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III Congresso Consad de Gestão Pública
TORNANDO HUMANA A GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS: A IMPLANTAÇÃO DO SIGRH/RJ
Luiz Carlos de Almeida Capella Gustavo Guberman
Edson Teramatsu Haroldo Fernandes da Silva
Painel 30/118 A modernização da gestão de recursos humanos nos governos dos estados do Rio de Janeiro e de Mato Grosso
TORNANDO HUMANA A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: A IMPLANTAÇÃO DO
SIGRH/RJ
Luiz Carlos de Almeida Capella Gustavo Guberman
Edson Teramatsu Haroldo Fernandes da Silva
RESUMO O artigo tem como objetivo apresentar e discutir a implantação do Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos do Estado do Rio de Janeiro, o SIGRH/RJ, focando em como sua implantação serve ao mesmo tempo como ferramenta adequada às necessidades atuais de gestão de recursos humanos, bem como instrumento de aprendizagem daquilo que é necessário para a promoção de tão significativa mudança na Gestão Estadual. A implantação do Sistema vem, em conjunto com as iniciativas de Conformidade de Folha e Identificação Biométrica criar as condições de realização da modernização da Gestão de Recursos Humanos. Além disso, quando implantado, ele servirá como a principal ferramenta sobre a qual a Gestão ocorrerá. Inicia-se discutindo o paradigma sobre o qual se pretende desenvolver a modernização, o de elevar a gestão de recursos humanos a um papel estratégico no Governo do Estado, adotando uma perspectiva pró-ativa, descentralizada, compartilhada e flexível, transformando-o em ativo intangível para o Estado. Segue-se descrevendo como se deu a identificação dos problemas, destacando-se a falta de direcionamento estratégico, carência de capacitação, ausência de ferramentas, entre outros problemas que delineavam um panorama muito aquém do mínimo necessário para até mesmo se iniciar a jornada rumo à modernização. Visando resolvê-los, promoveu-se fóruns de recursos humanos como meios de preparação do terreno para as grandes transformações desejadas, as quais vêm ocorrendo sobre o principal eixo do SIGRH-RJ. A concepção do sistema contou, desde o princípio, com a participação dos principais atores envolvidos na implantação, o que garantiu o comprometimento de todos e o sucesso até agora obtido. Na sua concepção, o projeto foi pensado para execução em 3 frentes de trabalho e contanto com 3 níveis de gerenciamento. Isso garantiu a observância do princípio da subsidiariedade, bem como a abrangência a todos os aspectos relacionados à implantação. As frentes de trabalho contemplavam (1) a frente de negócios; (2) a frente de TI; e (3) gestão de mudanças. É mister destacar o papel da gestão de mudanças, pois a implantação do sistema implicará numa nova natureza de atuação do RH no Governo do Estado, cuja transformação, se não gerenciada, tenderá ao insucesso. Os níveis contemplavam o de implantação – de dedicação integral à implantação; executivo – reunindo-se semanalmente e atuando basicamente sobre o mapa de riscos e a relação com outras áreas; e o comitê gestor – atuando em nível de Governo de Estado, reunindo-se mensalmente. Dado o contexto, e a forma de atuação, optou-se por investir em sistema que prestigiasse, então, duas vertentes, a valorização Humana Estratégica e um banco de dados
consistente e gerador de informações para a tomada de decisão. Desde os primeiros momentos, quando do diagnóstico ficou bem clara a idéia de que um sistema integrado de gestão de recursos humanos e folha de pagamento exigiria por parte do próprio Estado, um background de fundamentos e conhecimentos prévios dos requisitos de gestão, de segurança e de efetividade no tratamento das questões que seriam tratadas, principalmente na parte tecnológica. Diante deste quadro, ficou claro que a estrutura administrativa mostrava-se limitada para funcionar como único veículo para o alcance da maior eficiência em face da aplicação dos novos conceitos e métodos, a exigir do administrador todo o esforço para a superação dos fatores que possam evitar os impactos negativos observados, ao mesmo tempo que permitem atingir os resultados esperados. A saída foi a contratação de consultores especializados em regras de negócios (regras que regem particularidades exclusivas a determinados órgãos) e Recursos Humanos que foram incorporados às equipes de trabalho do SIGRH. O cronograma de implantação prevê atividades durante dois anos sendo que seriam tratados inicialmente os órgãos da administração direta mais os órgãos da Polícia Militar e do Corpo de Bombeiros Militares. Os demais órgãos serão atingidos no segundo ano. A aguardada consolidação do SIGRH-RJ como sistema único de Recursos Humanos certamente impõe a necessidade de fortalecimento da Subsecretaria de Recursos Humanos enquanto órgão central da área de gestão de pessoas, resgatando seu papel de formulador, catalisador, facilitador e normatizador. A partir da entrada do novo sistema em produção, deverá estar consolidada e disseminada uma política de RH única, transparente e perfeitamente compreendida pelos órgãos setoriais, além de ser imperiosa a necessidade de profissionalizar o servidor que atua na área – seja por meio de um amplo processo de capacitação assim como no estabelecimento de remuneração atrelada ao mérito e ao desempenho – de forma a mitigar o já conhecido turnover de técnicos envolvidos com a operacionalização da gestão de recursos humanos. Como conclusão, destaca-se a relevância que os trabalhos de identificação e concepção têm no impacto da execução de um projeto. No projeto SIGRH-RJ a devida atenção foi dada e o devido esforço alocado às atividades preparatórias, incluindo aí o envolvimento dos principais atores envolvidos, refletindo no êxito até o momento da implantação, este inclusive reconhecido pelo BID em visita técnica realizada em janeiro de 2010. Para o futuro vislumbra-se o desafio da utilização plena do Sistema como plataforma para possibilitar e perenizar a modernização da Gestão de Recursos Humanos.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................................... 04
O COMEÇO............................................................................................................... 06
A DEFINIÇÃO DO MODELO..................................................................................... 12
UM POUCO MAIS SOBRE CONCEPÇÃO DO PROJETO....................................... 14
IMPLANTAÇÃO DO SIGRH-RJ................................................................................. 15
DIFICULDADES ENCONTRADAS............................................................................ 16
CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO........................................................................ 21
O FUTURO................................................................................................................ 22
CONCLUSÕES.......................................................................................................... 24
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 25
4
INTRODUÇÃO
A gestão de recursos humanos, em todo o mundo, passou por profundas
transformações nas últimas décadas. De simples atividade operacional, relacionada
exclusivamente a aspectos instrumentais de admissão, demissão, elaboração de
folha de pagamento, entre outras atividades afins, a gestão de recursos humanos
migrou para o patamar estratégico no sucesso de qualquer organização, seja ela
pública ou privada.
