Gestao de Desempenho Caderno de Atividades

7/28/2019 Gestao de Desempenho Caderno de Atividades

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CLIQUEAQUIPARAVIRARAPGINA

S

emestre4Tecnologia em Gesto

de Recursos Humanos

Caderno de AtividadesGesto de desempenho


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Caderno de Atividades

Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos

Disciplina

Gesto de desempenho

Coordenao do Curso

Professora Msc. Arley Regina Lobo

Professor Msc. Carlos Eduardo de Azevedo

Autora

Prof. Elizangela Lucio

FICHA TCNICA

Equipe de Gesto Editorial

Regina Cludia Fiorin

Ana Cristina Ferreira

Joo Henrique Canella Firio

Priscilla Ramos Capello

Anlise de Processos

Juliana Cristina e Silva

Flvia Lopes

Reviso Textual

Alexia Galvo Alves

Giovana Valente Ferreira

Ingrid Favoretto

Julio Camillo

Luana Mercrio

DiagramaoClula de Inovao e Produo de Contedos


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Chanceler

Ana Maria Costa de Sousa

Reitora

Leocdia Agla Petry Leme

Pr-Reitor Administrativo

Antonio Fonseca de Carvalho

Pr-Reitor de Graduao

Eduardo de Oliveira Elias

Pr-Reitor de Extenso

Ivo Arcanglo Vedrsculo Busato

Pr-Reitora de Pesquisa e PsGraduao

Luciana Paes de Andrade

Realizao:

Diretoria de Planejamento de EAD

Jos Manuel MoranBarbara Campos

Diretoria de Desenvolvimento de EAD

Thais Costa de Sousa

Gerncia de Design Educacional

Rodolfo Pinelli

Gabriel Arajo

2013 Anhanguera EducacionalProibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua por-tuguesa ou qualquer outro idioma.

Como citar esse documento:LUCIO, Elizangela. Gesto de desempenho.Valinhos, p. ,2012. Disponvel em: . Acesso em: 1 fev. 2013.


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CONTEDOSEHABILIDADES

LEITURAOBRIGATRIA

SeesSeesCONTEDOSEHABILIDADES

REFERNCIASFINALIZANDO

GLOSSRIOLINKSIMPORTANTES

AGORAASUAVEZ


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Tem

a01

GestodePess

oas


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Introduo ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).

NICIO

Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro: Modelo de competncias e

gesto de talentos, da autora Maria Rita Gramigna, publicado pela Editora Pearson, 2007.

Livro-Texto.

ROTEIRO DE ESTUDO:

Este roteiro tem como objetivo orientar seu percurso por meio dos materiais disponibilizados noAmbiente Virtual de Aprendizagem. Assim, para que voc faa um bom estudo, siga atentamente

os passos seguintes:

1) Leia o material didtico referente a cada aula.

2) Assista s aulas na sua unidade, que posteriormente tambm estaro disponveis no

Ambiente Virtual de Aprendizagem para voc.

3) Responda s perguntas referentes ao item Habilidades deste roteiro.

4) Participe dos Encontros Presenciais e tire suas dvidas com o tutor local.

5) Aps concluir o contedo dessa aula, acesse a sua ATPS e verifique a etapa que

dever ser realizada.

Prof. Elizangela LucioGesto de desempenho


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NICIOCONTEDOSEHABILIDADES

Contedos

Nesta aula, voc estudar:

As perguntas mais comuns sobre o tema.

Os transformaes das ltimas dcadas e sua influncia no gerenciamento de pessoas.

Inovao.

A nova era de RH.

RH como centro de resultados.

A era das competncias e dos talentos.

Habilidades

Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes:

Que ideia de gesto por competncia est sendo difundida nas organizaesmodernas?

Quais so as tendncias atuais e futuras?

Nesta nova era, o RH pode ser considerado centro de resultados?

Quanto vale uma nova competncia?


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Gesto de Pessoas

Quando se fala de gesto de pessoas, deve-se levar em considerao exatamenteesta expresso. Em algumas organizaes, fazer a gesto de pessoas s mais uma

obrigatoriedade de normas de qualidade ou de estar em dia com a concorrncia. J, para asorganizaes que apostam em pessoas, essa gesto tem o objetivo de atender s normasde certificaes, estar no mercado concorrido, satisfazer clientes, ou seja, trata-se de umsetor que merece todo o respeito e investimento.

As mudanas contextuais esto ocorrendo a todo momento, pelo fato de o mundo estarvivendo uma economia globalizada. Aos poucos, as organizaes esto despertando parasua ineficincia e para a necessidade de atentar para esta questo. preciso voltar paraos indicadores que asseguram o diferencial no mercado, e, desta forma, novos termos

devem ser focados, como: Competncias Fundamentais; Gesto de Pessoas; Gesto doConhecimento; Mudanas na Estrutura Organizacional; Inovao; Custo de Produo.

Todas estas novidades surgem para o desenvolvimento organizacional, que benficotanto para a empresa quanto para as pessoas que fazem essa empresa. Para acompanharesse desenvolvimento, algumas ferramentas de gesto surgem, com o objetivo de seestabelecerem em todos os tipos de organizaes. Alm disso, o mito de que sua aplicaoexige muito investimento est acabando. possvel citar algumas delas:

Qualidade Total.

Reengenharia.

Benchmarking.

Kaizen.

Kanban.

Just in Time.

LEITURAOBRIGATRIA


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NICIO

Qualidade TotalTcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de programas, ferramentase mtodos, todos aplicados no controle do processo de produo das empresas para obterbens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender s exigncias e satisfao dos clientes.

Reengenharia

Ferramenta criada em 1990, com intuito de manter a competitividade das empresas nomercado e alcanar metas organizacionais, por meio de reformulao ou adequao nosprocessos, nas estruturas, nos sistemas, a fim de aumentar sua eficincia, seja na reduode custos, na reduo de tempo, seja na melhoria de servios ou produtos a serem entreguesaos clientes.

BenchmarkingTrata-se da busca das melhores prticas na indstria, as quais conduzem a um desempenho

superior. visto como um processo positivo e pr-ativo, por meio do qual uma empresaexamina como outra realiza uma funo especfica, a fim de melhorar seu prpriodesempenho nessa funo ou em uma semelhante. Portanto, o processo de comparaodo desempenho entre dois ou mais sistemas chamado de benchmarking, e as cargasusadas so denominadas benchmark.

KaizenFerramenta que visa a melhoria contnua diariamente, eliminando processos desnecessrios,desperdcios, padronizando a forma de trabalho dentro da organizao, com a participaode todos.

KanbanFerramenta utilizada na rea de produo, em que, com um carto de sinalizao ouluzes ou caixas vazias, controlam-se os fluxos de produo ou seu transporte at locaisvazios demarcados. Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linhade produo para indicar a entrega de determinada quantidade. Quando se esgotam todasas peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, convertendo-se em um novo

pedido para mais peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma peana caixa ou no local definido, ento se deve movimentar, produzir ou solicitar a produo dapea.

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Just in TimeSistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido,transportado ou comprado sem necessidade, visto que a finalidade reduzir estoques eos custos decorrentes dele. Com esse sistema, o produto ou a matria-prima chega aolocal de utilizao somente no momento em que for necessrio. Os produtos somente sofabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.

Estas so ferramentas que propem um conjunto de mudanas e realinhamento na formade gesto de pessoas, apresentando grandes benefcios aos negcios.

Aos poucos, todas essas mudanas vo sendo incorporadas na cultura organizacional,fazendo que a gesto deixe de ser autoritria e centralizadora para ser participativa. Trata-se de uma nova forma de pensar e agir.

Todas essas transformaes podem ser chamadas de tendnciasou emergncias. Noimporta o nome dado, o importante que as organizaes esto fazendo melhor investimentonas pessoas. Esto aceitando a participao de todos nessas transformaes, e as pessoas

buscam isso para sua carreira. A ideia muito interessante: a organizao cresce, e cadaum cresce conforme trabalha para isso.

Com todas as inovaes que se apresentam no Pas, organizaes brasileiras j esto navitrine, esto concorrendo a prmios por suas inovaes, esto sendo destacadas comoempresas de sucesso. O mrito seria s dessas empresas? Mas quais so essas empresas?Essas empresas so constitudas de pessoas ou, como podem ser chamadas, talentos.

A nova era de RH surgiu, portanto, para fazer a gesto desses talentos, fundamentando-se nas novas tendncias, desde o recrutamento e a seleo, de onde provm os talentos,

passando pelo treinamento e desenvolvimento, buscando a capacitao constante,enfatizando a remunerao e carreira, com a rea de cargos e salrios. No Livro-Texto (p.10-13), possvel visualizar um quadro que ilustra a forma como essas tendncias estorenovando essas reas.

