GESTÃO DA MUDANÇA E RECURSOS HUMANOSw3.ualg.pt/~jmartins/gestao/web-po.pdf · recursos humanos na indústria siderúrgica europeia. Esta rede promete servir, numa base duradoura,

GESTÃO DA MUDANÇA E

RECURSOS HUMANOS

RELATÓRIO FINAL

Transferência de Aprendizagem na Indústria Siderúrgica Europeia

Elaborado por:

Prof. Dr. J. F den Hertog Faculdade de Economia e

Administração de Empresas Universidade de Maastricht

e

Christian Mari Gestor de projecto

Eurofer

Projecto concebido por Eurofer e respectivo Comité de Assuntos Sociais e realizado com o apoio da Comissão Europeia

EUROFER

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European Confederation of Iron and Steel IndustriesEuropean Confederation of Iron and Steel Industries

SÍNTESE Ao longo dos últimos 20 anos, a indústria siderúrgica europeia tem vindo a sofrer um processo considerável de mudança, contando-se actualmente entre as melhores do mundo em termos de competências produtivas, qualidade dos produtos e capacidade inovadora. Este facto é tanto mais notável se considerarmos que a maioria das empresas (no passado, predominantemente públicas) tiveram de enfrentar sérias crises ao longo das duas últimas décadas. A inovação organizacional e uma estratégia activa de gestão dos recursos humanos têm constituído elementos decisivos nesta revitalização industrial. Este processo de transição desenrolou-se em duas vagas que, em mais do que um caso, convergiram para, depois, culminarem num único movimento. A primeira vaga foi de reestruturação e drástica redução de efectivos (downsizing). Esta mudança foi necessária para preparar a indústria para o processo de privatização, permitindo-lhe competir num mercado aberto e global. O presente relatório tem por objecto a segunda vaga, no decurso da qual a mudança foi induzida a partir do interior e realizada sem apoios externos. Nos meandros da indústria, há consciência do facto de que a mudança veio para ficar. Neste contexto, a gestão de recursos humanos pode ser considerada como processo de negócio essencial que cria condições para organizações aprendentes (learning organizations) em contínua mudança. O Comité de Assuntos Sociais da Eurofer tomou a iniciativa de lançar um projecto conjunto, visando o intercâmbio de conhecimentos e experiências recolhidos por dez empresas siderúrgicas europeias neste domínio. As empresas participantes foram: Aceralia, British Steel (Corus), Cockerill-Sambre, Hoogovens (Corus), Riva/Ilva, Salzgitter, SSAB, ThyssenKrupp, Usinor, e Voest Alpine. Os relatórios das reuniões com estas empresas foram apresentados e discutidos no âmbito da Comissão Mista "Aço". Os principais resultados deste projecto são aqui apresentados e focam as seguintes questões:

- Gestão da mudança; - Reforço de competências; - Renovação organizacional; e - Diálogo Social.

A execução do projecto esteve a cargo de uma task force composta por gestores e especialistas das empresas participantes e membros do Comité dos Assuntos Sociais. Foram as seguintes as suas principais conclusões: • A gestão da mudança organizacional e dos recursos humanos

tornou-se um factor determinante para se conseguir uma vantagem competitiva em sectores com uma forte componente de conhecimento, como é o caso da indústria siderúrgica;

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• A mudança organizacional deve ter por base a aprendizagem organizacional. Contudo, observa-se que há que acelerar o ritmo dessa aprendizagem, na medida em que a envolvente está a evoluir ainda mais rapidamente. A mudança de velocidades parece, pois, ser fundamental neste contexto;

• A qualidade das comunicações é o factor que conta no diálogo social.

Essa qualidade melhorou durante o processo de mudança descrito no projecto em causa, e será considerada, mantida e desenvolvida como uma mais-valia, tanto pelas administrações das empresas como pelos representantes dos trabalhadores;

• O projecto teve sucesso no objectivo de criar uma rede de gestores de

recursos humanos na indústria siderúrgica europeia. Esta rede promete servir, numa base duradoura, de plataforma eficaz de intercâmbio de conhecimentos, ideias inovadoras e experiências, necessária à concretização dos desafios futuros. Entre os novos assuntos que requerem a atenção desta rede contam-se: a gestão de conhecimentos, as equipas autogeridas, as implicações organizacionais do comércio electrónico, estratégias mais eficazes de divulgação das inovações organizacionais, e a necessidade cada vez mais premente de as novas gerações competirem no mercado de trabalho.

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O Projecto Apoiado pela Comissão Europeia, o projecto Gestão da Mudança & Recursos Humanos é uma acção concertada da indústria siderúrgica europeia, operando em conjunto no âmbito da Eurofer. Dez empresas trabalharam em estreita cooperação com o objectivo de acumularem e transferirem os conhecimentos e as experiências que reuniram no decurso das ambiciosas renovações organizacionais empreendidas ao longo da última década. Os objectivos gerais do projecto foram formulados da seguinte forma: • Definir factores que contribuem para o sucesso ou o insucesso da

gestão da mudança; • Fornecer uma perspectiva comum da gestão da mudança e dos

recursos humanos na indústria siderúrgica; • Criar uma rede entre os profissionais de recursos humanos na

indústria com: - participação activa, intercâmbio de ideias e melhores

práticas numa atmosfera aberta e construtiva; - acções de acompanhamento nas empresas

participantes. O Comité de Assuntos Sociais da Eurofer lançou este projecto de três anos, executado na prática por uma task force de gestores e especialistas das empresas participantes. Esta task force, juntamente com um representante por país do Comité de Assuntos Sociais, participou em seminários organizados, no terreno, por cada uma das empresas envolvidas. Cada empresa centrou a respectiva apresentação num programa de mudança significativa ou numa série coerente de intervenções. Além disso, estes esforços de mudança foram perspectivados mais amplamente no contexto económico e social da empresa, o que permitiu "dissecar" questões específicas, concretas e práticas e, ao mesmo tempo, "passar em revista" os factores próprios à envolvente e ao historial da empresa. Estes são elementos decisivos para compreender as similitudes e diferenças entre os casos apresentados. As empresas que participaram no projecto foram: • Aceralia, Espanha • British Steel Plc, Shotton works, Reino Unido (actualmente, parte da

Corus) • Cockerill Sambre, Bélgica (actualmente, parte da Usinor) • Hoogovens, Países Baixos (actualmente, parte da Corus)

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• Riva/Ilva, Itália • Salzgitter AG, Alemanha • SSAB, Borlänge, Suécia • ThyssenKrupp Stahl, Alemanha • Usinor/Sollac, França • Voest Alpine Stahl, Áustria Os seminários realizados serviram de plataforma para o intercâmbio de experiências, debate e análise, proporcionado a possibilidade de trocar ideias com gestores e especialistas locais, bem como com trabalhadores e seus representantes na maioria das empresas. Os resultados destes dez seminários foram vertidos em actas de reuniões apresentadas e discutidas pela Comissão Mista "Aço", as quais serviram de base ao presente relatório, juntamente com um inquérito suplementar que proporcionou a oportunidade de “um segundo olhar” sobre os dados apresentados, permitindo perspectivar as observações de modo mais dinâmico.

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Antecedentes A indústria siderúrgica europeia é a primeira a nível mundial em termos de toneladas produzidas. Conta-se igualmente entre as melhores no que se refere a competências produtivas, equipamento, qualidade dos produtos e capacidade inovadora. Sendo uma indústria exportadora de produtos com elevado valor acrescentado, tem contribuído largamente para o excedente comercial europeu. Enquanto fornecedor da indústria europeia caracterizado pela flexibilidade e elevada qualidade, tem consolidado muitas das suas cadeias básicas de oferta. Actualmente, lidera o processo de globalização da indústria siderúrgica mundial. Não obstante, esta posição não foi atingida com mutações graduais e evolutivas, através das quais a indústria se foi adaptando à envolvente em constante mutação. Ao longo das duas últimas décadas, foram necessárias mudanças dramáticas em todos as áreas do negócio, por forma a obrigar os produtores europeus de aço a abandonarem a mera luta pela sobrevivência para se tornarem agentes qualificados em busca constante de vantagens competitivas. Alguns números apontam para a multiplicidade de iniciativas e agentes que intervieram neste processo de transformação. No espaço de 25 anos (figura 1), o número de efectivos nos 15 Estados-Membros diminuiu de 850 000 para 280 000, enquanto a produção por trabalhador aumentou 3,4 vezes, de 163 toneladas para 556 toneladas em média. O valor acrescentado e a qualidade, elementos cruciais numa envolvente moderna e competitiva, melhoraram em simultâneo.

Figura 1:Volume de produção e efectivos (UE 121)

O presente relatório explica os factores que contribuíram para o renascimento da indústria siderúrgica europeia na última década. Na base do presente relatório está o projecto Gestão da Mudança & Recursos Humanos que levou dez empresas siderúrgicas da Europa a criar uma 1 Não foi possível a reconstrução das séries históricas em conformidade com

as definições CECA para a Áustria, Finlândia e Suécia.

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efectivos m. toneladas

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rede para o intercâmbio de experiências e a transferência de aprendizagem, com incidência particular na mudança organizacional e nos recursos humanos. As mudanças operadas são notáveis e ocorreram em duas vagas. A primeira incidiu na reestruturação radical da indústria e o objectivo era assegurar a sua sobrevivência num mercado aberto, de modo socialmente aceitável. Os apoios públicos assumiram considerável importância nesta fase, a qual se iniciou com a declaração pela Comissão Europeia do "estado de crise", em conformidade com o artigo 58º do Tratado CECA, e terminou com a aprovação, a nível europeu, dos últimos planos de reestruturação relativos à Irlanda, Itália e Espanha, em 1993. Esta primeira fase crucial evitou o colapso da indústria siderúrgica europeia e garantiu a sua conveniente adaptação a novas estruturas do mercado. Após duas crises petrolíferas (1974 e 1979), as economias ocidentais compreenderam que haviam entrado numa outra era, caracterizada por um novo modelo de crescimento que transformou o mercado do aço - de mercado de vendedores passou a mercado de compradores. Assinalou igualmente a ruptura definitiva com a intervenção estatal na gestão da indústria siderúrgica. A segunda vaga afirma o reconhecimento por parte da indústria siderúrgica europeia de que o esforço permanente é fundamental para manter e reforçar a sua competitividade internacional e concretizar as suas ambições de vir a ser um interveniente determinante no mercado mundial do aço. Para além de constantes reduções dos custos, este processo implicou uma profunda revolução em termos de cultura empresarial, que passou a ser orientada para o cliente e não para a produção, de modo a proporcionar aos clientes a qualidade reforçada de produtos e serviços que exigem e merecem. Significa isto uma adaptação permanente a um mercado globalizante, num mundo em rápido movimento. O impulso para esta segunda vaga partiu da própria indústria, que demonstrou confiança nas suas capacidades para evoluir no rumo que havia determinado. A diferença essencial entre estas duas vagas reside no facto de a primeira ter assente essencialmente na partilha de responsabilidades entre as empresas, os governos nacionais e a Comunidade Europeia, com o objectivo de conseguir uma drástica redução de efectivos (downsizing) de forma socialmente compatível. Na segunda fase, pelo contrário, as empresas tiveram de concretizar mudanças existenciais recorrendo apenas aos recursos próprios. Ao fazê-lo, o seu espaço de manobra a nível económico era o de uma empresa normal operando num mercado aberto. No contexto da indústria, esta inflexão poderia descrever-se como um abandono definitivo da lógica política em favor da adopção de uma lógica puramente empresarial. A segunda vaga foi impulsionada por uma forte vontade das empresas, motivada pela certeza de que a mudança e a inovação tinham vindo para ficar.