Algumas razões contribuíram para a metamorfose desta área dentro das
organizações. Pode-se resumi-las a uma palavra: transformação. Qual? Duas, das
organizações e da sociedade.
É lugar comum falar-se das transformações pelas quais o mundo vem
passando nos últimos anos. Tão lugar comum que por vezes pode ser interpretado
como clichê acadêmico na tentativa de se valorizar o próprio trabalho ou de se
demonstrar a atualidade ou pertinência do mesmo.
Independente das críticas feitas a tais abordagens, muitas vezes
justificadas, é de fundamental importância que tais mudanças – apropriadamente
tratadas – sejam incluídas na análise de qualquer fato.
Mauss (1974) trata cada fato social como sendo um “fato social total”.
Por este, entende-se que o todo deve ser considerado ao se analisar um aspecto
particular, mais especificamente, aquelas inter-relações com os demais campos do
conhecimento. Em suas próprias palavras (ibidem, p. 199), “quer estudemos fatos
especiais ou fatos gerais, no fundo é sempre com o homem completo que temos
de lidar”.
Desta forma, é mister reconhecer que a sociedade do século XXI é
flagrantemente distinta daquela dos meados do século XX.
A Pós-modernidade trouxe o indivíduo para o centro do debate humano, o
que inexoravelmente implica neste mesmo deslocamento no interior das
organizações.
Em resumo, o indivíduo deixa de se enxergar como uma peça na
engrenagem organizacional, ele quer ser uma pessoa única, com voz, direito de
participação e realização no trabalho.
5
Ao mesmo tempo, as organizações passaram cada vez mais de
produtoras de bens a prestadoras de serviços, sendo que esta mudança caracteriza-
se, entre outras coisas, pelo aumento da importância da utilização do conhecimento
dos profissionais, mais que simplesmente por seu trabalho físico.
O Setor Público, por sua vez, não está alheio nem às transformações
pelas quais passa a Sociedade – por ser parte intrínseca dela – nem às
transformações organizacionais, pois é cada vez mais reconhecida a importância
do conhecimento dos servidores públicos na qualidade dos serviços prestados pelo
Estado.
Isso implica invariavelmente na necessidade de melhor conhecimento e
emprego da força de trabalho disponível, o que só é possível se uma organização
dispuser de uma área de gestão de recursos humanas estratégica, apta a lidar com
as demandas que esta nova configuração organizacional apresenta.
Neste contexto, o presente artigo tem como finalidade apresentar e
discutir a implantação do Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos do
Estado do Rio de Janeiro, o SIGRH/RJ, focando em como sua implantação serve ao
mesmo tempo como ferramenta adequada às necessidades atuais de gestão de
recursos humanos, bem como instrumento de aprendizagem daquilo que é
necessário para a promoção de tão significativa mudança na Gestão Estadual.
Para tanto, além da presente introdução, o texto conta com outras seções
que apresentam desde sua gênese, passando pela sua concepção, implantação e
os desafios para o futuro.
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O COMEÇO
Em 2007 tomou posse um novo governo no Estado do Rio de Janeiro.
Este evento ensejou profundas transformações na organização do aparelho estatal,
principalmente visando enfrentar os desafios que então se descortinavam no
horizonte.
Dentre as diversas mudanças promovidas encontra-se a transformação
das antigas secretarias de Administração e Reforma do Estado, de Planejamento e
Integração Governamental e de Controle Interno na então recém-criada Secretaria
de Estado de Planejamento e Gestão.
A nova secretaria foi criada com a finalidade de servir como órgão central
do Governo do Estado nos assuntos de sua competência. Em sua estrutura foi
criada a Subsecretaria de Gestão de Recursos Humanos. Como seu nome sugere, a
nova Subsecretaria tornou-se a responsável no Governo do Estado pela Gestão de
Recursos Humanos.
A tarefa que se apresentava à frente da nova gestão era hercúlea:
modernizar a gestão de recursos humanos. De enunciado simples, o que se
apresentava, porém, era complexo: falta de direcionamento estratégico, carência de
capacitação, ausência de ferramentas, entre outros problemas que delineavam um
panorama muito aquém do mínimo necessário para até mesmo se iniciar a jornada
rumo à modernização.