Dessa forma, atualmente, o RH pode ser considerado centro de resultados, o qual leva emconta todos estes realinhamentos e estas estratgias para definir quem so os profissionaisque devem ocupar as posies e quais habilidades e competnciasessas posies exigem.Por isso a importncia de se definirem as competncias e o talento dessa nova era, ou seja,definem-se primeiramente as competncias necessrias, para que depois seja desenvolvido

um modelo de gesto de competncias.

LEITURAOBRIGATRIA


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NICIO

Quer saber mais sobre o assunto?Ento:

SITES:

Leia o texto: RAMOS, Sergio Campos Pereira. Para pensar em carreira preciso remeter pessoa.

Disponvel em: .Acesso em: jul. 2012.

Este texto versa sobre a importncia das competncias para enfrentar o mundo em inovao.

Leia o texto: VILLELA, Martha. Para Gesto Inteligente de Mudanas. 2008.

Disponvel em: . Acesso em: jul. 2012.

Este texto trata do desafio permanente nos negcios, em que a mudana inevitvel.

Acesse o vdeo: Gesto de Pessoas: talentos, tendncias e tecnologia.


Este vdeo trata da Gesto de Pessoas, de Talentos e Tecnologia, pelo gerente da empresaSenior, Evandro Mees dos Santos.

LINKSIMPORTANTES


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AGORAASUAVEZ

Instrues:Finalmente voc exercitar seu aprendizado por meio da resoluodas questes deste caderno de atividades. Lembre-se de que, para

responder essas questes, voc precisar assistir s aulas, ler oLivro-Texto, reetir e pesquisar sobre os temas relativos disciplinaGesto de Desempenho. Leia cuidadosamente os enunciados eatente-se para o modo de resoluo de cada questo.

Ponto de partida

Aps a leitura dos exemplos de ferramentasutilizadas nas empresas, faa uma anlise,considerando o mercado atual, de como asempresas esto utilizando essas ferramen-tas e de que forma as pessoas so envolvi-das nos processos implantados.

Agora com voc! Responda s questesa seguir para conferir o que aprendeu!

Questo 1:

A gesto por competncia mais uma ino-vao?

Questo 2:

Como as mudanas das ltimas dcadaspodem influenciar na Gesto de Pessoas?

Questo 3:

A cultura organizacional sofre influnciasdas novas tendncias? De que forma?

Questo 4:

Quais so as principais razes para se in-vestir nas pessoas?

Questo 5:

De que forma voc analisa, no mundo dasorganizaes, se o RH o centro de resul-tados?

RESPOSTA DISSERTATIVA






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c) Pessoas adequadas para uma carreirade longo prazo dentro da organizao.

d) Candidatos com potencial, mas combaixas expectativas salariais.

e) Candidatos com qualificao superior necessria para os cargos oferecidos.

Questo 10:

(SEFAZ/SP -2009- Gesto de Competn-cias) tarefa essencial da gesto de com-petncias:

a) Articular competncias tcnicase comportamentais dos indivduos eintegr-las aos objetivos estratgicos da

organizao.

b) Descobrir o talento natural de cadapessoa, talentos que podem vir a seraprimorados por meio de estratgias decoaching.

c) Procurar desenvolver as capacidadesprodutivas inerentes a uma pessoa. Essascapacidades devem ser relacionadas como desempenho de uma tarefa especfica.

d) Enfatizar os conhecimentos formais ecomportamentais que a pessoa precisaadquirir para desempenhar uma tarefa.

e) Aperfeioar, nos gerentes, ashabilidades prticas relacionadascom a administrao competente dosfuncionrios de uma organizao.

AGORAASUAVEZ

FINALIZANDONeste tema, voc aprendeu um pouco mais sobre as ferramentas que esto sendoutilizadas no mercado a fim de melhores processos organizacionais, em que, a partir dessasferramentas, so definidas as competncias necessrias dentro da organizao.

Estas competncias esto relacionadas diretamente ao cargo, rea e ao negcio daempresa, e so aperfeioadas com a experincia ao longo da carreira, com treinamentos,projetos de capacitao, que tornam a relao humana um processo de ganhaganha.Ganha a organizao e ganha o colaborador, que est em busca de reconhecimento evalorizao acima de todos os benefcios oferecidos. Este o cenrio da nova era decompetncias e talentos, que faz que o RH esteja no centro dos resultados.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA


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NICIO

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administraoparticipativa. So Paulo: Makron Books, 1997.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. So Paulo:Pearson, 2007.

HAMMER, Michel; CHAMPY, James. Reengenharia:Revolucionando a empresa. Rio deJaneiro: Campus, 1993.

REFERNCIAS

GLOSSRIO

Competncia: conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.

Inovao: novidade ou renovao.

Resultado: objetivo esperado alcanado.

Talento: vocao ou dom.

Tendncia: estilo atual adotado.


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Tema 1

Gesto de PessoasQuesto 1

Resposta: Espera-se que o aluno responda que sim, pois a Gesto por Competncia inovadora, de ordem tendenciosa, vem para ficar, fazendo que a participao de todo ogrupo gestor colha resultados, inclusive o prprio colaborador.

Questo 2Resposta: Nas ltimas dcadas, entre os anos 1970-1990, o que se percebe que, por meiodo surgimento dos temas Desenvolvimento Organizacional, Qualidade e Reengenharia,alavancou-se a participao das pessoas na definio de suas misses, surgiu a cultura

participativa, a identificao de indicadores de desempenho e a ideia da valorizao ereteno dos talentos.

Questo 3Resposta: Sim, sofre. As novas prticas fazem com que o sistema (antes autoritrio ecentralizador) seja substitudo pelo sistema participativo, envolvendo a participao detodos na hora da deciso.

Questo 4Resposta:

- Sem pessoas no h tecnologia.

- So as pessoas que ditam o sucesso ou o fracasso.

- As pessoas contribuem com suas histrias de vida, emoes, saberes, valores, crenas eexpectativas.

- Pessoas integram seus sonhos nos projetos coletivos.

GABARITO


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NICIO

Questo 5Resposta: Resposta de cunho pessoal; porm, espera-se que o aluno aborde a importn-cia do RH nas organizaes, fundamentando-se inclusive nas experincias vividas por elenas organizaes, ou seja, ele pode dar exemplos de resultados que a empresa tem obti-do por meio de um RH efetivo.

Questo 6Resposta: Alternativa E.

Questo 7Resposta: Alternativa A.

Questo 8Resposta: Alternativa B.

Questo 9Resposta: Alternativa C.

Questo 10Resposta: Alternativa A

GABARITO


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21/128


LEITURAOBRIGATRIA




AGORAASUAVEZ


22/12822

Tem

a02

ABa

sedoModelodeCompetncias:Negcio,

Miss

o,Visoe

ValoresOr

ganizacionais


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Caro(a) aluno(a).

NICIO



Livro-Texto.

ROTEIRO DE ESTUDO:












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Contedos


O negcio organizacional.

A misso institucional.

A viso de futuro organizacional.

Os valores organizacionais.

Conceitos de competncia.

A base do modelo de competncias (suas premissas, metodologia de implantao esuas dificuldades, alm de mapa de poder).

Habilidades


Como definido o negcio da empresa?

Como pode ser definida a misso da empresa?

Como pode ser definida a viso de futuro da empresa?

Em quais valores a empresa acredita?

Como um modelo de competncias?

Como a implantao da ferramenta Modelo de Competncia para a Gesto deDesempenho?


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Quando se faz a opo pelo modelo de gesto de pessoas por competncia, precisolembrar que isso s possvel quando se conhece a organizao, seu negcio, sua misso,sua visode futuro e quando existe a identificao dos valoresorganizacionais, pois essemodelo orientado por esses indicadores organizacionais.

Saber sobre o negcio da empresa ter a ideia exata de que espao ela ocupa no mercado,qual a fora de seu produto e/ou servio perante seus clientes e concorrentes. Esta umaorientao necessria da organizao para com seus colaboradores. O negcio da empresadeve estar formulado para todos.

Qual a misso da empresa? Toda e qualquer empresa no est no mercado apenas paraa obteno de lucro; cada organizao precisa estar focada na satisfao de clientes ecolaboradores, pois, desta forma, seu espao junto concorrncia e o lucro sero umaconsequncia.

A misso deve ser coerente, tornando-se um instrumento poderoso que pode ajudar osresponsveis pelas decises a encontrar o caminho em meio confuso e complexidadedo mundo organizacional. A misso, portanto, deve responder o que o negcio, para quem o negcio, qual a prioridade, qual o diferencial e qual a finalidade de sua existncia.

Definir a viso de futuro pensar em como a empresa quer ser vista pelos usurios,fornecedores, clientes internos e externos. A viso pode ser ldica, sonhadora, mas, antesde tudo, ela orienta o futuro.

