s Pressupostos da Gestão Estratégica.
A prática do planeamento e gestão estratégica revela a necessidade de se dedicar maior atenção
a implementação dos planos produzidos nos gabinetes. Para isso são identificados, a seguir alguns
elementos que requerem maior atenção dos gestores das escolas de ensino secundário e que
representam obstáculos a serem superados no processo de implementação do planeamento estratégico
nas escolas secundárias. Estes factores são: liderança, definição dos principais objectivos
institucionais, identificação de indicadores de desempenho quantificáveis e integração entre
planeamento e orçamento e, avaliação como instrumento de melhoria continua.
2.4.1. Liderança
Um dos pontos críticos do processo de planeamento e de sua implantação é a necessidade da
direcção liderar o processo na instituição. A comunidade educativa apoia o processo quando o
Director da escola assume o timão do barco e capitaneia o processo. Por sua posição de liderança na
organização e pelo poder que emana da sua posição é fundamental para que o processo se desenvolva
e se dissemine na instituição produzindo os resultados esperados.
A ausência de liderança no processo ou a ausência do dirigente máximo como responsável maior,
enfraquece a imagem e a credibilidade política da administrativa e do próprio planeamento e da sua
potencialidade para resolver os desafios actuais e futuros da instituição.
2.4.2. Objectivos Escolares
Para que o planeamento possa ser implementado é muito importante que a direcção da escola
defina com clareza um conjunto dos principais objectivos da escola para o período planeado. Os
planos estratégicos possuem um conjunto de objectivos institucionais. Há necessidade de seleccioná-
los, dar-lhes uma definição clara e destacar sua importância para o futuro da escola. E fundamental
que todos na comunidade entendam os objectivos e sua contribuição para a construção do futuro da
escola. É comum encontrar nos planos estratégicos objectivos vagos como, por exemplo: "Melhorar a
qualidade do ensino" ou "Aumentar a produtividade académica" ou ainda " Diversificar as fontes de
receita ". O que isto realmente significa para os gestores, professores, alunos e funcionários da
escola? A definição de objectivos claros e observáveis é imprescindível para que o plano seja
disseminado, operacionalizado e se torne uma realidade na escola.
31
2.4.3. Indicadores de Desempenho
Para que os planos possam ser acompanhados é essencial que seus objectivos sejam
seguidos pelos diversos áreas e sectores da escola. Para que isto ocorra é imprescindível
que sejam previamente definidos os principais indicadores de resultado para cada um dos
objectivos principais seleccionados pela escola. Tanto quanto possível estes indicadores
deverão ter uma dimensão quantificável, facilitando a implementação dos objectivos e
permitindo seu acompanhamento e avaliação. Raros são os planos estratégicos produzidos
nas escolas secundárias que possuem estas características. Em geral os objectivos das
organizações educacionais são de natureza vaga e ambígua. Trata-se de um desafio aos
responsáveis pelo planeamento e gestão estratégica formular indicadores de resultado que
possam ser assimilados e utilizados pela comunidade escolar.
2.4.4. Integrar planeamento e orçamento
É comum na prática gerencial das instituições de ensino secundário que o
planeamento e o orçamento se constituam em peças desintegradas. Enquanto o
planeamento estabelece objectivos e prioridades em determinada direcção, o orçamento,
por sua vez, define suas próprias metas e outras prioridades distintas daquelas estabelecidas
no planeamento. O resultado é uma situação de conflitos em que objectivos e estratégias
sem o rescaldo dos recursos orçamentários ficam no papel, desmoralizando o processo de
planeamento e aumentando as frustrações não só dos gestores como de professores, alunos
e funcionários, como integrantes da comunidade.
A integração aqui enfatizada permitirá que os principais objectivos escolares tenham
recursos disponíveis no orçamento para sua implantação. É recomendável que se criem
incentivos no orçamento para as unidades que cumprirem os objectivos previstos no plano
estratégico. Observa-se que os elementos aqui propostos têm o objectivo de contribuir para
a aproximação do ato de pensar e agir nas instituições de ensino secundário. Objectivos
claros e mensuráveis facilitam a integração de esforços, a comunicação aproximando as
acções desenvolvidas por professores, funcionários e gestores, assim como o exame da
eficácia do planeamento medida pelo alcance de seus resultados.
32
2.4.5. A avaliação como instrumento de melhoria contínua
A avaliação deixou de ser actividade opcional nos processos educacionais
contemporâneos para se tornar componente intrínseco e rotineiro de toda a vida académica.
Torna-se ferramenta de gestão e desenvolvimento da institucional, pois está relacionada à
evolução da identidade institucional, ao aprimoramento da qualidade expressa em seu
planeamento estratégico.
Na mesma medida em que antevê como necessária a evolução do planeamento,
impõem a análise das estratégias adoptadas, sejam elas emergentes ou planejadas.
Como autoavaliação institucional, usa como parâmetros o respeito à identidade
institucional, expressa em sua missão, valores éticos e objectivos projectados em seu
planeamento. A efectividade da acção gestora, concretizada em suas estratégias, para o
alcance de seus objectivos, a participação de todos os segmentos envolvidos, a
comparabilidade de suas dimensões objectivas e subjectivas, a continuidade das acções
programadas, e, a visualização crítica do processo, constituem os elementos que fazem da
avaliação um instrumento de melhoria contínua das instituições de ensino secundário.
3. GESTÃO ESTRATÉGICA APLICADA ÀS ESCOLAS
Serão as abordagens da gestão estratégica, que se baseiam sobretudo no sector
empresarial, aplicáveis directamente às organizações de serviços públicos e, mais
concretamente, às escolas?
Pensamos que em sentido estrito, talvez não; ou seja, na medida em que aquele
modelo se orienta para a criação de factores intimamente ligados ao aumento da
competitividade e da produtividade, jogando com combinações de mercados e produtos na
base das margens de lucro, torna-se difícil a sua transposição para o campo da educação.
Na verdade, se tivermos em conta a especificidade das organizações educativas,
enquanto organizações públicas,
• que lidam com valores determinados por processos políticos como resposta a
um meio cambiante (Stewart e Ranson, 1994);
33
• que têm de se confrontar com políticas de protesto, com valores e interesses
diversificados;
• que têm de ter presente jogos de poder mais visíveis e propósitos políticos
não coincidentes;
• que a sua estratégia é fundamentalmente o resultado de compromissos
negociados de actores, com estratégias eventualmente contraditórias entre si;
• que a sua ambição de criarem uma diferença estratégica tem de respeitar
constrangimentos vários, advindos dos meios políticos;
• que as suas opções estratégicas se encontram particularmente condicionadas
pelo peso administrativista e burocrático de uma administração centralista;
• que os fins e objectivos estão sujeitos a formulações por vezes ambíguas,
que não permitem, por conseguinte, interpretações unívocas e muito menos
quantificações e controlos de mensuração;
• que as políticas mais sectorializadas relativas a pessoal e à afectação de
recursos financeiros promanam de instâncias exteriores às próprias organizações;
• que a responsabilização se faz sobretudo perante as instâncias políticas e
administrativas segundo metas previamente traçadas e em nome do interesse público e
não tanto dos cidadãos;
• que avaliação e controlo das estratégias obedecem também a critérios
políticos...
então o modelo de gestão estratégica depara-se com dificuldades para se impor nas
organizações públicas.
Acresce que a tradição de planeamento e de definição de políticas e orientações
educativas persistiu, no nosso país, como uma prerrogativa dos serviços centrais do
ministério da educação, limitando-se as escolas à fase operacional de elaboração de planos
34
de actividades, entendidos sobretudo como colecções de actividades propostas pelos grupos
disciplinares e aprovados pelo conselho pedagógico. De facto, nunca às nossas escolas
públicas lhe foi reconhecido o direito de possuírem, por exemplo, um departamento de
planeamento, com pessoas envolvidas em desenhar e implementar sistemas de gestão
estratégica; elas nunca tiveram verdadeiramente uma estratégia própria (no sentido em que
nós interpretamos aqui este conceito), condicionadas como sempre estiveram pela missão,
pelo projecto político, pelas decisões estratégicas do Estado em relação à educação.
Apesar das dificuldades em pensar e actuar estrategicamente, em formular e executar
estratégias, em saber o que constitui verdadeiramente a gestão estratégica nas escolas -
dada a existência de uma «cultura de dependência» em que as decisões estratégicas
continuam a ser impostas do exterior (cf. West-Burnham, 1994) -, pensamos que, num
contexto de autonomia, as organizações educativas podem intentar aplicar mais facilmente
este modelo, tornando-se eventualmente então um exercício altamente desafiante, capaz de
disponibilizar, pelo menos, elementos e sugestões para uma gestão mais eficiente das
dependências políticas. Cremos assim que, num contexto político e administrativamente
descentralizado e com reconhecimento de margens amplas de autonomia às escolas, é
possível imaginar-se então que estas invistam mais na construção de estratégias
diferenciadoras, claramente expressas num projecto de escola.
Insistindo mais um pouco neste ponto, pensamos que apesar de «a literatura da gestão
estratégica no sector público ser limitada e inconclusiva» (Vinzant e Vinzant, 1996: 204), é
tecnicamente viável, embora com as cautelas devidas, transferir o arsenal da gestão
estratégica para as escolas, facilitando a capacidade de os seus actores lidarem com a
complexidade organizacional e ambiental.
Então, o que significa verdadeiramente pensar e actuar estrategicamente no domínio
da educação?
Vamos sugerir algumas questões que poderão ser objecto de discussão por parte dos
nossos leitores e que podem contribuir para avaliar o alcance, mas também os limites, da
própria gestão estratégica quando mobilizada pelos responsáveis das escolas:
35
1. Qual é a nossa ambição de construir uma diferença relativamente às outras escolas?
2. Quais os valores básicos actuais e futuros que devem ser negociados para a nossa escola?
3. Quais são as nossas agendas estratégicas no momento actual?
4. O que fazemos melhor relativamente às outras escolas?
5. Quais as inovações estratégicas que gostaríamos de desenvolver?
6. Que público servimos e que público gostaríamos de servir (público potencial)?
7. Que serviços reais e potenciais a escola disponibiliza?
8. Quais as oportunidades e constrangimentos actuais e futuros?
9. Que políticas devem ser estabelecidas de modo a que todas as actividades se realizem
segundo a nossa estratégia e em concordância com a ambição e a filosofia da escola?
10. Em que sentido é a qualidade estratégica uma propriedade trans-funcional na escola?
11. Quais os factores-chave de sucesso da escola?
12. Que morfologia estrutural é mais adequada à nossa ambição de distintividade?
13. Que grau de responsabilização a exigir aos diferentes actores pelos resultados da
escola?
14. De que modo o meio afecta a escola?
15. Como negociar as nossas fronteiras com o meio?
16. Como integrar no projecto da escola projectos de outros sectores da sociedade?
17. Como constituir um campo interorganizacional com outras escolas?
18. Como criar parcerias estratégicas?
Tendo em conta apenas os aspectos relevantes da gestão estratégica quando aplicada
às escolas e considerando que um dos seus grandes objectivos é assegurar que as
organizações no seu conjunto se articulem bem com os seus meios, também as escolas
podem ganhar com este tipo de gestão, uma vez que elas são igualmente afectadas por um
conjunto de factores ambientais tão importantes como: a legislação, as mudanças de
condições e políticas de trabalho, os desafios que a própria autonomia pode espoletar em
termos de uma certa competição entre escolas públicas e entre públicas e privadas, as
limitações de ordem económica, os factores sócio-culturais (que incluem os símbolos de
36
status, as orientações religiosas, os valores e atitudes da sociedade), o nível de
desenvolvimento tecnológico, as ideologias e atitudes políticas face à educação.
4. GESTÃO ESTRATÉGICA E PROJECTO EDUCATIVO
Um dos documentos essenciais que na escola deve consubstanciar os aspectos
estratégicos aqui referenciados é o projecto educativo ou o projecto de escola (Barroso,
1992), precisamente porque nele se definem as ambições, os fins e os objectivos, se
pressupõe um diagnóstico e uma avaliação das estratégias, se exprime a decisão estratégica
e as prioridades de desenvolvimento.
Assim concebido, o projecto educativo constitui-se, de facto, num instrumento
institucional de organização/gestão de médio e longo prazo, devendo incluir, por
conseguinte, o diagnóstico interno e externo da situação da escola, expressar as decisões
estratégicas colectivamente assumidas e os contornos da identidade procurada, sistematizar
os fins e objectivos estratégicos da instituição escolar, assegurando-lhe ao mesmo tempo
coerência interna e externa.
Uma das implicações desta perspectivação de projecto educativo é que ele deve
emergir como resultado de um processo participativo e negociado entre os diferentes
actores sobre metas, valores, princípios e prioridades, enfim, sobre um futuro que se
ambiciona construir, procurando reflectir deste modo uma dinâmica essencialmente
política, globalizante e flexível. Ou seja, a construção do projecto educativo vai reclamar
uma outra lógica, que não coincide propriamente com a lógica da racionalidade técnica da
gestão estratégica stricto sensu, mas que apela à multi-referencialidade, a critérios de
natureza política e democrática.
Por outro lado, se a ideia de projecto educativo pode articular-se com muitos dos
aspectos do modelo de gestão estratégica aqui proposto e se pode contribuir para a
revalorização da territorialização das políticas educativas, da autonomia e de uma gestão
mais centrada na escola, é possível afirmar então que, não obstante todos os obstáculos, ela
consolida a emergência de um novo modelo de regulação a partir da escola e que, por esse
facto, pode transformar esta organização numa verdadeira plataforma de intervenção
37
cívica, ou então, segundo a lógica reguladora de mercado, numa empresa prestadora de
serviços, num espaço de concorrência.
Com a participação empenhada de todos os utentes e organismos externos de
intervenção indirecta na vida da escola, o Projecto Educativo torna-se um documento de
grande importância, que estabelece as linhas gerais de orientação pedagógica da escola.
De forma resumida, o Projecto Educativo deverá desenvolver os seguintes tópicos:
- Concepção de Educação e Valores fundamentais a defender;
- Caracterização geral do meio físico, social, económico e cultural onde a escola se
insere;
- Objectivos gerais de âmbito pedagógico, de âmbito administrativo, financeiro e de
âmbito funcional e dos espaços;
- Prazo de duração do projecto educativo e formas de avaliar e rever.
O Projecto Educativo deverá ser complementado com o Plano Anual ou Bianual de
Actividades da escola e regulamentos diversos, pelo que, não deverá ser exaustivo. Deste
modo evitará ser limitativo e redutor da participação criativa da comunidade educativa. As
suas linhas de orientação pedagógica e objectivos deverão ser de tal modo gerais e
abrangentes que proporcionem a continuidade de planos anuais por vários anos, mantendo-
se se possível, imutável, durante um período mínimo de quatro a cinco anos.
Os regulamentos específicos de cada sector, serviço, actividade pedagógica ou
órgão de escola, deverão ser tão pormenorizados quanto possível, não podendo ser
compatíveis com a lei em vigor, com a dinâmica da escola, com o projecto educativo e
plano anual ou bianual de actividades.
5. Relação Projecto Educativo e Plano Anual de Actividades
A dinâmica de uma escola espelha-se no seu Projecto Educativo e no seu Plano Anual
de Actividades e retrata-se na sua concretização. A gestão de uma escola, de uma fábrica
38
ou de um hospital, manifesta mais semelhança que diferenças: em qualquer dos casos
pretende-se atingir resultados através de uma organização que supõe meios humanos,
financeiros e materiais.
A Gestão Pedagógico/Didáctica incide basicamente nas relações interpessoais
inerentes ao acto e actividades educativas, e nas relações Ensino/Aprendizagem inerentes à
didáctica das disciplinas. O levantamento exaustivo e apresentação de resultados do ano
anterior a todos os sectores da escola são uma medida estratégica de envolvimento de
pessoas nos problemas. Serve de termo de comparação para as metas (resultados
qualificáveis que se pretendem atingir num futuro próximo.
A gestão e o controlo das actividades Pedagógico/Didácticas implicam um
levantamento constante e uma análise periódica dos problemas desta área para a actuação
imediata no sentido da sua resolução. Mas, tal como noutras áreas, a atitude básica que
mais vantagem traz é a preventiva. O que importa planear, prevendo os problemas e a
forma de os solucionar. O Projecto Educativo e o Plano Anual de Actividades deverão
contemplar propostas para satisfação de anseios, necessidades e projectos específicos do
interesse de todos ou da maioria dos utentes.
O intercâmbio destes materiais (projectos educativos, regulamentos, planos anuais de
actividade) entre escolas, facilitará e enriquecerá os trabalhos de cada comunidade
educativa na elaboração de seus próprios documentos.
Este intercâmbio poderá ser promovido por contactos informais directo entre
escolas próximas ou através de meios de comunicação social passando pela solução de
envio de um ofício-tipo para as escolas de uma área pedagógica, de uma região ou do país.
6. GESTÃO PEDAGÓGICO-DIDÁCTICA
Esta área da gestão onde se enquadram todas as actividades, projectos, recursos,
órgãos e serviços directamente relacionados com o ensino a educação, é a mola real que faz
despoletar todo o potencial humano dos utentes de um estabelecimento de ensino.
39
Existem órgãos próprios na escola com competências e atribuições de índole
didáctica e pedagógica. No entanto, o acto educativo e o acto de ensinar e aprender não
podem ser exclusivo deste ou daquele serviço ou órgão da escola. Nem a acção educativa
ou o momento da aprendizagem poderão ter hora marcada para ocorrerem. Daí que, numa
escola, todos tenhamos responsabilidades na área da educação e do ensino perante o nosso
«cliente», seja ele o aluno ou a sociedade.
Por este motivo, todos somos poucos para detectar potenciais embriões de projectos
educativos. Não somos muitos para inventariar exaustivamente os problemas e suas causas,
ao nível do ensino e da educação. Nunca seremos demais para determinar as prioridades
fundamentais, tanto no respeitante as questões a resolver, como ao nível das opções
pedagógicas a tomar como linhas de orientação para delimitar os problemas, para
sistematizar as preocupações, as necessidades e anseios, a registar nos planos de acção
decorrentes no plano global de escola e em consonância com o seu projecto educativo.
Não haverá melhor projecto educativo e plano global ou anual da escola que aquele
que se baseie nas carências, preocupações e anseios da escola. E, se estas premissas forem
pensadas e sentidas por todos os intervenientes no processo educativo (pais, alunos,
professores e funcionários) o êxito da concretização desse projecto e do plano anual de
actividades será certo e seguro. O envolvimento de todos na inventariação de problemas e a
partilha de responsabilidades na sua resolução, é o único caminho viável para a criação de
uma dinâmica pedagógica rica e saudável.