Em linhas gerais, os contatos empreendidos entre a Subsecretaria e os
setores de recursos humanos dos órgãos estaduais, os quais culminaram com a
realização do I Fórum de Recursos Humanos do Governo do Estado, foram
suficientes para a identificação dos problemas supramencionados.
Além daqueles, foram identificados problemas de natureza institucional,
completando um quadro que compunha com problemas de natureza técnica, não
muito distinto em tipo dos problemas encontrados na gestão pública no país
(Guberman et Knopp, 2009) – mas em grau acentuado, é importante destacar.
Frente ao quadro diagnosticado, percebeu-se que a mudança necessária
para modernizar a gestão de recursos humanos no Estado do Rio de Janeiro
dependia da abertura de uma ampla frente de operações, a ser criada paulatina e
gradativamente, operando sobre um eixo central para o qual os resultados
convergissem e que possibilitassem a sustentabilidade das ações a serem
empreendidas.
7
O paradigma dominante, até mesmo inspirador da mudança, foi o de
elevar a gestão de recursos humanos a um papel estratégico no Governo do Estado,
adotando uma perspectiva pró-ativa, descentralizada, compartilhada e flexível
(Albuquerque, 1999), transformando-o em ativo intangível para o Estado.
Para tanto, havia necessidade de um duplo esforço: o primeiro focado
para a correção (ou minimização) dos problemas diagnosticados e o segundo focado
na construção de uma plataforma de operações que municiasse os setores de
recursos humanos com o necessário para atuação sob a nova perspectiva.
Assim, além da realização do já mencionado I Fórum de Recursos
Humanos, iniciou-se um trabalho para garantir a conformidade da folha de
pagamentos e outro visando dar uniformidade e segurança à base cadastral de
servidores.
Com isso, buscou-se preparar a base, no que diz respeito à estrutura
encontrada, para a construção de um ambiente que possibilitasse a utilização de
novas ferramentas de gestão.
A realização do II Fórum de Recursos Humanos foi mais uma ação neste
sentido, mas de característica diferente. Isto porque buscou contribuir para a
disseminação de conhecimentos da área de recursos humanos, bem como, de
maneira ainda informal, gerar um direcionamento estratégico para esta área no
Governo do Estado. Ou seja, atuou em outra frente dos problemas diagnosticados.
Em paralelo às atividades narradas nos parágrafos antecedentes, iniciou-
se a concepção das atividades seguintes, que visavam tanto possibilitar a transição
entre os esforços de mitigação dos problemas encontrados e a construção da futura
plataforma de operações dos setores de recursos humanos.
Estas atividades foram: um programa de capacitação das áreas de
recursos humanos, o mapeamento e redesenho de processos de recursos humanos
e a aquisição do novo sistema informatizado de recursos humanos.
Como o objeto do presente artigo é o sistema, cabe aqui somente
salientar a importância das demais atividades.
Seria praticamente inócua a adoção de uma nova ferramenta de gestão
de recursos humanos se ela não viesse acompanhada do preparo das áreas para
utilizá-la mais proveitosamente possível. Isso, então, implica na necessidade
identificada de melhor qualificação dos quadros e do desenho ou redesenho dos
processos pertinentes. Se não realizadas, os resultados da implantação do sistema
poderiam/poderão ser severamente comprometidos.
8
Em termos específicos do sistema, o Rio de Janeiro ainda utiliza o
chamado Sistema de Administração de Pessoal (SAPE), desenvolvido na década de
1970, o qual se limita exclusivamente a ser um sistema gerador de folha de
pagamentos, mesmo assim com baixo nível de automação.
A análise realizada por técnicos da Secretaria e da empresa de
processamento de dados do Estado (PRODERJ) apontaram que a aquisição de um
novo sistema seria mais vantajoso que a tentativa de aperfeiçoar o atual, dentro de
uma perspectiva de manutenção perfectiva – tal modalidade de manutenção é
responsável pela maior parte de todo o esforço despendido em manutenção de
software (Rocha et al., 2001)
Desde o princípio, o projeto SIGRH/RJ caracterizou-se pela larga
interação entre as principais partes que se veriam envolvidas na implantação do
sistema. Por questões de natureza prática, observando as externalidades e custos
de transação de uma decisão coletiva (Olson, 1971), optou-se pelo ingresso dos
demais órgãos do estado em momento posterior do processo.
Desta forma, foi montada uma equipe composta pela SEPLAG (áreas de
Recursos Humanos, PNAGE/RJ1, Governança Eletrônica e Modernização de
Gestão), PRODERJ e Rioprevidência (órgão oficial de previdência no Governo do
Estado) para trabalharem desde o princípio na elaboração dos Termos de
Referência que comporiam o processo de contratação, o que objetivava, além da
elaboração melhor possível dos requisitos, o envolvimento desde a origem daqueles
mais diretamente envolvidos, pessoal de linha e gerencial, contribuindo para a
geração da melhor integração entre as funções, essencial ao bom gerenciamento de
qualquer projeto (Kerzner, 2009) e da incorporação do conhecimento necessário ao
sistema, numa perspectiva inovadora de aprimoramento contínuo como ativo
estratégico (Bessant, 1992; Pavitt et Steinmueller, 1999).
A concepção do projeto também contou com a contribuição de um
consultor externo na elaboração dos Termos de Referência, devido à necessidade
de obtenção de informações adicionais à caracterização mais precisa e completa
possível de um sistema que viesse a atender às necessidades do Estado.