Com a misso definida e a viso esperada, a organizao s pode se cercar de valores ecrenas reais. Esta uma forma de orientar a conduta das pessoas em uma organizao.Alm de definirem padres de comportamento, os valores contribuem para o estabelecimentoda cultura organizacional. Em um contexto geral, as empresas se utilizam de valores oucrenas que so importantes para elas, como trabalho em equipe, cooperao, participao,qualidade de vida, responsabilidade social, reconhecimento, inovao, honestidade. A ideia que as pessoas que nelas trabalhem tambm valorizem esses valores, pois, com essaparceria entre empresa e colaboradores, a viso que ser passada certamente ter maiscrdito e ser mais forte.

LEITURAOBRIGATRIA


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NICIO

Com a posse dessas informaes organizacionais, possvel construir um modelo degesto por competncias. Por sua misso, viso e valores, j se sabe o que a empresabusca, ou seja, os gestores j so capazes de definir as competncias necessrias para otime que far a diferena.

Desde o sculo XV, o verbo competir esteve relacionado a rivalizar-se com, gerandopalavras como competio, competidor e competncia.

Na gesto por competncias, inicialmente devem ser mapeadas as competncias

organizacionais; em um segundo momento, as competncias por funo e, a partir da,devem-se avaliar as competncias de cada colaborador.

Existem competncias referenciais desejveis por todas as organizaes em geral,independentemente do ramo do negcio. Por exemplo: apresentar um bom relacionamento.De fato, se um colaborador apresenta um bom relacionamento, pode-se esperar que eleseja um bom vendedor, um bom comprador, um bom colega de trabalho, uma pessoa fcilde liderar etc. Assim, existem as dezesseis competncias referenciais. Todas elas comunsa todos os negcios (Livro-Texto, p. 22-23).

Assim, a empresa definir as competncias que lhe so necessrias e que o profissionalprecisa ter para desempenhar seu papel organizacional, podendo ser tcnicas ou, ainda,comportamentais, tambm chamadas de diferencial competitivo para apresentar os melhoresresultados.

A metodologiade implantao da ferramenta Modelo de Competncia para a Gesto deDesempenho feita por blocos:

1. Sensibilizao. fundamental o envolvimento e a adeso de todos no projeto a ser

implantado.

2. Defnio de perfs. o passo que define as competncias essenciais e bsicasnecessrias a cada grupo de funes para delinear os perfis. Nesta etapa, o mapeamentoe a definio de perfis e competncias devem ser elaborados minuciosamente, podendoat criar algumas estratgias para esse mapeamento, como reunies orientadas porconsultoria externa com diretores, gerentes, workshops e seminrios com a participaode todos, podendo at surgir sugestes e novas ideias para a implantao.

3. Avaliao de potencial e formao do banco de talentos. A metodologia preventrevistas, diagnsticos e seminrios de identificao de potenciais, que resultam noBanco de Identificao de Talentos (BIT). Neste momento de implantao, pode haver

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uma queda de produtividade, pois, como em todos os projetos desenvolvidos, existempessoas negativas desconfiando do resultado. muito comum ouvir isso no vai darcerto, no h prazo para isso, no h verba, no a hora certa, no funciona,isso no da responsabilidade da equipe, mas preciso seguir em frente.

4. Capacitao. Os colaboradores so classificados, de acordo com seu potencial, emquatro grupos distintos: (T) Talentos alto potencial e desempenho esperado; (FT) FuturosTalentos alto potencial e desempenho abaixo do esperado; (M) Mantenedores potencial

abaixo do esperado e bom desempenho; e (AM) Abaixo da Mdia baixo potencial ebaixo desempenho. De acordo com o potencial dos colaboradores, imprescindvel queas empresas mantenham um programa de desenvolvimento especfico para todos osgrupos descritos.

5. Gesto do desempenho. Este o bloco que fecha o ciclo do programa de competn-cias. Depois de mapear e definir perfis, verificar performances, montar o BIT, chegadoo momento de avaliar os resultados.

Com todo planejamento de implantao, problemas podem surgir. Por exemplo, problemasde venda e patrocnio, ou seja, falta de adeso do gestor financeiro da empresa. Problemastcnicos, como falta de agilidade nas informaes, alm de ausncia de planos gerenciais, nadefinio de competncias. Problemas de planejamento: falta de verba no meio do processo,acmulo de responsabilidades, falta de estratgias, de planos. Problemas culturais, podendoser facilmente visualizados em empresas com diviso de reas, so chamados de mapa depoder, em que a fora maior toma a deciso nas organizaes, seja poder de posio, deinformao, de relao ou pessoal.

Portanto, possvel visualizar a ferramenta Modelo de Competncia para a Gesto deDesempenho a partir da sequncia: Banco de Competncias (avaliao de potencial);Plano Individual de Desenvolvimento de Competncias (PIDC); Projeto Institucional deCapacitao por Competncias; Gesto do Desempenho por Competncia. Pode-se partirat para a realimentao do plano de carreira e de remunerao.

LEITURAOBRIGATRIA


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NICIO


SITES:

Leia o texto: FARIAS, Carlos Alberto. Misso, viso e valores: Por que, o que e como?


Este texto aborda de forma clara e objetiva a importncia da viso, da misso e dos valoresorganizacionais

Leia o texto: MUNDIM, Mariangela Santos. O modelo de gesto de pessoas na Petrobrs.In: CONGESP-RN, 3., 2009.


A gerente da Petrobras mostra como a gesto de pessoas dessa grande empresa.

Acesse o vdeo: Como mapear as competncias atravs do coaching.

Disponvel em: . Acesso em: jul.2012.

Este vdeo mostra, pelo executivo Carlos Cruz, como mapear as competncias por meio docoaching.

LINKSIMPORTANTES


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AGORAASUAVEZ

Instrues:Exercite seu aprendizado por meio das questes deste caderno deatividades. Lembre-se de que, para responder as questes, voc

precisar assistir s aulas, ler o Livro-Texto, reetir e pesquisarsobre os temas relativos disciplina Gesto de Desempenho. Leiacuidadosamente os enunciados e atente-se para o modo de resoluode cada questo.

Ponto de partida

Aps a leitura dos indicadores organiza-cionais (negcio, misso, viso e valores),faa uma pesquisa em livros ou na internetsobre empresas que divulgam seus indica-dores. Monte seus exemplos de empresas,misso, viso e valores.


Questo 1:

Como definido o negcio da empresa?

Questo 2:

Defina o que misso, viso e valores or-

ganizacionais?

Questo 3:

Como os indicadores organizacionais estu-dados neste tema podem influenciar o mo-delo de gesto por competncia?

Questo 4:

Escolha cinco das 16 competncias refe-renciais que voc considere mais importan-

tes e justifique sua resposta.

Questo 5:

Descreva resumidamente a metodologia deimplantao da gesto por competncia.







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NICIO

Questo 6:(BACEN- 2009- Gesto de Competncia)

A gesto por competncia prope-se a

I. Gerenciar o gap ou a lacuna decompetncia que eventualmente existena organizao, procurando elimin-lo

ou minimiz-lo.

II. Melhorar o desempenho pela criaode conhecimento gerador de inovao.

III. Constituir banco de talentos, visando reteno, apoiado em mecanismosde mensurao e certificao decompetncias.

IV. Mapear e registrar o conhecimentocrtico.

correto o que consta APENAS em:

a) I e II.

b) I e III.

c) II.

d) III e IV.

e) IV.

Questo 7:

A definio da viso da organizao no pla-nejamento estratgico

a) S vale para o curto prazo daorganizao.

b) Configura uma etapa desvinculada dadefinio da misso da organizao.

c) Implica necessariamente uma crticada situao atual da organizao.

d) Representa aquilo que a organizaoquer ser em um futuro previsvel.

e) um instrumento da reengenhariaorganizacional.

Questo 8:

Como se chama a declarao do propsitoe do alcance da organizao em termos deprodutos e mercado?

a) Misso organizacional.

b) Viso de propsitos.

c) Atividade-meio.

d) Funo do staffda empresa.

e) N.d.a.

Questo 9:

Chama-se de valores ou crenas

a) O que a empresa produz.

b) O que a empresa pretende para ofuturo.

c) Onde a empresa est estabelecida.

d) O que se adquiriu na histria de vida.

e) Todas as respostas anteriores.

AGORAASUAVEZ






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Questo 10:

(FCC -2009 Gesto de Competncia)

Em relao tcnica de mapeamento decompetncias:

I. Por meio de mapeamento, possvellevantar os pontos fortes, que tornam

as pessoas aptas para algumas tarefas,e os pontos fracos, que devem seraperfeioados para que o profissionalpossa autogerenciar sua carreira.

II. Enfatiza os aspectos excepcionais dodesempenho, realando as exceespositivas, que devem ser aplicadas, enegativas, que devem ser corrigidas ou

eliminadas.

III. Os modelos de mapeamento soestruturados a partir das competnciasessenciais previamente levantadas edefinidas que comparem os diversosperfis profissionais da organizaocom aqueles identificados no mercado.

IV. Os indicadores devem ser sistmicos,visualizando a empresa como umconjunto homogneo e integrado,decorrente do planejamento estratgicode recursos humanos.