Será bom reforçar que o envolvimento dos outros não poderá obter-se, apenas,
dando a conhecer as questões, mas levando-os a reflectir e participar activamente. E, para
este efeito, haverá com certeza inúmeras formas de envolvimento.
Aos órgãos de gestão pedagógica e de apoio caberá também a responsabilidade de
accionar os meios para o envolvimento de todos numa avaliação continuada do trabalho
pedagógico que se vai desenvolvendo.
Na área da gestão pedagógico-didáctica tem cabimento o tratamento, a reflexão ou o
enquadramento de questões como: relações interpessoais, métodos de ensino, processo de
ensino-aprendizagem, actividades curriculares e extra-curriculares, a gestão do apoio
40
pedagógico acrescido, problemas disciplinares, as actividades consequentes da «gestão do
aluno», nomeadamente gestão da turma, avaliação escolar e também todas as actividades
relativas a melhoria da qualidade de ensino que passem pela formação inicial e contínua
dos professores, como por exemplo, os planos de formação docente, formalizados no
Projecto Educativo, no Plano Anual de Actividades e em regulamentos próprios elaborados
pela escola.
7. Gestão estratégica dos Recursos Humanos
“Muitas são as maravilhas e nenhuma é mais maravilhosa do que o homem”. –
SÓFOCLES – “Antígona”
O ser humano é considerado um animal complexo, dotado de diversas necessidades,
que orientam e dinamizam o seu comportamento.
A dificuldade de compreensão dos recursos humanos nas organizações, resulta do
facto de eles serem simultaneamente o objecto e o sujeito da gestão:
- Objecto, se considerarmos o pessoal como um recurso a gerir;
- Sujeito, se considerarmos que quem dirige faz igualmente parte dos
recursos.
A gestão estratégica de recursos humanos parte do pressuposto que as pessoas são o
elemento mais dinâmico de qualquer organização5; são a razão de ser da sua existência e
tenta responder ao principal desafio do nosso tempo que é melhorar o funcionamento das
organizações e, para que estas sejam melhoradas, a estratégia de gestão de recursos
humanos tem de ser utilizada com mais eficácia possível. Actualmente a estratégia de
gestão de recursos humanos é abordado por grande parte dos autores, numa perspectiva
sistémica.
A gestão de recursos humanos é encarada como um sistema de muitas actividades
interdependentes, em que cada uma afecta a outra, sendo também afectada por ela. 5 Barroso de Sampaio, Armindo M. Elias – Gestão de Recursos Humanos. Lisboa, Editorial Ediual, 2001.
41
As origens da estratégia de gestão de recursos humanos definida como uma escola de
pensamento remontam aos anos 70 e ao desenvolvimento da teoria do capital humano, a
qual enunciava que seria mais apropriado encarar os recursos humanos como um activo da
organização do que como um custo. Esta visão ganha força apenas nos anos 80, devido às
pressões económicas a que os americanos se encontravam sujeitos por parte do Japão.
Assim. Começa-se a prestar mais atenção aos baixos níveis de empenho verificados nas
organizações anglo-saxónicas e a encarar a necessidade de reestruturar e reorganizar as
empresas com vista a fazer face ao aumento de competitividade colocado pelos japoneses.
Os objectivos da gestão de recursos humanos podem ser definidos nos seguintes
aspectos:
- Social: (a sociedade como um macrosistema): permite a visualização da complexa
sociedade das organizações e dos fluxos entre elas; responsável pelas necessidades e
desafios da sociedade, ao mesmo tempo que procura minimizar o impacto negativo de tais
exigências sobre a organização;
- organizacional: (a organização como um sistema): permite a visualização da
organização como um todo que interage com o meio ambiente; não é um fim em si, mas
um meio de fazer com que a organização atinja os seus principais objectivos;
- Funcional: manter a contribuição das pessoas num nível apropriado às necessidades
da organização.
- Pessoal: (o individuo como um microsistema): permite uma melhor compreensão da
natureza humana nomeadamente a nível do comportamento, motivação e aprendizagem.
A gestão de Recursos Humanos procura responder a uma dupla aspiração:
proporcionar o aproveitamento óptimo do trabalho fornecido pelo elemento humano da
organização e, simultaneamente, contribuir para que a actividade profissional desenvolvida
constitua um factor de promoção humana em todos os seus aspectos.
A estratégia de recursos humanos pressupõe como um processo de combinação, e diz
respeito ao modo e à medida como o stock de mão-de-obra deve ser ajustado às mudanças
42
previsíveis no meio ambiente e às exigências dos planos institucionais da organização
relativamente à mão-de-obra. A gestão estratégica dos recursos humanos permite a
organização colocar (homem ser no lugar certo), evitando desperdícios de tempo e de
recursos.
Na gestão dos recursos humanos devemos ter sempre em consideração o potencial
humano na organização. Por vezes as chefias comportam-se nas organizações como o líder
de uma expedição ao deserto que arrasta heroicamente uma longa coluna de pessoas
sequiosas atrás de si, perseguindo miragens em busca de oásis distantes onde possa obter
água, esquecendo ou ignorando que, no fim da fila, segue um colaborador carregado com
cantis e mantimentos.
A vivência das organizações proporciona-nos exemplos diários deste tipo de
ocorrências, sempre que alguém sente que as suas competências não são reconhecidas nem
aproveitadas, sempre que assiste ao recrutamento de alguém para fazer aquilo que sente
que ele próprio faria bem e melhor, sempre que, dessa forma, sente perder oportunidades de
se desenvolver e enriquecer socio-profissionalmente.
Como é evidente, estas ocorrências acabam por desenvolver nas pessoas, não apenas
sentimentos de desmotivação, como até atitudes de cepticismo e de cinismo crítico face aos
esforços bem intencionados da organização para investir no desenvolvimento pessoal.
O maior potencial humano de uma organização é a consciência dos seus
trabalhadores, porque nenhum serviço poderá crescer e desenvolver-se, por mais recursos
financeiros e materiais que tiverem, se os seus trabalhadores não tiverem consciência dos
seus deveres e das suas obrigações. Não basta, porém, apenas tomar consciência da
importância dos seus deveres e das suas obrigações. É ainda mais importante tomar
consciência das múltiplas consequências que o não cumprimento dos seus deveres e das
suas obrigações trazem para a empresa/serviço, para os trabalhadores, para as famílias e
para a sociedade, tais como: a falência da empresa/serviço, o desemprego dos
trabalhadores, a falta de pão para a família, atritos sociais, etc.
43
8.Gestão Administrativa e Financeira
A gestão administrativa e Financeira tem relevância na construção do ambiente
escolar, a área administrativo-financeira é aquela que condiciona decisivamente as opções
que se pretendam tomar em favor desta ou daquela vertente. O condicionalismo refere-se
não só à utilização de recursos humanos, mas também aos recursos financeiros. É
primordial que o gestor escolar responsável pela área administrativa e financeira proceda
de forma atenta, racional e articulada com as vertentes pedagógico-didáctica e funcional
dos espaços.
Gerir uma escola é governá-la numa perspectiva da sistemática inventariação dos
seus problemas accionando todos os recursos humanos, materiais e financeiros, para a
resolução e satisfação dos seus anseios, necessidades e projectos, com vista ao alcance do
sucesso escolar e educativo dos alunos.
A gestão administrativa e financeira compreende fundamentalmente a gestão dos
recursos humanos, materiais, financeiros e de espaços físicos.
O fundamental numa escola como numa empresa é que os seus recursos humanos
agrupados em serviços, órgãos de gestão ou de apoio, associações ou turmas,
independentemente dos seus antecedentes, capacidades e interesses pessoais, sejam
coordenados na procura de metas comuns.
Em boa verdade, uma escola existe porque existem pessoas, recursos humanos.
Quanto melhor forem articulados os recursos, melhor funcionarão os serviços e as
instituições e, com maior facilidade, uma escola poderá enfrentar os desafios e
oportunidades que se lhe colocam.
Se pretende melhorar os serviços e o funcionamento geral de uma escola é
imprescindível que os recursos humanos sejam geridos com eficácia. As pessoas são o
elemento mais dinâmico de qualquer instituição, a razão de ser da sua existência.
Minimizar a importância da gestão de pessoal ou pretender diminuir a sua validade é
limitar, não só os objectivos e metas fundamentais da escola, mas também, pôr em causa a
própria vida e dinâmica das estruturas, órgãos e serviços do estabelecimento de ensino.
44
9. Gestão dos Recursos Materiais
Na gestão dos recursos materiais, como na dos recursos financeiros a actuação da
escola através dos órgãos de decisão próprios, deverá pautar por uma política de rigor,
subordinada às necessidades reais da vertente pedagógico-didáctica, sem menosprezar as
necessidades inerentes à gestão dos espaços, à própria área administrativa e à
manutenção geral da «organização da escola».
Além de uma política de rigor, no sentido da adequada resposta às necessidades em
quantidade, é vantajoso associar uma exigência de qualidade permanente nos recursos
materiais a adquirir ou a angariar.
Nas escolas, por uma questão de manutenção dos recursos materiais de forma durável
e considerando a sobreutilização dos mesmos, é costume dizer-se que os objectos devem
ser «fortes e feios». Se na prática pudermos ter objectos fortes e bonitos, tanto melhor.
Os recursos materiais numa escola são classificados em fixos e móveis podendo
ambos ser de longa duração ou de curta duração. Os materiais de longa duração, fixos e
móveis, são todos aqueles que exigem inventariação, nomeadamente, maquinarias,
equipamento audiovisual, ferramentas eléctricas, mobiliário escolar, prateleiras,
electrodomésticos, computadores…
Os recursos materiais de curta duração, pela sua própria definição, têm uma duração
limitada, e correspondem a todos os artigos de uso corrente, de durabilidade reduzida.
Os recursos materiais, como os humanos e financeiros, estão sempre ao serviço da
finalidade da missão da escola. Se para maior facilidade na consecução do sucesso escolar
e educativo for necessário um grande investimento ao nível dos recursos materiais, não
deverá existir qualquer hesitação em fazê-lo. Se se garantir que o insucesso escolar em
determinada disciplina decrescerá com a frequente utilização de determinados meios
audiovisuais, o responsável administrativo não deverá pensar duas vezes para promover as
respectivas aquisições. Esta será uma aquisição de recursos materiais baseada num critério
lógico, e não em critérios absolutamente arbitrários como acontece muitas vezes, nas
45
escolas. Por exemplo, para quê continuar a adquirir dezenas de livros para uma disciplina
se o insucesso nessa disciplina aumenta e continua a manter-se ao nível dos cinquenta por
cento? Não será melhor questionar as causas profundas ou as mais óbvias desse insucesso e
abandonar a persistente aquisição de um recurso que não serve a missão da escola?! Não
será melhor investir na aquisição de uma boa audioteca ou mesmo de uma videoteca que
cative mais os alunos para a aprendizagem daquela disciplina? Ou, então, porque não,
investir numa boa colecção de obras de didáctica da disciplina para os professores daquela
área?
Se a escassez de recursos materiais pode ser negativa, dificultando o sucesso escolar e
educativo, o excesso desses mesmos recursos pode ser antipedagógico quando estes forem
mal usados, não usados, ou propositadamente danificados. A existência de recursos
materiais deverá ser directamente proporcional às necessidades de utilização. As
necessidades de utilização poderão ser hierarquizadas pelo âmbito da sua aplicação e pelo
número de utilizações. O gestor de recursos materiais deverá preocupar-se em adquirir mais
retroprojectores do que projectores de diapositivos se a utilização dos primeiros for mais
frequente para um grande número de espectadores. Se a utilização dos projectores for
esporádica e limitada a poucos utentes, este deverá ser uma prioridade relativa e
devidamente hierarquizada.
Outra situação que se deve ter em consideração na utilização dos recursos é a sua
acessibilidade. De nada valerá que a escola esteja apetrechada com dezenas de
equipamentos audiovisuais ou outros se o seu acesso for difícil e, por vezes, consciente ou
inconsciente, dificultado não só por falta de organização, como também, por exagero
burocrático ou por falta de recursos humanos de apoio ao ensino, à educação ou à
administração.
Especificando: se um professor tiver ao seu dispor na sala de aula um retroprojector,
mais rapidamente ele predisponha a usá-lo e a produzir materiais didácticos de apoio ao
ensino. Ao fazê-lo, está a trabalhar na perspectiva de melhoria da comunicação entre ele e
os seus alunos. Com a continuação desta utilização, estará a melhorar a relação ensino-
aprendizagem e, em simultâneo, a tornar o acto de ensinar e de aprender mais exigente e
qualificado para o professor e para o aluno.
46
Mas se para utilizar o retroprojector, ele tiver de ser requisitado noutro piso ou bloco
de aulas e professor tiver de preencher dois impressos para requisitar e devolver o
equipamento, e ainda, encarar a má disposição do funcionário de serviço que se esforçou
em demasia para transportar sozinho, decerto nunca mais o professor utilizará aquele ou
qualquer outro meio audiovisual.
Chegará o tempo em que a utilização permanente destes recursos exigirá o
apetrechamento adequado de todas as salas de aula se para tal, todos formos exigentes
quanto à acessibilidade, quantidade e qualidade destes recursos.
Os recursos humanos não deverão continuar a ser escravos dos recursos materiais. São
estes que devem estar ao serviço daqueles. Fará sentido que um professor, funcionário ou
aluno tenha de se deslocar dezenas ou centenas de metros para obter uma fotocópia e esta
tiver de ser requisitada em impresso próprio ao superior hierárquico da escola, quando uma
máquina fotocopiadora em regime de self-service e «ao domicílio», se torna mais
económica, produz nos utentes satisfação e maior predisposição para o trabalho com menor
gasto de energias?!... Experimente-se e contabilizem-se os resultados, em termos de
rentabilidade e produtividade, tendo em vista a missão da escola na utilização de um
serviço ou aquisição de um bem material.
10. GESTÃO INTEGRADA DOS RECURSOS
O modelo de gestão estratégica e gestão pela excelência exige que a gestão dos
recursos seja feita de uma forma integrada como objectivo de maximizar os resultados e
minimizar os prejuízos. Os recursos de uma escola são o conjunto de meios humanos,
materiais e financeiros que, de uma forma ou de outra, existem para apoiar a formação
individual e colectiva de todos os utentes da escola – alunos, professores e funcionários e
para servir a missão da escola.
Estes recursos deverão estar direccionados, indiferentemente, para formação dos
professores e alunos, já que existe uma interacção na relação ensino/aprendizagem em que
todos têm a ganhar com o aprofundamento de saberes de uns e de outros.
47
É neste sentido que a proliferação de recursos de qualidade e o seu fácil acesso
constituem uma estratégia integrada, se atendermos a que os meios materiais devem estar
ao serviço dos meios humanos e facilitam a aquisição do saber permitindo maior satisfação
e rentabilização das potencialidades de cada um, bem como maior predisposição para
aprender e para ensinar e, por consequência, conseguindo melhores resultados em termos
financeiros.
Esta estratégia tem como meta o alcance do sucesso escolar e educativo
proporcionando condições para a formação permanente dos utentes da escola, condição
essencial para uma escola exigente e de qualidade.
Consideramos duas premissas que correspondem a situações reais:
1. O professor tem falta de tempo para a sua auto-formação.
2. A necessidade de auto-formação dos professores depende, em certa
medida, do grau de exigência da necessidade de aprender por parte dos alunos, a
que o professor deverá proporcionar a resposta adequada ou os meios para a
obtenção dessa resposta.
Numa visão sectorial e segundo uma perspectiva linear e de certo modo radical,
poderemos dizer que uma escola que sobrevalorize a área administrativo-financeira nunca
beneficiará de uma autêntica e rica acção pedagógica. A rigidez administrativa e financeira
é incompatível com o dinamismo e a criatividade que se pretendem no acto educativo. Tal
situação é contrária ao princípio da predominância da acção pedagógica sobre o acto
administrativo.
Por outro lado, a preocupação exagerada na manutenção de espaços escolares bonitos,
agradáveis e funcionais, de nada valerá se menosprezar a vertente pedagógico-didáctica e a
vertente administrativo-financeira. Os espaços degradar-se-ão porque não foram tomadas
as medidas pedagógicas preventivas adequadas, e a manutenção dos espaços não terá
resposta certa da área administrativa e financeira. Com efeito, e não obstante os problemas
48
já indicados na área de gestão de espaços, não são por acaso que as escolas manifestam um
exagerado grau de degradação, mesmo em edifícios recentemente construídos.
Do mesmo modo, não será possível manter, por muito tempo, uma acção
pedagógica saudável e sólida quando ao nível da gestão dos espaços não houver um
mínimo de preocupação na manutenção das salas e recreios limpos, bonitos, funcionais,
não conflituosos, e se, pela área administrativo-financeira não se der cobertura financeira
aos projectos pedagógicos da escola por mais excepcionais que eles pareçam. Fácil será
de concluir que o desenvolvimento equilibrado das três vertentes fundamentais da
«organização escola», será o melhor (mas não o mais fácil), percurso a trilhar,
considerando os inúmeros problemas a resolver e a dificuldade de envolvimento de todos
os intervenientes na grande tarefa de gestão participada do estabelecimento de ensino.
Se entendermos que os recursos, humanos ou materiais, são tanto mais ricos quanto
maior for a informação que recolhem, produzem ou veiculam, teremos de proporcionar, na
escola, o maior acesso possível à informação e à respectiva circulação.
Assim, se retirarmos ao professor todas as tarefas burocráticas e outras inúteis,
desviantes dos trabalhos mais úteis à missão da escola, estaremos a criar condições para
que aquele tenha mais tempo para a auto-formação. Com efeito se se puder retirar todo o
trabalho de reprodução final de imagens e textos para fichas de trabalho ou fichas de
avaliação, se proporcionarem meios para reduzir o tempo perdido em determinadas tarefas
no exercício dos cargos, no dia a dia da acção lectiva, pela racionalização de processos e
modernização de meios, estaremos a disponibilizar mais tempo e predisposição mental do
professor para a procura do saber e para o seu enriquecimento didáctico, pedagógico ou
científico.
Se a escola, sozinha ou associada a outros estabelecimentos de ensino, puder facultar
aos professores meios materiais, técnicos e humanos, através de um gabinete gráfico
instalado na sala de professores para execução gráfica de fichas de trabalho e de avaliação,
desenhos, gráficos, acetatos e puser à sua disposição meios áudio, vídeo e informáticos, não
só estará a aumentar a quantidade de tempo disponível como também a qualidade dos
meios de ensino e o stock de materiais de ensino disponíveis de ano para ano.