1 O PNAGE – Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados e Distrito Federal é a fonte financiadora do projeto e sua equipe no Rio de Janeiro se envolveu nos trabalhos desde o princípio.
9
Os trabalhos ocorreram de forma surpreendentemente positiva. Isto
porque, se forem considerados problemas característicos de cooperação entre
organizações públicas (Guberman, 2010), os mesmos foram contornados sempre
que surgiam – ou seja, problemas surgiram, mas foi possível mitigá-los mediante a
obtenção do comprometimento aos objetivos previamente estabelecidos. Isto é, o
enfoque técnico contribuiu para a resolução de um problema de natureza
institucional.
Na sua concepção, o projeto foi pensado para execução em 3 frentes de
trabalho e contanto com 3 níveis de gerenciamento.
As frentes de trabalho contemplavam (1) a frente de negócios – RH, de
responsabilidade majoritária da Subsecretaria de Gestão de Recursos Humanos; (2)
a frente de TI – compreendendo estrutura física, com a participação majoritária do
Proderj; e (3) gestão de mudanças, que ficou a cargo da Subsecretaria-Adjunta de
Modernização da Gestão.
Apesar de frentes distintas, o trabalho foi concebido para ocorrer de forma
integrada, pois a relação de interdependência entre as frentes já havia sido
aprioristicamente identificada, sendo essencial o trabalho em conjunto para
obtenção dos resultados esperados.
É mister destacar também a relevância do papel da gestão de mudanças.
Tornar mais humana a gestão de recursos humanos, como enuncia o título deste
artigo, significa incorporar as áreas na dimensão estratégica da gestão, dando-lhes a
oportunidade (e os meios) de atuar e tratar as pessoas que compõem os quadros da
administração estadual como verdadeiras fontes de conhecimento, parceiros na
busca pelo aprimoramento do desempenho organizacional e principais responsáveis
pela qualidade dos serviços públicos prestados pelo Estado.
Todavia, se o discurso pode convencer, somente a realidade pode
desencadear o processo. Ou seja, a transformação só será possível se houver
comprometimento das lideranças com o processo de modernização e se os gestores
dispuserem dos meios necessários para promovê-la e, principalmente, perenizá-la.
Isto implica no papel desempenhado pelo Sistema Integrado de Gestão
de Recursos Humanos, o qual municiará os gestores com as ferramentas
necessárias à atuação conforme o paradigma desejado.
10
Acontece que esta transformação é mais fácil no enunciado que na
realidade. Como diria Primo Levi (2001, p. 215), “a perfeição pertence às coisas que
se narram, não às que se vivem”. Portanto, todo aporte de conhecimento, via
capacitação; de ferramental, via sistema; e de novos procedimentos, via
implementação de processos de gestão de recursos humanos, só resultará em
benefícios para os servidores estaduais e, por derivação, para a sociedade, se a
mudança for gerenciada, muito bem gerenciada.
Todo e qualquer processo de mudança gera desgastes e traz perdas
relativas à curva de aprendizagem necessária a habilitar as pessoas a lidarem com a
nova situação, mesmo quando elas estão convencidas que a mudança é positiva, o
que exige uma dosagem e um gerenciamento específico para o processo (Leonard-
Barton, 1998).
No caso do SIGRH/RJ, não se trata apenas de uma mudança de
atividades, mas de uma mudança de natureza de atividades, implicando numa nova
cultura de trabalho até então pouco disseminada em todo Governo do Estado.
Assim, até para evitar a especulação prejudicial ao processo, as áreas de
RH do Governo foram sendo paulatinamente apresentadas ao sistema antes mesmo
da sua implantação de fato, ao mesmo tempo em que o núcleo estratégico do
Estado foi envolvido na gestão do projeto, compondo um dos níveis de
gerenciamento, sobre os quais fala-se agora.
O primeiro nível é o de implantação. Ele é responsável pelas atividades
instrumentais do Sistema, leia-se parametrização de regras a partir da legislação de
RH, migração de dados dos sistemas legados e customização de ferramenta
adquirida para adaptá-la à realidade e cultura local. É neste nível que se encontram
as equipes de TI e RH que trabalham na preparação do Sistema para a sua entrada
em produção. Seus integrantes dedicam-se integralmente às atividades de
implantação do Sistema.
Todavia, suas atividades interagem com e dependem de outras
instâncias. Como normatizações necessárias à correta parametrização do sistema,
infra-estrutura de rede informatizada, mapeamento de processos, entre outros. Com
a finalidade de tratar destes e outros assuntos pertinentes foi criado o Comitê
Executivo, cujos integrantes reúnem-se semanalmente com a finalidade de prover a
equipe de implantação com os recursos necessários para o andamento dos
11
trabalhos, caracterizando a relação gerência do projeto-gerência de linha (Kerzner,
2009), pois do comitê tomam parte diversos gerentes cujas atividades têm alguma
relação com o projeto.
A despeito da existência do comitê, há questões que implicam em
conseqüências para outros órgãos do governo, quer seja pela interface com outros
sistemas ou projetos de outras secretarias, ou até mesmo pelo impacto político das
medidas adotadas. Nestas, e outras situações afins, o Comitê Gestor do projeto tem
o poder decisório. Este comitê é composto por alguns Secretários de Estado e
Presidentes de órgãos da Administração Indireta.
A organização criada para a concepção do projeto foi aproveitada para
sua implantação, o que trouxe os ganhos da participação das equipes em todas as
etapas do projeto, conforme será visto adiante.