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Não obstante, para entender o presente, importa estar consciente das origens da indústria - e estas remontam a um passado distante. Após a Segunda Guerra Mundial, a indústria passou, em grande medida, a ser propriedade do estado ou a estar sob a influência governamental, e a sua reconstrução decorreu num clima de crescimento permanente. Numa economia em plena evolução e renascimento, o planeamento era um processo linear. O mercado continuava a crescer. As siderurgias aumentaram as suas capacidades produtivas durante esse período e a sua viabilidade a longo prazo parecia assegurada. O lado obscuro desta aparente solidez residia na orientação da produção num mercado dominado por vendedores. A relação custo-eficácia não constituía prioridade para os produtores de aço, que sabiam que a procura dos seus produtos seria superior à oferta. O motor da indústria era o aumento das capacidades produtivas para satisfazer o crescimento futuro da procura. O planeamento governamental desempenhava, por vezes, um papel mais importante do que os interesses económicos das próprias empresas aquando da decisão da localização de novas unidades de produção. Este facto e a intervenção estatal atrasaram o encerramento de fábricas obsoletas, tornando o processo de ajustamento muito mais penoso e oneroso, após as crises petrolíferas terem reduzido significativamente a tendência de crescimento e reorientado o investimento e o consumo para produtos eficientes do ponto de vista da energia e da produtividade, em detrimento de produtos e infra-estruturas que justificavam elevada procura de aço. De facto, no início da década de 80, ficou claro que o que acontecera não fora uma mudança quantitativa da envolvente/tendência económica, mas uma ruptura qualitativa face a um mundo de crescimento linear e permanente. Quando a poeira assentou, o mercado do aço estava virado do avesso: enorme excedente de capacidades — muitas das quais compostas por unidades de produção obsoletas - resultante do retrocesso na procura do aço e da ausência de materialização dos investimentos efectuados em crescimento futuro. Estes factores agravaram a situação do mercado do aço, que passou a estar virado para o cliente. A concorrência a nível dos mercados nacional, europeu e mundial atingiu novos picos. Custos elevados, taxas inferiores de utilização das capacidades e preços mais baixos, decorrentes de batalhas sem precedentes por fatias de mercado, levaram a indústria siderúrgica europeia à beira do colapso. A declaração de crise pela Comissão Europeia permitiu a organização de uma redução ordenada das capacidades de produção em todo o sector siderúrgico CECA. Permitiu ainda às empresas mais duramente atingidas uma pausa para retomar fôlego, definindo quotas de produção e entrega (artigo 58º do Tratado CECA), e reduzindo as importações através de "acordos" com países terceiros, limitando as respectivas transações no mercado comunitário à sua quota tradicional. Neste contexto, foi autorizado o auxílio estatal para ajudar o sector sob duas condições: ser acompanhado de cortes de capacidade e assegurar a viabilidade económica de longo prazo das empresas beneficiárias. Além disso, apoios

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provenientes do orçamento CECA (na sua maioria, financiado por impostos cobrados aos produtores de carvão e aço) permitiram o recurso a um regime altamente favorável de reforma antecipada, visando restringir as consequências sociais do encerramento de unidades de produção e das consideráveis reduções de efectivos. O artigo 58º do Tratado CECA foi aplicado a partir do último trimestre de 1980 até meados de 1988, sendo progressivamente abandonado a partir de 1986. O sistema de "acordos" com países terceiros desapareceu durante o mesmo período. Após a aprovação dos últimos planos de reestruturação em Dezembro de 1993, foram definitivamente banidos os subsídios ao sector siderúrgico. A indústria siderúrgica europeia emergiu deste período profundamente reestruturada e modernizada, essencialmente competitiva e com uma nova atitude. A grave crise de mercado que viveu entre meados de 1991 e 1993 constituiu um lembrete de que não deveria repousar nos resultados conseguidos anteriormente para assegurar o seu futuro. Reestruturações permanentes, cortes de despesas e adaptação a um mercado internacional em rápida evolução são processos definitivamente na ordem do dia. Na verdade, no início da década de noventa, o sector siderúrgico europeu viu-se confrontado com novos reptos: • A proibição de subsídios e a abolição dos direitos aduaneiros e das

restrições às importações nas fronteiras europeias alteraram as regras do jogo e expuseram completamente os produtos europeus de aço a verdadeiras forças de mercado;

• A competitividade teve de ser assegurada através de esforços

permanentes de redução de custos, aumentando a produtividade, procurando sinergias, redefinindo (reengineering) os processos de produção, concentrando a produção nas melhores unidades fabris e encerrando as menos produtivas, etc.;

• Uma considerável evolução nas tecnologias utilizadas para a produção

de aço havia acompanhado a reestruturação da indústria, e novas e drásticas mudanças tecnológicas estavam em curso;

• A qualidade tornou-se uma preocupação central no sentido de

satisfazer necessidades cada vez mais sofisticadas dos clientes em termos de produtos e serviços. Os produtores de aço tornaram-se parte da cadeia de valor das suas indústrias clientes e tiveram de desempenhar um novo papel enquanto co-fazedores profissionais e parceiros de negócio.

A fim de dar resposta satisfatória a estes novos desafios, tornou-se imperativa, na maioria dos casos, uma redefinição de prioridades estratégicas e o desenvolvimento de uma nova cultura orientada para o

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cliente, que, em última instância, conduziram à privatização de grande parte do sector siderúrgico na Europa. Este processo exigiu igualmente a racionalização e a simplificação de estruturas organizacionais e a revitalização de culturas organizacionais. A gestão de recursos humanos assente no desenvolvimento de competências e no empowerment desempenhou um papel crucial neste processo. Igualmente fundamental foi a crescente sensibilização no sector para o facto de que tinham se der encontradas novas soluções para os problemas. Era também necessária uma mudança qualitativa de base. Era preciso trabalhar de forma diferente (caixa 1). De facto, a fim de aumentar significativamente a sua capacidade de antecipação e adaptação à mudança, a indústria teve de deixar de manobrar como um petroleiro para passar a competir numa espécie de America Cup. Por outras palavras, o desafio consistia em desenvolver a capacidade de mudar o curso rapidamente e em segurança, por forma a dar resposta imediata às necessidades do mercado e aproveitar as oportunidades, em vez de ter de navegar longas distâncias por longos períodos de tempo antes de o fazer eficazmente. Para que este processo seja possível, é necessário o desenvolvimento de um espírito de equipa entre uma tripulação altamente especializada e motivada. Em quase todos os níveis e domínios da empresa, foi preciso introduzir novas formas de trabalhar: da sala de direcção à fábrica, nas relações com os clientes, fornecedores e trabalhadores, atravessando os limites organizacionais internos e externos estabelecidos. Todas as empresas participantes (quadro 1) têm vindo a passar por este processo. Há que salientar que o têm feito sem renovação de efectivos e, sobretudo, sem a possibilidade de escolha em relação ao pessoal que manteria os respectivos postos de trabalho, mas essencialmente adaptando a mão-de-obra restante às exigências do novo contexto. Essas empresas estão conscientes de que mudança e inovação são hoje processos contínuos. As vantagens competitivas dependerão cada vez mais da capacidade de mudar e inovar. A gestão da mudança e os recursos humanos que têm de a concretizar devem ser considerados, neste contexto, uma competência nuclear e vantagem primordial. Aprender a partir da própria mudança (i.e., "aprendizagem organizacional") é crucial para o desenvolvimento desta capacidade e para a capitalização dessa vantagem. Essa constituiu a motivação para este projecto.

British Steel (Shotton): Ainda que tenham sido conseguidas melhorias significativas em termos de eficácia, tornou-se evidente que, a fim de manter a nossa posição competitiva e dar resposta aos padrões de qualidade cada vez mais exigentes dos nossos clientes, eram necessárias ulteriores e drásticas mudanças para acelerar as melhorias.

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Cockerill-Sambre: Os projectos-piloto demonstraram a ineficácia das formas tradicionais de redução de custos. Era imperativo encontrar novas abordagens, através de uma nova organização do trabalho, assente na exploração das potencialidades da mão-de-obra e no desenvolvimento de competências. Hoogovens: De repente, demo-nos conta de que dez anos de trabalho árduo poucas recompensas financeiras haviam produzido. E, colectivamente, percebemos que fazer mais do mesmo - ou, por outras palavras, trabalhar mais arduamente - de nada serviria. Compreendemos que era necessária uma verdadeira mudança: a nível dos processos, da organização da força de trabalho, das relações com os clientes, etc.

Caixa 1: Mudança qualitativa: acabar com o "fazer mais do mesmo"

Aprender a partir das similitudes e diferenças No início da apresentação das conclusões do presente projecto, há que salientar que cada empresa participante optou por ilustrar um processo de mudança que considerou particularmente relevante, quer porque estava naquele momento em curso ou porque havia sido recentemente concluído. Deste modo, os estudos de casos específicos podem ou não ser directamente representativos da tendência mais abrangente de mudança qualitativa anteriormente descrita. Contudo, todos são emblemáticos da problemática da gestão da mudança em articulação com os recursos humanos. Há que sublinhar que os "casos especiais de mudança" apresentados têm como objectivo ser “portadores” das lições aprendidas e que devem ser objecto de intercâmbio. O quadro 1 traça uma panorâmica muito geral dos 10 diferentes estudos de casos, demonstrando que: • A maioria incide directamente na questão abrangente da mudança

qualitativa; • Entre esses, aproximadamente metade são projectos-piloto ou

programas de mudança limitados a uma parte da empresa; • Dois dos estudos incidem directamente na questão das aquisições e

das fusões; • Todos envolvem a concepção e a implementação de uma nova

organização.

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Embora todas as empresas participantes operem num contexto económico e institucional comum, existem diferenças notáveis em termos da situação de partida, dos modelos de acção escolhidos e do âmbito das mudanças efectuadas. Em algumas empresas, o processo foi iniciado mais cedo do que noutras, na maioria dos casos porque a conjuntura as havia já pressionado nesse sentido. As empresas que iniciaram o processo mais cedo dispuseram, obviamente, de mais tempo para concretizar as mudanças. As que tiveram pouco tempo tentaram utilizar a dinâmica criada por rápidas mudanças a nível da empresa. A situação de partida foi um factor ainda mais complexo para aquelas empresas que tiveram de iniciar o processo com encerramento de unidades, fusões ou integração de unidades de produção. Não é difícil imaginar as implicações em termos de cultura que este facto teve em algumas das empresas: organizações que, ao longo dos últimos cem anos, foram "concorrentes eternas" umas das outras eram agora obrigadas a operar e cooperar como membros de "uma família". Outro factor diferenciador prende-se com as relações laborais e os modelos de comunicação, negociação e cooperação entre administração e representantes dos trabalhadores, sejam estes sindicatos, conselhos de empresa ou delegados de pessoal. Em algumas empresas, o sistema de relações laborais existente constituiu um importante veículo de mudança. Noutras, porém, as intensas interacções administração/sindicatos serviram inicialmente para travar o processo de mudança, e não para o impulsionar. Nestes casos, foi necessário operar mudanças a nível dessas relações enquanto parte do processo. Para tentar entender os modelos de mudança seguidos pelas empresas participantes no projecto, é importante equacionar estas diferenças nas situações de partida. As organizações ficam presas na sua história. O caminho que trilharam determina, em larga medida, as suas opções de futuro. Um "programa de emergência" para a mudança organizacional poderá ser a única opção numa determinada situação A, enquanto que o mesmo poderá obstar a qualquer acção na situação B. As ilações a retirar em matéria de mudança organizacional estão fortemente dependentes do contexto. A melhor prática numa situação poderá ser completamente ineficaz noutra, principal motivo por que este projecto não teve como objectivo definir um parâmetro de referência organizacional conducente a generalizações estatísticas. O presente estudo proporciona um manancial de lições de mudança organizacional resultantes da prática no mundo real da indústria siderúrgica. Esta aprendizagem serve de base a uma perspectiva partilhada e à descrição de uma série de opções diferentes para a concretização da mudança . O princípio básico comum subjacente a estas diferentes práticas parece ser o significado qualitativo da mudança, independentemente do grau de urgência da mesma, sua incidência ou origem.

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Os temas A gestão da mudança é o primeiro tema discutido no presente relatório, incidindo nos diferentes papéis desempenhados no processo; o apoio activo dos gestores de topo e a alteração da missão dos gestores de linha; a importância de uma visão clara e partilhada, e uma comunicação eficaz. Basicamente, trata-se de criar confiança e desenvolver uma cultura da mudança, processo este que implica mais do que a promoção de novos valores e normas. A mudança cultural tem de ser internalizada e traduzida em formas novas e mais eficazes de acção e comportamentos na vida quotidiana de uma empresa. O desenvolvimento de competências provou ter uma importância estratégica na indústria siderúrgica moderna. A polivalência e o desenvolvimento contínuo de competências tornaram-se condições básicas da flexibilidade e da adaptabilidade. A gestão de recursos humanos assume um papel particularmente relevante neste contexto. A concepção e o desenvolvimento de novas formas organizacionais a diferentes níveis da empresa é o terceiro tema tratado. Trata-se de renovação organizacional, racionalização e simplificação da organização. Especial atenção é prestada à criação de grupos auto-geridos ou ao "trabalho em equipa". O diálogo social pode ser considerado como o pano de fundo da mudança. O seu âmbito prende-se com uma nova perspectiva de comunicação entre os trabalhadores, seus representantes e gestores: aberta e bilateral, permitindo um novo futuro, em detrimento da conservação do passado. O presente relatório apresenta uma diversidade de abordagens da mudança organizacional e opções para a sua tradução prática. A última secção pretende retirar as principais conclusões desta variedade de acções.

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Quadro 1

Empresa Início Impulso Âmbito Mudanças Observações

Aceralia 1992/93 Ameaça de encerramento: “progredir ou morrer”.

Toda a empresa.

Fusão e reestruturação industrial conducentes a privatização. Nova organização. Introdução de equipas polivalentes.

A formação enquanto factor essencial de integração.

British Steel Shotton

1991

Necessidade de mudanças decisivas por forma a permitir a aceleração das melhorias.

Fábrica. Projecto-piloto para o resto da empresa.

Nova organização. Trabalho em equipa.

Desenvolver uma cultura da aprendizagem.

Cockerill Sambre

End 1995

Necessidade de assegurar a competitividade e a futura situação no mercado.

Toda a empresa. Projecto-piloto de trabalho em equipa.

Nova organização. Introdução do trabalho em equipa.

Gestão do tempo.

Hoogovens 1991

Necessidade de operar de forma diferente para melhorar resultados financeiros e assegurar a competitividade a longo prazo.

Projecto-piloto na HPS (Hoogovens Packaging Steel) para "equipas autogeridas".

Nova organização a nível da empresa. Introdução de "equipas autogeridas"

Na senda de uma organização aprendente.

Riva/Ilva 1995 Aquisição da empresa Ilva pela Riva quando a Ilva foi privatizada.

Ilva Nova organização. Novo estilo de gestão. Novas relações sociais.

Rapidez e eficiência. Introdução do modelo de gestão "mini mill" numa empresa tradicional e integrada.

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Quadro 1 (continuação)

Empresa Início Impulso Âmbito Mudanças Observações

Salzgitter 1996 Fim do apoio institucional a programas de reforma antecipada.

Criação de PPS.

Uma solução para um problema social que também introduz um novo modelo de organização e gestão.

Catalisador de futuras iniciativas de mudança.

SSAB Borlange

1994

Necessidade de consolidação de resultados financeiros. Aquisição de capacidades para enfrentar novos desafios empresariais.

Fábrica.

Descentralização das decisões. Introdução de equipas “orientadas para objectivos”.