V. A definio do ncleo de competnciasdeve ser estruturada com base nascompetncias relacionadas como

fatores crticos de sucesso em cadaunidade de negcio ou grupo defunes.

a) Esto corretas APENAS as afirmativasI e II.

b) Esto corretas APENAS as afirmativasI, II e V.

c) Esto corretas APENAS as afirmativasI, III e V.

d) Esto corretas APENAS as afirmativasII, III e V.

e) Esto corretas APENAS as afirmativasII, III, IV e V.

AGORAASUAVEZ



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NICIOFINALIZANDO

Neste tema, voc aprendeu mais sobre os quatro indicadores organizacionais (negcio,misso, viso e valores), que esto verdadeiramente ligados s competncias exigidas pelasorganizaes. Por meio desses indicadores, possvel definir perfis, levantar competnciase montar um Banco de Identificao de Talentos, em que cada colaborador dever estar nolugar certo.

Voc tambm conheceu o processo de implantao da ferramenta Modelo de Competnciapara a Gesto de Desempenho, desde sua fase de implantao at suas dificuldades, asquais podem ser superadas por meio de um planejamento das atividades e estratgiasadotadas para a implantao e gesto do processo.

REFERNCIAS

DUTRA, Joel Souza. Gesto por competncias. Rio de Janeiro: Gente, 2008.


LEME, Rogrio. Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias Mapeamento,Treinamento, Seleo, Avaliao e Mensurao de Resultados de Treinamento. Rio deJaneiro: Qualitymark, 2008.

_______.Avaliao de Desempenho com foco em competncia. Rio de Janeiro: Qualitymark,2009.


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Metodologia: forma de fazer.

Misso: significado do negcio.

Perfl: imagem aproximada do que se .

Valores: premissas nas quais se acredita.

Viso: lugar aonde se quer chegar.

Tema 2

A Base do Modelo de Competncias:Negcio, Misso, Viso e ValoresOrganizacionaisQuesto 1Resposta: Qualquer negcio de uma empresa definido pelo seu objetivo de criao, ouseja, ele definido pela sua misso, pela sua viso de futuro e pelos valores nos quaisacredita.

GABARITO

GLOSSRIO


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NICIO

Questo 2Resposta:

Misso: Define a razo de existncia da empresa, indica os rumos para a excelncia, revelasua essncia.

Viso: a viso de futuro que a organizao tem. Podendo ser visionrio ou uma intuio,um sonho ou uma vidncia, acima dos objetivos atuais e serve de guia.

Valores: Definem os padres de comportamento e contribuem para o estabelecimento dacultura interna, orientando a conduta de cada um dentro da organizao.

Questo 3Resposta: Quando a empresa opta pelo modelo de gesto de pessoas por competncias, necessrio revisar ou investir nesses indicadores. So eles que norteiam e definem ascompetncias que as pessoas devem possuir dentro da organizao. uma forma depadronizar as competncias, alinhando as pessoas ao negcio da empresa e vice-versa.

Questo 4Resposta: Essa resposta de cunho pessoal. Espera-se que o aluno escolha 5 competnciasque esto no Livro-Texto e justifique cada uma de suas escolhas. Espera-se, ainda, queele busque competncias comuns dentro de qualquer organizao. Exemplo: trabalho emequipe, organizao etc.

Questo 5Resposta: Essa metodologia instalada por meio de blocos de interveno, que se suce-dem de forma simultnea ou passo a passo. So cinco blocos: o primeiro requer a sensi-bilizao de todos os envolvidos, inclusive da diretoria; no segundo, definem-se os perfisde acordo com o negcio, a rea ou o cargo; no terceiro, h entrevistas, diagnsticos eseminrios de identificao de potenciais; no quarto bloco, os talentos so capacitados, deacordo com as informaes obtidas no bloco anterior; no quinto bloco ocorre a gesto dodesempenho.


GABARITO


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Questo 7Resposta: Alternativa D.


Questo 9

Resposta: Alternativa D.

Questo 10Resposta: Alternativa C

GABARITO


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37/128


LEITURAOBRIGATRIA




AGORAASUAVEZ


38/12838

Tem

a03

AFa

sedeMape

amentono

Modelode

Gestopor

Com

petncia


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Caro(a) aluno(a).

NICIO



Livro-Texto.

ROTEIRO DE ESTUDO:












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Contedos


Desafios da nova economia.

O que gesto por competncias.

O mapeamento na gesto por competncias.

Taxonomia das competncias de suporte.

Competncias desdobradas segundo orientaes taxonmicas.

Habilidades


O que gesto por competncia?

Competncias: abstrao ou concretude?

O que desenvolvimento?

O que autodesenvolvimento?

Como funciona a escala da taxonomia?


41/12841

Os desafios da nova economia fazem que as organizaes adotem tecnologias capazesde gerar modelos de ferramentas que do certo. Com o RH no diferente; necessriaa adoo de um modelo assertivo de gestode pessoas, em que se possa identificar,desenvolver e reter talentos como principal fonte de capital: o chamado capital humano.

Com o objetivo de atender a essa demanda de novas tcnicas, em 1990 surgiu a Gesto porCompetncia, que um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodolgicosvoltado para a gesto estratgica de pessoas. A primeira etapa dessa gesto concentra-seno mapeamento de competncias, em que so levantados dois tipos:

Competncias tcnicas so as que compem o perfil profissional para ocupardeterminados cargos. Exemplo: experincia financeira etc.

Competncias de suporte so as que agregam valor s competncias tcnicas e

fazem a diferena no perfil profissional das pessoas. Exemplo: capacidade negocial,trabalho em equipe, tomada de deciso etc.

chamada de taxonomiaa cincia que faz classificaes e identificaes. Logo, a taxonomiada competncia a identificao e classificao de competncias. Exemplo: no caso dacompetncia do nvel conhecimento, como padronizar se conhecimento tem o mesmosignificado para todas as empresas? Na taxonomia da competncia, conhecimento oato de recordar ou reconhecer informaes, ideias e princpios do planejamento na formaaproximada em que foram aprendidos (Livro-Texto, p. 46-47). E, assim, outras competncias

tm seus significados padronizados, de acordo com a taxonomia das competncias.Podem-se utilizar, tambm, verbos mais adequados para traar objetivos relativos acompetncias, como: no nvel de conhecimento, pode-se afirmar que os verbos so escrever,listar, rotular, nomear, dizer, definir.

Existe outra forma de compreender as competncias, seguindo a abstrao ou a concretudede cada uma delas. Essas caractersticas das competncias esto relacionadas ao tipo decomportamento, a partir do qual so determinados os nveis e o grau, podendo ser concretoou abstrato.

LEITURAOBRIGATRIA


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NICIO

importante lembrar que as competncias podem ser desenvolvidas e, tambm,autodesenvolvidas. Muitas vezes, o desenvolvimento no suficiente para umacompetncia, sendo necessrio tomar iniciativas e superar lacunas em relao aodomnio do perfil competncias exigidas na empresa e no mercado (GRAMIGNA, 2007). Oautodesenvolvimentopode acontecer por meio de vrias fontes de conhecimento: livros,revistas especiais, vdeos, cursos, palestras, congresso, feedback, programas de televiso,filmes etc.

As competncias so observadas pelo CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), emque: conhecimento so informaes, fatos, procedimentos e conceitos que vm do saber.Habilidade a capacidade de colocar os conhecimentos em ao para gerar resultados,domnio de tcnicas, talentos, capacidades, ou seja, o saber fazer. Atitudes so os valores,princpios, comportamentos, pontos de vista, opinies, percepes, atos pessoais trata-sedo querer.

No Livro-Texto, so apresentadas as 15 competncias consideradas mais requisitadas nomercado brasileiro, assim como seus conceitos. So elas:

1. Autodesenvolvimento e gesto do conhecimento.

2. Capacidade de adaptao e flexibilidade.

3. Capacidade empreendedora.

4. Capacidade negocial.

5. Comunicao e interao.

6. Criatividade e inovao.

7. Cultura da qualidade.

8. Liderana.

9. Motivao e energia para o trabalho.

10. Orientao para resultados.

11. Planejamento e organizao.

12. Relacionamento interpessoal.

LEITURAOBRIGATRIA


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13. Tomada de deciso.

14. Trabalho em equipe.

15. Viso sistmica.

Essas competncias esto desdobradas no CHA, classificadas por nvel na taxonomiade escalas descrio de sua importncia profissional e das consequncias do poucoinvestimento na competncia em questo, classificao em nveis mnimo e mximo de

proficincia. Alm disso, so apresentadas dicas para desenvolver essa competncia (Livro-Texto, p. 51-94).

LINKSIMPORTANTES


SITES:

Leia o artigo: PONCHIROLLI, Osmar. O capital humano como elemento estratgico naeconomia da sociedade do conhecimento sob a perspectiva da teoria do agir comunicativo.Revista FAE, Curitiba, v. 5, n. 1, p. 29-42, jan./abr. 2002.