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A DEFINIÇÃO DO MODELO
Dado o contexto e as observações anteriores, optou-se por investir em
sistema que prestigiasse, então, duas vertentes:
� Valorização Humana Estratégica
� Um banco de dados consistente e gerador de informações para a
tomada de decisão;
Uma Valorização Humana estratégica não é produzida somente por
investimentos em sistemas inteligentes de gestão de informações, ela traz um
componente de “leis e normas” de caráter razoavelmente objetivo, mas, ao mesmo
tempo, se assenta sobre relações interpessoais, e depende de engajamento
profissional e competência técnica de forma que, na medida em que se aperfeiçoa e
melhora o nível de entregas, profissionalizando os atendimentos, de certa forma está
humanizando a gestão pois, entre os maiores beneficiarios da estratégia estão os
servidores, ou seja os atores envolvidos. Por este motivo, a gestão de pessoas no
estado do Rio de Janeiro, dada sua dimensão, exige a adoção de práticas
específicas que prestigie as pessoas, soluções amadurecidas, e ou já disseminadas
e consolidadas em outros estados e instituições.
Por outro lado, Gutierrez (1995, p.72-82) afirma que, as organizações
devem adotar os sistemas de gestão de recursos humanos de acordo com as suas
realidades, orientando todos os recursos disponíveis para o alcance dos objetivos
Banco de dados Consistente e Gerador de Informações para a tomada de
decisão. Nos últimos anos, empresas e instituições – públicas ou privadas – têm
investido cada vez mais recursos na construção e manutenção de sistemas de
Business Intelligence, ou BI.
Um dos casos de sucesso mais conhecidos no âmbito da administração
pública brasileira foi apresentado pela Secretaria de Fazenda do Estado de São
Paulo (VIEIRA, 2003).
Por meio de uma ferramenta de data warehouse acoplada ao seu Sistema
Integrado de Administração Tributária (SIAT), análises passaram a ser realizadas a
partir de uma base de dados econômicos, fiscais e de arrecadação de 800 mil
empresas e 13 milhões de veículos.
13
Financiado em parte pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento
(BID), o projeto custou R$ 3,5 milhões. Por outro lado, em um dos primeiros
cruzamentos realizados, a Secretaria detectou uma inconsistência tributária de R$
300 milhões, dos quais conseguiu recuperar R$ 17 milhões. Ou seja, um retorno de
quase cinco vezes o montante investido, somente em uma ação.
Analisando superficialmente casos como o acima descrito, é curioso o
fato de que o universo da tecnologia da informação tenha “demorado” algumas
décadas para descobrir a potencialidade, a amplitude e a importância da integração
dos dados corporativos, da transformação de dados em informação e de informação
em conhecimento.
Tal demanda, contudo, não é nova. O advento do data warehouse em
grande escala no âmbito das corporações apenas reflete a evolução tecnológica
verificada nos últimos anos, notadamente no que concerne ao surgimento de banco
de dados de alta performance e escalabilidade, além de ferramentas de front-end
customizáveis e com custos suportáveis, viabilizando projetos dessa natureza tanto
em empresas de médio porte como em órgãos públicos (Teramatsu, 2004).
Nos sistemas transacionais a ordem é a de incluir os dados em um banco.
Atualmente, tal procedimento, nos sistemas analíticos, evoluiu para retirar dados de
um banco. Por isso, há a concentração de esforços para o desenvolvimento de
tecnologias que permitam os usuários finais o acesso a ao máximo de informação
que um conjunto de dados pode fornecer.
14
UM POUCO MAIS SOBRE CONCEPÇÃO DO PROJETO
No final de 2007, técnicos da SEPLAG, em busca de solução para a
gestão de recursos humanos no estado, visitaram os Estados do Rio Grande do Sul
e Paraná que haviam instalado Sistemas de Gestão de Recursos Humanos com
forte com potencialidade de um data warehouse utilizando a possibilidade da
evolução tecnológica. Os Sistemas, na plataforma Oracle foram concebidos e
instalados de forma a integrar todas as folhas de pagamento dos respectivos
estados visitados.
A SEPLAG articulou com o PNAGE /BID a possibilidade de financiamento
de um sistema desta envergadura visualizando a potencialidade de melhorias
possíveis num universo de 450 mil pessoas entre ativos e inativos.
Em inicio de 2008 foi criado grupo de trabalho com o objetivo de conduzir
o andamento do processo de aquisição de um Sistema nos moldes definidos, que
seria único e integraria a folha de pagamento de toda a administração do Estado do
Rio de Janeiro.
O grupo de trabalho estratégico criado para condução do processo de
aquisição envolvia participação direta do Subsecretario de Gestão de Recursos
Humanos, do Presidente e vice-presidente do Proderj (órgão que informática do
estado do rio de janeiro- desnecessário eis que descrito anteriormente) do
Superintendente de Governança Coorporativa da SEPLAG , além de técnicos de TI
do Rio Previdência.
Em linhas gerais, o arcabouço definido para o sistema guardaria relação
com os modelos vistos nas visitas aos estados do sul do país, de forma que não se
buscou a aquisição, mas a implantação de um sistema, customizado à realidade dos
servidores e da arquitetura dos recursos humanos do estado.
15
IMPLANTAÇÃO DO SIGRH-RJ
No início de 2009 a Subsecretaria de Recursos Humanos (SUBRE)
coordenava outros dois grande projetos:
� Análise de conformidade da folha de pagamento
� Identidade funcional.