Na senda de uma organização aprendente.

Thyssen Krupp

1997 Fusão das actividades siderúrgicas da Thyssen e da Krupp.

Nova empresa resultante da fusão.

Reestruturação. Integração. Nova organização.

Criar sinergias. Gestão do tempo.

Usinor/Sollac

Final da década de 80

Criação de uma empresa privada lucrativa a partir de duas empresas públicas com problemas. Viver sem reforma antecipada.

Sollac.

Nova organização. Gestão intermédia enquanto motor de mudança.

Na senda de uma empresa aprendente.

Voest Alpine 1996 Necessidade de melhorar resultados financeiros.

Toda a empresa, a começar pelo topo

Reengenharia. Nova organização. Promoção de nova cultura enquanto alavanca de mudança.

Aproveitar os resultados das melhorias constantes exige o desenvolvimento de novas formas de trabalho em conjunto e cooperação.

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A Gestão da Mudança Não existe "um único modelo de sucesso". Existe, sim, uma ampla gama de opções possíveis para estruturas e processos organizacionais, práticas de gestão de recursos humanos, bem como para o desenvolvimento de relações saudáveis com clientes, fornecedores, parceiros sociais e outros agentes. Há uma "escolha organizacional", que permite às empresas adoptar abordagens que vão ao encontro das necessidades e possibilidades desses agentes cruciais. A escolha racional entre o modelo A e o modelo B pode ser muito complexa. Porém, preparar o caminho de A para B pode revestir mais incertezas e perigos. A essência da gestão da mudança é transformar um modelo normativo da organização num modelo de trabalho. Conceber novas soluções é uma actividade criativa, implementá-las exige trabalho árduo. É difícil operar mudanças nas organizações, em particular devido à burocracia existente. O paradoxo é que quanto mais uma empresa tem necessidade de mudança, menos bem preparada e equipada está para a concretizar. Por conseguinte, se queremos implementar a mudança, há que "preparar o impreparado". Criar as condições para a mudança e moldar os processos que conduzem a novas formas de organização têm sido preocupações cruciais dos gestores das dez empresas siderúrgicas participantes no projecto. A sucessão de mutações organizacionais em algumas empresas tem sido igualmente uma forma de manter a apetência da mão-de-obra para a mudança. Contudo, os diferentes gestores operaram escolhas diferentes neste domínio, o que não é surpreendente quando consideramos os diferentes contextos e situações de partida (mesmo no interior de uma empresa). Algumas empresas apenas recentemente efectuaram reduções drásticas de efectivos e racionalizações, estando ainda a recuperar do esforço. Outras estão envolvidas em programas mais duradouros por forma a desenvolver a capacidade de melhorarem continuamente. Outra ainda estão a sofrer novas mutações induzidas por uma fusão. Nesta secção, serão descritos estes diferentes modelos de mudança, em relação com os seus antecedentes e contextos. Antes de serem consideradas as diferenças, será dada atenção às similitudes, na medida em que estas são igualmente significativas tendo em conta os variados esforços de mudança.

Verdadeiro compromisso do topo Como aconteceu no caso da empresa Riva/Ilva, trabalhadores e gestores têm de interiorizar a necessidade de mudança: “Desta vez é a sério. Os nossos gestores de topo não estão apenas envolvidos e empenhados, mas apontam o caminho, acompanhando e fiscalizando as operações de perto”. Cada empresa possui pilhas de planos que nunca foram efectivamente concretizados. Em alguns casos, planos válidos foram abandonados porque a gestão intermédia obstruiu a mudança. Noutros casos, iniciativas

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inovadoras por parte da gestão de linha não conseguiram obter apoio da administração ou dos trabalhadores. Uma consequência potencial destas tentativas falhadas é que apenas algumas pessoas acreditam que é realmente necessário mudar e que a mudança vai acontecer. Uma circular do vice-presidente, um vídeo da empresa com a participação do presidente, ou ainda um artigo no boletim informativo não são obviamente suficientes. Um dos participantes colocou a questão nos seguintes termos: “Não esquecemos o dia em que o presidente subiu ao palanque e se dirigiu aos trabalhadores e gestores da empresa, cara a cara. Nesse momento, as pessoas começaram a acreditar na operação de mudança”. Um representante da SSAB afirmou: “Através do seu envolvimento pessoal, os gestores de topo têm agora um rosto. Em vez de patrões desconhecidos, são pessoas reais determinadas a atingir os seus objectivos”. Neste contexto, é importante assegurar a coerência [4] entre palavras e actos. “As pessoas dão mais importância às acções do que às conversas. Os nossos gestores de topo põem em prática o que dizem”, tal como afirmaram os trabalhadores da Hoogovens. O comportamento dos gestores de topo tem, pois, um importante significado simbólico.

Comunicar visões claras Igualmente fundamental é a clareza da visão: PORQUÊ a empresa tem de mudar, O QUE vai mudar, QUANDO e COMO será concretizada a mudança, com o envolvimento de QUEM. Os participantes têm necessidade de directrizes claras, que tornem possível relacionar acções parciais com toda a operação. “Os objectivos finais têm de ser muito definidos e a mudança tem de ser realizada completamente com o constante feedback de todos os participantes.” A SSAB utilizou o balanced scorecard para tornar a visão mais concreta. A intenção era usar este instrumento para acompanhar as acções na perspectiva do cliente, do trabalhador e dos objectivos económicos. A urgência da mudança não ficou evidente para muitos trabalhadores. A defesa da necessidade de mudar implicou, em algumas das empresas, a clarificação das disfunções da organização existente. Foi solicitada a invalidação de maus hábitos e de rotinas erradas nos casos em que as pessoas pensavam, erroneamente, estar a agir da melhor forma. Na Cockerill-Sambre, um grupo de jovens gestores prometedores foi convidado a dar a sua visão crítica da organização da empresa. A British Steel (Shotton) decidiu fazer da comunicação um processo de negócio básico. Na maioria das empresas, foi salientado que a comunicação tem de ser um processo contínuo: “A clareza de objectivos não é suficiente; a mão-de-obra tem de ser constantemente informada dos eventuais dividendos dos seus esforços. Parte da adesão progressiva à mudança deriva da satisfação de se atingirem novos objectivos”. A maioria das empresas considerou a comunicação enquanto ferramenta eficaz para, simultaneamente, aumentar e diminuir o sentimento de

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incerteza. Como ponto de partida, há que fomentar uma sensação de urgência. Na maioria dos casos, a comunicação de factos penosos serviu de terapia de choque. Na fase de desenvolvimento, a comunicação constituiu um instrumento de avanço e motivação. A mudança tem também de ser objecto de marketing. No decurso das transformações organizacionais, os processos de comunicação em muitas empresas foram evoluindo por si mesmos. Inicialmente, grande parte dos esforços tinham um carácter de divulgação: mensagens cuidadosamente planeadas e formuladas enviadas para vastas audiências. Na segunda fase, quando todo o processo de mudança estava a ser organizado, a comunicação sobre o programa de mutações seguiu o curso de uma cascata, de um nível de gestão e organização para o seguinte. Numa minoria de empresas, a comunicação evoluiu para um processo bilateral, quer no contexto de sessões de grupo directas entre os operários, da representação dos trabalhadores em grupos de projecto ou em programas de formação.

Confiança No seio das organizações, a confiança tem de ser construída e adquirida, o que leva o seu tempo, A confiança pode perder-se subitamente com pequenos erros. De acordo com a maioria dos representantes da empresa, a confiança é especialmente importante quando o futuro é incerto. Por conseguinte, a desconfiança tem constituído um problema fundamental na maioria das empresas. A desconfiança e o cepticismo podem ser o resultado de velhas promessas não cumpridas, ou de novas ameaças vindas do exterior. Contudo, um grupo que defenda a sua posição contra outros grupos pode igualmente cultivar a desconfiança. No passado, em muitas empresas, as relações entre gestores e representantes de trabalhadores (sindicatos, delegados de pessoal e conselhos de empresa) eram fluidas devido a este fenómeno. Na maioria dos casos, a desconfiança foi reconhecida como um dos principais obstáculos a ultrapassar durante o processo. A confiança pode ser adquirida de três formas: através de uma acção competente com resultados positivos, de uma atitude franca e aberta, e de encontros directos, abertos e pessoais entre gestores (de topo) e trabalhadores. A maioria das empresas actuaram em conformidade com estas orientações. Os gigantescos esforços para informar os membros das organizações sobre os motivos da mudança, sobre a própria mudança e sobre os resultados podem ser considerados meios de construir confiança. O carisma da liderança inverteu verdadeiramente a situação em algumas empresas (Riva/Ilva, Salzgitter). “A nossa administração tem agora um rosto”. A percepção dos gestores de topo como “pessoas reais”, preocupadas com o futuro da empresa e respectivos trabalhadores é crucial. Por último, há que mencionar as medidas adoptadas para implementar as mudanças de modo socialmente compatível. A garantia de que não ocorreriam ulteriores despedimentos contribuiu para reduzir o stress e a desmoralização na

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maioria das empresas. A incerteza não é, de modo algum, um contexto gerador de confiança. Na maioria dos casos, a opção por negociações com os sindicatos e os conselhos de empresa numa fase precoce assumiu importância primordial para a construção de confiança e para a instauração da comunicação.

Gestores de linha Na quase totalidade das empresas, o número de níveis hierárquicos foi drasticamente reduzido. Em pelo menos dois casos (quadro 2), passou de 6 ou 5 para 3 níveis. Por vezes, esta mudança centrou-se predominantemente na redução dos níveis de gestão superiores e intermédios e na concessão de poder decisório (empowerment) aos gestores de linha. Noutros casos, o processo incidiu no empowerment de equipas autogeridas e na redução dos gestores ao nível da fábrica. Contudo, em ambos os casos, o interface directo entre trabalhadores e gestores provou ser crucial para a efectivação da mudança. Na Usinor, o supervisor de linha foi referido como sendo “o motor da mudança”. Os supervisores desempenham um importante papel enquanto “interruptores” no processo de comunicação, passando a comunicação do topo para a base e da base para o topo. Significa isto que deles se espera também que passem a missão de mudança comunicada pelo topo e que enviem as preocupações e sugestões críticas na direcção oposta. O novo papel tornou-se claramente visível durante o seu envolvimento nos programas de formação e instrução na maioria das empresas. Em muitos casos, agiram como professor e treinador. Frequentemente, foi reconhecido que este elo da cadeia deveria ser reforçado, em especial no que respeita à nova missão de acompanhamento (coaching) dos supervisores. A maior parte das empresas, criaram programas destinados a “fazer o acompanhamento dos acompanhadores”.

Cultura Cultura e empresa são indissociáveis. Ainda mais do que as normas definidas ou explícitas do jogo, um cultura de empresa implica as regras não escritas [5]. Na sua forma mais simples, a cultura organizacional foi definida nos seguintes termos: “O modo como fazemos as coisas por aqui” [3]. Definir os processos de mudança empreendidos pela indústria siderúrgica enquanto resposta à necessidade de "fazer as coisas de modo diferente" claramente identifica a cultura da empresa como uma das maiores apostas destes processos de mudança. Tudo isto poderia inferir-se do que foi dito anteriormente, no sentido em que a transição de uma cultura orientada para a produção para uma cultura orientada para o cliente constituía um dos objectivos fundamentais do sector. Além disso, ficou evidente que o fim dos auxílios estatais

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obrigou a uma nova avaliação do futuro da empresa. De facto, o despertar para a nova realidade segundo a qual as empresas siderúrgicas tinham de sobreviver enquanto “empresas normais” foi sentido por muitos como um choque cultural. Não obstante, a impressionante envergadura das mutações culturais geradas pelos processos de mudança levados a cabo tornar-se-á mais evidente em desenvolvimentos posteriores, demonstrando, em particular, como o modelo Taylorista de organização hierárquica foi desmantelado e substituído por formas organizacionais nas quais a descentralização de responsabilidades e a colaboração desempenham um papel fundamental, ao mesmo tempo que o trabalho adquire novos conteúdos. Segundo um operador da SSAB: “Estávamos habituados a que os supervisores nos resolvessem os problemas, mas, de um momento para o outro, temos de ser nós a fazer tudo! Costumávamos perguntar ao supervisor o que fazer para depois termos o nosso trabalho fiscalizado… agora, temos de pensar por nós próprios. A responsabilidade pessoal acrescida resulta em tarefas mais compensadoras”. Significa isto uma mudança radical no comportamento de trabalhadores e gestores, bem como na sua relação com o seu trabalho, seus colegas e a empresa. Não é, pois, de estranhar que a mudança cultural tenha constituído uma questão sensível, facto que ficou patente, em especial, nas muito diferentes abordagens adoptadas pelas dez empresas para a gerir. O âmbito dos diferentes métodos começa pela utilização da mudança cultural enquanto alavanca para ulteriores mutações organizacionais, e acaba com a decisão de procurar a mudança cultural sem dela falar, por forma a evitar uma reacção adversa. A experiência da Voest Alpine constituiu a melhor ilustração da primeira abordagem. Aqui, em paralelo com um processo de reengenharia, a definição de uma nova cultura foi usada para eliminar obstáculos entre as diversas unidades da empresa e respectivo pessoal. Alterar o comportamento das pessoas e habituá-las a trabalhar em conjunto em vez de se considerarem donos do seu trabalho (e correspondente informação) foi considerado um impulso crítico da mudança. Pelo contrário, num contexto sensível de fusão, a ThyssenKrupp Steel optou por lidar com a mudança cultural da forma menos conspícua possível. Dado que cada uma das empresas que foram fundidas era herdeira de uma forte e antiga cultura, considerou-se que tentar impor uma nova cultura à nova entidade seria mais prejudicial do que benéfico. Entre as duas abordagens, a maioria das outras empresas, como a ThyssenKrupp Steel, considerou que o desenvolvimento de uma nova cultura seria o resultado natural do processo de mudança e, tal como a Voest Alpine, não hesitou em torná-la parte explícita desse mesmo processo. Algumas empresas, como a Hoogovens, procuraram explicitamente o desenvolvimento de uma cultura da mudança. Não obstante, independentemente da abordagem adoptada, todas as empresas utilizaram o mesmo método para levar essas mudanças por diante. Se quatro empresas (Cockerill Sambre, SSAB, Usinor, Voest Alpine) criaram programas especiais de liderança e mudança para este

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efeito, elementos destes programas foram também usados nas outras firmas. A maioria procurou induzir mudanças nas atitudes e comportamentos no local de trabalho. Entre essas, destacam-se: • Aumento da mobilidade dos gestores, de modo a que estes tenham de

confiar nas competências dos seus colegas e delegar responsabilidades;

• Injecção de "sangue fresco" nas fileiras dos trabalhadores e da gestão,

para facilitar a eliminação de velhos hábitos; • Desenvolvimento de processos de comunicação; • Informação de todos os trabalhadores sobre o funcionamento de toda

a empresa e respectiva contribuição de cada um; • Formação; e, • No caso de fusões, criação de equipas mistas e organização de eventos

onde as pessoas provenientes das empresas envolvidas possam aprender a conhecer-se.