49
Por seu turno, a não existência de uma exigência por parte dos alunos em querer
aprender mais, poderá comprometer a formação do professor, que irá paralisar e cristalizar.
Se enriquecermos o recurso material que é o «espaço – sala de aula», com o maior
número possível de informação, veiculada por suportes verticais, horizontais, vídeo, áudio,
etc., iremos confrontar o aluno com maiores possibilidades de estar informado e estimular a
sua capacidade de questionar as informações recebidas. Se, na aula de História e Geografia,
o aluno for confrontado com a exposição permanente e rotativa de mapas em todas as
paredes com cassetes vídeo de conteúdo afim e programas informáticos, monografias, etc.
o aluno discutirá e assimilará, com maior frequência, dentro ou fora do tempo de aula,
questões do dia a dia do país ou do muno o que implicará, forçosamente, uma
aprendizagem espontânea não dirigida, que resultará num enorme desejo de querer saber
mais. Este desejo estimulará o professor que, por sua vez, sentirá necessidade de se auto-
formar para dar respostas aos anseios dos estudantes.
Se, utilizando a mesma estratégia, enriquecermos os espaços, salas, corredores,
gabinetes de trabalho e investigação, com informação complementar diversificada,
estaremos a proporcionar ao docente, formação contínua a «domicílio» e em regime de
self-service.
Estaremos, deste modo, a fazer uma gestão integrada de recursos humanos e
materiais, rentabilizando, necessariamente, os meios financeiros.
Estas sugestões alteram de forma radical a organização escolar, anulando de vez a
concepção dos espaços escolares como «armazém de gente» e erigirão, para cada disciplina
ou matéria ensinável, um espaço específico com condições favoráveis a uma boa relação
ensino/aprendizagem/investigação. Os professores sentir-se-ão mais responsabilizados
pelos seus espaços pedagógico-didácticos, produzirão maior número de materiais de
ensino, apropriar-se-ão de forma espontânea dos espaços enriquecidos e trocarão com mais
facilidade experiências e materiais entre si. Cada sala de aula tornar-se-á um laboratório,
um centro de recursos específicos a acrescentar a outros recursos comuns e controlados
pela escola, concentrados na biblioteca, hemeroteca, mediateca, audioteca, didateca e
centro de produção audio-visual
50
11. O MODELO DE GESTÃO POR EXCELÊNCIA DAS INSTITUIÇÕES
EDUCATIVAS.
11.1. A Gestão pela Qualidade:
A gestão pela qualidade – é uma estratégia para transformar a organização,
orientando-a para resultados e para a satisfação dos beneficiários. O conceito de gestão pela
qualidade engloba a relevância das aprendizagens, a equidade, a eficácia e a eficiência do
qual contém o acesso, o programa e o sucesso do aluno. Também diz respeito ao empenho
da organização para garantir que os seus produtos satisfaçam as exigências de qualidade
dos consumidores e cumprir todos os regulamentos existentes relativos a este produto. A
qualidade do ensino não se cinge à transmissão de conhecimentos e valores mas sim
depende grandemente da qualidade de gestão e liderança.
A Qualidade é encarada como uma variável ligada à satisfação do Cliente6, ou seja,
traduz o reconhecimento pelas Organizações de que um objecto possui especificações
adequadas ao objectivo para o qual o Cliente o pretende usar.
Assim, as Organizações passam a querer garantir que os produtos e serviços
satisfaçam as expectativas dos clientes e utilizadores. Isso implica a adopção de uma
atitude estratégica consequente das organizações que procuram maximizar as condições
para que o produto ou serviço oferecido aos Utilizadores e Clientes corresponda às
expectativas destes.
Eis por que as Organizações implantam Sistemas de Garantia da Qualidade ou
adoptam sistemas de Gestão TQM (Total Quality Management). Na verdade, a Qualidade
passou a fazer parte das preocupações que norteiam as actividades das Organizações,
lucrativas ou não, que desejam ser bem sucedidas.
11.2. O Modelo de Gestão pela Excelência
O Modelo de Gestão pela Excelência (muito em voga, hoje em dia) põe acento tónico
na premissa, segundo a qual a máxima qualidade do bem produzido ou do serviço prestado
6 Varela, Bartolomeu, Manual de Planeamento e Gestão de Instituições Educativa, 2004.
51
(que é a aspiração do cliente) deve ser uma construção permanente, pelo que a actuação de
todos os elementos da organização deve pautar-se, cada dia, pelo esforço de procura ou
garantia de níveis cada vez mais elevados de eficiência e eficácia.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa de que
é preciso ser excelente sem deixar de ser público.
Esse Modelo, portanto, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza
pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de excelência
contemporânea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelência
em gestão pública.
Os primeiros fundamentos são constitucionais, encontram-se no Artigo 37 da
Constituição Federal do Brasil: a gestão pública para ser excelente tem que ser legal, moral,
impessoal, pública e eficiente.
a) Legalidade: estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado
bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.
b) Moralidade: pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética
(no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de
aceitação pública.
c) Impessoalidade: não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado
restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a
confiabilidade e o conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser
agregados a todos os usuários indistintamente. Em se tratando de organização pública,
todos os seus usuários são preferenciais, são pessoas muito importantes.
d) Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos dados e factos. Essa é uma
forma eficaz de indução do controle social.
e) Eficiência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor
custo possível. Não se trata de redução de custo a qualquer custo, mas de buscar a melhor
relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.
52
Orientados por esses fundamentos constitucionais, integram a base de sustentação do
Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos apresentados a seguir.
-Foco em resultados: o resultado é a materialização de todo o esforço da organização
para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas. O sucesso de uma
organização é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores.
- Processos e factos: As actividades são geridos sistematicamente em termos de
processo. Os processos têm responsáveis, são bem compreendidos e existem actividades de
melhoria no trabalho diário de cada um. Os factos, os indicadores e a informação
constituem a base da gestão.
- Melhoria contínua e inovação: Existe uma cultura de melhoria contínua. A
aprendizagem contínua é a base do aperfeiçoamento, e são encorajadas atitudes como
pensar com originalidade e inovar. Utiliza-se o "benchmarking" ou comparação de dados
relevantes com os de Organizações de Excelência, que permitam estabelecer objectivos de
melhoria para apoiar a inovação e o aperfeiçoamento.
- Liderança e consistência de objectivos: Os líderes desenvolvem a cultura das
organizações, conduzindo os recursos e os esforços da organização na direcção da
excelência. A política e a estratégia são implementadas de uma forma estruturada e
sistemática a toda a organização e todas as actividades estão coordenadas. O
comportamento das pessoas está em harmonia com os valores organizacionais, a política e
a estratégiaa.
- Focalização no Cliente : O cliente é o juiz final da qualidade produtos e serviços.
As necessidades e requisitos dos clientes e o compromisso de lhe fornecer valor estão
perfeitamente compreendidos. A satisfação dos clientes é medida e analisada, assim como
os factores de fidelização
53
-Controle social: a gestão estrategica das escolas secundarias tem que estimular o
cidadão e a própria sociedade a exercerem ativamente o seu papel de guardiões de seus
direitos e de seus bens comuns.
Nesse sentido, a boa gestão estratégica pressupõe a criação de canais efectivos de
participação do cidadão nas tomadas de decisões, na avaliação dos serviços prestados pelas
escolas, inclusive na avaliação da actuação das escolas relativamente aos impactos que
possa causar mal-estar na comunidade escolar, à segurança e ao meio ambiente.
11.3. Gestão participativa:
A gestão participativa é normalmente entendida como uma forma regular e
significante de envolvimento dos funcionários de uma organização no seu processo
decisório (Likert, 1971; Xavier; Amaral e Marra, 1994). Nas organizações
democraticamente administradas – inclusive escolas, os funcionários são envolvidos na
fixação dos objectivos, na resolução de problemas, na tomada de decisões, na fixação e
manutenção de padrões de desempenho e na garantia de que sua organização está
atendendo adequadamente às necessidades do cliente. Relativamente a escolas e sistemas
de ensino, o conceito de gestão participativa envolve, além dos professores e funcionários
administrativos, os pais, os encarregados de educação, os alunos e qualquer outro
representante da comunidade que esteja interessado na escola e na melhoria do processo de
ensino/aprendizagem.
O estilo da gestão pública de excelência é participativo. Isso determina uma atitude
“gerencial” e de liderança, que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo
a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses
individuais e colectivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Uma gestão participativa genuína requer cooperação, partilha de informações e
confiança para delegar, dando autonomia para atingir metas. Como resposta, as pessoas
tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam
decisões, criam, inovam e dão à organização um clima organizacional saudável.
54
As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma organização. A
valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de
aprendizado e de desenvolvimento das potencialidades e reconhecer o bom desempenho.
O princípio da aprendizagem contínua deve ser internalizado na cultura
organizacional tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas actividades, seja
na constante busca da eliminação das causas dos problemas, na busca de inovações e na
motivação das pessoas pela própria satisfação de executarem suas actividades sempre da
melhor maneira possível.
É importante destacar que este fundamento é transversal a toda a organização. Isto
significa que independentemente do processo produtivo, da prática de gestão ou do padrão
de trabalho, o aprendizado deve acontecer de maneira sistémica.
É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a organização.
Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba tanto as melhorias incrementais,
como as inovações e a ruptura de práticas que deixam de ser necessárias, apesar da
competência da organização em realizá-las.
12. O modelo de gestão pela excelência aplicado ao serviço educativo
O governo de Cabo Verde inscreveu no seu programa de governação “a Boa Governação” como uma das suas grandes opções estratégicas para a promoção do seu desenvolvimento do país. Em todo o caso, nenhum discurso sobre “Boa Governação” tem sentido se os Serviços Públicos prestados à Sociedade não forem de boa qualidade, ou seja, se tais serviços não corresponderem às justas expectativas da Comunidade.
O mesmo se passa na área da Educação e, por isso, o grande desafio dos sistemas
educativos é o de edificar “escolas de sucesso”, visto que à sociedade não interessa
apenas que se lhe garanta o acesso equitativo ao ensino e à formação mas o acesso a
uma educação e formação de qualidade, capaz de transformar o homem cabo-verdiano
num verdadeiro capital, em fonte de riqueza e progresso, nos planos material e
espiritual.
55
Por isso, os países engajados em processos de desenvolvimento humano autênticos
apostam em sistema educativos que funcionem segundo os paradigmas da máxima
qualidade, de que é expressão o chamado “Modelo de Gestão pela Excelência”, cujos
princípios paradigmáticos passamos a referir sucintamente, tendo em conta a sua
aplicabilidade nas instituições educativas cabo-verdianas:
1. A orientação para o utente ou cliente: Considerando que a reforma
educativa em curso tem por princípio básico o “reforço da pertinência social da
educação”, o serviço educativo que se presta deve dar satisfação aos clientes, isto e, aos
alunos e à comunidade em geral. Dito isto, quer-se evidenciar a necessidade de o serviço
educativo ser concebido, organizado, gerido e controlado na perspectiva da satisfação do
cliente (a sociedade, em suma), que deve ter um papel activo em todo esse processo;
2. A legalidade, o civismo e a moralidade, como formas de ser, estar e agir
na sociedade (e nas instituições educativas), fazem parte do conjunto de valores que
definem o mínimo ético indispensável a uma convivência social sadia. É assim que um
das dimensões basilares do Sistema Educativo é a “Educação para Valores”.
3. A aposta na inovação. A inovação é apanágio do agente educativo da
Sociedade de Informação em que vivemos, em que as TIC exigem actualização e
criatividade permanentes. Na época pós-moderna, da sociedade de informação, em que
se verifica uma grande aceleração dos processos de transformação social e de
desenvolvimento científico e tecnológico, o sistema de ensino tem de se renovar ou
inovar continuamente e o professor deve ser uma agente educativo inovador, por
excelência, em cada dia, em cada aula. Para isso, a autonomia das escolas deve ser
encorajada e, com ela, incentivada a iniciativa criadora dos seus agentes;
4. A formação e a motivação do pessoal, como requisitos para a
excelência no desempenho profissional. A primeira condição de sucesso de uma
organização (e a escola não foge à regra) é a qualidade dos seus recursos humanos (dos
seus “stackholderes”), que é maximizada quando se logra um máximo desempenho, sem
olvidar a realização pessoal e social de todos e de cada um;
56
5. A utilização das novas tecnologias de informação e comunicação no
processo educativo – Eis uma exigência dos novos tempos, para que a educação possa
acompanhar as mudanças sociais, científicas e tecnológicas. A educação é, por
excelência, inovadora (sob pena de se desactualizar face à marcha inexorável do
tempo!...) e os recursos informáticos e outros meios modernos de comunicação
existentes nas escolas devem ser acessíveis aos agentes educativos, nomeadamente
professores e alunos;
6. Actualização e revalorização do papel da escola/professor no processo
de aprendizagem: na actualidade, o professor não é a única fonte das aprendizagens
exigidas pelos programas de ensino; o aluno deve ser sujeito activo da sua própria
aprendizagem, na qual participam igualmente outros parceiros (as chamadas pessoas
recursos). Daí que o papel do professor, sem deixar de ser decisivo, deva ser
essencialmente o de facilitador/organizador /animador do processo de aprendizagem;
7. Espírito de serviço – A escola não é um fim em si; o professor não trabalha sem
objectivo; a escola está ao serviço da sociedade, das grandes causas por que luta a
Humanidade e, antes de mais, a Comunidade em que se insere;
8. Qualidade – Significa “caminhar para reclamações zero” na prestação do
serviço; elevar o nível de organização, funcionamento e actuação das escolas
(eficiência) e optimizar os resultados (eficácia), tendo sempre presente que o cliente
pode ser o melhor agente de marketing da escola, tanto em sentido positivo (favorável)
como negativo (desfavorável): “um cliente satisfeito avisa a 2; um cliente insatisfeito
avisa a 10”!
9. Rapidez e eficiência – A escola moderna tem que se adaptar com rapidez e
responder com eficiência aos desafios dos novos tempos. Por isso, está em processo de
actualização permanente, incorporando, em tempo útil, os melhoramentos e as
inovações, sob pena de não poder acompanhar a evolução da ciência e da tecnologia e,
consequentemente, as novas e mais complexas exigências da sociedade;
10.Redução do peso da hierarquia – As relações hierárquicas, excessivamente
verticais, não têm hoje lugar, fomentando-se ao máximo a participação, o trabalho em
57
equipa. A liderança é, hoje, sobretudo, um animador de equipa, cabendo-lhe, é certo, em
última instância, a tomada de decisões, mas tendo sempre em conta que estas serão
plena e eficazmente executadas se houver envolvimento dos membros da equipa.
11. Sustentabilidade das opções e medidas de política educativa – O
futuro começa hoje e as decisões e medidas a tomar hoje devem ter garantias de
continuidade; A sustentabilidade implica não só a adopção de medidas de política e de
gestão correctas, responsáveis, devidamente fundamentadas, que não hipotequem o
futuro das novas gerações, como a tomada e consciência de que a educação, como tarefa
de todos, exige de toda a sociedade (famílias, empresas, ONGS, etc.) uma participação
efectiva na sua realização: participação não apenas no financiamento dos custos da
educação, que o Estado não pode suportar sozinho, mas participação na gestão escolar.
Temos que promover em Cabo Verde o controle social da educação, para que os clientes
do sistema educativo possam verificar se o serviço educativo prestado e de qualidade e
contribuir para a sua melhoria incessante;
12. Planeamento educativo sistemático e flexível. É sistemático porque abarca
todo o sistema e se realiza de forma cíclica e permanente; É flexível, de modo a
responder às, cada vez mais, novas demandas e exigências sociais), sem prejuízo do
rigor necessário). Cada escola, cada delegação, cada professor, enfim, todos os agentes
educativos devem trabalhar na base de planos e projectos de acção educativa orientados
para a procura dos melhores resultados ainda que em contexto de carência de recursos
que, por isso mesmo, devem ser racionalmente utilizados.
13. Controlo social – Se a educação deve estar ao serviço da sociedade, que se
apresenta, a um tempo, como financiadora, agente e cliente da acção educativa, importa
que, através dos mecanismos legais e informais, seja maximizada a participação
democrática da comunidade (famílias, associações de pais e encarregados de educação,
alunos e professores, municípios, empresas e parceiros sociais em geral) nos diversos
aspectos e momentos da acção educativa, que deve ser encarada como tarefa de toda a
sociedade. Nesse quadro, efectiva-se, gradualmente, um verdadeiro controlo social da
educação, via por excelência para a construção da qualidade da obra educativa. Quando
isso acontece, a educação passa a ser, efectivamente, assumida, defendida, apoiada e
58
acarinhada, como obra colectiva, de toda a sociedade e não apenas dos podres públicos
ou do MEEC.
59
CAPITULO II
1. O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E OS ESTILOS DE LIDERANÇA NA
ESCOLAS
1.1. Órgãos de gestão, direcção e execução
1.1.1 Tipologia e características:
Em conformidade com os conceitos acabados de enunciar, assim se diferenciam os
órgãos de direcção, de gestão e de execução (administração). Assim, temos:
a) Órgãos de direcção – Têm funções da mais alta responsabilidade numa
organização, normalmente hierarquizada, cabendo-lhes a tomada de decisões estratégicas,
estruturantes, essenciais. São o verdadeiro motor da organização, porquanto definem os
objectivos e elaboram políticas visando mobilização e a condução do pessoal para que os
objectivos sejam atingidos. São a cabeça da organização.
b) Os Órgãos de gestão – Cabe-lhes combinar os meios materiais e humanos de modo
a que sejam atingidos os objectivos definidos pela direcção. Fornecem a esta elementos
para a melhor definição dos objectivos e a elaboração das políticas mais adequadas à sua
prossecução. Devem controlar os resultados obtidos, com vista à determinação dos desvios
relativamente aos objectivos que se pretendem atingir. Se a direcção é a cabeça, os órgãos
de gestão são o tronco da organização
c) Órgãos de execução – Têm a função de realização material das decisões. Cabe-lhes
realizar as actividades, conforme as determinações dos órgãos de gestão, para que sejam
realmente atingidos os objectivos da organização. Eles são os membros da organização.
1.2. Noções de Administração
Não obstante a diferenciação dos conceitos acima enunciados, importa sublinhar que é
comum utilizarem-se com o mesmo sentido. Assim, a gestão estratégica confunde-se com a
função de direcção, o mesmo acontecendo com a administração em sentido amplo. Por
60
outro lado, um órgão de direcção por excelência acaba por tomar decisões de carácter
operativo e pontual.