Este artigo versa sobre a importncia da teoria do agir comunicativo de Habermas na erado capital humano.

LEITURAOBRIGATRIA


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NICIO

Leia o artigo: FERREIRA, Karina de Lima. Avaliao de Desempenho como preparaopara a implantao da Avaliao por Competncia em empresa de tecnologia. Anurio daProduo de Iniciao Cientfica Discente, v. 12, n. 14, 2009.

Disponvel em: .Acesso em: jul. 2012.

Este artigo trata das metodologias da avaliao de desempenho em uma empresa detecnologia.

Leia o artigo: MARQUES, Kelly. O que Seleo por Competncias? 2009.


Este artigo trata da Seleo por Competncias.

Leia o artigo: ALEXANDRE, Antonio Luiz. A importncia da avaliao de desempenho nasorganizaes.


Este artigo aponta os objetivos da avaliao de desempenho para a empresa e oscolaboradores.

LINKSIMPORTANTES


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AGORAASUAVEZ



Ponto de partida

Aps estudar as 15 competncias, definaalgumas competncias (no mnimo 9) ne-cessrias para a avaliao de um jogadorde futebol. Importante: primeiramente, vocprecisar definir em qual posio esse jo-gador joga. Essa informao faz toda a di-ferena. Recolha o mximo de informaesque puder.


Questo 1:

O que Gesto por Competncia?

Questo 2:

Como deve ser feito o mapeamento dascompetncias?

Questo 3:

Defina competncias tcnicas e de suporte.

Questo 4:

Escolha 5 das 15 competncias de suporteque voc considere mais importantes e jus-tifique sua resposta.

Questo 5:

O que taxonomia de competncias?

Questo 6:Defina CHA e sua importncia.








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NICIOAGORAASUAVEZ

Questo 7:

(TER/PB- 2007- Gesto de Pessoas)

Um programa sistematizado e desenvol-vido para definir perfis profissionais queproporcionem maior produtividade e ade-quao ao negcio, identificando pontos

de excelncia e pontos de carncias, su-prindo lacunas e agregando conhecimentoe tendo por base critrios mensurveis, chamado de:

a) Gesto social.

b) Gesto do conhecimento.

c) Educao corporativa.

d) Desenvolvimento organizacional.e) Gesto por competncia.

Questo 8:

Assinale a alternativa que apresente umacaracterstica da abordagem por compe-

tncias na captao de pessoas:a) O perfil procurado para um cargo es-pecfico.

b) As ferramentas de escolha so testesde conhecimento, habilidade e atitudesnecessrias.

c) O contrato psicolgico construdo visadeterminada posio na organizao.

d) O horizonte profissional leva em con-siderao a carreira da pessoa na orga-nizao.

e) O processo de escolha considera aadequao para um cargo.

Questo 9:

(TRF- 2011- Gesto de Competncias)

A gesto estratgica por competncias im-

plica:a) Mapear as competncias tcnica dosfuncionrios e realocar cada um de acor-do com sua especializao.

b) Focar o planejamento da organizaona melhoria do comportamento dos fun-cionrios frente aos desafios da globali-zao.

c) Integrar ao planejamento da organiza-o os conhecimentos, as habilidades eas atitudes necessrias realizao dassuas metas.

d) Adequar a poltica de remuneraoda organizao ao nvel de competnciaformal dos funcionrios, de acordo com o

mercado.e) Incorporar ao planejamento estratgi-co da organizao as competncias dasorganizaes parceiras com foco na mis-so principal.

Questo 10:

Na competncia interpessoal grupal, sofatores trabalhados:






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a) A busca de autoconhecimento econscientizao, as habilidades depercepo, diagnose e comunicao paraexpresso verbal e emocional, tanto paradar quanto para receber feedback.

b) As motivaes, os objetivos pessoais,a problemtica de inter-relao, de

afetividade e intimidade.

c) As motivaes e os objetivosindividuais, grupais e organizacionais,alm da problemtica de diferenciao eintegrao de subsistemas.

d) A interdependncia de subsistemas eo trabalho em equipe para o desempenhoorganizacional como um todo.

e) N.d.a.

AGORAASUAVEZ

FINALIZANDONeste tema, voc aprofundou seus conhecimentos sobre o que Gesto por Competncias,assim como aprendeu a mapear as competncias, sejam elas tcnicas ou de suporte.Voc aprendeu como essas competncias podem ser desenvolvidas ou, at mesmo,autodesenvolvidas.

Voc tambm teve contato com as 15 competncias mais requisitadas no mercado brasileiro,com seus conceitos, seus nveis de proficincia e a taxonomia de escalas de cada umadelas.


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NICIOREFERNCIAS


LEME, Rogrio. Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias Mapeamento,Treinamento, Seleo, Avaliao e Mensurao de Resultados de Treinamento. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2008.


RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por Competncias. So Paulo: Educador, 2006.

GLOSSRIO

Autodesenvolvimento: Processo/conhecimento sozinho.

Conhecimento: Experincia adquirida.

Desenvolvimento: Progresso/crescimento.

Gesto: Administrao.

Taxonomia: cincia que classifica, define.


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GABARITO

Tema 3

A Fase de Mapeamento no Modelo de Gestopor CompetnciaQuesto 1Resposta: um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodolgicos voltadospara a gesto estratgica de pessoas. um projeto que permite a definio e a identificaodas competncias da empresa e das pessoas, bem como detecta lacunas e direciona asaes de desenvolvimento.

Questo 2Resposta:

Nesta fase, a participao da direo tem muito peso, decisiva para o desenvolvimentodo projeto, devendo surgir discusses sobre negcio, misso, viso, diretrizes e polticasda organizao. Depois, ocorre o realinhamento, levantando dois tipos de competncias: ascompetncias tcnicas e as competncias de suporte.

Questo 3Resposta:

Competncias tcnicas: so as competncias que compem o perfil profissional paraocupar determinados cargos.

Competncias de suporte: so as competncias que agregam valor s competnciastcnicas e fazem a diferena no perfil profissional das pessoas.

Questo 4Resposta: Essa resposta de cunho pessoal. Espera-se que o aluno escolha 5 competncias

de suporte que esto Livro-Texto e justifique cada uma de suas escolhas. Espera-se,ainda, que ele busque competncias comuns dentro de qualquer organizao. Exemplo:autodesenvolvimento, relacionamento interpessoal, criatividade etc.


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NICIO

Questo 5Resposta: a forma de classificao das competncias, definindo nveis para cada umadelas. Pode-se dizer que uma forma de parmetros para a implantao da gesto porcompetncias.

Questo 6Resposta: o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que norteia a gesto por

competncias, em que os perfis so definidos, adequados no negcio, sendo identificadosos pontos de carncias, suprindo, desta forma, as lacunas e desenvolvendo pessoas ideaispara o negcio.





GABARITO


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LEITURAOBRIGATRIA




AGORAASUAVEZ


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Tem

a04

Banco

deIdentifcao

de

Talentos


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Caro(a) aluno(a).

NICIO



Livro-Texto.

ROTEIRO DE ESTUDO:












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Contedos


Inteligncias mltiplas versus banco de talentos.

As vantagens e a utilizao de um banco de talentos.

O foco do banco de identificao de talentos.

Estratgias para identificar potenciais.

A formao de um banco de identificao de talentos.

A administrao de talentos a partir da formao da base de dados.

A mensurao por nveis de proficincia na avaliao de potencial e em processosseletivos.

Habilidades


O que inteligncia? O que ser inteligente?

Que formas de inteligncia preciso desenvolver?

Que aspectos da inteligncia humana so valorizados na cultura brasileira?

Das estratgias para identificar potenciais e para a formao de um banco deidentificao de talentos, quais funcionam melhor?

Quais ferramentas so usadas na verificao de competncias?

Quais so os mtodos de seleo por competncia?


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As exigncias do mercado apontam para novas competncias e para novos indicadores dedesempenho. Os termos competncia e intelignciacaminham lado a lado. A intelignciapode ser considerada como a capacidade de aprender, compreender, perceber. Logo,inteligente aquele que tem a capacidade de adaptar-se facilmente, tem destreza mentale habilidades.

chamado de inteligncias mltiplas o conjunto de sete inteligncias inteligncialingustica; inteligncia lgico-matemtica; inteligncia musical; inteligncia espacial;inteligncia cinestsica; inteligncia interpessoal; inteligncia intrapessoal , distribudasentre diversas atividades e profisses. Essas inteligncias influenciam diretamente na aoprofissional; alm disso, intercalam-se, misturam-se, complementam-se, podendo fortaleceraqueles que as possuem.

Algumas dessas inteligncias so mais requisitadas que as outras na cultura brasileira.

Isso fica perceptvel quando, na maioria dos processos seletivos, seja na rea pblica ouprivada, aplicado o famoso teste de raciocnio lgico. Esta uma forma de anlise emvrias reas.