Na busca de uma metodologia ideal de recepção de equipes e
implantação do SIGRH/RJ a Subsecretaria de Gestão de Recursos Humanos
(SUBRE) teve que buscar estratégia de ação, onde mesclava capacitação de equipe
interna de técnicos de RH e TI com eventual implementação de outsourcing
utilizando especialistas que detivessem essa expertise.
Para estes desafios, o pessoal de frente das ações ficou praticamente
todo direcionado a ações derivadas dos outros dois projetos, de forma que para a
implantação do novo sistema de recursos humanos, em conjunto com a empresa
TECHNE, a vencedora da concorrência.
A licitação ocorreu mediante os procedimentos do BID, pois o Sistema é
financiando pelo PNAGE/BID que dispõe de regras próprias de contratação. A
SEPLAG, então, montou um edital contextualizando a arquitetura e condições de
sistema a ser contratado e, em 25 de maio de 2009, assinou com a empresa
TECHNE Sistemas o contrato para viabilização da referida implantação.
Para a avaliação das propostas, foi utilizada a avaliação dos seguintes
critérios:
� Sistema integrado de gestão de recursos humanos e folha de
pagamento
� Serviços de implantação do sistema
� Serviços de transferência de tecnologia
� Treinamento de usuários
� Help-desk e suporte técnico
� Manutenção evolutiva e corretiva
� Preço da proposta
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DIFICULDADES ENCONTRADAS
Mesmo sendo a TECHNE uma empresa de alto nível, o projeto de
implantação implicaria em providências que envolvem a definição, dimensionamento
e indicação das equipes a serem envolvidas na citada implantação.
Desde os primeiros momentos, quando do diagnóstico ficou bem clara a
idéia de que um sistema integrado de gestão de recursos humanos e folha de
pagamento exigiria por parte do próprio Estado, um background de fundamentos e
conhecimentos prévios dos requisitos de gestão, de segurança e de efetividade no
tratamento das questões que seriam tratadas, principalmente na parte tecnológica.
A implantação em si, exigiria por parte dos técnicos recepcionadores, uma
gama de cuidados para evitar qualquer inadequação na definição de atributos, por
ocasião da customização e da parametrização dos dados e não se pode esquecer
que as atividades antes desenvolvidas precisariam ser mantidas, afinal a folha
mensal teria que ser rodada normalmente todos os meses.
A experiência dos Estados (Paraná, Rio Grande do Sul e Rio Grande do
Norte) que já haviam realizado esta implantação, deixou bem claro que um
planejamento bem feito, uma boa preparação do ambiente interno, rigor na seleção
das equipes para recepcionar internamente o arcabouço de informações e
treinamento, são fatores determinantes e indispensáveis para o sucesso da
implantação do sistema, além é claro de uma equipe alocada “full time” no projeto.
O sistema em implantaçãp envolve diferentes aspectos, como se pode ver
abaixo:
� Recursos humanos, gestão e pagamentos
� Previdência
� Auditoria
� Tecnologia da informação
� Governança da legislação
Muitas são as providências a serem tomadas pela gestão:
� Depurar as bases de dados existentes
� Reformular as estruturas de cargos e funções
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� Reformular estrutura das rubricas, proventos e descontos
� Rever regras de negócio (regras que regem particularidades exclusivas
a determinados órgãos)
Um dado agravante logo chamou a atenção, considerando que o sistema
atual de folha de pagamento sustenta-se em linguagem totalmente ultrapassada o
atual grupo de servidores que lida com a gestão de recursos humanos no Estado do
Rio de Janeiro, possui mais de 15 anos a frente desta atividade e ao longo do
tempo, de forma natural e esperada, enraizou diversos hábitos que agora, com a
implantação do novo sistema, precisam ser dissipados ou corrigidos.
Diante do cenário descrito acima, ficou claro que a estrutura
administrativa mostrava-se limitada para funcionar como único veículo para o
alcance da maior eficiência em face da aplicação dos novos conceitos e métodos, a
exigir do administrador todo o esforço para a superação dos fatores que possam
evitar os impactos negativos observados, ao mesmo tempo que permitem atingir os
resultados esperados.
Com base nessa constatação a Subsecretaria de Gestão de Recursos
Humanos necessita que se buscasse no mercado serviços técnicos profissionais
especializados de fiscalização e supervisão, com a experiência específica no
acompanhamento de implementação de processos similares, que tivessem uma
visão externa crítica e sem interesses diretos no processo (como poderia ocorrer
com os técnicos da própria Techne alocados no projeto de implantação da nova
solução de RH) e assim reforçar a equipe interna de técnicos SEPLAG,
potencializando o processo de implantação do novo sistema e garantindo que
processos modernos e técnicas de depuração de dados fossem efetivamente
aplicados a este projeto, permitindo a implantação de uma folha verdadeiramente
parametrizada, com gestão de RH e não apenas como ferramenta de geração de
pagamentos de remunerações. Neste sentido, a consultoria deveria ter “expertise”
nos seguintes assuntos:
18
1 – Estrutura das equipes
2 – Funcionamento do Comitê de Implantação
19
3 – Distribuição de responsabilidades
Estas macro atividades foram previstas no processo de parametrização
da folha de pagamento, mas mantidas as atuais condições de equipe (SEPLAG e
TECHNE), sem a utilização de apoio de outsourcing de TI correriam o risco de
reproduzir um sistema ineficiente de folha de pagamento e sem uma visão integrada
de recursos humanos, perpetuando um processo conhecidamente ineficiente e sem
qualquer tipo de segurança no trato da maior despesa do Estado do Rio de Janeiro.