Aliás, Fayol identificava administração com direcção e gestão, entendendo que
Administrar é prever (perscrutar o futuro e preparar-se para ele por meio de um programa
de acção), organizar (munir a empresa de todos os recursos de que ela carece para o seu
funcionamento normal), coordenar (harmonizar todas as actividades), comando (fazer
funcionar o pessoal) e controlar (fazer com que tudo se passe de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas). Logo a Administração é uma função que comanda e
controla todas as outras funções7.
Na mesma linha se situam numerosos autores, sendo, outrossim, corrente a realização
de cursos de Administração ou Gestão com idênticos planos curriculares e saídas
profissionais. Vamos, pois, em seguido, abordar o conceito de Administração em sentido
amplo, compreendendo a direcção, a gestão e a execução.
Assim, Administração é um conjunto de decisões, técnicas, regulamentos e processos
que asseguram o funcionamento de um sistema ou de uma organização, tendo em vista o
seu rendimento óptimo, isto é, com o objectivo de obter os melhores resultados pelo menor
custo e no menor tempo possível. Administração é, assim, um conjunto integrado de
intervenções tendentes a planificar, organizar, dirigir, coordenar e controlar um sistema ou
organização, para realizar os seus fins, com eficiência e eficácia e tendo em conta a sua
interacção com o meio ambiente.
Segundo definição do ilustre professor Marcelo Caetano, “Administração é o
conjunto de decisões e operações mediante as quais alguém procura prover à satisfação de
necessidades humanas, obtendo e empregando racionalmente para esse efeito os recursos
adequados”.
1.2.1. Objectivos gerais da Administração:
Efectivamente, são dois os objectivos fundamentais da Administração: proporcionar
eficiência e eficácia.
7 Hery Fayol (1841-1925), in Administration Industrielle et Générale.
61
- Eficiência: refere-se aos meios – os métodos, processos, regras e regulamentos
sobre como as coisas devem ser feitas; trata de lograr a performance organizativa e garantir
que os recursos sejam adequadamente utilizados (perspectiva de processos);
- Eficácia: refere-se aos fins – os objectivos e resultados a serem alcançados; trata de
alcançar as metas com o menor gasto de recursos e com garantia de qualidade, para a
satisfação dos utentes ou clientes da organização (perspectiva de resultados).
Importa, todavia, que a eficiência e a eficácia não sejam encaradas no abstracto. É
preciso considerar, no primeiro caso (eficiência), se a performance da organização se
traduz na construção de um ambiente organizacional que permita aos funcionários ou os
“stackholders” das organizações realizarem-se pessoal, profissional e socialmente.
Por seu turno, a eficácia deve ser avaliada em termos de satisfação do cliente. Daí a
necessidade de as organizações funcionarem e actuarem sempre com o “foco no cliente”
(visando a satisfação deste) e considerando o “foco do cliente” (a reacção deste face ao
produto ou serviço que lhe é oferecido).
1.3. Administração educativa
1.3.1 Conceito de Administração Educativa
Na base do conceito de Administração de Marcelo Caetano, podemos definir a
Administração Educativa como o conjunto de decisões e operações mediante as
quais o Estado, através do MECES e de outras instituições educativas públicas, procuram,
dentro das orientações gerais definidas pelos órgãos do poder político e, directamente ou
mediante estímulos, coordenação e orientação, assegurar a prestação do serviço educativo,
de modo a dar satisfação às demandas da sociedade, obtendo e empregando racionalmente
para esse efeito os recursos adequados.
62
1.4. Análise da performance global da organização
Ao focalizar-se análise na funcionalidade da organização, ou seja, na apreciação da
sua performance global, deve submeter-se a organização a um exame segundo diversas
perspectivas, a saber: 8
- A Perspectiva normativa ou de regulação – Aqui tem-se em conta as normas
pelas quais se regem o sistema educativo e as correspondentes estruturas de organização
e gestão, de modo a avaliar-se em que medida essas normas propiciam a realização dos
fins e metas fixados (perspectiva de adequação/inadequação das normas ou às normas);
- Perspectiva de economicidade – Aqui se tem em conta uma relação entre os
custos e os benefícios na realização dos objectivos da organização, a racionalidade das
estruturas, órgãos e medidas de gestão, a sustentabilidade das opções;
- Perspectiva de processos – Aqui se analisa até que ponto existe um modelo de
organização eficiente, isto é, se os processos de actuação garantam uma resposta pronta
e célere às demandas sociais (perspectiva de eficiência/ineficiência das estruturas).
Aqui, joga um papel decisivo o grau de motivação e de envolvimento dos agentes
educativos e demais funcionários (os chamados “stackholders” da organização), que é
maior ou menor em função das suas possibilidades de realização individual, profissional
e social, sem descurar o estilo de liderança que deve favorecer a criação do clima
organizacional adequado ao máximo desempenho individual e colectivo, tudo isso se
reflectindo na qualidade de atendimento dos clientes;
- Perspectiva de resultados (eficácia ou ineficácia) – Aqui vai-se analisar a
qualidade do serviço educativo prestado, a qual se avalia em função da capacidade de tal
serviço corresponder, em cada momento, às expectativas dos utilizadores e clientes do
sistema, da sociedade em geral.
As diversas perspectivas de análise põem em foco a necessidade de o sistema
funcionar e ser gerido de modo a alcançar níveis elevados de desempenho ou de qualidade.
Por isso, a um ambiente organizacional potenciador do sucesso são aplicáveis os princípios
8 Varela Bartolomeu , Manuel de Gestão e Planeamento…..
63
da Gestão pela Qualidade Total (ou pela Excelência), a que nos referiremos próximo
capítulo. Adiantemos, contudo, que o papel da liderança é de suma relevância, na
construção desse ambiente.
1.5. Os estilos de liderança
A liderança poderia ser definida como a capacidade que influencia o
comportamento de pessoas e grupos para atingir determinados objectivos. Querendo, pois,
indicar, de modo preliminar, quais os elementos fundamentais em que se baseia a função de
liderança numa escola dos quais destacamos:
- Direcção e coordenação das actividades de um grupo em função do alcance das
metas previamente fixadas;
-Motivação dos membros do grupo, a fim de que eles sintam como seus os
objectivos estabelecidos;
- Representação dos objectivos do grupo, tanto no seu interior como perante o
ambiente exterior.
Destas referências emerge já bastante explicitamente uma distinção importante
que é útil ter presente se se quer indagar a fundo o papel e a função de gestão, evitando
tanto quanto possível cair em perigosos mal-entendidos. Referimo-nos à diferença que
existe entre os conceitos de “administrador” e de “líder”. A diferença substancial entre a
figura do administrador e a do líder consiste no facto de que enquanto o primeiro pretende
assegurar o funcionamento regular da organização mediante o emprego dos meios previstos
e consentidos (garante a correcta execução), o segundo aspira por sua vez, a planear e a
encontrar novas metas e novos meios, conjuntamente com os outros membros da
organização (garante a inovação) “ (Scurati, 1978,). Por outras palavras, é necessário
distinguir entre uma autoridade de tipo administrativo(baseada numa posição de direcção
oficialmente estabelecida no interior de uma organização) e uma autoridade que deriva de
um exercício efectivo da capacidade de liderança. Com a primeira, de facto assistimos a um
tipo de influência que se manifesta principalmente no funcionamento interno do grupo,
tendente a assegurar uma correcta execução das tarefas normais de rotina: processos de
64
execução das actividades conduzidas pelos membros, mecanismos de interacção, de
comunicação, etc. Com o segundo tipo de autoridade, por sua vez, estamos perante uma
influência que se exerce em primeiro lugar sobre as prestações fornecidas pelo grupo para
atingir os objectivos fixados.
Ter presentes estes dois conceitos é importante porque, muitas vezes, é a própria
estrutura da organização que não permite distinguir bem as funções dirigentes com base no
que até aqui foi afirmado. Num hospital ou muna universidade, por exemplo é a mesma
ordem organizativa que separa gestão dos aspectos de tipo administrativo dos de
elaboração, projecção e direcção científica. Numa escola, por sua vez, isto não acontece.
Aos directores pede-se tanto para superintende no funcionamento de toda a máquina
administrativa como para exercer um papel de liderança educativa. De como este último
aspecto da função de direcção pode ser correctamente exercido de quantos elementos se
compõe e sobre que variáveis podem fundamentar-se falaremos nas páginas que se seguem.
Todavia, pré-liminarmente será oportuno fazer uma referência rápida em algumas das
principais abordagens que caracterizaram o estudo da liderança, com o fim de poder dispor
de um quadro de referência globalizante, no qual situar a análise e a reflexão no que diz
respeito ao específico educativo.
Durante o período inicial, os estudos sobre a liderança fixaram a sua atenção na
pesquisa dos traços de personalidade característicos e diferenciados do líder. O objectivo
desta abordagem consistia em procurar individualizar os elementos de distinção da função
dirigente através da procura daqueles traços de personalidade presentes nas pessoas que
detinham posições de comando. Devido as muitas variáveis examinadas (características
físicas, características de personalidade, inteligência), mas, talvez, também por causa de
uma certa inadequação dos instrumentos de pesquisa adoptados, não se pode dizer que esta
abordagem tenha sido frutífera. Em resumo, não se conseguiu estabelecer relações
sistemáticas entre os traços da personalidade e a função liderança.
A posição que, por sua vez, determinou os efeitos mais decisivos no desenvolvimento
deste tipo de estudos foi defendida por Kurt Lewin, Ronald Lippit e Ralph White (1939),
centrada no exame dos estilos de liderança. Foram individualizados três tipos de estilo.
65
- Autoritário: tomada de decisão depende directamente do dirigente que a produz,
indicando também todas as fases de actuação, a subdivisão das tarefas e das actividades
entre os componentes do grupo. Os níveis de participação na tomada de decisões não
existem praticamente;
- Democrático: o processo de tomada de decisão é de tipo participativo e desenvolve-
se através da discussão depois de o dirigente ter indicado objectivos e possíveis estratégias
para a sua consecução;
- Laissez-faire: o processo que leve à tomada de decisão não é estruturado, pelo que é
muito ampla a liberdade deixada ao grupo no seu conjunto e aos membros em si. Na
prática, o líder exerce um controlo e uma influência escassos em relação ao grupo e acaba
por assumir uma função de membro do grupo.
Com base nesta classificação, foram sendo feitos sucessivamente numerosos estudos
tendentes a apreciar os efeitos produzidos pela adopção deste ou daquele estilo. Sem
retomar pontualmente as várias etapas percorridas pelos autores aqui citados e por outros
estudiosos, as conclusões a que chegaram podem ser assim resumidas;
a) Uma atitude “democrática” de liderança permite uma libertação da agressividade
para fins produtivos, onde uma atitude “autoritária” favorece um estado de hostilidade
generalizada, que se exprime, às vezes, em agressão aberta contra os objectos físicos em
redor, ou de relativa apatia à pressão exercida pelo chefe (a apatia desaparece quando o
chefe deixa o grupo; cresce a agressividade entre os membros);
b) Uma atitude democrática favorece a cooperação, as relações entre as pessoas e a
autonomia. Pelo contrário, uma atitude autoritária faz aumentar a competitividade entre
os membros e torna difíceis as relações entre eles na falta eventual do chefe;
c) Uma atitude democrática reforça a produtividade. O contrário surge em presença
de uma atitude “autoritária” (Stella, Kaneklin, 1974,).
A questão do estilo, mais do que um problema de conhecimento ou domínio de
técnicas (como as chamadas técnicas participativas e outras baseadas em dinâmicas de
66
grupo), é um problema cultural. Ora, a cultura organizacional desejada é aquela que
promove as boas práticas, espelhadas em bons resultados, susceptíveis de satisfazer não
apenas o cliente como toda a equipa envolvida na produção desses resultados e,
consequentemente, o líder, que se projecta com o envolvimento e a projecção do seu staff.
Um bom estilo de liderança, por ser uma questão cultural, adquire-se com a praxe.
Não exclui a autoridade, antes a pressupõe. Todavia, a autoridade do líder é tanto maior e
mais efectiva quanto o líder é mais bem aceite, por favorecer a criação dos necessários
espaços de liberdade, criatividade e de responsabilidade individual e colectiva.
1.6. A Gestão dos Conflitos
Uma boa liderança depende, em larga medida, da capacidade de conduzir o processo
de resolução dos problemas. Estar investido em funções de gestão significa, na prática,
assumir a responsabilidade de tomar decisões ou de orientar o processo de tomada de
decisões, com vista à solução dos problemas.
Os gestores, a diversos níveis, consomem muito do seu tempo de trabalho a lidar
com os conflitos gerados na escola.
Partindo do princípio de que o conflito é um elemento integrante da vida de uma
organização dinâmica como a escola, a eficácia da gestão mede-se em boa parte pela
maneira como sabe gerir, prever e atenuar a amplitude dos conflitos, visto que e
decorrência da relação entre todos os agentes das organizações ( shareholders e
stackholders).
O facto de várias pessoas, no dia a dia de trabalho resolverem problemas comuns ou
participarem em tarefas conjuntas, ocasiona determinados tipos de relações entre si, que
podem dar lugar a um maior ou menor grau de consenso ou, caso contrário, a um ilimitado
número de conflitos, muitas vezes difíceis de superar ou resolver.
Na escola encontramos diversos tipos de conflitos: os de funcionamento e os
laborais. Os de funcionamento são os que decorrem entre os órgãos directivos e
pedagógicos interdependentes e áreas funcionais e administrativas; os de ordem laboral,
67
decorrem da divergência de interesses ao nível da relação de trabalho entre professores,
funcionários administrativos e auxiliares de educação. Este tipo de conflito poderá ainda
decorrer da organização e estilos de gestão e das políticas de gestão de recursos humanos
da escola:
- Gestão pedagógico-didáctica: más relações interpessoais, indisciplina escolar,
insucesso escolar, insucesso educativo, má relação no processo ensino-aprendizagem,
ausência de apoio didáctica, ausência de formação profissional e pessoal…
- Gestão administrativo-financeiro: más relações interpessoais, utilização dos
recursos humanos e materiais financeiros de forma não racionalizada, desequilíbrio entre
receitas e despesas, desarticulação das áreas administrativas entre si, burocracia, inflação
de impressos, normativos e documentos…
- Gestão funcional e dos espaços: espaços degradados, desconfortáveis, sujos e
feios; ausência de articulação entre os espaços e as funções que neles decorrem; falta de
espaços.
A gestão da escola só será estável, facilitada e facilitadora quando for possível
prever e minimizar os conflitos. Não é razoável pensar que os conflitos terão um fim. Eles
serão permanentes e de certo modo poderão até ser importantes, porque incentivam a
procura de soluções de problemas.
A melhor forma de lidar com o conflito é reconhecê-lo quando exista (mesmo que
camuflado) e identificar-lhe a causa. Por fim, para atenuação ou resolução do conflito, há
que definir estratégias das quais indicamos as mais concretas:
a) Identificação do problema;
b) Análise do problema e de suas causas;
c) Formulação de possíveis soluções (hipóteses ou variantes);
d) Adopção da decisão (escolha da hipótese ou variante mais adequada);
68
e) Elaboração de planos/projectos de intervenção;
f) Execução da decisão;
g) Monitorização e Avaliação da intervenção.
69
CAPITULO III
2. ORGANIZAÇAO, ADMINISTRAÇAO E GESTAO DOS RECURSOS
DOS ESTABELECIMENTOS DO ENSINO SECUNDARIO
O decreto-lei9 que vem modernizar e actualizar a organização e o funcionamento
das escolas secundárias, cujo regime jurídico anterior (Portaria 50/87, de 31 de Agosto)
se mostrava desajustado face ao crescimento do ensino secundário e às opões e
medidas de política educativa entretanto assumidas.
Este diploma cuja riqueza de seu conteúdo e ambição, estabelece mecanismos que
possibilitam a participação dos professores, pais, encarregados de educação, alunos e
outros elementos representativas da comunidade na gestão democrática das escolas
secundárias.
Através dos órgãos e estruturas, competências e atribuições e procedimentos
consagrados no diploma, trata-se de dar corpo aos princípios da qualidade e da
pertinência social do ensino, reforçar a autonomia administrativa, financeira,
pedagógica e disciplinar das escolas secundárias.
O diploma consagra os grandes princípios por que se orienta a criação das escolas
secundárias, de entre os quais a obrigatoriedade de auscultação prévia dos municípios;
prevê a existência de denominação e símbolos próprios das escolas; admite a
possibilidade de as escolas secundárias serem geridas por entidades municipais ou
privadas, como forma de partilha de responsabilidades entre o Estado, os municípios e
os privados; atribui às escolas secundárias da via técnica autonomia necessária à
realização de cursos de formação profissional10.
Em termos de estrutura organizativa, o diploma preconiza os seguintes órgãos:
a) A Assembleia da Escola, que é um órgão de composição plural e de
participação dos diversos sectores da comunidade educativa na tomada das decisões
orientadoras do funcionamento da escola; 9 Decreto-Lei nº 20/2002, de 19 de Agosto. 10 Decreto-Lei nº 37/2003, de 6 de Outubro, Regime Geral de Formação Profissional.
70
b) O Conselho Directivo, que é o órgão executivo e administrativo da escola, o
qual, além do Director, do Subdirector Pedagógico, do Subdirector Administrativo e do
Secretário (anteriormente existentes11), passa a representar a comunidade local, com a
presença de um Vogal eleito pelos pais e encarregados de educação e a contar com um
novo Subdirector (Subdirector para Assuntos Sociais e Comunitários) que se ocupará
de questões importantes decorrentes da evolução do tecido social e das exigências e
complexidades do funcionamento das escolas secundárias. Por outro lado, prevê-se a
possibilidade de, nas escolas técnicas, haver um Subdirector Técnico, para atender a
questões atinentes à organização técnico-científica dos cursos, e bem assim a
eventualidade de haver mais dois vogais no Conselho Directivo, caso a natureza da
escola, o número de alunos, o número de docentes, o regime de funcionamento da
escola e o seu projecto educativo o justificarem. Com a excepção do Director, nomeado
pelo Ministro, sob proposta do Delegado do MEES, e do Vogal, escolhido pelos Pais e
Encarregados de Educação, os membros do Conselho Directivo são escolhidos pelo
Director, sujeitando-se esta escolha à homologação ministerial;
c) O Conselho de Disciplina, que passa a ocupar-se não apenas da problemática
da disciplina dos alunos mas também de questões disciplinares em que estejam
envolvidos professores e demais funcionários da Escola, priorizando-se sempre a
vertente preventiva;
d) O Conselho Pedagógico, que, para lá das atribuições em matéria de
planificação, acompanhamento e controlo das actividades pedagógicas, se ocupa,
nomeadamente, da problemática da orientação vocacional e profissional dos alunos, em
estreita ligação com os serviços e organismos vocacionados.