De facto, as fusões e as aquisições (por vezes hostis) de empresas constituem casos especiais de mudança. Mais de metade das empresas passou recentemente, ou está agora a passar, por este processo. Vários caminhos foram trilhados, desde a transplantação da cultura de uma empresa para a outra (Riva/Ilva), a esforços no sentido de criar uma nova cultura comum (Aceralia, ThyssenKrupp) através da reunião de pessoas em programas de formação, grupos de trabalho e a organização de eventos comuns. O papel desempenhado pela formação no fomento da nova cultura de empresa foi particularmente significativo no processo de mudança da Aceralia. O “lado humano” da organização é deveras difícil de mudar e exige mais do que palavras. Na maioria das empresas, levou algum tempo para que gestores e trabalhadores se apercebessem de que faziam, também eles, parte da solução. Essa descoberta aconteceu porque o contexto no qual trabalhavam sofria mudanças drásticas. O resultado foi que tiveram que "desaprender" velhas rotinas e aprender a assumir novas responsabilidades. Na maioria das empresas, parece emergir uma "nova cultura" na qual as pessoas não tomam como garantido o seu futuro, estando conscientes de que são necessárias melhorias contínuas por forma a manterem-se no mercado e partilhando a responsabilidade pelos sucessos e fracassos da empresa.

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Instrumentos utilizados Existe uma ampla gama de instrumentos de gestão que podem ser utilizados para realizar e apoiar a mudança. Aquando da concepção deste projecto, esperava-se que pudesse proporcionar uma oportunidade para definir o contributo de cada instrumento específico para a eficácia e o ritmo da mudança. Entre esses instrumentos de gestão, contam-se: • Formação: competências sociais, formação em actividade,

polivalência; • Comunicação: reuniões gerais, sessões de grupo, comunicação

faseada em sistema de cascata, vídeos, jogos de gestão; • Análise organizacional: brainstorming e search conferences,

questionários, cartão de resultados (balanced scorecard). Se reunirmos as experiências de todas as empresas participantes, torna-se evidente que não é possível clarificar o valor acrescentado de cada instrumento específico. São várias as razões que concorrem para tal. Em primeiro lugar, porque as empresas participantes utilizaram, nos seus esforços de mudança intensivos e consideráveis, a mesma série de instrumentos de gestão, o que não é surpreendente na medida em que é suposto as organizações modernas e de grande dimensão disporem de conhecimentos de gestão suficientes e sofisticados. Em segundo lugar, as experiências das várias empresas indicam que mais importantes do que os próprios instrumentos são a forma, o momento e o âmbito em que são utilizados. Quanto mais tempo e energia são investidos na intensificação do processo de mudança, menos importante se torna o conteúdo do instrumento. Um bom exemplo é a utilização do balanced scorecard pela SSAB. Lembramos que este instrumento provou já a sua utilidade para explicar os objectivos estratégicos dos gestores de topo, mas teve um papel mais modesto assim que o processo ganhou dinâmica própria. Por último, pode concluir-se que os instrumentos tornam-se mais eficazes quando utilizados em combinações ou configurações válidas. A título de exemplo, os programas de formação acrescentam mais-valia ao desenvolvimento do pessoal quando dão simultaneamente resposta a planos de carreira individuais e a planos de recursos humanos e competências a nível organizacional.

Vias diferentes Se olharmos para as vias concretas de acção e as filosofias subjacentes de mudança nas dez empresas participantes, encontramos substanciais diferenças em termos das abordagens seguidas. Poderia mesmo afirmar-se que todo o espectro de estratégias e tácticas de mudança organizacional está representado neste grupo de empresas. Além disso,

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com apenas uma empresa, foi possível observar mutações graduais no modelo de mudança dominante.

Ao longo dos últimos 40 anos, a literatura profissional sobre ciência organizacional ofereceu uma ampla variedade de métodos e instrumentos para a mudança. Contudo, as ideias básicas para descrever e analisar as estratégias de mudança [2] permaneceram notavelmente idênticas. Estas ideias estão condensadas numa simples topologia de estratégias de mudança:

Estratégias racionais: O pressuposto básico é que as pessoas são guiadas pela razão e que utilizam alguns cálculos racionais de interesse pessoal na determinação das mudanças de comportamento necessárias. Os gestores investem numa boa preparação para a mudança, recorrendo a avaliação comparativa (benchmarking), procura de melhores práticas, estudos de mercado, inquéritos ao pessoal, análise dos processos de negócio, mapas descritivos, etc.

• Estratégias de poder: a característica básica desta estratégia é o recurso a sanções políticas e económicas. Por vezes, o poder moral é utilizado, explorando os sentimentos sobre o que é considerado "bom" e "mau" comportamento. A legitimação do uso do poder é importante e sobretudo associada à sobrevivência directa da organização.

• Estratégias de aprendizagem: as pessoas aprendem com as acções,

em especial com as acções colectivas, o que lhes permite tornar as acções futuras mais eficazes. A comunicação bilateral, o feedback regular sobre o funcionamento e os resultados do grupo, e o envolvimento dos participantes na reconcepção do processo são os seus principais elementos.

Ao confrontarmos a prática de mudança organizacional, em pouco tempo descobrimos que estas estratégias raramente são concretizadas na sua forma pura. No mundo real, as estratégias de mudança são sempre misturas dos três tipos básicos. Além disso, as estratégias tendem a alterar-se no tempo, por vezes porque os agentes da mudança adquiriram uma perspectiva do processo em curso e das forças em jogo, e noutros casos simplesmente porque a realidade os obriga a alterar o curso. Outra diferenciação útil é a que se opera entre mudança radical (mudança básica na identidade da empresa através de um único grande passo) e mudança incremental (melhorias contínuas em pequenos passos). Entre as duas, está a mudança evolutiva, onde as verdadeiras inovações organizacionais são moldadas pelo envolvimento de muitos membros da organização num número relativamente reduzido de passos.

Caixa 3: Tipologia de estratégias de mudança

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Duas vias principais emergem das experiências das dez empresas participantes. Quando acentuamos o contraste entre essas vias, obtemos os seguintes cenários. A primeira via coincide com a concretização da mudança qualitativa, tal como anteriormente descrita. Um dos participantes utilizou a seguinte metáfora de navegação: “As empresas siderúrgicas costumavam manobrar como super petroleiros. Actualmente, competimos numa espécie de America Cup, enquanto rápidos barcos de corrida, nos quais a capacidade de reacção, a agilidade e o espírito de equipa são factores críticos”. A delegação de responsabilidades, o desenvolvimento de competências, e organizações mais horizontais e "achatadas" são elementos necessários para se atingir este resultado. A participação da mão-de-obra é essencial neste processo, assim como as negociações com os seus representantes. A estratégia é uma mistura de aprendizagem e racionalidade. A mudança é conseguida a um ritmo progressivo, o que leva o seu tempo. Em alguns dos projectos de mudança apresentados (British Steel/Shotton, Hoogovens e SSAB), podemos falar de uma opção consciente por uma estratégia de aprendizagem. Estes programas foram estabelecidos numa base progressiva. Os comportamentos característicos nestes programas são os seguintes:

• As visões dos gestores de topo não são proclamadas, mas são postos a circular na empresa projectos para serem discutidos e comentados;

• Cada passo substancial no processo é revisto e avaliado. O progresso

é medido. Há feedback contínuo;

• A abordagem é preventiva e não curativa, centrada nas oportunidades e não nos problemas urgentes;

• O processo incide em questões como o trabalho em equipa, a gestão

da qualidade total, a gestão de recursos humanos e o desenvolvimento de competências;

• Os gestores são apoiados para desempenhar o seu novo papel em

programas de acompanhamento (coaching) e formação;

• Novo sangue orientado para a mudança está a ser injectado nas veias da gestão.

A segunda via é seguida para se implementarem decisões estratégicas básicas num curto período de tempo. Entre estas contam-se, decisões sobre fusões ou aquisições, drásticas reduções de custos ou a formação de unidades de negócio. Os gestores de topo são os agentes fundamentais e a mão-de-obra entra no cenário numa fase posterior. Todas as empresas passaram por estes processos de mudança radical e, na maioria dos casos, esta foi dolorosa. As empresas em condições normais de negócio tentam evitar tais danos. Contudo, existe igualmente o perigo de

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que iniciem o processo demasiado tarde e não disponham de tempo suficiente porque o mundo à volta está a mudar a um ritmo mais acelerado do que elas próprias. A indústria siderúrgica é um caso especial neste contexto, na medida em que quase todos, se não todos, os ganhos de produtividade são transferidos para os seus clientes. A forte pressão para encontrar novas formas de fazer o trabalho de modo diferente parece nunca acabar. Muitos participantes consideraram o ritmo célere e o impacto decisivo desta estratégia como condição essencial de todo o processo de mudança, conferindo-lhe o impulso necessário. O presente estudo demonstra que estas vias raramente são seguidas na sua forma pura (ideal). Na prática, as estratégias de mudança podem ser uma combinação das duas ou podem ocorrer em paralelo. Contudo, quando consideramos a questão numa perspectiva mais alargada no tempo, vemos como ambas as abordagens se podem complementar. Nessa óptica, parece emergir uma sequência de estratégias de mudança e existir uma lógica subjacente à mudança de estratégia. Sigamos a segunda via da mudança estratégica. Em determinado momento, decide-se dar um passo radical do tipo habitualmente sancionado pela autoridade. A opção por uma estratégia de poder deste tipo assenta, em muito casos, na intenção (1) de aumentar o sentimento de urgência, (2) induzir mudança através de uma acção rápida e decisiva, e/ou (3) implementar mudanças estruturais fundamentais. A legitimação desta escolha assenta no aparecimento súbito de uma oportunidade, em ameaças externas ou na insuficiência de outros esforços de mudança. Não obstante, a mudança subsequente tem, na maioria das empresas, sido baseada em planos cuidadosamente desenhados. Predomina a racionalidade, com exaustivas análises de processos e negócios, avaliações comparativas, envolvimento de peritos resultante em mapas descritivos e protótipos circunstanciados. Em todos os casos representados neste projecto podemos observar este padrão básico de estratégia mista de poder e racionalidade. Ao aproximar-se a execução da mudança, a importância do envolvimento dos trabalhadores tende a tornar-se manifesta na maioria das empresas. A comunicação bilateral tem de substituir a "difusão" num só sentido. Há que discutir as repercussões das mudanças com as pessoas implicadas. Sugestões úteis dos operários têm de ser levadas às estruturas hierarquicamente mais elevadas da organização. Por exemplo, os gestores de topo tomam habitualmente decisões básicas sobre fusões e respectiva execução num curto período de tempo. Contudo, quando se trata de construir pontes de cooperação entre os novos parceiros e uma nova cultura partilhada, é necessário passar para uma estratégia evolutiva. A maioria das empresas participantes confirma que pretende enveredar por essa transição. O seu objectivo de longo prazo é desenvolverem-se enquanto "organizações que aprendem". Algumas delas (Aceralia, Cockerill Sambre e Usinor) encaram a mudança radical como uma plataforma para o lançamento de novas formas organizacionais, com um estilo de gestão mais participativo e comunicação da base para o topo no

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futuro próximo. O argumento básico é que a "organização aprendente" oferece a possibilidade de prevenir medidas drásticas e penosas a adoptar futuramente. Da mesma forma, e com base nas experiências das empresas participantes, poderá argumentar-se que a mudança evolutiva dificilmente poderá ser implementada sem uma visão clara e real e um "poderoso" compromisso dos gestores de topo. Este tipo de mudança precisa, de tempos a tempos, de um novo impulso forte, ou de um "pontapé de saída" como lhe chamam os participantes. As estratégias evolutivas e de aprendizagem não são fáceis de pôr em prática, facto para o qual foi apontada uma série de razões. Em primeiro lugar, está a observação de que a mudança evolutiva leva tempo. Para citar um dos agentes suecos envolvidos na mudança (SSAB): “Não tenham muita pressa. Se não conseguirem atingir os objectivos a tempo, é realmente desmotivante para todos os implicados. Aceitem que as outras pessoas necessitam de tempo para entenderem verdadeiramente de que se trata. Avancem lentamente, aprendam as lições de hoje, integrem feedback permanente a partir da experiência”. A segunda razão é que um projecto-piloto bem sucedido não oferece, por si só, uma garantia de difusão mais alargada. Os projectos-piloto podem ser extremamente úteis para demonstrar que são possíveis novas abordagens mais eficazes. Contudo, como o afirmou um dos gestores da SSAB: “Não podemos copiar soluções por outros. Temos de o fazer nós próprios, o que torna a difusão uma tarefa difícil”. O terceiro motivo é que as mudanças operadas numa parte da empresa não podem ser isoladas do resto da organização. Significa isto que as mutações numa unidade exigem, por vezes, inovações e ajustamentos em outros departamentos da empresa, nomeadamente em matéria de adaptação dos sistemas remuneratórios, dos processos de informação e descentralização do pessoal dos serviços e de apoio. Os processos evolutivos exigem, pois, para utilizar uma palavra francesa, uma “régie” clara nos níveis de gestão mais elevados. O “empowerment” só pode ser realizado quando está envolvido um poder real. A “régie” não existe para dizer aos "actores" o que fazer, mas antes para criar condições para o melhor desempenho possível do conjunto da equipa. Significa isto encontrar respostas para questões como: qual a forma eficaz de transferir as ilações retiradas de um projecto-piloto e fomentar a sua difusão? Como dar o "pontapé de saída" a um processo quando os gestores e os trabalhadores envolvidos se tornaram complacentes? Quando e como alterar um estilo de comunicação unilateral para uma comunicação nos dois sentidos? Como acelerar o processo de aprendizagem organizacional? O desafio que se coloca à indústria siderúrgica europeia não é encontrar a única estratégia de mudança, mas reside sim em criar as competências para gerir o palco da mudança.