Quando da implantao de um banco de talentos, possvel descobrir as pessoas queapresentam o Quociente de Inteligncias Mltiplas. Esta uma vantagem da implantao dobanco, pois permite empresa tomar decises importantes, como: usar critrios objetivos e

justos na escolha de profissionais nos processos seletivos; elaborar planos de treinamento edesenvolvimento de pessoal com base nas competncias em dficit; aproveitar os potenciais

em evidncia, formando equipes multidisciplinares e complementares; a prtica do rodzio;assertividade na realocao de pessoal.

Esse banco pode ser consultado a qualquer momento, para fazer remanejamento,acomodar pessoas, recrutamento interno etc. Sua implantao traz vantagens tanto para aorganizao, integrando e motivando pessoas, aumentando o rendimento e a produtividade,quanto para o colaborador, que tem a possibilidade de planejar e se autodesenvolver pormeio do conhecimento de suas potencialidades e dificuldades.

Existem vrias estratgias para identificar potenciais e formar um banco de identificao

de talentos; porm, alguns aspectos devem ser levados em considerao: o nmero decolaboradores, a urgncia, a necessidade da organizao, a disponibilidade financeira, ogrupo de trabalho.

LEITURAOBRIGATRIA


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NICIO

No Brasil, algumas estratgias e mtodos so comumente utilizados: autoavaliao;avaliao de desempenho tradicional; observao no posto de trabalho; testes especficosde mapeamento de potencial; avaliao presencial por meio de provas situacionais e, atmesmo, entrevistas pessoais. Todas essas estratgias tm suas vantagens e desvantagens,visto que a empresa precisa definir suas prioridades, necessidades e apostar em umaestratgia. Pode, inclusive, misturar estratgias, testando novas estratgias.

A partir da formao da base de dados do banco, resta administrar os talentos por meio de

programas de treinamento, acompanhamento e aconselhamento, alocando os colaboradoresem projetos desafiadores e altamente motivadores.

Ainda sobre a administrao e manuteno do banco, no se pode esquecer dos novoscontratados na organizao. Faz-se necessrio que o processo seletivo tambm seja porcompetncia. Muitas vezes, no existe tempo hbil para o acontecimento da contratao;ento, o processo seletivo acelerado, perdendo-se a essncia do projeto, seja por umpedido de demisso ou uma demisso necessria. O fato que no se pode fazer umprocesso seletivo de qualquer maneira.

Na contratao, deve prevalecer a vontade de manter o padro. O selecionador precisater responsabilidades, como: definir quais os indicadores comportamentais exigidos pelorequisitante. Exemplo: iniciativa, boa comunicao, bom relacionamento etc. Coletarinformaes sobre objetivos, metas, desafios, dificuldades da rea e do cargo. Com aposse desses dados, o selecionador deve introduzir o conceito de competncias, alm deapresentar o elenco de competncias, selecionando cinco ou seis competncias no mximo,

junto ao requisitante da vaga, que o seu contato para definir competncias de acordo coma rea e o cargo.

Definidas as competncias necessrias, chega o momento de escolher o mtodo a serutilizado, que pode ser entrevista por competncia, inventrios especficos de mapeamentode potencial ou avaliao presencial. A escolha do mtodo (um deles ou uma combinaoentre eles) ajustada conforme a organizao e suas necessidades.

O importante, neste momento, que o selecionador organize sua matriz de profcincia,que orientar a mensuraode cada candidato em comparao com o perfil do cargo.O ideal definir uma escala de cinco ou seis nveis de proficincia, descrever algumasatitudes, conhecimentos e habilidades desejveis, alm de clareza nas indicaes feitas ao

detentor da vaga. Para um melhor entendimento, sugere-se que voc confira no Livro-Texto(p. 108-110) um exemplo de quadro de proficincia, o qual considera pontuao versusdesempenho.

LEITURAOBRIGATRIA


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Outra metodologia interessante e eficaz se chama Star. Trata-se de uma metodologia simplespara entrevista por competncia, tendo como base o CHA. O entrevistador prepara algumasperguntas levando em considerao a sigla STAR como roteiro (S = situao; T = tarefa; A =ao; R = resultado). A estrutura STAR influencia, portanto, na atuao profissional.

O Livro-Texto (p. 111-112) apresenta um exemplo ilustrativo da competncia liderana ecapacidade para o trabalho em equipe, juntamente a um modelo de quadro de registros deresultado para cada pergunta e a um modelo de quadro de pontuao.

Para a finalizao do processo de seleo, algumas aes so imprescindveis, como ofeedback aos candidatos, repasse das informaes dos candidatos para o detentor da vaga,assim como a indicao do candidato mais prximo do perfil traado. Este um processo

justo, eficaz e tico.

LEITURAOBRIGATRIA

LINKSIMPORTANTES


SITES:

Leia o artigo: CARVALHO, Martha. Boas questes sobre avaliao de desempenho emcompetncias.

Disponvel em: humano_como.pdf>. Acesso em: jul.2012.

Esse artigo trata da Avaliao de Desempenho por competncia de forma clara e objetiva.


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NICIOLINKSIMPORTANTES

Leia o artigo: GRAMIGNA, Maria Rita. Atividades presenciais no processo de seleo porcompetncias. 2002.


Leia o artigo: GRIMALDI, Wilianson. Seleo por Competncias: Um estudo de caso sobresua influncia na rotatividade organizacional.


Este artigo evidencia um estudo de caso de uma empresa de transporte no interior de SoPaulo.

Leia o artigo: GRIMALDI, Wilianson. Seleo por Competncias: Um estudo de caso sobresua influncia na rotatividade organizacional.


Este artigo evidencia um estudo de caso de uma empresa de transporte no interior de SoPaulo.

VDEOS:

Acesse o vdeo: RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncias.


Este vdeo apresenta o livro da autora, que d exemplos de jogos e dinmicas na seleo.


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AGORAASUAVEZ



Ponto de partida

Simule uma entrevista por competnciacom um(a) colega, utilizando as competn-cias liderana de impacto e influncia e ca-pacidade para o trabalho em equipe e paracolaborar. Para isso, sugere-se a utilizaodos modelos de formulrios apresentadosno Livro-Texto (p. 111-112).

Agora com voc! Responda s questes

a seguir para conferir o que aprendeu!

Questo 1:

O que inteligncia?

Questo 2:

Que formas de inteligncia preciso de-senvolver?

Questo 3:

Quais as vantagens de montar um bancode talentos?

Questo 4:

Faa um resumo sobre os mtodos deidentificao de potencial e escreva suasvantagens e desvantagens.

Questo 5:

Quais as ferramentas usadas na verifica-o de competncias?







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NICIO

Questo 6:Os processos seletivos atuais vm quasesempre acompanhados de trs demandas:

I. Investimento financeiro que permitaatingir resultados com oramentosenxutos.

II. Ampliao do domnio de competncia.

III. Qualidade no atendimento: indicaode candidatos que atendam ao perfildesenhado pelo detentor da vaga.

IV. Agilidade de resposta: preenchimentoda vaga em tempo hbil.

V. Perfil da clientela.

Assinale a alternativa correta:

a) Apenas a alternativa V est correta.

b) Apenas as alternativas I, III e IV estocorretas.

c) Apenas as alternativas II e III estocorretas.

d) Apenas as alternativas I e II esto

corretas.

e) Todas as alternativas esto corretas.

Questo 7:

Os mtodos usados na seleo para com-petncias so:

a) Entrevista por competncia.

b) Elaborao de planos de treinamentoe desenvolvimento.

c) O uso de critrios objetivos.

d) Avaliao de desempenho tradicional.

e) N.d.a.

Questo 8:

Um profissional deve desenvolver dois tiposde competncias, a tcnica e a interpes-soal. O desenvolvimento da competnciainterpessoal exige a aquisio de habilida-des que facilitem a compreenso do conte-do da comunicao entre duas pessoas.

Uma dessas habilidades a verificao dapercepo, que consiste em:

a) Identificar ou especificar sua percep-o sobre seus prprios sentimentos,esclarecendo ao outro como ele deve serelacionar em situaes de conflito.

b) Dizer sua percepo sobre o que o ou-tro est sentindo, a fim de verificar a com-

preenso de seus sentimentos, alm docontedo das palavras.

c) Dizer aquilo que voc intui sobre asconsequncias que seus comportamen-tos podem ocasionar aos outros.

d) Identificar ou especificar os sentimen-tos que a equipe possui em relao aooutro.

e) Relatar ao outro seus prpriossentimentos em relao ao comportamentoque ele est adotando.


AGORAASUAVEZ




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Questo 9:

(VUNESP - 2010- Gesto de Competn-cias)

Foi solicitado que se montasse um progra-ma de desenvolvimento pessoal com focoem competncias. Voc est buscando

uma definio para competncias, de modoque possa se apoiar nela para elaborar oprograma. Podem-se definir competnciascomo:

a) As habilidades intelectuais dos sujei-tos que, aplicadas a situaes de traba-lho, geram melhores remuneraes aosque as detm.

b) Conhecimentos, habilidades e atitudesque, aplicados situao de trabalho, en-riquecem o valor do cargo.

c) Os resultados dos trabalhos bem fei-tos, e, quando identificadas, geram pro-moes para os funcionrios que as de-tm.

d) Conhecimentos, habilidades e atitudesque, aplicados empresa, geram prest-gio ao empregado em forma de reconhe-cimento.

e) Repertrios comportamentais que in-tegram, mobilizam ou transferem conhe-cimentos, habilidades e atitudes, gerandovalor econmico empresa.