Como órgãos auxiliares, existem Comissões Permanentes e Eventuais. Apenas
duas comissões permanentes são expressamente criadas no diploma (Comissão para a
Manutenção, Higiene e Segurança nas Escolas e Comissão de Informação, Cultura e
Desporto), relegando-se ao regulamento interno das escolas a criação de outras
comissões (permanentes e eventuais).
11 Vidé Portaria nº 50/87, de 31 de Agosto, revogado na sua maior parte pelo Decreto-Lei nº 20/2002, de 19 de Agosto.
71
Aliás, uma característica do diploma tem a ver com o facto de seguir uma técnica
legislativa flexível do ponto de vista organizativo, de forma a permitir uma melhor
adequação das normas à realidade que se pretende regular, atribuindo, nalguns casos,
ao membro de Governo responsável pela área da educação (através de portarias ou
despachos) e, noutros casos, às Assembleia da Escolas (através da aprovação de
regulamentos internos) e a outros órgãos a modelação das melhores soluções aplicáveis
a cada caso, dentro dos parâmetros gerais fixados.
Para além da autonomia administrativa e financeira às escolas secundárias para
efeitos de cobrança e utilização de receitas próprias, como propinas, emolumentos e
outros rendimentos, introduz-se uma importante inovação no diploma em relação às
escolas secundárias que ministrem o ensino técnico, artístico ou polivalente, as quais
são dotadas da necessária autonomia para a organização de cursos de formação
profissional.
Enquanto se vão criando condições para a criação da carreira de gestores da
educação, procura-se assegurar a necessária competência técnica na composição da
direcção das escolas, estabelecendo-se que o Director, os Subdirectores, o Secretário e
o Vogal representativo dos encarregados de educação sejam habilitados com curso
superior e sejam indivíduos de reconhecido mérito, devendo os subdirectores
administrativos e financeiros serem escolhidos, preferencialmente, de entre pessoas
com formação e experiência comprovadas na área da gestão e da administração.
As Escolas Secundárias são dotadas de serviços administrativos e de apoio
logístico aos órgãos de gestão, denominados Secretarias, cujas atribuições e
funcionamento são regulados no diploma, sem prejuízo de regulamentação através de
regulamentos internos.
72
2.1.Organigramada escola
OS OS ÓÓRGÃO DE GESTÃO DE UMA ESCOLARGÃO DE GESTÃO DE UMA ESCOLA
OS ÓRGÃO DE GESTÃO -INTERLIGADOSOS ÓRGÃO DE GESTÃO -INTERLIGADOSOS ÓRGÃO DE GESTÃO -INTERLIGADOSOS ÓRGÃO DE GESTÃO -INTERLIGADOS
Concelho DirectivoDirectora
SubDirector/a Pedagógico/aSubDirector/a Administrativo/a e Financeira
Concelho da DisciplinaUm elemento do Concelho Directivo
Um Coordenador de DisciplinaUm Representante dos Pais - Dois Directores de Turma -
Concelho PedagógicoDirector/a
Subdirector/a Pedagógico/aCoordenadore/a/s Pedagógico/a/s
ASSEMBLEIA DA ESCOLARepresentantes do pessoal docente
Representantes do Pessoal não docenteRepresentantes dos Alunos - Representantes dos Pais - Representantes da Autarquia - Uma pessoa Indónia da Sociedade Civil
Representantes dos Alunos
Concelho Directivosubdirector Para Assuntos Sociais e Comunitários
Secretário - Vogal
2.2. Regime de propinas e emolumentos a que estão sujeitos os alunos do ensino
secundário público12
O diploma estabelece, entre outras medidas: a obrigatoriedade de pagamento das
propinas para a frequência do ensino secundário13; a diferenciação dos montantes em
função dos ciclos de estudo e dos rendimentos das famílias; pagamento em três momentos
12 Cf. Decreto-Lei nº 19/2002, de 19 de Agosto 13 Lembre-se que, nos termos constitucionais e legais (cf. Lei de Bases do Sistema Educativo), o ensino secundário não é obrigatório nem gratuito.
73
(inscrição, 1ª e 2ª frequências), sem prejuízo da possibilidade de pagamento mensal; a
faculdade de o encarregado de educação com dificuldades de pagamento de propina suprir
esse pagamento mediante prestação de serviço à escola; o apoio ao pagamento da propina
aos alunos provenientes de famílias reconhecidamente carenciadas por parte do ICASE; a
aplicação de descontos no pagamento de propina quando o agregado familiar possui mais
do que um educando no ensino secundário ou superior; poder de averiguação dos
rendimentos das famílias para efeitos de fixação dos montantes das propinas; a caducidade
da matrícula em caso de não incumprimento da obrigação de pagamento da propina,
salvaguardando-se a possibilidade de revalidação da matrícula mediante o pagamento das
propinas, com os acréscimos previstos no diploma; a previsão de multa nos casos de falsas
declarações ou omissão de dados que resultem no pagamento de propina inferior à devida,
para além de efectivação de responsabilidade nos termos da lei.
2.3.ORÇAMENTO PRIVATIVO DA ESCOLA SECUNDARIA DE
PALMAREJO
2.3.1. Conceito do orçamento.
O orçamento é o documento contabilístico onde são previstos todos encargos ou
aplicações e onde são computadas as receitas ou origem de fundos, para um período de
tempo determinado e que após aprovação pelos órgãos próprios, se converte em lei
económica fundamental14 da escola.
Sousa Franco definiu o orçamento em Finanças Publicas, como uma previsão, em
regra anual15, das despesas a realizar pelo Estado e dos processos de as cobrir,
incorporando a autorização concedida à Administração Financeira para cobrar receitas e
realizar despesas.
Adaptando a definição formulada por Sousa Franco, para o orçamento estatal,
podemos definir o Orçamento Privativo da Escola Secundaria, como o documento que dá
conta da previsão anual das despesas a realizar pela escola, da sua aplicação previsível, e da
14 Carvalho Joaquim, O Processo Orçamental das Autárquicas Locais-1996 15 António L. Sousa Franco, Finanças Publicas e Direito Financeiro, 3ª edição, Almedina, p.308,1990.
74
origem dos recursos para as cobrir, incorporando a autorização concedida a Direcção para
arrecadar receitas e realizar despesas.
2.3.4. Regras e Princípios orçamentais
Na elaboração do orçamento privativo da escola deve ter sempre em conta as regras e
princípios definidos no orçamento geral do Estado que são os seguintes:
a) Regra de Independência orçamental: o orçamento privativo das
escolas secundárias é independente do orçamento do Estado.
b) Regra da Anualidade: a regre da anualidade impõe que as receitas e
as despesas sejam previstas e autorizadas para um ano lectivo;
c) Regra da Unidade e Universalidade: a unidade e universalidade do
orçamento são os dois elementos essenciais do “princípio da plenitude orçamental”,
que visa atender três adjectivos:
- Primeiro, de natureza politica, porque procuram “evitar a existência de massas
de receitas e despesas que escapam ao controlo político (na fase da previsão e de
prestação de contas) e administrativo (na fase da execução) ”.
- O segundo objectivo visa a maior clareza e simplificação dos documentos da
contabilidade. Por ultimo, pela unidade e universalidade do orçamento obtém-se a
integração de todas as receitas e de todas as despesas num único documento, o que
responde às exigências de racionalidade económica.
d) Regra do Equilíbrio: o orçamento deverá prever os recursos
necessários para cobrir as despesas nela inscritas. As despesas fixadas para pagar
terão ser iguais as receitas previstas para cobrar.
e) Regra da Especificação: o orçamento deve especificar
suficientemente as receitas e as despesas nele previstas, sendo “nulos os créditos
orçamentais que visem a utilização de carácter confidencial ou a constituição de
fundos secretos”.
75
f) Regra da Não Consignação da Receitas: esta regra impõe que a
globalidade das receitas se destina a cobrir indistintamente todas as despesas.
g) Regra da Não compensação: determina que as receitas e as
despesas devem figurar no orçamento pelo seu valor integral.
h) Regra da publicidade: deverá ser dada publicidade ao orçamento,
depois de aprovação pelo órgão deliberativo.
Como ensina Sousa Franco, “um orçamento não publicitado não é orçamento”,
sendo que é a publicidade que assegura eficácia à autorização prévia das receitas e
despesas inscritas no orçamento.
2.4. Orçamento Privativo da Escola Secundaria de Palmarejo para o ano 2006
O Orçamento Privativo da Escola Secundaria de Palmarejo para o ano 2006, foi
elaborado nos termos da alínea e) do artigo 29º do decreto-lei n.º 20/2002 de 19 de Agosto,
coadjuvado com artigo 19º, alínea e) do mesmo Decreto-lei.
O Orçamento Privativo da Escola para o ano 2006, engloba um conjunto de acções
que irão ser desenvolvidas, a afectação dos recursos e a forma como os mesmos serão
utilizados, promovendo a participação da comunidade, reforçando o papel da escola,
enquanto instituição de ensino/aprendizagem.
O presente orçamento apresenta uma previsão de receitas e despesas na ordem de
9.047.024$00 (Nove milhões, quarenta e sete mil e vinte e quatro escudos).
76
Gráfico: 1- Receitas Orçadas
2.4.1. Análise das Receitas previstas para o orçamento 2006
A previsão de receitas é de 9.047.024$00, constituindo as propinas o maior suporte
financeiro16, pois representam cerca de 74% do valor total previsto.
A rubrica Rendimentos patrimonial vem logo a seguir com um peso na ordem dos
17%., ficando apenas 9% para os restantes rubricas.
A previsão orçamental do ano 2005 foi de 9.122.412$00 (nove milhões cento e vinte e
dois mil quatrocentos e doze escudos), do qual foi arrecado a quantia de 8.739.284$00 (oito
milhões setecentos e trinta e nove mil duzentos e oitenta e quatro escudos)17,
correspondendo a 95,8% do total do orçamento de receita prevista no ano 2005. Ao
comparar o orçamento do ano 2006 com o orçamento do ano 2005, constatamos que houve
uma diminuição na ordem de 68.388$00 (sessenta e oito mil trezentos e oitenta e oito
16 Orçamento Privativo da Escola Secundaria do Palmarejo ano 2006. 17 Conta de Gerência de 2005 da Escola Secundaria do Palmerejo.
Outras receitas
4%
Propina74%
Emolumentos
5%
Donativos1%
Rend. Patrimoniais
17%
77
escudos), correspondente a 0,74%, o que significa que a escola vai ter maior dificuldade em
honrar os seus compromissos.
Saldo de Gerência:
O saldo transitado do ano 2005 foi de 254.549$00 (duzentos e cinquenta e quatro mil,
quinhentos e quarenta e nove escudos) repartido da seguinte forma: em valores depositados
à Ordem na Caixa Económica de Cabo Verde (218.462$00) mais o dinheiro em caixa
(valor não depositado (26.087$00)) e o fundo fixo (10.000$00).
Previsão de Receitas:
- Propinas
a) De Inscrição e Frequência
Para o ano económico de 2006 prevê-se a quantia de 6.434.475$00 (Seis milhões,
quatrocentos e trinta e quatro mil, quatrocentos e setenta e cinco escudos), correspondente a
74% do total do orçamento. Enquanto que, no ano transacto a Escola previa o montante de
6.321.810$00 (Seis milhões trezentos e vinte e um mil oitocentos e dez escudos), mas
arrecadou o montante de 6.540.856$00 (seis milhões quinhentos e quarenta mil oitocentos
e cinquenta e seis escudos), ultrapassando para mais, o montante previsto no orçamento em
219.046$00 (duzentos e dezanove mil e quarenta e seis escudos), correspondente a 3,46%
do total da quantia prevista no orçamento em 2005. Depreende-se que esta arrecadação a
mais, de receita está intimamente ligada ao aumento dos números dos alunos, provenientes
das transferências das outras Escolas Secundarias e das matrículas atrasadas.
Ao comparar o orçamento de receita do ano 2006 com o orçamento de receita do ano
2005, na rubrica de propinas constata-se, que houve um ligeiro acrescimento, na quantia de
112.655$00 (cento e doze mil seiscentos e cinquenta e cinco escudos), mas se
compararmos a receita prevista em 2006 com o montante arrecado no ano 2005, segundo os
dados da Conta de gerência há um défice de 106.381$00 (cento e seis mil trezentos e
oitenta e um escudos). Isto está intimamente ligado a diminuição dos nºs dos alunos do ano
lectivo 2004/05 de 2232 alunos para 2106 alunos no ano lectivo 2005/06.
78
- Emolumentos
a) Certificado de Habilitações Literárias:
Prevê-se arrecadar em emissão de certificados de habilitações literárias o valor de
200.000$00 (Duzentos mil escudos).
b) – Declaração de Frequência:
Foi previsto o montante de 150.000$00 (Cento e cinquenta mil escudos), igual ao
valor do ano 2005.
c) Curriculum Escolar:
Supõe-se cobrar a quantia de 100.000$00 (Cem mil escudos) na emissão de
Curriculum Escolar igual ao do ano passado.
Rendimentos Patrimoniais
a) Arrendamento de salas:
Nesta rubrica pretende-se arrecadar o valor de 150.00$00 (cento e cinquenta mil
escudos) correspondente ao aluguer das salas de aulas. Inferior ao do ano de 2005 que foi
de 200.000$00.
b) Exploração de Cantina:
Foi previsto o montante de 720.000$00 (Setecentos e vinte mil escudos) resulta do
aluguer da instalação da Cantina na razão de 60.000$00/mês, de acordo com o contrato
estabelecido. Neste valor está incluído a dívida atrasada no valor de 180.000$00).
c) Serviço de Reprografia:
79
Foi previsto o montante de 150.000$00 (Cento e cinquenta mil escudos), inferior ao
montante fixado no ano 2005 que era de 350.000$00 (trezentos e cinquenta mil escudos).
Esta redução em 50% é devido à má condição para a exploração dos serviços de
reprografia.
d) Aluguer da Placa Desportiva:
Para o ano 2006 prevê-se arrecadar a quantia de 420.000$00 (quatrocentos e vinte mil
escudos), com o aluguer do pavilhão desportivo, muito superior ao do ano 2005 que foi de
250.000$00 (duzentos e cinquenta mil escudos).
Serviços de Rendimentos Não Patrimoniais
a) Ensino Recorrente de adultos:
Para o ano de 2006 não se prevê qualquer verba.
b) Acção de Formação:
Não se prevê qualquer montante neste capítulo.
Outros donativos
Prevê-se a quantia de 100.000$00 (cem mil escudos) em donativos, inferior ao do ano
passado que foi de 200.000$00. (Duzentas mil escudos).
Outras receitas
a) Vendas de cartões de estudante:
A inscrição do montante de 75.000$00 (Setenta e cinco mil escudos) engloba as
receitas a arrecadar com a venda de cartões de estudantes.
b)Venda de Papel de Prova:
80
A inscrição da quantia de 150.000$00 (Cento e Cinquenta mil escudos) engloba as
receitas a arrecadar com a venda de papel de prova.
c) Utilização de Internet:
A biblioteca da Escola encontra-se equipada com computadores ligados à Internet,
pelo que se prevê arrecadar a quantia de 150.000$00 (Cento e cinquenta mil Escudos).
Gráfico: 2 das despesas orçadas
A rubrica encargos com a pessoal orçada em 3.716.824$00 representa 40% do total
das despesas.
A rubrica Outras vem logo em 2º lugar com um peso de 20% das despesas, pois
prevê-se a contratação de um psicólogo e prestação de serviços informáticos, e 12% das
despesas representam a rubrica Manutenção, onde estão incluídos algumas despesas que
transitaram de 2005.
Houve outras despesas que transitaram do ano 2005, nomeadamente consumíveis
(tintas máquina fotocópias, consumo secretaria) e imposto a serem entregues ao estado.
Análise das despesas:
Encargos com o pessoal
Figuram neste capítulo as despesas no valor de 3.716.824$00 (Três milhões,
setecentos e dezasseis mil, oitocentos e vinte e quatro escudos), assim distribuídos:
a) -Pessoal Contratado:
Este capítulo é dotado com a quantia de 2.631.836$00 (Dois milhões, seiscentos e
trinta e um mil, oitocentos e trinta e seis escudos), engloba as quantias destinadas ao
pagamento do ordenado do pessoal existente (contínuos, Ajudantes de serviços gerais e
guardas) para prestar serviços na Escola, no valor de 1.681.836$00 (um milhão seiscentos e
oitenta e um mil, oitocentos e trinta e seis escudos), o montante correspondente a futuras
81
contratações de 1 contínuo e 5 ajudantes de serviços gerais, no valor de 925.908$00
(novecentos e vinte e cinco mil novecentos e oito escudos, e o montante referente às
despesas de transferências bancárias dos salários no valor de 24.000$00 (vinte e quatro mil
escudos).
b) Subsídios:
Esta rubrica é dotada com a quantia de 672.000$00 (Seiscentos e setenta e dois mil
escudos), destinada ao pagamento de subsídios dos Subdirectores e Secretário do Conselho
Directivo da Escola.
c) – Horas Extraordinárias:
Este ponto engloba a quantia de 123.128$00 (Cento e vinte e três mil, cento e vinte
oito escudos), para a liquidação das Horas Extraordinárias dos funcionários referentes a
2002-2004 no valor de 73.128$00 (setenta e três mil, cento e vinte e oito escudos) e
50.000$00 (Cinquenta mil escudos) referente a horas extraordinárias de 2006.
d) Outras despesas com pessoal
Esta rubrica cujo valor foi orçado em 289.952$00 (Duzentos e oitenta e nove mil,
novecentos e cinquenta e dois escudos) compreende as despesas de seguro de acidente de
trabalho no valor de 103.680$00 (cento e três mil, seiscentos e oitenta escudos) e
186.272$00 para o pagamento de indemnização dos funcionários por término do contrato.
Ao comparar o montante de 3.716.824$00 (Três milhões, setecentos e dezasseis mil,
oitocentos e vinte e quatro escudos) previsto na rubrica Encargos com o pessoal inferior no
ano 2006 com o montante de 4.094.916$00 (quatro milhões e noventa e quatro mil e
novecentos e dezasseis escudos), constatamos que houve uma diminuição na quantia de
380.092$00 (trezentos e oitenta mil e noventa e dois escudos), correspondente a 10% do
valor total previsto para o ano 2006.