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Desenvolver competências No sector, tornou-se amplamente reconhecido [1,3,4,6, caixa 4] que não é suficiente formular o que a empresa quer atingir no futuro. Mais importante é definir o que a empresa tem de ser capaz de atingir. Para tal, a organização tem de confiar num determinado contingente de competências. Por conseguinte, o desenvolvimento e a manutenção de competências básicas tornou-se uma questão estratégica. As competências geram opções de assumir novas posições no mercado, que, por seu turno, gera procura de novas competências. As competências nucleares, que constituem a fonte de vantagens competitivas, tornaram-se o verdadeiro tesouro de qualquer empresa que opera numa envolvente onde o conhecimento é crucial. Os principais detentores de conhecimento numa empresa são os seus trabalhadores. A gestão de recursos humanos pode desempenhar um papel essencial numa envolvente deste tipo, na medida em que qualquer mutação na força de trabalho tem um impacto no contingente, distribuição e utilização de conhecimento. Este facto é verdadeiro para os processos de recrutamento, de reforma antecipada (caixa 3), formação, acompanhamento e avaliação, e reinserção profissional e despedimentos. Este aspecto é particularmente relevante para a indústria siderúrgica, onde a alta tecnologia está em rápida evolução e os produtos são cada vez mais assentes no conhecimento. Um desafio especial para este sector é a execução de uma abordagem que encare o factor trabalho [6] como um investimento e não um custo, ao mesmo tempo que a sua sobrevivência depende de reduções contínuas de custos. Ilustrativo da transição de uma perspectiva de gestão de recursos humanos quantitativa para uma visão qualitativa são os recentes resultados de um inquérito realizado pela American Management Association (AMA). Eric Rolfe Greenberg, director dos estudos de gestão da AMA, conclui com base neste inquérito a empresas americanas: “as empresas aprenderam que a reestruturação (downsizing) e a eliminação de postos de trabalho não aumenta automaticamente a rendibilidade. Pelo contrário, a gestão centra-se no trabalho que encerra valor acrescentado e cria vantagens comparativas no mercado, e não apenas no número de empregos acrescentados ou eliminados.” Ellen Bayer da AMA afirma: “a flexibilidade e a agilidade na gestão do pessoal, combinadas com um aumento do investimento em formação, reforçam o ambiente de trabalho e melhoram os desempenhos da empresa". "De facto", acrescenta Eric Rolfe Greenberg, "as empresas que, desde 1995, consistentemente recrutaram E despediram superaram todas as outras em termos de desempenho, nomeadamente as que criaram novos postos, não eliminando nenhuns durante o mesmo período.”

http://www.amanet.org/research Caixa 4: Trabalho que acrescenta valor

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Quando avaliamos as acções e experiências das dez empresas participantes, podemos concluir que a maioria delas foi bem sucedida na solução do paradoxo de reduzir drasticamente os custos investindo nas pessoas. Em termos simples, as empresas tiveram de encontrar resposta para a pergunta: “Como produzir o mesmo volume de aço de melhor qualidade com menos trabalhadores?’ Curiosamente, a resposta foi a mesma na maioria das empresas: fazer o trabalho de forma diferente, o que implicou o desenvolvimento na força de trabalho de um conjunto de competências significativamente diferentes. Este resultado foi atingido, em especial, através da criação de organizações aligeiradas, da expansão da polivalência e da integração de pessoal e funções de apoio no processo primário. A correspondente delegação de responsabilidades e o empowerment da gestão intermédia e dos trabalhadores desencadearam a sua capacidade de assumir responsabilidades e tomar iniciativas. Nos termos utilizados pela Usinor, significa isto que “os trabalhadores já não têm de deixar a inteligência à porta quando entram no recinto da empresa”. Novas soluções tecnológicas apoiaram este processo, mas nunca a tecnologia, por si só, fez a diferença. As novas soluções foram sempre combinações de inovações tecnológicas e de reformas do trabalho. A polivalência tornou possível integrar e expandir funções (por exemplo, na área da manutenção) e optar pelo sistema rotativo de funções (por exemplo, nos domínios da operação, tráfego interno e manutenção). Foram precisas várias experiências para desenvolver as novas formas de trabalhar. Contudo, esta reforma foi finalmente efectivada numa escala mais alargada na maioria das empresas, sem o que não teriam sido viáveis as significativas reduções de pessoal então realizadas. Este amplo processo de reforma constitui uma operação de mudança essencial.

Formação e instrução Apenas esforços maciços de formação (reconversão) em todas as empresas e a todos os níveis poderiam tornar possível uma mudança deste tipo. O quadro 2 apresenta uma breve síntese das iniciativas desenvolvidas com esse fim, no domínio dos recursos humanos. Para algumas empresas, estes esforços implicam uma intensificação substancial de programas de formação já em curso. A maioria tem uma longa tradição nesta área e dispunha já de grandes unidades de formação profissional. Para outras empresas, os esforços de formação constituíram, de facto, o início de um novo processo. Contudo, todas as organizações reconheceram que o desenvolvimento de competências tem de ter um carácter permanente, não podendo ser limitado à gestão do impacto do influxo de novo pessoal ou das transferências internas de mão-de-obra. A torrente ininterrupta de inovações tecnológicas e os exigentes requisitos dos clientes, bem como a necessidade de aprender novos papéis e novas competências, fizeram da formação e da reconversão práticas e teóricas

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um processo contínuo. Em algumas empresas (Aceralia, SSAB), a formação foi essencialmente ministrada pelos gestores de linha, que foram, por sua vez, preparados para esta tarefa através de uma "formação para formadores" especial. O seu envolvimento produziu um efeito colateral positivo na maioria dos casos, melhorando a comunicação a dois níveis. Grande parte dos programas especiais de formação criados para instaurar a polivalência foi claramente orientada para a especificidade de conhecimentos e competências necessária nos empregos recém-criados. Este facto revela uma tendência mais abrangente em matéria de práticas de formação das empresas no sentido de cursos de formação e instrução menos gerais e convencionais e programas especificamente concebidos para dar resposta às necessidades dos clientes. Este tipo de programas é frequentemente um misto de formação teórica e prática. Uma definição mais clara das necessidades e das medidas de formação possibilita (outra tendência verificada na maioria das empresas) igualmente verificar a aquisição de competências aos níveis individual e dos grupos e validá-la. A detecção inequívoca das necessidades de formação e a validação dos esforços criam um novo ciclo de aprendizagem entre os recursos humanos da empresa. Para algumas empresas (Aceralia, Cockerill Sambre), a transição proporcionou a oportunidade de instalar programas permanentes de desenvolvimento de competências e/ou centros de desenvolvimento de competências. Retrospectivamente, pode concluir-se que os esforços de desenvolvimento de competências permitiram às empresas retirar várias ilações que provaram que a formação, a instrução e o acompanhamento não são actividades que não podem subsistir por si próprias:

Empresa Formação (esforços adicionais)

Posição da função da Gestão de Recursos Humanos

(GRH)

Actividades de GRH associadas

Estratégias etárias

Ace

ralia

O programa “Sideprof” criou uma série de módulos de formação para preparar os trabalhadores para todos as tarefas operacionais na empresa. A criação de manuais de formação com o contributo significativo dos gestores. 200.000 horas de formação. Formação para formadores (4 dias). Os gestores enquanto formadores.

Administração da empresa e direcções de unidades de negócio

Contribuir para as estratégias das unidades de negócio. Definir os desenvolvimentos organizacionais e as políticas de RH. Planear e gerir competências etc.…

A reforma antecipada foi o principal meio de reduzir os despedimentos.

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Empresa Formação (esforços

adicionais)

Posição da função da Gestão de

Recursos Humanos (GRH)



Bri

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Durante 12 meses, cerca de 400-450 horas de formação (esquema normal: 50-60 horas por ano, por trabalhador)

Actualmente: organização mais pequena centrada em serviços mais específicos e profissionais, oferecendo um avanço em questões de RH

Esquema de competências suplementares do pessoal. Avaliações revêem planos futuros de carreira e necessidades de desenvolvimento.

Vasto programa de reforma antecipada. Transferência de conhecimentos realizada pelo envolvimento activo dos trabalhadores que passam à reforma.

Co

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ll S

am

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Por trabalhador: em 1998 47, e em 2000, 60 horas.

O gestor de linha é responsável pelas questões de RH, com o apoio de uma pequena equipa. Estratégia definida a nível central.

"Entrevistas profissionais" anuais, sistema de referência de competências, validação de competências, adaptação do sistema salarial, mobilidade profissional.

Programa de incentivo à passagem à reforma antecipada, trabalho a tempo parcial.

Ho

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s

O orçamento para formação duplicou de 1,25 milhões HFL para 2,5 milhões HFL. Mais estruturas.

Apoio profissional em questões de RH, acompanhamento e participação no processo organizacional.

Acompanhar indivíduos, gerir os programas de desenvolvimento, ensinar competências sociais. Palavra-chave: “empregabilidade”.

Reforma antecipada a partir dos 62 anos (acordo colectivo de trabalho). Até 1998, foi possível a reforma a partir dos 55 anos.

Riv

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Ilva

Por trabalhador: 80 horas de formação e 40 horas por ano em actividade durante um período de 24 meses, plano de requalificação para 700 trabalhadores mais velhos.

A nível central: parte da gestão de topo. A nível local: sob a responsabilidade da gestão técnica.

Acompanhamento de jovens trabalhadores. Entrevistas para avaliar as melhorias de competências.

Projecto de requalificação de 700 trabalhadores (45-50). Plano selectivo de reforma antecipada para 1500 trabalhadores entre 50 e 55 anos.

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adicionais)





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Sessões de formação para todos os membros da empresa relativamente à introdução de um sistema de remuneração em função do desempenho.

Parte da gestão de topo, apoio profissional em questões de RH, início e liderança do processo organizacional.

Plano individual de carreira pré-existente, e regime de qualificação anual. Introdução de um sistema de remuneração em função do desempenho.

Empregos a tempo parcial para os mais velhos.

SS

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B

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ge

30 horas para todos os trabalhadores.

O papel dos gestores de recursos humanos altera-se, passando de peritos e decisores a consultores. Trabalham agora em pequenas equipas. Gestão de unidades.

Desenvolvimento de competências sociais e programa de acompanhamento para os supervisores de linha.

Ausência de medidas substanciais

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Por trabalhador (98/99): 23 horas de formação.

A nível central: questões estratégicas; A nível descentralizado: pequenas equipas directamente atribuídas às unidades de negócio.

Formação do pessoal e programas de desenvolvimento de gestão.

Plano social que oferece a possibilidade de reforma antecipada >55. Outplacement, novo acordo sobre reforma parcial.

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Ausência de esforços especiais de formação. Diferente afectação de recursos. ??

Contributo de todos para o desempenho global na responsabilidade partilhada com os gestores.

Elementos de esquemas salariais em função das competências, entrevistas de avaliação…. Desenvolvimento no sentido da "gestão total de recursos humanos".

O programa de reforma antecipada foi interrompido (1991) devido aos seus efeitos colaterais negativos. Foram tomadas medidas para intensificar o envolvimento de trabalhadores mais velhos em programas de formação.

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adicionais)





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A nível descentralizado: equipas pequenas directamente atribuídas às unidades de negócio e responsáveis pelos processos; a nível central: questões estratégicas.

Planeamento do pessoal, rotação de tarefas; sistema salarial que incorpora fases de qualificação, formação de supervisores, avaliação das equipas.