Questo 10:

O mtodo de identificao de potencialtestes especficos de mapeamento de po-tencial tem as seguintes vantagens, exce-to:

a) Confiabilidade quando validados por

pesquisa, em amostra significativa.b) Avaliao realizada por pessoastreinadas para tal.

c) Independem do gerente.

d) Tempo relativamente curto.

e) Simplicidade.

AGORAASUAVEZ

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA


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NICIOFINALIZANDO

Neste tema, voc conheceu um pouco mais do que inteligncia, inclusive as formas deinteligncia existentes. Conforme o Livro-Texto, as sete inteligncias de Gardner tm grandeinfluncia na ao profissional. Voc tambm aprendeu quais as vantagens de se montarum banco de talentos e seu foco. Uma comparao entre os mtodos de identificao depotencial demonstra claramente as vantagens e desvantagens dos mtodos.

Ainda em relao a este tema, voc estudou a seleo por competncias, a construodessas competncias para o processo seletivo, os mtodos utilizados e um exemplo dequadro de proficincia.

Foi dada nfase na metodologia Star e sugeriu-se a visualizao de modelos de formulrios aserem utilizados, com exemplos de perguntas na entrevista referentes a duas competnciasbastante requisitadas: liderana de impacto e influncia e capacidade para o trabalho emequipe e para colaborar.

REFERNCIAS


LEME, Rogrio. Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias Mapeamento,Treinamento, Seleo, Avaliao e Mensurao de Resultados de Treinamento. Rio deJaneiro: Qualitymark, 2008.

_______.Avaliao de Desempenho com foco em competncia. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2009.



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Estratgia: combinao engenhosa para alcanar determinado fim.

Inteligncia: conjunto de todas as faculdades mentais.

Mensurao: medio.

Profcincia: conhecimento perfeito, capacidade.

Seleo: escolha feita com critrio.

GLOSSRIO

GABARITO

Tema 4

Banco de Identifcao de Talentos

Questo 1Resposta: a capacidade de aprender, compreender, perceber, adaptar-se.

Questo 2Resposta: preciso desenvolver a inteligncia lingustica, a inteligncia lgico-matemtica,a inteligncia musical, a inteligncia espacial, a inteligncia cinestsica, a intelignciainterpessoal e intrapessoal.


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NICIO

Questo 3Resposta:

- Instrumentaliza a empresa para a identificao das potencialidades dos colaboradores.

- Aperfeioa o colaborador na funo, aumentando a produtividade.

- Prospecta o colaborador na carreira.

- Eleva a moral e satisfao dos colaboradores.

- Amplia-se o domnio das competncias.- Melhora o rendimento e a produtividade.

- Melhora o potencial humano.

- Aumenta a integrao das funes.

Questo 4Resposta: O aluno dever resumir de forma que ele possa compreender os mtodos,

enfatizando suas vantagens e desvantagens: autoavaliao, avaliao de desempenhotradicional, observao no posto de trabalho, testes especficos de mapeamento de potencial,entrevistas pessoais e avaliao presencial por meio de situaes teste que simulem arealidade.

Questo 5Resposta: Entrevistas de mapeamento de competncias, entrevistas individuais ou emgrupos, pesquisas de dados individuais, seminrio de verificao de performance, ques-tionrios e roteiros, feedback aos avaliados, feedback aos gestores por meio de relatrios,treinamentos e orientao para as tomadas de decises.



GABARITO


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Questo 10

Resposta: Alternativa C.

GABARITO


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LEITURAOBRIGATRIA




AGORAASUAVEZ


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Tem

a05

Amp

liandooDo

mniodeC

ompetncias


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Caro(a) aluno(a).

NICIO



Livro-Texto.

ROTEIRO DE ESTUDO:












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Contedos


O uso do banco de talentos para maximizar competncias.

As necessidades verificadas em cada unidade de negcio ou grupo de funes.

Competncias por setores.

Exemplo de utilizao da base de dados do Banco de Identificao de Talentos.

As possibilidades de desenvolvimento pessoal.

A rvore das competncias passo a passo.

O desenvolvimento de redes de domnio.

Habilidades


Como usar o banco de talentos?

Que competncias utilizar para esse negcio?

Que competncias utilizar para essa funo?

Que competncias utilizar para esse setor?

Como usar a rvore de competncias?


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Com a implantao do banco de talentos, que toda a base de informaes que a organizaopossui, fica mais fcil fazer a gesto de pessoas. Mas, todas as vezes que em se pensa emampliar a rede de domniosdas competncias, preciso levar em considerao o negcioda organizao e as competncias que faro a diferena no mercado.

Foram definidas 15 competncias no Livro-Texto: capacidade empreendedora, capacidadede trabalhar sob presso, comunicao, criatividade, cultura da qualidade, dinamismo einiciativa, flexibilidade, liderana, motivao, negociao, organizao, planejamento,relacionamento interpessoal, tomada de deciso, viso sistmica. Para cada competncia,deve ser padronizada sua descrio no seu significado. Exemplo: Tomada de deciso: a capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendoe implementando solues adequadas diante de problemas identificados, considerandolimites e riscos. Essa padronizao deve ser conhecida por todos da empresa. Essas

competncias podem ser excludas, assim como outras podem ser includas; porm, todasprecisam ser padronizadas e de conhecimento de todos.

No Livro-Texto (p. 117-119), apresentado um quadro que indica um resultado domapeamento de competncias e os perfis apontados por algumas empresas. Esse quadromostra algumas competncias por ramo de atividades do negcio: empresa pblica, empresasde prestao de servios, indstria, comrcio varejista e atacadista, telefonia, instituiofinanceira e autarquia. Mostra, ainda, dentro dessas atividades/setor, quantas vezes foramindicadas determinadas competncias. Isso d uma viso geral muito interessante, pois

possvel verificar que existem competncias que so requisitadas em todos os setores.Quando h um banco de dados com todos os colaboradores nele inseridos, com todasas competncias de cada um, este sistema pode tornar mais fcil a visualizao daapresentao do resultado. Caso seja necessrio fazer uma substituio imediata, antesdo recrutamento externo, pode-se optar pelo recrutamento interno, com o auxlio do banco.De acordo com as competncias de quem est sendo substitudo, busca-se no banco quemtem essas competncias, ou prximas delas, e o sucessor escolhido. Pode ser mais fciltrabalhar as competncias que no so as mesmas mas que ficaram mais prximas, por

meio de programas de treinamento, que iniciar um novo processo seletivo. No Livro-Texto(p. 120-121), h um modelo que apresenta o resultado da busca em grficos, o que permiteuma visualizao melhor.

LEITURAOBRIGATRIA


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NICIO

Quando se fala em recrutamento interno, desenvolvimento de competncias por meio deprogramas de treinamentos, reduo de custos de processos seletivos, motivao doscolaboradores j existentes, faz-se meno gesto de desempenho e melhor gesto depessoas.

Alm disso, trata-se da oportunidade de o prprio colaborador se autodesenvolver, poisele pode buscar ferramentas que o ajudem a se aproximar das competncias exigidaspela organizao. Esta a chamada rvore das competncias. Todos podem traar sua

rvore de competncia; basta, para isso, enfatizar os elementos CHA (conhecimentos,habilidades e atitudes). Competncia corresponde a seus conhecimentos, suas habilidadese atitudes. Voc precisa saber, de acordo com o negcio de sua empresa, quais so asatitudes, as habilidades e os conhecimentos que ela espera, ou seja, que ela busca emseus colaboradores. Ento, s traar seu plano para se desenvolver.

O Livro-Texto (p. 125-144) apresenta vrios personagens que permitem que voc reflitasobre o caminhoa ser trilhado no contexto em que est inserido. Aborda o caminho doviajante, do guerreiro, do bom humor, do mago, do destrutor, do mentor, do artista, do crtico,

do inocente. Todos esses personagens tm suas caractersticas e suas competncias,consideradas como as estratgias de cada um.

LEITURAOBRIGATRIA


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SITES:

Leia o artigo: BANCALEIRO, Jos. Novas competncias na gesto de pessoas.

Disponvel em: . Acesso em: jul.2012.

Este artigo trata do surgimento das novas competncias.

Leia o texto: PEREIRA, Gerardi. Competncias comportamentais: a chave para a excelnciaprofissional.


Este texto aborda algumas competncias comportamentais extremamente exigveis nosdias atuais.

Leia o texto: GRAMIGNA, Maria Rita. rvores das Competncias no tra-balho em equipe.