- Manutenção de Instalação
82
Este item destinado à conservação e reparação do edifício, das máquinas e
equipamentos e abarca o montante de 1.100.000$00 (Um milhão e cem mil escudos) e se
reparte nas seguintes rubricas:
a) Conservação e reparação de edifícios e outras construções
Esta rubrica, cujo montante orçado é de 800.000$00 (Oitocentos mil escudos), é
prevista para liquidação de dívidas relativamente ao ano 2005, para colocação de grades no
pavilhão e outras despesas referentes a conservação e reparação de edifícios.
b) Conservação e reparação de equipamentos básicos
Prevê-se para essa rubrica a quantia de 150.000$00 (cento e cinquenta mil escudos)
c) Conservação e Reparação de Equipamentos Administrativos
Nesta rubrica prevê-se a quantia de 200.000$00 (Quatrocentos e sessenta mil
escudos).
Também a rubrica Manutenção de Instalação diminuiu de 1.902.850$00 (um milhão
novecentos e dois mil, oitocentos e cinquenta escudos) do ano 2005, para 1.100.000$00
(Um milhão e cem mil escudos) em 2006, na quantia de 802.850$00 (oitocentos e dois mil
oitocentos e cinquenta escudos), correspondente a 72,9% do total do valor fixado para o
ano 2006.
Maquinarias e Equipamentos
Neste capítulo figuram as despesas com a aquisição de imobilizações corpóreas
(Equipamento e material básico e Equipamento administrativo) e engloba o valor de
550.000$00 (Quinhentos e cinquenta mil escudos).
a) Equipamento e mobiliário de ensino
Esta rubrica é dotada com a quantia de 150.000$00 (Cento e cinquenta mil escudos) e
engloba despesas nomeadamente com aquisição de secretárias.
83
b) Equipamento de desporto e lazer
Orçada com a verba de 150.000$00 (cento e cinquenta mil escudos), prevê-se
aquisição de balizas, suporte de tabelas, bolas e bomba de enchimento.
c) Equipamento e material informático
Nesta rubrica, dotada com a quantia de 250.000$00 (Duzentos e cinquenta mil
escudos) prevê-se a aquisição de teclados, ratos, fontes de alimentação, UPS, baterias, etc.
Esta rubrica aumentou de 350.000$00 (trezentos e cinquenta mil escudos) em 2005
para 550.000$00 (quinhentos e cinquenta mil escudos) em 2006, correspondente a 63,63%
de aumento.
Consumo de Secretaria
Esta rubrica é dotada com a quantia de 700.000$00 (Setecentos mil escudos), que
engloba as despesas com a aquisição de materiais de consumo corrente de secretaria,
nomeadamente, papéis, impressos, Boletim oficial, lápis, borracha, clips, colas,
marcadores, tintas para impressoras e fotocopiadoras. Esta rubrica também aumentou de
300.000$00 (trezentos mil escudos) em 2005 para 700.000$00 (Setecentos mil escudos),
correspondente a um aumento na quantia de 400.000$00 (quatrocentos mil escudos)
Material Didáctico
Este capítulo é adoptado com a quantia de 150.000$00 (Cento e Cinquenta mil
escudos) e regista as compras para aquisição de giz, apagadores, régua, esquadro,
compasso, transferidor, rádios, cadernetas de professores/directores de turma e outros
materiais didácticos. Mantém o mesmo valor do ano 2005.
Serviços de Avaliação
Esta rubrica é dotada com a quantia de 343.315$00 (Trezentos e quarenta e três mil,
trezentos e quinze escudos) e engloba todas as despesas relacionadas com o serviço de
avaliação. Esta rubrica passou de 295.725$00 (duzentos e noventa e cinco mil setecentos e
84
vinte e cinco escudos) em 2005 para com a quantia de 343.315$00 (Trezentos e quarenta e
três mil, trezentos e quinze escudos) em 2006.
Acção Social Escolar
Esta rubrica compreende uma quantia de 330.000$00 (Trezentos e trinta mil escudos)
para fazer face à acção social escolar, ajuda aos alunos carenciados, formação primeiros
socorros, comemoração de efemérides e atribuição de prémios aos melhores alunos e
também para apoiar a associação de pais e encarregados de educação, comissão de
finalistas, associação de alunos, etc. Esta rubrica mantém o mesmo valor.
Actividades Pedagógicas de Promoção de Qualidade
Este capítulo inclui a quantia de 330.000$00 (Trezentos e trinta mil escudos) dedicada
às despesas de visita de estudos e a formação do pessoal docente com vista a melhoria de
qualidade do Sistema de Ensino. Aumento de 150.000$00 (cento e cinquenta mil escudos)
em 2005 para a quantia de 330.000$00 (Trezentos e trinta mil escudos).
Outras
Foi orçado a quantia de 1.833.685$00 (um milhão oitocentos e trinta e três mil
seiscentos e oitenta e cinco escudos, distribuídos da seguinte forma:
a) Transferências correntes concedidas as Delegações
Esta rubrica inclui a quantia de 685.445$00 (Seiscentos e oitenta e cinco mil,
quatrocentos e quarenta e cinco escudos) destinada à transferência dos 10% do total de
receitas arrecadadas provenientes de cobrança das propinas e emolumentos para Delegação
do Ministério de Educação e Valorização de Recursos Humanos.
b) Deslocações e estadias
Prevê-se uma quantia de 65.000$00, para as deslocações e estadias.
c) Representação dos serviços
85
Esta rubrica compreende a quantia de 65.000$00, para despesas com representação
de serviços.
d) Comunicações
Prevê-se uma quantia de 128.240$00 (Cento e vinte e oito mil, duzentos e quarenta
escudos) em despesas com a comunicação, donde 80.000$00 serão para gastos de telefone
e 48.240$00 para fazer face a despesas de Internet (pois é paga uma quantia fixa mensal no
valor de 4.020$00).
e) Equipamento de desgaste rápido
Esta rubrica engloba as despesas com a aquisição de equipamentos de desgaste rápido,
como consumíveis de informática, materiais de limpeza, etc., e está orçada em 150.000$00
(Cento e cinquenta mil escudos).
f) Limpeza, higiene e conforto
Esta rubrica está orçada em 65.000$00 (Sessenta e cinco mil escudos), e destina-se a
despesas com serviços de limpeza e higiene da escola.
g) Trabalhos Especializados
Engloba a quantia de 360.000$00 (Trezentos e sessenta mil escudos) e destina-se a
serviços técnicos na área da informática
h) Transportes
Esta rubrica é dotada com a quantia de 55.000$00 (Cinquenta e cinco mil escudos)
destinadas ao pagamento de todas as despesas de transporte e colocação de selo de passe de
autocarro para um funcionário, de forma a efectuar serviços fora da Escola.
i) Livros e Documentação Técnica
86
Esta rubrica contém o montante de 50.000$00 (Cinquenta mil escudos) e engloba as
despesas com a compra de livros e documentação técnica para o apoio pedagógico.
j) Outras despesas
Esta rubrica está orçada em 210.000$00 (Duzentos e dez mil escudos), destinada ao
pagamento do imposto não entregue em 2005 e a outras despesas.
No dia 19 trabalhamos nas confecções das notas para diversas Entidades.
A rubrica Outras aumentou de 1.526.921$00 (um milhão quinhentos e vinte e seis mil
novecentos e vinte e um escudos em 2005 para a quantia de 1.833.685$00 (um milhão
oitocentos e trinta e três mil seiscentos e oitenta e cinco escudos) para o ano 2006,
correspondente a 20% do valor total desta rubrica no ano de 2005.
2.5. Regime de prestação de contas pela utilização das receitas próprias das
escolas secundárias públicas18
Em decorrência da aprovação do Decreto-Lei nº 19/2002 (sobre as propinas),
tornava-se necessário estabelecer normas disciplinadoras da utilização das receitas
próprias das escolas secundárias e definir os instrumentos de prestação de contas pelas
mesmas escolas junto de entidades do próprio Ministério da Educação e de outras
competentes nos termos da lei, em especial o Tribunal de Contas, ao qual caberá julgar
as contas de gerência.
Tendo em conta os princípios da legalidade das receitas e das despesas privativas
das escolas secundárias, o diploma começa por apresentar o elenco de umas e outras e
proibindo a cobrança de receitas ou a realização de encargos que contrariem o disposto
no próprio diploma e nas leis em geral.
Os princípios do rigor, da legalidade, da transparência e do controlo na cobrança e
utilização das receitas estão consagrados ao longo do diploma que consagra ainda
normas como: a obrigatoriedade de depósito sistemático das receitas cobradas em conta
18 Decreto-Lei nº 21/2002, de 19 de Agosto.
87
bancária da escola; a sujeição de toda a contabilidade e nomenclatura das receitas e
despesas a um plano de contas, anexo ao diploma; a consagração dos principais
instrumentos de gestão financeira, como o orçamento privativo da escola e a conta de
gerência, aprovados pelo órgão representativo da escola (Assembleia da Escola); o
fecho de contas a 31 de Dezembro de cada ano e sua apresentação ao Tribunal de
Contas para julgamento no prazo máximo de 6 meses; a fixação dos montantes de
despesas que podem ser autorizados a nível da Escola e dos que requerem aprovação de
outras entidades do MEES, de forma a ter-se uma perspectiva geral e coerente de
afectação e ou utilização das receitas; a prestação de contas trimestralmente ao serviço
central do MEES responsável pela Administração e Finanças; os princípios de
transparência e segregação de funções na movimentação das contas bancárias, com a
previsão da obrigatoriedade de 3 assinaturas; a previsão de vários mapas para a
organização da contabilidade da escola (balancete mensal; mapa de receitas orçadas;
mapa de despesas orçadas; registo de receitas; diário de caixa; diário de banco; mapa
de reconciliação bancária e extracto de conta bancária, etc.); a consagração da
responsabilidade financeira pela incorrecta utilização dos fundos ou pela violação
regras de gestão e prestação de contas, sem prejuízo de responsabilidade disciplinar e
criminal, nos termos da lei.
2.6. Caracterização da Escola Secundária de Palmarejo
A Escola Secundária do Palmarejo fica situada no Palmarejo, Concelho da Praia,
Freguesia de Nossa Senhora do Socorro. Iniciou as suas actividades no dia 14 de Outubro
de 2002, com uma comunidade educativa de 1574 alunos, de todos os ciclos de
escolaridade, distribuídos por 14 turmas, 85 professores e 20 trabalhadores de quadro
auxiliar. Actualmente a Escola Secundaria de Palmarejo tem 2308 alunos, distribuídos por
62 turmas e 94 professores dos quais 4 trabalham na direcção da escola. Ela dispõe de uma
moderna e complexa infra-estrutura constituída por:
1.- 30 salas de aulas;
2.- 2 salas de informática;
3.- 3 laboratórios;
88
4.- 1 sala de professores;
5.- 1 cantina escolar;
6.- 1 sala de actos com capacidade para 130 pessoas e equipada com meios
audiovisuais;
7.- 1 biblioteca;
8.- 1 espaço para a pratica desportivas (pavilhão e placa desportivas);
9.- 1 bloco para funções administrativas;
10.-12 casas de banho.
No que se refere aos espaços escolares e condições de uso, constatamos que a Escola
Secundária do Palmarejo reúne as condições necessárias para o desenvolvimento do
processo ensino/Aprendizagem, embora o rácio aluno/sala é superior ao rácio aluno/sala
no Concelho da Praia e em nacional.
O rácio aluno/sala é de 76,9 correspondente a utilização da sala de manhã a rácio
aluno/sala é de 37,43, à tarde é de 38,36, e o rácio aluno/sala a noite é de 12, enquanto que
o rácio aluno/sala a nível nacional é de 61 e no Concelho da Praia é de 66 segundo dados
provisório do anuário escolar (2005/2006 do GEP/MEES). O rácio aluno/sala na Escola
Secundaria de Palmarejo é superior ao rácio aluno/sala a nível nacional em 15,9 e em 10,9
no Concelho da Praia, o que significa que o rácio aluno/sala na Escola Secundaria de
Palmerejo está um pouco elevado em relação ao rácio no Concelho da Praia e nacional.
No período da manhã utiliza-se 30 turmas para o total de 1123 alunos, no período da
tarde utiliza-se também 30 turmas para um total de 1151 alunos e no período da noite
utiliza-se 2 turmas para um total de 24 alunos.
O total de 2308 alunos para 62 turmas corresponde ao rácio aluno/turma de 37,2
enquanto que o rácio aluno/turma no Concelho da Praia e de 36, assim como o rácio
aluno/turna nacional que é também 36, o que significa que a Escola Secundaria de
89
Palmerejo tem um rácio aluno/turma superior ao do Concelho da Praia e do nacional em
1,2%, todavia é de realçar que a utilização das salas à noite é insignificante, visto que
apenas 2 salas são utilizadas para um total de 24 alunos.
O rácio aluno/professor na Escola Secundaria de Palmarejo é de 25,64 enquanto que a
nível nacional é de 22 e no Concelho da Praia é de 21.
Quanto a biblioteca, constatamos que tem um bom espaço em termos de dimensão,
mas a sua utilização é insignificante, tendo em conta que existem carências de manuais de
apoio para consultas dos alunos.
A escola tem apenas uma sala de professores para um universo de 90 professores o
que significa que há um super ocupação de espaço.
A sala está devidamente equipada com cadeiras, sofás, televisão, mesa, estante,
computador, etc.
A escola possui 3 laboratórios devidamente equipados com materiais modernos e
sofisticados. (Laboratório de Ciências; Física e Química e Biologia).
A secretaria tem bom espaço, trabalha 3 funcionários dos quais uma delas
desempenha a função de chefe de secretaria.
O ginásio é excelente e é ocupado permanentemente com prática de desporto.
A direcção da escola aluga grupos desportivos para a realização das suas actividades.
A escola tem uma sala grande que utiliza para reuniões com professores e
encarregados de educação.
A Cantina da escola encontra-se neste momento alugada e está em pleno
funcionamento.
A escola possui 12 casas de banho com boas condições sanitárias.
90
A escola possui 2 salas de informática devidamente equipadas e uma sala de memória
que funciona com centro de informática ou informação. Tem também 3 salas de
arrecadações e uma casa de guarda.
2.6.1. Pessoal Docente
Num universo de 90 professores que trabalham na leccionação, 49 têm formação
superior, correspondendo a 54% dos professores com formação, segundo o” parâmetro
MEES”, dos quais 26 têm curso superior sem licenciatura, correspondendo a 28,8% do
total dos professores, 21 com licenciatura, correspondendo a 23,3% do total e 2 com o
curso de mestrado correspondendo a 2,2% do total. A Escola Secundaria de Palmarejo tem
uma percentagem, de professores com formação, inferior a nível nacional e do Concelho da
Praia. A nível nacional a percentagem dos professores com formação é de 59,6% e no
Concelho da Praia a percentagem é de 64% segundo dados provisório do ano lectivo
(2005/06 do GEP/MEES).
Dos 21 Professores com licenciatura, a penas 18 professores têm a formação
específica na área de docência correspondente a 20% do total dos professores.
Dos 2 mestrados apenas 1 tem formação específica para a área de docência.
A Escola tem 2 professores com formação do IP, correspondendo a 2,2% do total de
professores e 3 com o 12º ano de escolaridade, correspondendo a 3,3% do total.
Dos 90 professores que constitui o corpo docente da escola, 49 têm formação,
correspondendo a 54% do total e 41 professores sem formação, correspondendo a 46% do
total, o que significa que mais de metade do corpo docente possui requisitos para o ensino.
A escola está com 36 professores em formação superior nas diversas instituições do
ensino superior em Cabo Verde, designadamente, ISE, ISCEE e Jean Piaget
correspondendo a 28,8% do total do seu corpo docente, o que significa que dentro em breve
a Escola Secundária do Palmarejo passará a contar, praticamente com 100% dos
professores formados.
91
2.6.2. Repartição do corpo docente por tipo de vínculo
Dos 94 professores que trabalham no liceu de Palmarejo, incluindo os 4 que
trabalham na direcção, 34 tem vínculo definitivo o que correspondente a 37,7%, 26
trabalham sobre o regime de contrato administrativo de pavimento, correspondente a
28,8%, 29 trabalham em regime de contrato a termo, correspondente a 32,2% e l trabalha
em regime de cooperação que corresponde a 1,1% no âmbito do acordo estabelecido entre
o Corpo da Paz e o Governo de Cabo Verde.
2.6.3. Repartição do corpo docente por tempo de serviço
Dos 94 professores que trabalham neste liceu, 3 tem o tempo de serviço de 0-1 ano,
25 tem o tempo de serviço de 2-5 anos, e 27 tem o tempo de serviço de 6-10 anos, l7 tem
entre l0-15 anos de serviço, 6 tem o tempo de serviço entre 15-20 anos, e 12 tem o tempo
de serviço de 20 anos ou mais.
2.6.4. Repartição do corpo não docente por habilitações profissional
Do pessoal que trabalha na administração da escola todos são licenciados excepto a
subdirectora pedagógica que tem bacharelato em Físico-Química. Na secretaria da escola
trabalha apenas uma funcionária que tem habilitação literária o 11º ano de escolaridade e
desempenha o papel de chefe da secretaria.
A escola tem 6 continos: 1 com 12º ano, 1 com 11º ano, 1 com 10º ano, 2 com o ex.
5.º ano, 1 com a 6ª classe. Tem 4 guardas todos com 6ª classe e 10 encarregadas com 4ª
classe.
2.6.4.1. Repartição do corpo não docente por tipo de vínculo
Dos 26 funcionários não docentes da escola, 5 tem vínculo definitivo, correspondente
a l9,3% do total e 21 trabalha em regime de contrato a termo correspondendo a 80,7%.
92
2.6.4.2. Repartição do corpo não docente por tempo de serviço
Dos 26 funcionários, 2 tem o tempo de serviço de 0-2 anos, 19 tem o tempo de serviço
entre 2-5 anos, 3 tem de 10-15 anos e 2 tem 20 anos e mais.
3. ANALISE DOS QUESTIONARIOS
3.1 Gráfico: 2- Analises do questionário aplicado aos professores.
Modelo de Gestão Participativo
3%19%
62%
16%
Nunca Raramente As vezes Sempre
De acordo com o gráfico do modelo gestão participativo, dos 36 professores
questionados, 3% responderam Nunca, 19% Raramente, 62% as vezes e 16% sempre às
questões constantes no referido modelo.
É de realçar que no ponto 1 da pergunta: Todos na escola conhecem o objectivo do
seu trabalho? Dos 36 professores questionados, 8 responderam que conhecem raramente,
17 responderam que as vezes conhecem e 11 responderam que sempre conhecem os
objectivos dos seus trabalhos. O que significa que a maioria dos professores as vezes
conhecem os objectivos dos seus trabalhos, correspondente a 77%.