Reforma antecipada. Contratos a tempo parcial

Quadro 2: Desenvolvimento de competências e gestão de recursos humanos A articulação com a gestão do conhecimento. As acções de formação e instrução exigem uma articulação dos conhecimentos, especialmente os de natureza implícita adquiridos pela experiência prática. Este processo exige o envolvimento de pessoas experientes que possuam esses conhecimentos e know how. Uma série de empresas (British Steel, Riva/Ilva, Usinor) implicaram activamente os trabalhadores mais velhos em esquemas de reforma antecipada e em acções de formação e acompanhamento, por forma a assegurar a transferência do valioso contingente de conhecimentos de que são depositários. Outras empresas (por exemplo, Aceralia) fundiram os conhecimentos práticos e implícitos existentes em manuais e outros suportes de conhecimentos assentes nas TIC. A articulação com a gestão de recursos humanos a longo prazo. A formação e a instrução não são apenas um instrumento da flexibilidade organizacional, constituindo igualmente um elemento indissolúvel da gestão de recursos humanos. O desenvolvimento de competências e o planeamento do pessoal são parte de um processo mais vasto que não tem fim. Consideremo-lo, de seguida, numa perspectiva temporal. Vários participantes sublinham a importância da inflexão de uma abordagem estática para uma estratégia dinâmica do desenvolvimento de competências. A tradução dos requisitos de novos empregos em necessidades e medidas de formação já não é suficiente. A tecnologia e os mercados imporão mutações contínuas em termos das exigências profissionais. Antecipar essas mudanças e as novas competências que exigirão tornou-se um elemento essencial numa abordagem pró-activa. Podemos designar este processo como "planeamento da competência" ou "gestão da competência". Está já provado que uma abordagem deste tipo poderia contribuir para uma "mudança evolutiva" e limitar a necessidade de recorrer a processos de "mudança radical".

33


Em segundo lugar, a maioria dos participantes sublinhou que formação e instrução não são actividades isoladas. Este conceito de "educação permanente" está intimamente associado a outras medidas da estratégia de gestão de recursos humanos a longo prazo: polivalência, planos de carreira, esquemas de acompanhamento e avaliação, planos pessoais e sistemas salariais (variáveis). Algumas das empresas (British Steel, Riva/Ilva, Usinor, Voest Alpine) estão empenhada na execução ou experimentação de sistemas de remunração em função das competências. Podemos concluir que os vários instrumentos de gestão de recursos humanos utilizados nas 10 empresas não são inovadores, mas sim uma combinação de instrumentos que potencia os resultados positivos. Uma gestão de recursos humanos eficaz assenta no que alguns [3] designam como “configurações de GRH”.

Gestão de Recursos Humanos Na maioria das empresas, a função de gestão de recursos humanos tem desempenhado um importante papel no apoio ao processo de mudança e na identificação das pessoas adequadas para promover a realização da mesma. Esse contributo tem sido difícil na medida em que se esperava que a própria gestão de recursos humanos desse o exemplo da nova forma de trabalhar. Contudo, o avanço verdadeiramente importante conseguido na maioria das empresas reside no envolvimento e no empenhamento dos gestores na gestão de recursos humanos. A gestão de topo afirmou claramente que este é um processo de negócio básico e, em níveis inferiores, vários gestores passaram a considerá-lo como parte integrante das suas funções. Hoje em dia, na maioria das empresas, não há lugar para um departamento central de pessoal que se envolva em todas as questões relacionadas com os trabalhadores. A gestão de recursos humanos é cada vez mais uma responsabilidade dos gestores de linha e muitas dessas responsabilidades foram neles delegadas, por vezes ao nível das equipas autogeridas. As unidades de recursos humanos foram, na grande parte dos casos, descentralizadas, reduzidas e tornadas mais profissionais, pelo seu enfoque num apoio especial em novos desenvolvimentos e na transferência de conhecimentos entre as unidades. Este é, por si só, um desenvolvimento positivo. Contudo, alguns gestores questionam-se sobre a pertinência de continuar a dar prioridade à gestão de recursos humanos, uma vez passada a situação de emergência e contido o sentimento de urgência. Por conseguinte, a posição e o impacto da gestão de recursos humanos devem continuar a ser alvo de monitorização contínua. Por outro lado, existem empresas (ThyssenKrupp) onde uma prática de gestão de recursos humanos orientada para o futuro parece estar bem integrada no processo de negócio, não sendo necessário adoptar novas medidas (por exemplo, programas de formação) para preencher um espaço vazio. A gestão de recursos humanos tem assim o seu lugar lógico numa trajectória profissionalmente planeada.

34


Além disso, novos desafios aguardam a gestão de recursos humanos nos anos que se avizinham, quando, por força da estrutura etária da mão-de-obra, as empresas tiverem de recrutar, em larga escala, trabalhadores que pertencem às novas gerações, tendo de encontrar formas de lhes oferecer empregos que correspondam aos seus - novos - valores, se quiserem atraí-los num mercado laboral competitivo. Deste modo, a gestão de recursos humanos será responsável por reduzir o fosso entre a evolução da sociedade e da empresa.

Políticas de envelhecimento No passado, a reforma antecipada era talvez o instrumento mais eficaz de, numa perspectiva quantitativa, reduzir despedimentos. Os planos sociais e a CECA (artigo 56º) proporcionaram a possibilidade de prosseguir uma política intensiva no domínio das questões etárias. Actualmente, estes meios já não estão disponíveis na maioria dos países da UE e, para a maior parte das empresas, deixou de haver uma "forma airosa de sair". Novas soluções tiveram de ser concebidas, não tanto orientadas para o despedimento dos trabalhadores mais velhos, mas antes para a criação de modelos mais flexíveis para o seu envolvimento e para a utilização dos seus conhecimentos e experiências, tais como: • Disposições de trabalho a tempo parcial para os trabalhadores mais

velhos (Salzgitter, Usinor, ThyssenKrupp); • Formação/ reconversão dos trabalhadores mais velhos (plano de

requalificação) (Riva/Ilva, ThyssenKrupp, Usinor); • Participação activa dos trabalhadores mais velhos em programas de

desenvolvimento de competências (British Steel, Usinor); • Disposições de trabalho flexível num serviço recém-criado para

externalização (outsourcing) e internalização (insourcing) (Salzgitter); • Medidas de reemprego (outplacement) (Cockerill Sambre, Salzgitter).

35


Durante muito tempo, a indústria recorreu a esquemas de reforma antecipada para "resolver" o problema da redundância maciça de pessoal. A pirâmide etária fortemente carregada no topo parecia ser uma condição favorável neste contexto, em especial durante o período em que dinheiros públicos foram disponibilizados para esse efeito. Contudo, com o decorrer do tempo, as consequências colaterais não desejadas começaram a tornarem-se manifestas. Em muitos casos, as empresas não estavam autorizadas a contratar trabalhadores jovens enquanto tivessem em curso os respectivos "planos sociais". Durante anos, não houve novos influxos de pessoal na base das carreiras profissionais. Ao mesmo tempo, as competências foram-se perdendo através da saída maciça de trabalhadores mais velhos, que tiveram de sair independentemente do seu valor para as empresas. E, por último, o grupo de trabalhadores em torno dos 50 anos via aproximar-se a idade de pré-reforma, com a correspondente perda de motivação. A estrutura etária da força de trabalho foi distorcida em muitas empresas e os efeitos não foram apenas de ordem quantitativa, mas também qualitativa, no sentido em que as competências, as relações, as atitudes e as motivações foram simultaneamente afectadas. Descobertas como esta sensibilizaram os gestores de topo para a necessidade de encontrar novas soluções. Em muitos casos, as novas abordagens consistiram em regressar à idade normal de reforma e em criar empregos a tempo parcial para os trabalhadores mais velhos, ao mesmo tempo que se procurava o seu envolvimento activo em programas concebidos para a transferência de competências.

Caixa 5: Mudança qualitativa Hoje, as consequências indesejadas (caixa 5) das políticas de reforma antecipada são manifestas e constituem outro motivo sólido para a mudança qualitativa salvaguardar a motivação e o conhecimento.

36


Renovação Organizacional As estruturas organizacionais e os processos de negócio e produtivos instalados constituem a parte mais tangível da organização. São, ao mesmo tempo, os depositários dos modelos e rotinas existentes e proporcionam o enquadramento normativo para novas formas de acção, sendo o local onde o presente acontece e são concebidas as práticas de amanhã. A mudança estrutural tem revestido uma dimensão essencial nos processos de mudança que tiveram lugar nas dez empresas envolvidas. Mutações de mercado, estratégias de longo prazo (tónica nas áreas fundamentais de negócio), fusões e aquisições, preparação para mudanças ulteriores, e a pressão imediata no sentido da redução de custos foram alguns dos motores da mudança organizacional. Não obstante, na maioria dos casos, esperava-se deste processo que alterasse o "modo de operar" das empresas, aumentasse a sua reactividade, acompanhasse a delegação de responsabilidades em níveis inferiores da estrutura e, por último, que adaptasse as suas estruturas "para trabalhar de modo diferente".

Racionalização (Streamlining) A mudança estrutural tem sido (quadro 3) um importante vector da alteração do curso das empresas. "Racionalização" poderá ser a palavra correcta para referir os esforços de quase todas as empresas no sentido de: • Centrar atenção nas áreas fundamentais de negócio e nas

competências essenciais; • Integrar actividades funcionais e aproximá-las do mercado; • Simplificar os processos básicos; • Diminuir a burocracia; • Melhorar a capacidade de controlar processos em níveis inferiores. Mais de metade das empresas introduziu unidades de negócio para melhor enfocar os processos empresariais básicos e os requisitos dos clientes. Na maioria dos casos, as responsabilidades foram transferidas do nível central para a unidade de negócio ou de produção, ou seja, mais próximas do mercado. Esta inflexão de uma organização vertical para outra de natureza horizontal obriga a gestão a redefinir os interfaces entre funções e unidades. Muitos serviços foram incorporados na organização de produção, tendo, na maioria dos casos, sido reduzidos e centrados em "verdadeiros" conhecimentos especializados. Contudo, em algumas

37


empresas como a Riva/Ilva e a Cockerill Sambre, onde no passado a proliferação de unidades e funções foi demasiado longe, foi necessário começar por adoptar a abordagem inversa. A gestão da Riva/Ilva descreve a anterior estrutura da empresa como "um arquipélago" de empresas, cada uma com um considerável aparato burocrático. A simplificação e a racionalização da organização apenas pareciam viáveis com o desmantelamento das antigas estruturas burocráticas e a reintegração do remanescente nas actividades da empresa-mãe. Na Cockerill Sambre, as funções logísticas que haviam sido descentralizadas em departamentos funcionais foram reintegradas no processo de negócio nuclear.

Hierarquia A hierarquia pode ser considerada a coluna vertebral de uma estrutura organizacional formal. E é este alicerce que tem sofrido um processo de reconstrução na maioria das empresas. As camadas hierárquicas foram reduzidas num processo gradual, tal como no caso da SSAB, onde o nível de supervisão de turnos foi recentemente eliminado. Noutras empresas, como por exemplo a Hoogovens e a Cockerill Sambre, mutações mais amplas foram implementadas em simultâneo, reduzindo o número de níveis hierárquicos de 9 para 5, e de 6 para 3, respectivamente.

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Criação de unidades de negócio. Criação de equipas polivalentes na maioria dos processos produtivos, responsáveis pela produção, qualidade, segurança no trabalho, questões ambientais e manutenção básica, sob a supervisão de um gestor de linha.

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6 !!!! 3 Reintegração de funções logísticas separadas, com a tónica no cliente

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9 !!!! 5 (HPS)

Formação de unidades de negócio. Desenvolvimento do trabalho em equipa. Equipa auto-gerida em HPS

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Reintegração de unidades de negócio em todo o processo empresarial.

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Já realizada antes da fundação da PPS

Criação de uma organização externa de serviços (PPS), funcionando como uma reserva, permitindo a externalização e a internalização.

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Já realizada antes da fusão



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Adopção de unidades de negócio

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Quadro 3: Mudanças nas estruturas e nos processos

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Não obstante, esta reestruturação da hierarquia não foi apenas uma questão de números. A evolução qualitativa nas funções e nos estilos de gestão está a tornar-se visível na maioria das empresas. Dispor de menos níveis de gestão intermédia implica maiores responsabilidades para os níveis restantes. Significa, em particular, responsabilidades mais amplas sobre as actividades necessárias ao "trabalho acabado" e não apenas sobre alguns aspectos funcionais do mesmo. Implica igualmente responsabilidade pelas mutações e melhorias contínuas. O novo gestor é um empresário, um treinador e o dirigente último da sua equipa. As seguintes directrizes aplicam-se, em larga medida, aos chefes de divisão, bem como aos supervisores de linha: • Antecipar; • Cooperar com o exterior; • Comunicar, comunicar e comunicar…vertical e horizontalmente. Para muitas pessoas, a adaptação a estas mutações não tem sido fácil, na medida em que tiveram de desaprender padrões comportamentais profundamente enraizados. Na maioria dos casos, a formação intensiva em gestão e os programas neste domínio foram pensados para lhes darem apoio. Algumas pessoas tiveram de desempenhar novas funções de acompanhamento sem a segurança conferida pela autoridade hierárquica e tiveram de redescobrir o seu valor acrescentado para a organização. Um antigo supervisor da SSAB manifestou assim o seu entendimento relativamente à alteração do seu papel: "A minha própria formação está apenas a começar. Este ano, estão a ser formados dez supervisores. Não estamos de saída. Somos, sim, uma força vital de conhecimento e de informação, a contribuir para a mudança e o planeamento do futuro". Outros, porém, estavam de saída, quer porque eram simplesmente redundantes na nova organização, incapazes de ver-se a si mesmos a operar na nova envolvente, ou ainda porque não eram considerados agentes eficazes da mudança nesse contexto. A substituição de gestores que não conseguem encarar a mudança e os contributos de novos agentes afigurou-se, em muitos casos, como medida inevitável.