A saída foi a contratação de consultores especializados em regras de
negócios (regras que regem particularidades exclusivas a determinados órgãos) e
Recursos Humanos que foram incorporados às equipes de trabalho do SIGRH com
foco em:
1. Acompanhamento e validação da etapa de parametrização, definição
de metodologia de trabalho e suporte na construção dos instrumentos
necessários;
2. Acompanhamento e validação da etapa de redefinição do Portal do
Servidor;
3. Acompanhamento e validação da etapa de definição e construção do
módulo de informações gerenciais;
Em resumo, o Sistema Ergon adquirido da empresa Techne – é um
produto de mercado já adotado por outros governos estaduais e prefeituras (Espírito
Santo, Rio Grande do Sul, Pará, Prefeitura do Rio de Janeiro, Prefeitura do São
Paulo etc.). Ele foi adquirido com recursos do PNAGE/RJ e Tesouro Estadual.
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Características:
� Folha de pagamento como sub-produto do gerenciamento e
cadastramento de eventos de RH, minimizando o lançamento de
informações financeiras e priorizando o cadastro de informações
funcionais
� Ênfase na parametrização e automatização de rotinas de RH, de forma
a assegurar a consistência e veracidade da base de dados
� Ferramenta de apoio à tomada de decisão.
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CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO
O cronograma de implantação prevê atividades durante dois anos sendo
que seriam tratados inicialmente os órgãos da administração direta mais os órgãos
da Polícia Militar e do Corpo de Bombeiros Militares, com previsão de término para
julho de 2010.
Na segunda etapa seriam atendidas as autarquias,fundações,empresas e
os pensionistas do Rio Previdência.
As atividades durante essa primeira etapa estão definidas no quadro
abaixo:
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O FUTURO
A aguardada consolidação do SIGRH-RJ como sistema único de
Recursos Humanos certamente impõe a necessidade de fortalecimento da
Subsecretaria de Recursos Humanos enquanto órgão central da área de gestão de
pessoas, resgatando seu papel de formulador, catalisador, facilitador e
normatizador.
A partir da entrada do novo sistema em produção, deverá estar
consolidada e disseminada uma política de RH única, transparente e perfeitamente
compreendida pelos órgãos setoriais, além de ser imperiosa a necessidade de
profissionalizar o servidor que atua na área – seja por meio de um amplo processo
de capacitação assim como no estabelecimento de remuneração atrelada ao mérito
e ao desempenho – de forma a mitigar o já conhecido turnover de técnicos
envolvidos com a operacionalização da gestão de recursos humanos.
Uma vez concretizada a implantação do SIGRH-RJ no âmbito da
Administração Direta e Indireta do Estado do Rio de Janeiro, configurado para a
completa gestão da vida funcional dos servidores – e não somente com foco na
geração de folha de pagamento –, e caracterizando-se, então, como um sistema
transacional robusto e consolidado, é possível imaginar um cenário futuro onde duas
vertentes assumem uma preponderância hoje inexistente: o uso maciço da internet e
a consolidação de informações de cunho gerencial.
Nesse sentido, e aproveitando a massificação da rede mundial de
computadores, o Estado deverá estabelecer um canal amplo de comunicação e de
troca de informações com o conjunto de seus servidores, sejam eles ativos,
aposentados ou pensionistas. A transparência assumirá um papel de carro-chefe
desse processo e todos os atores serão diretamente beneficiados, com a diminuição
da necessidade de deslocamento físico até as unidades administrativas do Estado,
economia de papel e de tinta para a geração de relatórios e contracheques,
atualização de informações pessoais em tempo real e coleta de dados que hoje
rapidamente tornam-se desatualizados.
No plano gerencial, serão eliminados os obstáculos hoje presentes para a
obtenção rápida de informações sobre recursos humanos sumarizadas e voltadas
para o processo estratégico, mediante a construção de um data mart que alcance
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todas as funcionalidades previstas no sistema transacional. Entretanto, mais do que
desenvolver uma ferramenta de apoio à tomada de decisão no contexto do RH, o
Estado poderá – e deverá – utilizar essa base de dados consistente para a
construção de um grande data warehouse corporativo, no qual as informações sobre
pessoas sejam apenas um dos insumos para a compreensão dos diversos negócios
geridos pelo Governo Estadual.
Mais do que descobrir a variação de um mês para outro do quantitativo
de professores em sala de aula na rede de ensino público do Estado do Rio de
Janeiro, é preciso saber quanto custa, por exemplo, um aluno. Para responder a
uma questão como essa, o SIGRH-RJ deverá conectar-se e coexistir com futuros
data marts que forneçam respostas sobre custos com material didático, merenda
escolar, uniforme, água e luz consumidos em uma unidade escolar, serviços
terceirizados, pessoal temporário etc. E, logo, poder-se-á também descobrir qual o
custo com um paciente da rede hospitalar, qual o custo com um detento do sistema
prisional, ou ainda qual o custo anual com impostos estaduais que são pagos pelo
cidadão fluminense.
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CONCLUSÕES
A implantação do SIGRH-RJ é um desafio no gerúndio. Enquanto se pode
falar do êxito até o momento obtido, os desafios se prolongarão por mais do que os
15 meses que faltam para o sistema entrar em produção.
O que se pode destacar da jornada até o momento empreendida é a
relevância que os trabalhos de identificação e concepção têm no impacto da
execução de um projeto.