Este texto complementa este tema, enfatizando a competncia trabalho em equipe.

LINKSIMPORTANTES


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NICIOAGORAASUAVEZ

Instrues:Exercitar seu aprendizado por meio das questes deste caderno deatividades. Lembre-se de que, para responder as questes, voc


Ponto de partida

Reflita sobre o caminho que deseja trilharno contexto profissional em que est inse-rido. Para isso, sugere-se a leitura do Livro--Texto (p. 125-144).


Questo 1:

Como ampliar o domnio de suas compe-tncias?

Questo 2:

Descreva a melhor forma de utilizar o ban-co de talentos para maximizar as compe-

tncias.

Questo 3:

Como definir as competncias baseadasnas necessidades do negcio?

Questo 4:

Colaboradores de empresas pblicas so-frem crticas, pois comum a afirmao deque mais fcil ser servidor pblico, pois

ele trabalha poucas horas e tem mais tem-po para folga. Porm, os usurios do servi-o pblico tm suas necessidades perantea um atendimento. Descreva sete compe-tncias que voc considere importantesneste setor.

Questo 5:

Como traar uma rvore de competncias?







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Questo 6:Cite quatro competncias exigidas no setorindustrial e justifique sua escolha.

Questo 7:

(IBGE - 2009- Gesto de Pessoas)

Na seleo dos gerentes para uma em-presa, houve a preocupao de observarse os candidatos possuam as habilidadesnecessrias tomada de decises. Assim,com base no problema a ser resolvido, o fu-turo gerente deveria demonstrar que tomardecises significa:

a) Considerar que a deciso ser perfeita.

b) Dar uma soluo precisa e exata parao problema.

c) Encontrar a melhor soluo possvelpara a situao em questo.

d) Levantar todas as informaesexistentes a respeito da situao.

e) Seguir rigorosamente as etapas doprocesso decisrio sem interferncias.

Questo 8:

Independentemente do setor, ter uma vi-so sistmica do negcio imprescindvel.

Portanto, necessrio desenvolver certashabilidades. Neste caso, qual seria a habili-dade mais importante:

a) Tcnica.

b) Conceitual.

c) Interpessoal.

d) Humana.

e) Decisria.

Questo 9:Pode-se dizer que a Gesto por Competn-cia envolve diretamente:

a) A adequao da cultura organizacio-nal.

b) Desenvolve traos mais adequados aoclima organizacional.

c) Seleciona candidatos com melhorescurrculos.

d) Mobiliza e coloca em prtica conheci-mento, habilidades e atitudes.

e) Treina o colaborador em conhecimen-tos tcnicos, visando aumentar a produti-vidade.

Questo 10:

A rvore das competncias traada combase:

a) Em atitudes, habilidades e conheci-mentos.

b) No nvel de escolaridade.

c) Na experincia profissional.d) No curso feito recentemente.

e) N.d.a.


AGORAASUAVEZ






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NICIOFINALIZANDO

Neste tema, voc aprendeu um pouco mais sobre a ampliao do domnio de competnciae de quem a responsabilidade deste desenvolvimento. Ora a empresa se responsabilizacom treinamentos, cursos, investimentos, ora o prprio colaborador v esta necessidade etoma a iniciativa de traar sua rvore de competncias, com base em suas habilidades, seuconhecimento e suas atitudes, traando seu caminho de acordo com as necessidades donegcio.

Voc esteve em contato com exemplos de competncias determinadas por setor e com ascompetncias mais comuns entre os setores.

Tambm foi vista uma forma de apresentao de busca de competncia, seja para monitorarou, at mesmo, buscar um substituto para determinada vaga.

Para finalizar este tema, alguns personagens apresentados no Livro-Texto ilustram quais ascaractersticas e estratgias adotadas por alguns caminhos.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administraoparticipativa. So Paulo: Makron Books, 1997.


LEME, Rogrio. Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias Mapeamento,

Treinamento, Seleo, Avaliao e Mensurao de Resultados de Treinamento. Rio deJaneiro: Qualitymark, 2008.


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REFERNCIAS

GLOSSRIO

Caminho: destino.

Domnio: propriedade.

Etapas: fases.

Identifcao: reconhecer.

Necessidade: imprescindvel.


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NICIOGABARITO

Tema 5

Ampliando o Domnio de CompetnciasQuesto 1

Resposta: Essa resposta de cunho pessoal. Espera-se que o aluno responda que preciso ter conscincia das prprias competncias para, a partir da, poder reforar ascompetncias j existentes e desenvolver competncias no existentes, por meio deorientao e treinamentos.

Questo 2Resposta: Nas ltimas dcadas, entre os anos 1970-1990, o que se percebe que, por meiodo surgimento dos temas Desenvolvimento Organizacional, Qualidade e Reengenharia,

alavancou-se a participao das pessoas na definio de suas misses, surgiu a culturaparticipativa, a identificao de indicadores de desempenho e a ideia da valorizao ereteno dos talentos.

Questo 3Resposta: De acordo com os cargos, setores e, at mesmo, produto da empresa ou clientese fornecedores, seja empresa pblica, de prestao de servios, indstria, comrcio varejista

e atacadista, telefonia, instituio financeira ou autarquia.

Questo 4Resposta: Essa resposta de cunho pessoal. Espera-se que o aluno escolha setecompetncias com base no que ele tenha vivenciado em atendimentos ou no relato feito poralgum conhecido de atendimentos em servios pblicos. Isso far com que o aluno tenhaopinio formada sobre as competncias necessrias.


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Questo 5Resposta: Para traar uma rvore de competncias, necessrio enfatizar cada um doscomponentes da competncia: as atitudes, o conhecimento e as habilidades.

Questo 6Resposta: Essa resposta de cunho pessoal. Espera-se que o aluno escolha 4 competnciasidentificadas por setores que esto no Livro-Texto e justifique cada uma de suas escolhas.

Espera-se, ainda, que ele busque competncias comuns dentro de indstrias. Exemplo:capacidade empreendedora, comunicao, flexibilidade etc.





GABARITO


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LEITURAOBRIGATRIA




AGORAASUAVEZ


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Tem

a06

AvaliaoeGes

todoDes

empenho


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Caro(a) aluno(a).

NICIO



Livro-Texto.

ROTEIRO DE ESTUDO:












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Contedos


A Avaliao de Desempenho.

As vantagens da avaliao 360 graus.

Os cuidados na implantao do projeto.

O Feedback360 graus.

Elaborao dos instrumentos.

Habilidades


Qual a melhor estratgia para avaliar o desempenho humano?

A avaliao de desempenho tem resultado?

Quais os cuidados para a implantao?

Feedbacknegativo: como deve ser feito?


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A avaliao de desempenho deve ser constante, todos os dias, diariamente. Porm,dessa forma, torna-se muito informal. Ento, foram criados processos de avaliao dedesempenho com formalidade e padronizao, permitindo histrico, para tomadas dedecises, como remanejamento de pessoas para outros setores, outros cargos, promoosalarial, treinamentos etc.

O instrumento vlido, tem resultado, porm tem de ser feito de forma correta, eficaz etica. As avaliaes tradicionais so importantes nesta fase de buscar na memria, poiscorrespondem ao incio de tudo, so parte da histria. Porm, pela existncia de muitasfalhas, hoje a avaliao sofreu vrias atualizaes e est inserida em um contexto dedesenvolvimento.

A avaliao de desempenho evoluiu tanto que chegou ao modelo de redes, chamado deavaliao 360 graus, em que o colaborador avaliado por seus pares, seus gestores,

clientes, fornecedores e por ele mesmo. Essa avaliao tem como princpios bsicos:informao, confidencialidade, clareza, validade, rapidez de resposta, confiabilidade dedados, democracia e credibilidade. Esse modelo traz inmeras vantagens tanto para ocolaborador quanto para a empresa em relao aos modelos anteriores. A ideia da evoluo justamente essa: vantagens para todos.

Vantagens da avaliao em rede para o avaliado:

As entrevistas de retorno proporcionam um momento de reflexo e conscientizao

de suas dificuldades. Por se tratar de um processo participativo e democrtico, o resultado visto peloavaliado como objetivo e orientador, uma vez que demonstra sua imagem perante umgrupo de pessoas, e no somente perante seu chefe.

Se bem-desenhada, a avaliao em rede resulta em um mapa pessoal de orientao,com base no qual o avaliado pode traar seu plano de desenvolvimento de competncias,definindo metas e objetivos para si.

A abrangncia da avaliao em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais queno percebia em si mesmo, alm de ampliar seu domnio de competncias.

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NICIO

Da mesma forma, ter a clara percepo de suas falhas ou pontos fracos e poderadministr-los em seu dia a dia de trabalho.

Vantagens da avaliao em rede para a empresa:

A avaliao em rede contribui de forma extraordinria para a reteno de talentos, poisabre possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso davalorizao prtica regular.

O

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Gestao de Desempenho Caderno de Atividades