Equipas autogeridas De um modo geral, a maioria das empresas reconheceu a importância do trabalho em equipa. Três unidades (British Steel Shotton works, Hoogovens Packaging e SSAB Borlänge) optaram pelo trabalho em equipa enquanto estratégia de base. Contudo, na perspectiva do presente projecto, o trabalho em equipa assume relevância particular, na medida em que é também o seguinte passo lógico no desenvolvimento de pelo menos três outras empresas (Aceralia, Cockerill-Sambre e Usinor).

40


No contexto da instauração de equipas autogeridas, e enquanto regra de base, as actividades devem ser conduzidas ao nível mais baixo possível da organização. Deste modo, o trabalho em equipa proporciona não apenas mudanças em termos de papéis e atitudes, motivação e comunicação, mas sobretudo uma forma essencialmente diferente de organizar o processo produtivo, tirando potencialmente o melhor partido da inteligência dos membros da equipa. Um bom exemplo é a utilização explícita do conceito de grupos whole-task na Hoogovens. O grupo ou equipa é, por si só, uma entidade organizacional autorizada, na medida do possível, a gerir as suas próprias acções. A equipa dispõe das competências, dos instrumentos e da responsabilidade necessária para desempenhar uma tarefa completa (whole-task) pela qual deve responder. É capaz de realizar essa tarefa sem depender demasiado de outros grupos. A introdução de equipas autogeridas não é um processo simples, já que estas só são capazes de realizar o seu pleno potencial se estiverem criadas as condições propícias, nomeadamente: • Os membros estão autorizados a desempenhar as suas tarefas através

da formação e do acompanhamento; • São criados novos sistemas de informação e controlo para dirigir o

processo; • A gestão está preparada para novas funções de acompanhamento e de

boundary management (gestão de relações entre as equipas); • Unidades de serviços e apoio ajustam os seus interfaces com as

equipas.

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As equipas autogeridas são parte do conjunto da estrutura da Hoogovens Packaging. No primeiro nível, integram uma célula de produção, a qual desempenha funções primárias. As funções de apoio são organizadas numa base conjunta. Não há um capitão oficial da equipa, mas as responsabilidade pela produção, instrução, pessoal e segurança são partilhadas entre os membros da mesma. Numa instalação, trabalham cinco turnos. Equipa conselheira

Célula de Produção A organização em torno das células de produção na British Steel Shotton works desenha-se de forma idêntica: Tecnologia Engenharia Tecnologia Engenharia Produção Produção O novo modelo situa os vários serviços e as funções de apoio a curta distância, à volta das equipas.

Caixa 6: Células de produção

15-20pessoas Equipas

Instalação

Coordenador da Equipa

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As equipas assumiram, em larga medida, as funções do supervisor de linha: as questões quotidianas do pessoal, programação e comunicação com os departamentos de apoio (manutenção, compras, etc.). Uma parte das funções dos departamentos de serviços e de apoio foi transferida para as equipas, nomeadamente trabalhos de manutenção relativamente simples, controlo de qualidade e reprogramação. A maioria dos membros da equipa são qualificados para desempenhar pelo menos duas funções, o que confere flexibilidade à mesma. As experiências com equipas em espaços isolados da empresa estão condenadas ao fracasso. A organização assente na formação de equipas é uma opção organizacional básica, que afecta todos os membros da empresa e pretende criar um motor autónomo para melhorias contínuas em termos de qualidade, eficácia e produtividade. Ainda que existam vários paralelismos nos três casos, registam-se igualmente diferenças em termos de abordagem. Na estratégia da Hoogovens, há uma forte tónica na estruturação do sistema e dos interfaces com a envolvente organizacional. Na British Steel Shotton works e na SSAB, foi privilegiado o novo papel do supervisor, bem como a acções de formação e instrução.

43


Diálogo Social No passado, as "relações laborais" entre a gestão de uma empresa e os seus sindicatos eram por vezes tidas por responsáveis por intermináveis negociações que atrasavam a implementação de quaisquer inovações na empresa. Sindicatos e gestores usavam frequentemente estas conversações para "comprar tempo", diferir conflitos e protelar decisões. Contudo, na economia global moderna, o "tempo" é demasiado oneroso. O diferimento de decisões estratégicas ou de inovações de carácter tecnológico ou organizacional pode relevar-se desastroso. Assim, a qualidade da comunicação entre gestores, sindicatos e força de trabalho assumiu importância renovada e deverá evitar a perda desnecessária de tempo na adopção e implementação de decisões estratégicas que condicionam o futuro da empresa. Essa qualidade é prosseguida sob a forma de "diálogo social", processo que tem por objectivo permitir à empresa inovar. Se partirmos de perspectivas diferentes, mas com a intenção comum de encontrar formas de consolidar o futuro da empresa, as suas vantagens competitivas e o emprego a longo prazo, o diálogo social pode assumir variadas formas. As negociações bilaterais sindicatos/administração, os delegados do pessoal, o conselho de empresa ou a representação de trabalhadores em equipas de projecto e grupos de trabalho (e até em conselhos de supervisão), bem como a comunicação directa entre os trabalhadores e a administração, são canais através dos quais o diálogo social pode assumir formas concretas.

Empresas Canais Impacto no processo Impacto do processo

Ace

rali

a Múltiplos comités mistos

para as questões laborais, para além das muitas instâncias jurídicas centrais e locais para as discussões entre a empresa e seus sindicatos

Todas as decisões importantes no decurso do processo de reestruturação foram discutidas e objecto de acordos (eventualmente tácitos) com os sindicatos. Sem a sua participação e empenho, o processo de mudança teria conhecido grandes dificuldades.

Desenvolvimento de confiança e de uma preocupação partilhada pelo futuro da empresa.

Bri

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Elaborado sistema de relações laborais; frequentes conversações bilaterais, representação de delegados do pessoal em comités. Compromisso pleno durante todo o processo, partindo de uma situação de confronto no passado.

O envolvimento criou confiança e aceitação. O modelo de desenvolvimento foi uma co-produção.

Mais diálogo, reuniões mais eficazes (=menos e mais pequenas), confiança, preocupação partilhada pelo desempenho da empresa e sistema de recompensas.

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Co

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Negociações globais e descentralizadas com os sindicatos, grupos responsáveis pela segurança e formação, entrevistas individuais com todos os trabalhadores.

Significativo

Aumento da qualidade do diálogo, em especial onde ocorreram mudanças mais significativas e apesar de todas as interferências que acompanharam a aquisição por parte da Usinor.

Ho

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Papel central do conselho de empresa, participação em grupos de trabalho. Cooperação estreita numa envolvente não conflituosa.

Vital: contribuiu para ultrapassar o clima de desconfiança.

Não significativo: o diálogo social continua como anteriormente.

Riv

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Ilva O ponto de partida era uma

cultura corporativa, onde a política desempenha um papel em questões operacionais. Conselho de empresa, reuniões periódicas com os sindicatos.

Melhor entendimento da especificidade dos problemas locais por parte da representação dos trabalhadores.

Maior transparência, melhor diálogo. Dissolução dos velhos laços corporativos.

Salz

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ter Elaborado sistema formal de

relações laborais, conselho de empresa, conversações bilaterais e representação em comités. Cultura orientada para a harmonia.

Sem obstáculos adicionais. O processo foi apoiado.

Não significativo (o mesmo que antes)

SS

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Elaborado sistema de relações laborais, conversações bilaterais, participação em grupos de trabalho, discussões a nível dos operários. Envolvente orientada para a harmonia.

Grande apoio, útil no “marketing da mudança”

Apesar de haver tradição de conversações, trata-se agora de "questões reais" que interessam aos trabalhadores. Transparência das discussões em ambas as partes.

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Elaborado sistema formal de relações laborais, conselho de empresa, participação de delegados do pessoal em vários comités. Operar numa cultura orientada par a harmonia.

Apoio construtivo. Aceleração do processo.

Confirmação/continuação do intenso diálogo social pré-existente

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Elaborado sistema de relações laborais, conversações bilaterais, conselho de empresa. Os sindicatos têm uma forte posição. Ponto de partida: passado conflituoso.

Aumento da confiança e da aceitação. O acordo é parte do processo normal.

Partilha crescente das preocupações cruciais, discussão de questões "reais”.

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Conversações bilaterais, delegados do pessoal, representação em grupos de trabalho, conselho de empresa.

Aceitação e aquisição de confiança

Diálogo mais eficaz e alargado; racionalização do trabalho do conselho de empresa. Melhor formação dos delegados do pessoal, novas oportunidades de participar em todos os projectos.

Caixa 4: Diálogo social O diálogo social nas empresas participantes pode ser considerado sob duas perspectivas. Primeiramente, pode ser visto como um importante meio de comunicação susceptível de ser instrumental para o processo de mudança, enquanto obstáculo ou acelerador. Em segundo lugar, o diálogo social pode ser tido como um processo de negócio básico na empresa, influenciado pelas experiências (de aprendizagem) durante o processo de mudança. Nesta perspectiva, a Voest Alpine considera uma vantagem competitiva a cooperação construtiva entre a administração e o conselho de empresa. O quadro 4 fornece uma síntese simplificada dos vários canais e dos dois tipos de impacto anteriormente descritos. Se considerarmos as similitudes, impõem-se duas observações. Em primeiro lugar, podemos concluir que o diálogo social tem sido uma dimensão importante do processo de mudança em todas as empresas. Em algumas, este diálogo deu-se segundo a habitual forma de interacção, visando a preparação de acordos formais, a que o processo de mudança conferiu uma intensidade reforçada. Noutras empresas, decorreu

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enquanto nova e partilhada experiência de aprendizagem (caixa 4), tendo, num dos casos, constituído um esforço de construir relações laborais mais cordiais. O diálogo social foi um processo tratado com a devida seriedade. Segundo palavras de um gestor envolvido: "Há que permanecer aberto à discussão; e os conselhos de empresa deverão ser sempre bem-vindos".

Numa das empresas, antes de encetadas negociações formais, foi acordado entre os sindicatos e a gestão de recursos humanos um programa de visitas e reuniões que se estende por um ano. A ideia era explicar a todos o mundo em que vivemos, as mudanças em curso em todas as áreas, dentro e fora da indústria siderúrgica. Assim, delegados sindicais e gestores de recursos humanos visitaram a IG Metall, a British Steel e a Fiat e encontraram-se com sociólogos e economistas de várias universidades. Fora decidido que, ainda que juntos durante as visitas e reuniões, sindicatos e gestores de recursos humanos trabalhariam apenas com base nos seus próprios resultados. Além disso, foi acordado que o que fosse observado no decurso desse ano não seria usado por uma das partes "contra" a outra durante as negociações formais.

Caixa 7: Uma experiência de aprendizagem partilhada A segunda observação que se impõe é o desenvolvimento positivo, na maioria das empresas, do diálogo social no decurso do processo de mudança. Contudo, duas empresas afirmaram ter já implantado um diálogo social eficaz que não foi melhorado pelo processo de mudança. Em todos os outros casos, durante as mutações operadas, teve de ser conquistada a confiança de ambas as partes e derrubados os obstáculos existentes. No entanto, estas melhorias não se traduziram em mais frequentes e longas conversações. Pelo contrário, as empresas verificaram que a comunicação se tornara, de facto, mais eficiente, com reuniões menos frequentes e mais curtas, necessárias ao atingimento de melhores resultados. A melhoria do diálogo social diz respeito, em primeiro lugar, à sua qualidade e alargamento a novos domínios de intercâmbio de opiniões: "Passou a haver uma verdadeira oportunidade de comunicação sobre "coisas reais". Trocávamos pontos de vista, partindo de uma preocupação partilhada quanto ao futuro da empresa e respectiva força de trabalho." A conclusão básica a retirar destas duas observações é que a relação entre o diálogo social e o mais vasto processo de mudança não é linear, revestindo sim um carácter interactivo. Transparência, confiança e apoio mútuo são condições e efeitos de um diálogo social melhorado. As diferenças em termos de modelos de diálogo social foram também evidentes, o que não surpreende quando se consideram as situações de partida das dez empresas, ou melhor ainda, os respectivos historiais. Nas empresas em que as relações laborais haviam sido problemáticas ou corporativas no passado (Aceralia, Cockerill-Sambre, Riva/Ilva, Usinor), o processo de melhoria do diálogo social provou ser assaz diferente,

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pautando-se por uma maior abertura. Algumas empresas decidiram empreender esforços consideráveis para começar de novo (caixa 4). O facto de a indústria siderúrgica escapar da influência política não é estranho a este desenvolvimento, dado que a supressão de influências externas tornou possível o avanço de um diálogo directo renovado entre os parceiros sociais. O segundo modelo assenta em complexos e formais sistemas já existentes de informação, colaboração e negociação. Os resultados deste processo são, em larga medida, vertidos em acordos formais. Este modelo encaixa numa longa tradição (Salzgitter, ThyssenKrupp, Voest Alpine) de relações laborais institucionalizadas. O terceiro modelo (British Steel, Hoogovens, SSAB) assenta também na colaboração aberta e na procura de consensos. Não obstante, é menos formal, mais orientado para o envolvimento activo em actividades concretas de desenvolvimento, desempenhando os representantes dos trabalhadores um papel enquanto agentes da mudança.