Mesmo em se tratando de um sistema informatizado, o qual o caracteriza
com algumas peculiaridades técnicas, a implantação do SIGRH-RJ pode (e deve)
ser vista como um projeto.
Contrariando a lógica de curto-prazo e da informalidade que tonalizam a
cultura nacional e que a faz tratar as atividades preparatórias de um projeto de forma
superficial, no projeto SIGRH-RJ a devida atenção foi dada e o devido esforço
alocado às atividades preparatórias, incluindo aí o envolvimento dos principais
atores envolvidos.
Evidência do reflexo no desempenho de um projeto, advindo do cuidado
nas suas fases preparatórias, a visita técnica do BID, ocorrida em janeiro de 2010,
merece citação.
Na ocasião, o Banco enviou um profissional da área de TI para tomar
contato com a implementação do Sistema. Ao receber as informações e conhecer a
equipe de trabalho e instalações, pode-se dizer que as impressões foram em sua
totalidade positivas, o Banco pôde comprovar mais uma vez a seriedade com que o
projeto vem sendo tratado desde sua concepção, monitoramento e gerência, com
respaldo e envolvimento da equipe.
Mas do maior desafio ainda só é possível ver seus contornos no
horizonte, a plena utilização do Sistema para a efetiva transformação da Gestão de
Recursos Humanos no Governo do Estado do Rio de Janeiro. Este é um próximo
capítulo desta longa jornada, com a qual o SIGRH-RJ contribuirá
fundamentalmente e, se o retrospecto falar por si, com muita segurança pode-se
dizer que se chegará lá.
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REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. Estratégias de Recursos Humanos e Competitividade. In: VIEIRA, Marcelo Milano Falcão; OLIVEIRA, Lúcia Maria Barbosa de (Org). Administração contemporânea: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999. 303 p. BESSANT, J. Big bang or continuous evolution: why incremental innovation is gaining attention in succesful organizations. Creativity and Innovation Management, Vol 1, No 2, June,1992. GUBERMAN, Gustavo. A dinâmica da lentidão: organizações públicas como inibidoras do desenvolvimento. Rio de Janeiro: FGV/EBAPE, 2010. 330 p. GUBERMAN, Gustavo; KNOPP, Glauco. Modernizando a modernização da gestão: o que a experiência do PNAGE nos ensina. Anais do II Congresso Consad de Gestão Pública. Brasília, 2009. KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10. ed. Hoboken: Wiley, 2009. 1120 p. LEONARD-BARTON, D. Nascentes do saber: criando e sustentando as fontes de inovação. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1998. 368 p. LEVI, Primo. A tabela periódica. Rio de Janeiro: Relume-Dumará, 2001. 258 p. MAUSS, Marcel. Sociologia e Antropologia. Vol. 1. 1. ed. São Paulo: EPU/EDUSP, 1974. 241 p. OLSON, Mancur. The logic of collective action: public goods and the theory of groups. Cambridge: Harvard University Press, 1971. 186 p. PAVITT,K.; W. E. Steinmueller. Technology in corporate strategy: change, continuity, and the information revolution. SPRU Electronic Paper Series, paper no. 38, Brighton: SPRU – University of Sussex, 1999. ROCHA, Ana Regina Cavalcanti da; MALDONADO, José Carlos; WEBER, Kival Chaves. Qualidade de software. São Paulo: Prentice Hall, 2001.
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VIEIRA, Eduardo. QI turbinado. Info Corporate – Março 2003 – no 02, p.27. TERAMATSU, Edson Kazushigue. A construção de um data mart voltado para a gestão de pessoas [DF] 2004.
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AUTORIA
Luiz Carlos de Almeida Capella – Graduado em Ciências Econômicas. É Subsecretário de Gestão de Recursos Humanos da Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado do Rio de Janeiro.
Endereço eletrônico: [email protected] Gustavo Guberman – Doutor em Administração pela Fundação Getulio Vargas e Mestre em Gestão Empresarial pela mesma escola. É graduado em Economia pela Universidade de Taubaté, onde também realizou um MBA, e Intendência pela Academia Militar das Agulhas Negras. Atualmente é Assessor-Chefe e Gestor do PNAGE na Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado do Rio de Janeiro (SEPLAG/RJ) e integra o Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social do Estado do Rio de Janeiro. Também atua na docência superior, em cursos de graduação e pós-graduação, palestrante e autor de artigos. Endereço eletrônico: [email protected] Edson Teramatsu – Jornalista graduado pela Universidade Federal do Paraná, fez especialização em Gestão de Tecnologia da Informação pela Universidade de Brasília. Atualmente coordena o comitê de implantação do Sistema Informatizado de Gestão de Recursos Humanos (SIGRH/RJ), na Secretaria de Planejamento e Gestão do Governo do Estado do Rio de Janeiro.
Endereço eletrônico: [email protected] Haroldo Fernandes da Silva – Economista,contador, MBA-COPPEAD/UFRJ,pos-graduado em controladoria FGV,pós graduado gerencia financeira PUC, foi professor fac economia da UFRJ,professor FUNENSEG,diretor do Instituto de gestão setorial,foi contador geral da CSN,coordenador programa reforma de estado do governo federal,superintendente CAARJ,superintendente estadual da GEAP, assessor de diretoria da ANS.
Endereço eletrônico: [email protected]
![Gestao Administrativa de Recursos Humanos[1]](https://img.document.onl/doc/110x75/5571fbcb497959916995d35f/gestao-administrativa-de-recursos-humanos1.jpg)