No ponto 2- Os objectivos são claramente definidos e entendidos pelos agentes da
comunidade escolar? Dos 36 professores questionados, 10 responderam raramente, 21
93
responderam as vezes e 5 sempre. O que significa que 72% dos professores afirmaram que
os objectivos são claramente definidos e entendidos pelos agentes da comunidade escolar.
No ponto3- Os Planos Anuais de actividades contem um equilíbrio entre actividades
curriculares e extra-curriculares que permitem avaliar os resultados a obter. Dos
professores questionados, 10 responderam raramente, 20 responderam as vezes e 6
responderam sempre. É de realçar que apenas 72% dos inqueridos responderam que as
vezes as actividades curriculares e extracurriculares permitem avaliar os resultados a obter.
O que entendemos que é de nada salutar para o para a construção do processo ensino-
aprendizagem de qualidade.
4 - A Comunidade escolar (Professores, alunos, funcionários administrativos)
participa na:
- Planificação das actividades escolares;
- Elaboração do Projecto educativo,
- Elaboração do orçamento da escola,
De acordo com o gráfico podemos afirmar que dos professores inqueridos sobre a
participação nas actividades acima referidas, 12% responderam que nunca, 26%
responderam que raramente, 53% responderam que as vezes e 9% responderam que
sempre. O que quer dizer que a maioria dos inqueridos as vezes participam na planificação
das actividades, na elaboração do projecto educativo e na elaboração do orçamento da
escola. O que significa que esta forma de gerir não coaduna com o modelo de gestão
participativa.
No ponto 5 do modelo a cima referido dos 36 professores questionados, 23
responderam que As vezes, 13 responderam que sempre consegue comunicar com a
Direcção da escola sempre que precisa.
No ponto 8, do modelo acima referido dos 36 professores 10 responderam que
raramente, 22 responderam que As vezes e 4 responderam que Sempre, que sempre a
Direcção gere com transparência os recursos financeiros da escola. Isso significa que a
94
maioria dos professores não estão de acordo com a forma como a Direcção gere os recursos
financeiros.
Gráfico: 3- Modelo de Gestão Estratégica
Modelo de Gestão Estratégica
7%13%
56%
24%
Nunca Raramente As vezes Sempre
De acordo com o gráfico do modelo gestão Estratégico, dos 36 professores
questionados, 7% responderam Nunca, 13% Raramente, 56% as vezes e 24% sempre às
questões constantes no referido modelo.
Ao analisar o gráfico podemos constatar que a forma como a escola é gerida não
obedece os princípios da Gestão estratégica, visto que, que existe uma percentagem
significativa dos questionados que considera que as estratégias de gestão não são
desenvolvidas em função dos objectivos da escola e a direcção não elabora plano
estratégico para gerir os recursos, que são princípios fundamentais na gestão estratégica dos
recursos.
95
Gráfico: 4- Modelo de Gestão pela Qualidade
Modelo de Gestão pela Qualidade
0%26%
71%
3%
Nunca Raramente As vezes Sempre
Ao analisar o gráfico do modelo gestão pela Qualidade, constatamos que dos 36
professores questionados, 26% responderam raramente, 71% As vezes e 3% responderam
Sempre o que significa que a maioria considera que As vezes a escola aplica o modelo de
Gestão pela qualidade. Isto quer dizer que a Gestão das escolas não é feita com foco nos
resultados, com base na melhoria contínua e na inovação, com foco no aluno e com base na
legalidade e moralidade que são os elementos fundamentais na Gestão pela Qualidade,
como é recomendado pelo modelo de gestão pela qualidade.
Gráfico: 5- Modelo de Sistema Social
Modelo de Sistema Social
14%
19%
64%
3%
Nunca Raramente As vezes Sempre
O gráfico deste modelo mostra-nos que dos professores questionados 14% considera
Nunca, 19% Raramente, 64% As vezes e 3% Sempre, o que quer dizer que maioria das
vezes a Direcção da escola aplica o modelo de sistema Social.
96
Gráfico: 6- Modelo Anárquico
Modelo Anárquico
2% 13%
75%
10%
Nunca Raramente As vezes Sempre
Analisando o gráfico do modelo Anárquico, constamos que dos questionados 2%
responderam que Nunca, 13% Raramente, 75% As vezes e 10% Sempre. Isto significa que
a maioria dos questionados estão de acordo que As vezes ou Sempre se aplica este Modelo.
Gráfico: 7- Comparação entre os Modelos
0%20%40%60%80%
1 2 3 4
Respostas
Comparação entre os Modelos
Modelo Participativo Modelo de Gestão Estratégica Modelo de Gestão pela Qualidade Modelo de Sistema SocialModelo Anárquico
Ao compararmos os diferentes modelos analisados constatamos que o modelo que
prevalece na gestão da Escola Secundária do Palmarejo é o modelo Anárquico. Isto
97
significa que a direcção da escola precisa pautar para uma nova filosofia do modelo de
gestão, respondendo assim, as exigências da comunidade escolar em particular e da
comunidade educativa em geral, que apelam por uma gestão de qualidade das instituições
educativas.
3.2. Análise de questionário aplicado aos funcionários Administrativos
Gráfico: 8- Modelo de Gestão Participativa
Modelo de Gestão Participativa
0%0%
61%
39%
Nunca Raramente As vezes Sempre
De acordo com o gráfico do modelo de gestão participativas analisado, dos 4
funcionários administrativos questionados, 61% responderam as Vezes e 39%
responderam sempre, o que significa, para a maioria destes funcionários, as vezes a
Direcção da Escola utilizado o modelo de gestão participativo. As opiniões dos
funcionários administrativos estão de certa forma muito aproximado das opiniões da
maioria dos professores questionados. O que significa, que a Direcção da escola
Secundaria do Palmarejo não dá muita oportunidade para a comunidade escolar
participar na gestão da escola.
98
Gráfico: 9- Modelo de Gestão Estratégica
Modelo de Gestão Estratégica
0%2%
65%
33%
Nunca Raramente As vezes Sempre
O gráfico do modelo de gestão estratégica mostra-nos que a maioria dos funcionários
administrativos, cerca de 65% acham que as vezes a escola utilizada o modelo de gestão
estratégica para gerir os seus recursos, aproximando-se de certa forma as opiniões dos
professores. Cerca de 33% acham que sempre a escola utiliza o modelo de gestão
estratégica para gerir os seus recursos e 0,2% acham que raramente a escola utiliza o
modelo de gestão estratégica para gerir os seus recursos.
Gráfico: 10- Modelo de Gestão pela Qualidade
Modelo de Gestão pela Qualidade
0%0%
94%
6%
Nunca Raramente As vezes Sempre
O gráfico do modelo de gestão pela qualidade mostra-nos que 94% dos funcionários
administrativos acham que as vezes a Direcção da escola faz a gestão pela qualidade e
apenas 6% acham que a Direcção da Escola faz sempre gestão pela qualidade.
Na nossa opinião, a Direcção da escola não faz gestão pela qualidade porque, a gestão
pela qualidade é uma estratégia para transformar a organização, orientando-a para
resultados e para a satisfação dos beneficiários, o que na verdade os dados analisados do
gráfico mostram completamente o contrário.
99
Gráfico: 11- Modelo de Sistema Social
Modelo de Sistema Social
0%0%
75%
25%
Nunca Raramente As vezes Sempre
O gráfico do Modelo de Sistema Social mostra-nos que, dos 4 funcionários
administrativos questionados 75% responderam que as vezes a Direcção da escola utiliza o
modelo de Sistema Social para gerir os seus recursos e 25% responderam que sempre a
Direcção utiliza o modelo de Sistema Social para gerir os recursos.
Gráfico: 12- Modelo Anárquico
Modelo Anárquico
0%0%
75%
25%
Nunca Raramente As vezes Sempre
O gráfico do Modelo Anárquico mostra-nos também que, dos 4 funcionários
administrativos questionados 75% responderam que as vezes a Direcção da escola utiliza o
modelo Anárquico para gerir os seus recursos e 25% responderam que sempre a Direcção
utiliza o modelo Anárquico para gerir os recursos.
Ao compararmos as opiniões dos professores e dos funcionários administrativos sobre
os modelos de gestão utilizados na Escola Secundário do Palmarejo, podemos afirmar que
o modelo que prevalece é o do Anárquico. Isto demonstra claramente que a gestão da
Escola Secundaria do Palmarejo não vai no bom caminho, por isso, é preciso mudar a
100
filosofia de fazer gestão, visto que este modelo não contribui para a construção do processo
de ensino-aprendizagem de qualidade que é desejada para todo.
3.3. Análise do questionário aplicados às Sub Directoras
Gráfico : 13- Análise do questionário aplicado as subdirectoras
Análise do questionário aplicdo as sub directoras
0%0%8%
92%
Nunca Raramente As vezes Sempre
Ao analisar o gráfico do questionário aplicado as subdirectoras, constatamos que 92%
responderam que Sempre a Direcção da escola partilha a função do líder com outros
membros da equipa, incentiva a equipa e os funcionários da administração e os professores
a assumirem com interesse as tarefas desafiadoras, controla o desempenho de cada pessoa
na escola delega responsabilidade da execução de tarefa a cada funcionário, reconhece e
elogia trabalho de cada pessoa, promove encontro com funcionários, põe em prática as
sugestões dadas pelos membros da escola, aceita a opinião dos professores, reúne com os
agentes educativos para ter certeza que eles estão satisfeitos no trabalho, envolve os outros
elementos da escola na tomada de decisão, elabora plano de actividade procurando ouvir
opiniões dos professores, procura conhecer os problemas pessoais dos membros da escola,
trata os membros da escola de igual forma entre outros. E apenas 8% acham que a Direcção
As vezes a Direcção da escola faz as questões acima mencionadas.
Ao comprarmos as opiniões das subdirectoras sobre os modelos de Gestão utilizado
na escola Secundário de Palmarejo com as opiniões dos professores e dos funcionários
administrativos constatamos que existe um grande diferença sobre a forma como a
Direcção da escola gere os seus recursos.
101
CONCLUSÃO
Das análises feitas dos questionários aplicados aos professores, aos funcionários
administrativos e as Subdirectoras sobre os modelos de gestão utilizados pela Direcção da
Escola Secundaria do Palmarejo, para gerir os recursos (humanos, financeiros e matérias)
depreendemos que o modelo que prevalece é o do anárquico.
Este modelo constatado na prática da gestão da Escola Secundaria do Palmarejo
contraria a filosofia dos modelos da gestão estratégica e da gestão pela excelência, que
exigem que a gestão dos recursos seja feita de uma forma integrada, com o propósito de
maximizar os resultados e minimizar os prejuízos e que a máxima qualidade do serviço
prestado é aspiração do cliente e deve ser uma construção permanente, pelo que a actuação
de todos os elementos da organização deve pautar-se, cada dia, pelo esforço de procura ou
garantia de níveis cada vez mais elevados de eficiência e eficácia.
O modelo anárquico encontrado na gestão da Escola Secundaria do Palmarejo deixa
nos perceber que reina um clima de desentendimento e de desorganização no seio da
comunidade escolar e que em nada abona para o sucesso do processo de ensino-
aprendizagem de qualidade que é exigido por todos.
Com análise do questionário aplicado aos professores, funcionários administrativos e
Subdirectoras sobre os modelos de gestão utilizados na escola secundária do Palmarejo
confirma-se a hipótese colocada no início do nosso trabalho de que a Direcção da Escola
não utiliza estratégica para gerir os seus recursos.
A gestão estratégica é uma proposta que está na moda, apresenta potencialidades
técnicas que podem ser recomendadas no sentido de melhorar a performance das nossas
escolas, mas sem se tomar uma panaceia para todos os males de que elas padecem. Como
tecnologia, ela é aliciante, mas pode fazer esquecer o carácter eminentemente político e
simbólico da construção de um projecto estratégico ou da tomada de decisão estratégica (as
estratégias nunca são meramente funcionais e é por isso que elas ameaçam a cultura e as
posições de poder vigentes na organização).
Assim, o modelo de gestão estratégica proposto não pode ser analisado
102
independentemente das estratégias e racionalidades plurais que os actores escolares (pessoas
ou grupos) mobilizam, negociando comportamentos (antes mesmo da decisão estratégica
ocorrer) e resistindo frequentemente a imposições com as quais não se identificam. Não
pode ser visto, ainda, independentemente da estrutura ambígua ou “debilmente articulada”
das organizações escolares (lima, 1992; Estevão, 1997), o que pode levantar algumas
escolhas à concepção de uma gestão estratégica essencialmente integradora e sistémica. Não
pode ser interpretado independentemente de uma perspectiva mais politica da realidade
organizacional, que questiona a pretensa homogeneidade cultural (ao nível dos valores e da
missão) da organização.
O planeamento estratégico é um instrumento fundamental para que as Escolas
Secundarias possam sobreviver num ambiente de mudanças rápidas, de intensa competição
e desafios. Portanto, há a necessidade que o planeamento seja concretizado nas diversas
áreas que compõem a gestão da Escola Secundária do Palmarejo.
Para isto é necessário que seus gestores desenvolvam acções que viabilizem a integração
entre o planeamento e sua implementação, entre o planeamento e o pensamento estratégico e
entre pensamento e acção estratégica.
Para concluir, gostaríamos de afirmar que a gestão estratégica exige que deve
estabelecer uma relação entre as actividades planeadas e as actividades operacionais e que
as decisões devem ser tomadas normalmente, baseadas em factos concretos e procedimentos
científicos. Então as acções planeadas devem aproximar o pensar e o agir estratégicos na
Escola Secundaria de Palmarejo.
Sem esta integração qualquer esforço desenvolvido nesta área se limita a uma
programação estratégica de alto custo, com benefícios duvidosos para a melhoria do
desempenho institucional.
103
Por ultimo ainda encerra alguma observação: a avaliação de um modelo de gestão
estratégica não pode omitir também outras questões, como as éticas, que foram apenas
afloradas aqui; isto é, na avaliação da gestão estratégica devem entrar critérios que tenham a
ver com definições de cidadania, de equidade, de interesse geral. Qualquer responsável,
pois, pela concretização de um modelo de gestão estratégica numa dada escola, a ser
possível, deve considerar a responsabilidade social dos seus actos gestionários no sentido de
ir além dos meros interesses economicistas e etnocentrados da organização e almejar
objectivos e actividades civicamente críticas e socialmente empenhada .
Para nós as opiniões dos professores e dos funcionários estão mais em sintonia com a
realidade da gestão
104
105
Recomendações
Face às conclusões a que chegamos é intenção nossa deixar aqui expressas algumas
recomendações, que levadas em consideração e implementadas, servirão no futuro, para
corrigir eventuais embaraços que porventura vêm atropelando a normal funcionamento da
gestão da Escola Secundaria do Palmarejo em particular e no geral; Todas as escolas
Secundarias do país. Assim, consideramos importantes para o enriquecimento e ajuste à
política de gestão estratégica implementada fazer as seguintes recomendações:
a) Fazer uma avaliação aprofundada sobre os modelos de gestão utilizados em
todas as escolas secundárias do país e as formas como as mesmas vem
gerindo os recursos (humanos, financeiros e materiais) existentes nessas
escolas no sentido de se introduzir os ajustes necessários com o objectivo de
se evidenciar a qualidade de gestão pretendida pela comunidade escolar em
particular e pela sociedade em geral.
b) Introduzir o processo de avaliação e monitorização regular na gestão das
escolas secundárias do país, como forma de corrigir as eventuais falhas
existentes.
c) Melhorar e adequar os instrumentos da gestão nas escolas secundárias do
país.
d) Exigir uma equipe de liderança competente e motivada (com habilidades
completas: técnicas, humanas, …). Para tanto, é fundamental que a escola
tenha um plano educativo que abraça principalmente a formação e
reciclagem permanente do corpo directivo da escola, bem como dos
professores e funcionários administrativos, como forma de inovar
conhecimentos.
e) Criar a nível do Ministério da Educação e Ensino Superior, um Serviço de
avaliação e coordenação permanente da gestão das escolas secundárias
106
nacionais, de modo a, não só controlar a sua eficiência e eficácia mas
também a maximizar os recursos postos à sua disposição.
f) A gestão estratégica é uma proposta de gestão que está na moda, apresenta potencialidades técnicas que podem ser recomendadas no sentido da sua generalização nas nossas escolas secundárias como forma de melhorar a performance da gestão escolar, mas sem se tomar uma panaceia para todos os males de que as escolas secundárias padecem.
107
Bibliografia:
ALVES, Jose Matias (1996) – Modos de Organização, Direcção e Gestão das Escolas Profissionais. Porto Editora. GHILARDI, Franco e SPALLAROSSA, Carlos (1991) – Guia para organização da Escola. Edições ASA. COWLING, Alan e MAILER, Chloe (1998) – Gerir os Recursos Humanos, Publicações Dom Quixote, Lisboa. BARROSO DE SAMPAIO, Armindo Manuel Elias (2001) – Gestão de Recursos Humanos, promoção Editorial: Ediual, Lisboa. COSTA, Jorge Adelino (19999) – Gestão Escolar – Participação-Autonomia, Projecto Educativo da Escola, Texto Editora. CHIAVENATO, Idalberto (1987) – Teoria Geral da Administração, 3ª Edicçao, Editora Mc GraW-Hill Ltda. CARVALHO, Jose dos Santos (1996) – O Processo Orçamental das Autarquias Locais, Editora Livraria Almeida, Coimbra. CARDOSO, L.(1992) –Gestão Estratégica Enfrentar a Mudança. S/I: IAPMEL. CRUZ, e. (1988) – Planeamento Estratégico Uma Guia para a PME. Lisboa: Texto Editora. WEILL, M. (1995) – A Gestão Estratégica. Lisboa: Publicações D. Quixote. - Plano Estratégico da Educação – MEVRH, 2002 - Plano Nacional de Educação para Todos – MEVRH, 2002 -Manual do Planeamento Estratégico” (MundiServiços) – 2003. -Modelo de Avaliação da Gestão Pública – Base Conceptual (2003)
108
-Instrumentos Avaliação da Gestão Pública (2003) -Manual para Avaliação da Gestão Pública. A gestão Pública a caminho da excelência – Programa de Qualidade do Serviço Público, 2003
VARELA, Bartolomeu (2004) – Planeamento e Gestão de Instituições Educativas
CAETANO, Marcelo - Manual de Direito Administrativo, Tomos I e II. Editora Livraria Almeida, Coimbra. Noções de Gestão Escolar – Formação de gestores no âmbito do PFIE (1997) Noções de Gestão Escolar – In Documentos de Formação de Gestores no Âmbito do PFIE (1997) MORAIA, Carlos Branco (1986) – Organização e Administração de empresas, 6ª edição.