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Conclusões "Se fôssemos confrontados com um novo esforço de mudança, avaliaríamos criticamente as mutações propostas inicialmente e é evidente que participaríamos; já gerimos um processo de mudança, porque não outro? Numa envolvente em mutação, há que mudar e proceder a adaptações". O autor desta afirmação não pertence aos quadros gerentes da empresa na qual trabalha, faz parte de uma equipa de produção na Hoogovens. Contudo, as suas palavras expressam a essência dos desafios do futuro: a mudança veio para ficar porque os mercados, as tecnologias e as pessoas mudam. Além disso, o ritmo da mudança no mundo empresarial é cada vez mais intenso. "Reinventar a empresa" [1] é um processo que faz hoje parte do negócio normal. Este impulso de inovação é necessário para explorar a verdadeira fonte de riqueza: a capacidade de uma empresa e respectivo pessoal operarem melhorias contínuas em produtos, serviços, processos e competências e converterem ideias inteligentes em moeda forte. Este processo centra-se no cliente e assenta nas tecnologias mais avançadas, mas alimenta-se do compromisso e da competência de todos os membros da organização. São eles que têm de aprender a olhar criticamente para os fracassos do passado a eles contrapondo modelos de sucesso no futuro. Este compromisso para com a mudança apenas pode assentar na confiança e esta tem de ser conquistada, através de um diálogo aberto, da vontade de investir nas competências da força de trabalho, da experiência de uma parceria fiável e de um sentimento de identificação com a visão da liderança da empresa. As economias são hoje cada vez mais intensivas em conhecimento, facto este que se aplica igualmente à indústria siderúrgica. O conhecimento pode ser visto, neste contexto[3], como parte do capital da empresa: capital intelectual de que são depositários os seus efectivos. Utilizar este capital para criar novas oportunidades de negócio e vantagens competitivas assume, hoje, importância estratégica. O desenrolar do projecto “Gestão da Mudança & Recursos Humanos” contribuiu para um melhor e mais amplo entendimento das consequências das mudanças permanentes para a indústria siderúrgica, bem como das diferentes abordagens possíveis. Aqui foram exemplificadas as dramáticas tendências no mundo do trabalho, do sector siderúrgico e outros, no sentido de organizações mais racionalizadas (leaner), descentralizadas e próximas do mercado, que encurtam as cadeias de comando, incidem preferencialmente na criação de redes horizontais e na comunicação e tendem a delegar parte do poder decisório nos trabalhadores. Ficou ainda demonstrado que a gestão de competências, um novo estilo de gestão, e o desenvolvimento de novas capacidades de "trabalhar em conjunto" são factores críticos para o aproveitamento dos recursos essenciais constituídos pelos conhecimentos e pela inteligência dos efectivos de uma empresa. Foi também ilustrado que o compromisso firme e uma visão clara no topo da gestão, por um lado, e a confiança e o respeito mútuo

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entre gestores e trabalhadores e seus representantes, por outro, são elementos-chave do sucesso de qualquer processo de mudança. O presente projecto demonstrou igualmente que a gestão da mudança é um empreendimento contínuo e um processo de aprendizagem. As empresas participantes foram apanhadas no decurso de um processo de mudança nascido da necessidade de "fazer o trabalho de forma diferente", a que não eram estranhos objectivos como o desenvolvimento de vantagens competitivas, a garantia de melhores resultados financeiros ou a adaptação à globalização da concorrência. Os resultados observados parecem ser positivos, ainda que, em alguns casos, incompletos. Estas empresas enfrentam, porém, dois desafios imediatos:

Evitar a complacência Uma vez atingidos os objectivos imediatos do processo de mudança, poderá ser difícil manter a dinâmica criada e a apetência para novas mutações. A satisfação perante os objectivos já conseguidos é um fenómeno natural. Quando a situação volta ao normal e a empresa emerge do processo de mudança mais competitiva e lucrativa, gestores e força de trabalho poderão sentir-se tentados a acomodarem-se ao novo estado de coisas e a voltarem-se para outras questões. Caso assim procedam, estarão a retardar o momento de evoluções futuras e a empresa não estará em condições de colher todos os benefícios possíveis do processo de mudança que viveu. Poderá ainda perder parte do capital de confiança acumulado na relação com os seus trabalhadores e respectivos representantes. Além disso, esta complacência teria efeitos desmobilizadores relativamente a mudanças futuras.

Generalizar os projectos-piloto a toda a empresa Esta é uma nova fase no processo de mudança das empresas participantes e poderá revelar-se ainda mais exigente do que o modelo experimentado no projecto-piloto, na medida em que desafia a capacidade de a organização aprender com o processo de mudança anterior e de capitalizar as lições dessa experiência a fim de optimizar o novo e mais vasto processo de mudança. De um modo mais geral, e numa perspectiva vanguardista, a aceleração do ritmo da mudança testará a capacidade de a indústria se adaptar ao mundo em rápida evolução. Os mais aptos para o sucesso deverão ser capazes de determinar, numa fase precoce, o momento em que as respectivas organizações atingiram o limite, para poder preparar a mudança atempadamente. Deverão ter ainda a capacidade de optimizar os necessários processos de mudança para os concretizarem mais rapidamente com custos mais baixos.

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Para tirar partido desta agilidade indispensável, poderão ainda ter necessidade de um diálogo social mais eficaz que evite atrasos onerosos na execução das mudanças exigidas. A rede de gestores de recursos humanos criada no âmbito do projecto “Gestão da Mudança & Recursos Humanos” deverá ser instrumental no tratamento atempado e eficaz de algumas destas questões. A intenção subjacente ao projecto de explorar novos tópicos e trocar ideias sobre os mesmos aponta nesse sentido.

Aprender mais rapidamente Numa cultura da mudança, a sua gestão eficaz torna-se uma competência crucial da empresa, exigindo uma "régie" que crie condições para os actores desempenharem os respectivos papéis da melhor forma. O ritmo e o momento da mudança são cruciais neste contexto, implicando a antecipação de desenvolvimentos futuros e a aceleração do planeamento e da execução das medidas adequadas, o que, por si só, representa um processo de aprendizagem. Ao tentarmos vislumbrar o futuro, somos por vezes levados a concluir que a aprendizagem não está a decorre a um ritmo suficientemente rápido para evitar as medidas radicais adoptadas no passado. Um desafio essencial que parece colocar-se à indústria é a necessidade de se alimentar, numa base contínua, de esforços progressivos de renovação da organização e de desenvolvimento de competências. Contudo, há igualmente que ser capaz de identificar precocemente o momento em que os esforços de melhorias "contínuas" já não oferecem mais do que ganhos marginais, sendo imperativo explorar novas fontes de riqueza. O presente projecto demonstrou a necessidade de novas estratégias de mudança por forma a aumentar o ritmo e a difusão destes processos evolutivos. Esta conclusão não se confina à indústria siderúrgica, podendo ser relevante para todos os grande esforços de mudança em empresas de grande envergadura. Tudo indica que a capacidade de pôr em prática essas novas estratégias de mudança depende de factores como:

• A existência prévia de uma cultura de mudança na empresa;

• A capacidade de transferir as lições retiradas de processos de mudança passados para novas práticas mais eficazes de gestão da mudança; e,

• A qualidade e eficácia do diálogo social.

A mudança é um processo demorado, que importa aprender a acelerar e utilizar com maior eficácia.

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O diálogo social enquanto factor de riqueza O diálogo social assume diferentes formas e conteúdos nas várias empresas envolvidas no projecto. Em alguns casos, o diálogo era considerado uma parte "normal" e evidente do processo empresarial e a comunicação com a representação dos trabalhadores continua a funcionar em moldes adequados, não obstante a intensidade das recentes mudanças. Noutras empresas, a história recente do diálogo foi mais problemática. No entanto, uma das conclusões que se pode tirar deste projecto é que o diálogo social é essencial para criar confiança e compreensão. Além disso, a maioria das empresas reconhece que os processos de mudança foram vistos como uma oportunidade de melhorar o diálogo. A abertura, o envolvimento e a partilha de informações afiguram-se aspectos essenciais neste contexto e a qualidade da comunicação é o factor determinante do diálogo social. Esta qualidade melhorou no decurso dos processos de mudança descritos no presente projecto e terá de ser considerada, mantida e desenvolvida enquanto factor de riqueza, tanto pelos gestores como pelos representantes dos trabalhadores. Contudo, a aceleração da mudança e a necessidade de intensificar a rapidez dos processos poderá exigir no futuro métodos de decisão mais céleres, o que poderá constituir um desafio aos modelos mais formais do diálogo social.

Rede de aprendizagem Um dos objectivos do presente projecto consistia em criar uma rede de gestores de recursos humanos na indústria siderúrgica europeia, concebida para o intercâmbio de ideias, conhecimentos, experiências e melhores práticas de aprendizagem. No termo do projecto, tudo indica que esta rede cumpriu efectivamente a missão para a qual foi criada. O fluxo real de informações relevantes e úteis foi muitas vezes superior ao que qualquer relatório escrito poderá dar conta. Os membros da rede aprenderam a contactar e a respeitar os seus colegas, alguns dos quais trabalhavam em envolventes completamente diferentes. Uma das lições retiradas é que o principal factor que condiciona a configuração das redes não é o design, mas o desenvolvimento. A organização social tem de crescer em termos de envolvimento, abertura e confiança. No entanto, as redes, à semelhança da maior parte de outras formas organizacionais, operam com base em cálculos simples: "Que contributo damos e o que retiramos?" Os membros da rede de gestores de recursos humanos consideram claramente que o que receberam do projecto compensou o que nele investiram. De facto, alguns reconhecem que o que aprenderam no intercâmbio de informações foi crucial para modelarem e desenvolverem o processo de mudança nas próprias empresas. Contudo, as redes têm de ser mantidas e ulteriormente desenvolvidas. Uma tarefa comum concreta e um simples "ponto de comunicação" são

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importantes neste contexto. Os participantes na rede do projecto manifestaram claramente a sua vontade de continuar a trabalhar em conjunto em torno de novas questões, entre as quais se poderão contar, num futuro próximo: Gestão do conhecimento: Planeamento de competências, trajectória de carreira, formação, centros de competências, bancos de conhecimento, remuneração em função das competências, plataformas de conhecimento ... não são medidas que valham isoladamente, têm sim de fazer parte de novas configurações organizacionais [3] da empresa enquanto "empresa cognitiva". Difusão de inovações organizacionais: É amplamente reconhecido que não é possível copiar melhores práticas e que o sucesso da mudança organizacional resulta de uma experiência pessoal. Porém, isto significa que há que desenvolver novas formas de difundir as inovações organizacionais aos níveis da fábrica, da unidade empresarial e da empresa. O comércio electrónico não é apenas relevante para a indústria orientada para o consumidor, mas também nas transações empresa a empresa. O que irá mudar exactamente não é ainda claro, mas as repercussões futuras serão profundas em muitas áreas de negócio. Em especial, tudo indica que o comércio electrónico apenas comece a produzir os benefícios esperados pelos produtores de aço se for plenamente integrado na cadeia de oferta da empresa. Razão esta suficiente para antecipar as consequências para a organização e a respectiva gestão de recursos humanos. Equipas autogeridas: A criação de equipas autogeridas representa um importante passo no desenvolvimento de novas formas organizacionais. São cada vez mais as empresas que pretendem franquear essa etapa num futuro próximo. Contudo, as novas equipas não deverão funcionar como ilhas organizacionais isoladas, devendo integrar um mecanismo organizacional mais vasto, do qual há que pôr a funcionar muitas das componentes: novos funções de gestão, interfaces com as unidades de apoio e de serviços, sistema de desenvolvimento de competências, e novas formas de remuneração em função das competências. Competir por novos trabalhadores num mercado laboral concorrencial: A estrutura etária em várias empresas implica que, dentro de poucos anos, sairão da indústria muitas mais pessoas do que seria necessário. Estas empresas terão de atrair números significativos de novos trabalhadores e terão de competir com outras indústrias por esses mesmos efectivos. Deste modo, precisarão de argumentos convincentes para poder atrair estas novas gerações.

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BIBLIOGRAFIA

1. Andreasen, L.E., Coriat, B., Hertog, J.F. den & Kaplinski, T. (1995). Europe’s next step: Organizational innovation, competition and employment. London: Cass.

2. Chin, R. & Benne, K.D. (1968). General strategies for effecting

changes in human systems. In: W.G. Bennis, K.D. Benne & R. Chin (Eds.). The planning of change, 2nd ed. London: Holt, Rhinehart & Winston.

3. Hertog, J.F. den & Huizenga, E. (2000). The knowledge

enterprise: Implementation of intelligent business strategies. London: Imperial College Press.

4. Legge, K. (1995). Human resource management, Rhetorics and

realities. Houndsmills: Macmillan.

5. Scott-Morgan, P. (1994). The unwritten rules of the game, New York: McGraw-Hill.

6. Tichy, N., Fombrun, C., and Devanna, M.A. (1982). Strategic

human resource management. Sloan Management Review, vol. 23, no. 2, 47-61.

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Índice SÍNTESE ..................................................................... 2 O Projecto .................................................................. 4 Antecedentes .............................................................. 6 Aprender a partir das similitudes e diferenças 11 Os temas 13 A Gestão da Mudança ............................................... 16 Verdadeiro compromisso do topo 16 Comunicar visões claras 17 Confiança 18 Gestores de linha 19 Cultura 19 Instrumentos utilizados 22 Vias diferentes 22 Desenvolver competências ....................................... 27 Formação e instrução 28 Gestão de Recursos Humanos 33 Políticas de envelhecimento 34 Renovação Organizacional ........................................ 36 Racionalização (Streamlining) 36 Hierarquia 37 Equipas autogeridas 39 Diálogo Social ........................................................... 43 Conclusões ............................................................... 48 Evitar a complacência 49 Generalizar os projectos-piloto a toda a empresa 49 Aprender mais rapidamente 50 O diálogo social enquanto factor de riqueza 51 Rede de aprendizagem 51 BIBLIOGRAFIA ......................................................... 53

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GESTÃO DA MUDANÇA E RECURSOS HUMANOSw3.ualg.pt/~jmartins/gestao/web-po.pdf · recursos humanos na indústria siderúrgica europeia. Esta rede promete servir, numa base duradoura,