PERREIRA, Artur. (1981) - Liderança de grupos e condução de reuniões (Didáctica Editora, Lisboa, MOURA, Rui. (2003) - Liderança, Gestão de Equipas e Tomada de Decisão, Editora de Rui Moura (MundiServiços,
MEYER JR, V. e LOPES, M.C. (2004) - Planeamento e estratégia: Um estudo de caso
em Universidades Brasileiras. XVII Congresso Latino Americano de Estratégia -
SLADE Itapema,
VASCONCELLOS FILHO, Paulo de, MACHADO, Antonio de Mattos. (1982) -
Planeamento Estratégico: formulação implantação e controle. Rio de Janeiro: Livros
técnicos e científicos,
SOUSA, Francisco Jose Mendonça (1985) – Acção Administrativa Integrada. Rio de
Janeiro: Livros técnicos e científicos,
LACRAMPE, S. e CAUSSE G. – Métodos de Gestão da tesouraria. Editora Hommes et
Techniques, Porto Portugal.
109
Tabela: 1 Questioário Aplicado a Professores
Tipos de Questões Pontuação Total do Quest. Pontuação Pontuação %
Modelos 1 2 3 4 Aplicado Maxima Obtida 1 0 8 17 11 36 144 111 77%2 0 10 21 5 36 144 103 72%3 0 10 20 6 36 144 104 72%
4.1 1 10 21 4 36 144 100 69%4.2 6 10 17 3 36 144 99 69%
Modelo 4.3 6 8 19 3 36 144 91 63%Participativo 5 0 0 23 13 36 144 121 84%
6 2 29 5 36 144 111 77%7 0 0 29 7 36 144 116 81%8 0 10 22 4 36 144 102 71%9 0 9 23 4 36 144 103 72%
Total 13 77 241 65 3963% 19% 61% 16%
1 3 8 21 4 36 144 98 68%2 6 6 22 2 36 144 92 64%3 10 4 22 0 36 144 84 58%
4.1 0 0 15 21 36 144 129 90%4.2 0 2 18 16 36 144 122 85%
Modelo de 4.3 0 7 14 16 36 144 120 83%Gestão Estratégica 4.4 0 1 21 13 36 144 117 83%
4.5 0 4 17 15 36 144 119 83%5.1 4 10 21 4 36 144 103 72%5.2 0 2 29 5 36 144 111 77%5.3 0 5 24 8 36 144 114 79%5.4 0 2 28 7 36 144 116 81%6 9 9 18 3 36 144 93 65%
Total 32 60 270 114 4687% 13% 58% 24%
1 0 11 24 1 36 144 98 68%Modelo de 2 0 14 22 0 36 144 94 65%
Gestão pela Qualidade 3 0 5 31 2 36 144 111 77%
4 0 7 27 2 36 144 103 72%Total 0 37 104 5 144
0% 26% 72% 3%1 7 27 2 36 144 103 72%2 8 6 21 1 36 144 87 60%
Modelo de Sistema 3 9 6 20 1 36 144 85 59%Social 4 0 6 28 2 36 144 104 72%
5 8 9 19 0 36 144 83 58%Total 25 34 115 6 180
110
14% 19% 64% 3%1 1 7 27 1 36 144 100 69%2 0 12 23 1 36 144 97 67%3 0 9 26 1 36 144 100 69%4 0 1 22 13 36 144 120 83%
Modelo 5 1 0 26 9 36 144 115 80%Anárquico 6 2 2 31 1 36 144 103 72%
7 2 5 29 0 36 144 99 69%8 1 1 32 2 36 144 107 74%
Total 7 37 216 28 2882% 13% 75% 10%
111
tabela: 2Questioário Aplicado Administrativos
Tipos de Questões Pontuação Total do Quest. Pontuação Pontuação %
Modelos 1 2 3 4 Aplicado Maxima Obtida 1 0 0 2 2 4 16 14 88%2 0 0 3 1 4 16 13 81%3 0 0 3 1 4 16 13 81%
4.1 0 0 3 1 4 16 13 81%4.2 0 0 3 1 4 16 13 81%
1 4.3 0 0 3 1 4 16 13 81%5 0 0 1 3 4 16 15 94%6 0 0 1 3 4 16 15 94%7 0 0 2 2 4 16 15 94%8 0 0 3 1 4 16 13 81%9 0 0 3 1 4 16 13 81%
Total 0 0 27 17 440% 0% 61% 39% 100%
1 0 0 3 1 4 16 13 81%2 0 0 3 1 4 16 13 81%3 0 0 3 1 4 16 13 81%
4.1 0 0 2 2 4 16 10 63%4.2 0 0 2 2 4 16 14 88%
2 4.3 0 0 2 2 4 16 14 88%4.4 0 0 2 2 4 16 14 88%4.5 0 0 2 2 4 16 14 88%5.1 0 0 3 1 4 16 13 81%5.2 0 0 3 1 4 16 13 81%5.3 0 0 3 1 4 16 13 81%5.4 0 0 3 1 4 16 13 81%6 0 1 3 0 4 16 11 69%
Total 0 1 34 17 520% 2% 65% 33% 100%
1 0 0 4 0 4 16 12 75%3 2 0 0 4 0 4 16 12 75%
3 0 0 4 0 4 16 12 75%4 0 0 3 1 4 16 13 81%
Total 0 0 15 1 160% 0% 94% 6% 100%
1 0 0 3 1 4 16 13 81%2 0 0 3 1 4 16 13 81%
4 3 0 0 3 1 4 16 13 81%4 0 0 3 1 4 16 13 81%
112
5 0 0 3 1 4 16 13 81%Total 0 0 15 5 20
0% 0% 75% 25% 100%1 0 0 3 1 4 16 13 81%2 0 0 3 1 4 16 13 81%3 0 0 3 1 4 16 13 81%4 0 0 3 1 4 16 13 81%
5 5 0 0 3 1 4 16 13 81%6 0 0 3 1 4 16 13 81%7 0 0 3 1 4 16 13 81%8 0 0 3 1 4 16 13 81%
Total 0 0 24 8 320% 0% 75% 25% 100%
113
Tabela:3Questioário Aplicado aos Subdirectores
Tipos de Questões Pontuação Total do Quest. Pontuação Pontuação %
Modelos 1 2 3 4 Aplicado Maxima Obtida 1 0 0 0 4 4 16 16 100%2 0 0 0 4 4 16 16 100%3 0 0 0 4 4 16 16 100%4 0 0 1 3 4 16 15 94%5 0 0 0 4 4 16 16 100%6 0 0 0 4 4 16 16 100%
7.1 0 0 1 3 4 16 15 94%7.2 0 0 0 4 4 16 16 100%7.3 0 0 1 3 4 16 16 100%8 0 0 0 4 4 16 16 100%9 0 0 0 4 4 16 16 100%10 0 0 1 3 4 16 15 94%11 0 0 0 4 4 16 16 100%
12.1 0 0 1 3 4 16 15 94%12.2 0 0 1 3 4 16 15 94%13 0 0 1 4 16 4 25%14 0 0 0 4 4 16 16 100%15 0 0 0 4 4 16 16 100%
16.1 0 0 1 3 4 16 15 94%16.2 0 0 0 4 4 16 16 100%16.3 0 0 0 4 4 16 16 100%17 0 0 0 4 4 16 16 100%
18.1 0 0 0 4 4 16 16 100%18.2 0 0 0 4 4 16 16 100%Total 0 0 7 86 92
0% 0% 7,6% 93% 100%
114
MINISTERIO DA EDUCAÇÃO E VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS Instituto Superior de Educação
Questionário de investigação Este questionário tem por objectivo recolher informações sobre as estratégicas que a Direcção da Escola Secundaria do Palmarejo utiliza para gerir os recusrsos. Pretende se com os resultados, analisar os modelos de gestão aplicados na Escola Secundaria Palmarejo.
O preenchimento deste questionário é anónimo. Identificação do entrevistado Sexo: M----- – F: ------ Idade: 20 – 30--------- 31- 41 ----- 42 – 52------- 53 e mais------- Tempo de Serviço nesta Escola: 0-5------ 6-11------- 12 e mais----- Tempo de Serviço nesta função: 0-5--------- 6-11-------- 12 e mais-------
Questões para identificar quais são os modelos utilizados.Destinados aos professores, equipa directiva da escola e funcionários
1- Nunca 2- Raramente 3- As vezes 4- Sempre
Tipos de Modelos mais encontradas
nas Escolas
Questões 1 2 3 4
1-Todos na escola conhecem o objectivo do seu trabalho? 1 2 3 42- Os objectivos são claramente definidos e entendidos pelos agentes da comunidade escolar?
1 2 3 4
3- Os Planos Anuais de actividades contem um equilíbrio entre actividades curriculares e extra-curriculares que permitem avaliar os resultados a obter
1 2 3 4
4 - A Comunidade escolar (Professores, alunos, funcionários administrativos) participa na: - Planificação das actividades escolares, ------------------ - Elaboração do Projecto educativo-------------------------- - Elaboração do orçamento da escola-----------------------
111
222
333
444
5- Os professores conseguem comunicar com a Direcção da escola quando precisa?
1 2 3 4
6- A Direcção controla o desempenho de cada pessoa? 7- A Direcção zela pelo cumprimento das normas na execução de qualquer tarefa na escola?
1 2 3 4
8- A Direcção gere com transparência os recursos financeiros da escola?
1 2 3 4
1- Modelo Participativa
9- Há controlo rigoroso no processo de gestão das propinas 1 2 3 41- As estratégias de gestão são desenvolvidas em função dos objectivos da escola?
1 2 3 4
2- O Conselho Directivo elabora o plano estratégico para gerir os recursos existentes na escola?
1 2 3 42- Modelo de
Gestão Estratégica
3- No processo de tomada de decisão, a Direcção da Escola envolve os elementos da comunidade escolar?
1 2 3 4
115
4- Quando a Direcção da Escola toma as decisões tem sempre em consideração: - A coerência interna e externa da escola--------------------- - As finalidades estratégicas da escola----------------------- Os deveres dos professores e alunos------------------------- - Os direitos dos professores e alunos------------------------- - Os objectivos estratégicos da escola------------------------
1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4
7- Os conflitos na escola são resolvidos: Por persuasão ----------------------------------------------------- Com dialogo e compromisso pelas regras existentes--------- Considerando as necessidades das pessoas--------------------- Considerando as necessidades da escola------------------------
1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4
8-A Direcção da escola aproveita dos conflitos para mudar e melhorar o seu funcionamento?
1 2 3 4
1- A gestão da escola é feita com foco nos resultados, tendo em conta os recursos existentes? 2- A gestão da escola é feita com base na melhoria contínua e na inovação?
3- A gestão da escola é feita com foco no cliente (Aluno)?
3- Modelo de Gestão pela Qualidade
4- A gestão da escola é feita na base de legalidade e moralidade?
1- A Direcção da escola valoriza uma participação espontânea da comunidade escolar?
1 2 3 4
2- Na tomada de qualquer decisão na escola, a direcção preocupa em ouvir os diferentes actores da comunidade escolar?
1 2 3 4
3- A Direcção da Escola aceita a opinião dos professores no processo de tomada de decisões?
1 2 3 4
4- A Direcção da escola incentiva pessoas a trabalhar em equipa?
1 2 3 4
4- Modelo de Sistema Social
5- A escola preocupa-se em conhecer os problemas pessoais de cada uma?
1 2 3 4
1- Os objectivos da escola são vagos (pouco claro) e não explícitos?
1 2 3 4
2- A Direcção da escola tem atitudes pouco claras para com os professores e o pessoal administrativos em geral?
1 2 3 4
3- As decisões na escola são tomadas de forma pouco planificada e mais pelo sentido de oportunidade percebida?
1 2 3 4
4- Os professores actuam mais pelo sentido profissional? 1 2 3 45- Os professores actuam essencialmente em função das suas directrizes dos seus superiores hierárquicos?
1 2 3 4
6- A (s) liderança (s) na escolas são facilmente reconhecidas?
1 2 3 4
7- A participação no processo da tomada de decisão é fluida?
1 2 3 4
Modelo anárquico
8- Os actores escolares têm liberdade na realização das suas actividades?
1 2 3 4
116
MINISTERIO DA EDUCAÇÃO E VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS Instituto Superior de Educação
Questionário destinado aos Subdirectores
Este questionário tem por objectivo recolher informações sobre a Gestão dos recursos, a nível das Escolas Secundarias. Pretende se com os resultados, analisar os modelos de gestão aplicados na Escola Secundaria Palmarejo
O preenchimento deste questionário é anónimo.Identificação do entrevistado Sexo: F-------- M-------------- Idade: 20 – 30----- 31- 41------- 42 – 52------- 53 e mais--------- Tempo de Serviço nesta Escola 0-5-------- 6-11-------- 12 e mais---------- Tempo de Serviço nesta função: 0-3--------- 4-7------- 7 e mais----------
1- O Director da Escola partilha a função de líder com outros membros da equipa? Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre--------- 2- O Conselho Directivo incentiva a equipa, os funcionários da administração e os professores a assumirem com interesse as tarefas desafiadoras. Nunca------- Raramente ---------- As vezes -------- Sempre---------
3- O Conselho Directivo controla o desempenho de cada pessoa na escola? Nunca------ --------- As vezes -------- Sempre--------- 4- O Conselho Directivo delega responsabilidade de execução de tarefas a cada funcionário? (pessoal docente e não docente) Nunca------ Raramente --------- As vezes ------- Sempre--------- 5- O Conselho Directivo reconhece e elogia trabalhos de cada pessoa? Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre--------- 6- Há convivência entre os elementos do Concelho Directivo, para construir um espírito de equipe? Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre--------- 7- O Conselho Directivo promove encontros com funcionários (professores e funcionários administrativos) para conhecer as suas opiniões em relação ao funcionamento da escola? Funcionários da Administração Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre--------- Professores Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre-------- Comunidades Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre-------- 8- O Conselho Directivo põe em pratica as sugestões dadas pelos membros da escola? Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre---------
117
9- O Concelho Directivo aceita a opinião dos professores? Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre--------- 10- O Conselho Directivo reúne com os agentes educativos para ter a certeza de que eles estão satisfeitos no trabalho? Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre---------
11- O Conselho Directivo envolve os outros elementos da escola na tomada de decisão? Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre--------- 12- O Conselho Directivo na elaboração do plano de actividade procura ouvir opiniões dos: professores. Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre-------- funcionários administrativos Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre-------- alunos Nunca------ Raramente --------- -------- Sempre--------- 13- O Conselho Directivo procura conhecer os problemas pessoais dos membros da escola? Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre--------- 14- O Conselho Directivo trata os membros da escola de igual forma?
Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre---------
15- O Conselho D. incentiva a comunidade educativa a participar nas actividades escolares? Nunca------ Raramente --------- As vezes ----- Sempre----- 16- O Conselho Directivo convida os pais e encarregados da educação para: Conhecer o regulamento interno da escola? Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre-------- Participar na elaboração do regulamento interno da escola? Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre-------- Discutir os assuntos do regulamento interno?
Nunca------ --------- As vezes -------- Sempre---------
17- O Conselho Directivo procura conhecer as expectativas da comunidade? Nunca------ Raramente --------- As vezes -------- Sempre---------
18- O Conselho Directivo deixa as pessoas trabalharem da forma que bem entenderem? Professores: Nunca----- Raramente --- As vezes ------ Sempre-----
Funcionários Administrativos: Nunca ----- Raramente ----- As vezes ----- Sempre-----
Obrigada
118
MINISTERIO DA EDUCAÇÃO E VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS Instituto Superior de Educação
Questionário destinado aos Professores
Este questionário tem por objectivo recolher informações sobre a Gestão dos recursos, a nível das Escolas Secundarias. Pretende se com os resultados, analisar os modelos de gestão aplicados na Escola Secundaria Palmarejo.
O preenchimento deste questionário é anónimo.
Identificação do entrevistado Sexo: F-------- M-------------- Idade: 20 – 30----- 31- 41------- 42 – 52------- 53 e mais--------- Tempo de Serviço nesta Escola 0-5-------- 6-11-------- 12 e mais---------- Tempo de Serviço nesta função: 0-3--------- 4-7------- 7 e mais----------
1- O Director da Escola partilha a função de líder com outros membros da equipa? Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre--------- 2- O Conselho Directivo incentiva a equipa, os funcionários da administração e os professores a assumirem com interesse as tarefas desafiadoras. Nunca------- As vezes---------- Frequentemente-------- Sempre---------
3- O Conselho Directivo controla o desempenho de cada pessoa na escola? Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre--------- 4- O Conselho Directivo delega responsabilidade de execução de tarefas aos:
Professores? Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre-------- Aos funcionários administrativos? Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre---------
5- O Conselho Directivo reconhece e elogia trabalhos de cada pessoa? Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre--------- 6- O Conselho Directivo convive com os professores para construir um espírito de equipa? Nunca------- As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre--------
119
7- O Conselho Directivo promove encontros com funcionários (professores e funcionários administrativos) para conhecer as suas opiniões em relação ao funcionamento da escola? Funcionários da Administração Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre--------- Professores Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre-------- Comunidades Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre--------
8- O Conselho Directivo põe em pratica as sugestões dadas pelos membros da escola? Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre--------- 9- O Conselho Directivo aceita a opinião dos professores? Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre--------- 10- O Conselho Directivo reúne com os professores para ter a certeza de que estão satisfeitos no trabalho? Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre--------- 11- Na tomada das decisões o Concelho Directivo envolve:
Os pais e Encarregados da Educação Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre-------- Funcionários Administrativos Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre-------- Professores
Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre--------- 12- O Conselho Directivo para a elaboração do plano de actividade procura ouvir:
Os professores, Nunca--- As vezes--- Frequentemente---- Sempre-----
Os funcionários administrativos: Nunca--- As vezes--- Frequentemente---- Sempre---
Os alunos: Nunca---- As vezes----- Frequentemente---- Sempre---- 13- O Conselho Directivo procura conhecer os problemas pessoais dos professores da escola? Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre--------- 14- O Conselho Directivo trata os professores da escola de igual forma?
Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre---------
15- O Conselho Directivo incentiva os professores a participar nas actividades escolares? Nunca------ As vezes--------- Frequentemente----- Sempre--------------- -
16- O Conselho Directivo deixa os Professores trabalharem de forma que bem entenderem?
120
Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre---------
17- O Conselho Directivo convida os professores para distribuição do serviço docente quanto a: Apresentação de propostas Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre--------- Discussão Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre-------- Decisão Nunca------ As vezes--------- Frequentemente-------- Sempre---------
Obrigada
