Controlo de Gestão - w3.ualg.ptw3.ualg.pt/~jmartins/gestao/trabalhos/CONTROLO.pdf · cultura organizacional e o meio ambiente. ... Conceito de controlo Comparação do resultado

Trabalho elaborado por:

Paulo Borges N.º 21391

Vítor Miguel N.º 25932

Ariel Assunção N.º 25972

João Mapisse N.º 31332

Vera Dinis N.º 32603

Rubrica do Docente:

Data de Entrega: ____/____/2007

Faro, 05 de Novembro de 2007

UNIVERSIDADE DO ALGARVE

ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA

CURSO DE ENGENHARIA ELÉCTRICA E ELECTRÓNICA

Escola Superior de Tecnologia

Área Departamental de Engenharia Eléctrica e Electrónica

Gestão

CONTROLO – Trabalho Prático/Módulo de Gestão

Pág. 2

ÍNDICE

INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 3

NECESSIDADE DO CONTROLO DE GESTÃO .......................................................... 4

MODELO INTEGRADO DE CONTROLO DE GESTÃO............................................. 7

SISTEMA DE CONTROLO ........................................................................................ 8

CONTEXTO ORGANIZACIONAL ............................................................................ 8

CONTEXTO SOCIAL ................................................................................................. 8

A EMERGÊNCIA DO CONTROLO ESTRATÉGICO .................................................. 9

CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO .................. 14

TIPOLOGIA DO CONTROLO ORGANIZACIONAL ................................................ 15

LIMITAÇÕES: ........................................................................................................... 16

CONCLUSÃO ................................................................................................................ 17

QUESTÕES .................................................................................................................. 199

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 20



Gestão


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INTRODUÇÃO

Vamos falar do controlo de gestão de modo a chamar a atenção para a:

Importância da consideração adequada dos aspectos socioeconómicos, políticos,

culturais e estruturais no desenho de sistemas de controlo organizacional;

Ligação do planeamento estratégico com o controlo de gestão, que é

considerada fundamental para o desenvolvimento dos sistemas de controlo

voltados para os desafios do mundo contemporâneo, altamente competitivo;

Tipologia de sistemas de controlo organizacional, a qual assinala a necessidade

de se desenhar sistemas de controlo que sejam capazes de identificar os factores

chave e possibilitar a sua utilização no processo de planeamento e controlo

estratégico, de modo a facilitar a melhoria contínua da gestão dos mais diversos

tipos de organização.

A filosofia de Controlo teve uma considerável expansão desde a década de 60.

Actualmente as empresas vêm enfrentando bruscas mudanças no mercado em que

actuam, o que as leva à necessidade de evoluírem das práticas gerênciais existentes para

uma abordagem contemporânea acerca de suas necessidades reais. Para isso, os gestores

precisam conhecer os pontos fortes e fracos do ambiente interno e as oportunidades e

ameaças externas da sua empresa para implementar acções que permitam o

acompanhamento das novas tendências a fim de alcançar seus objectivos. Para o estudo

teremos em conta os seguintes parâmetros:

O meio ambiente

A estrutura organizacional

Impacto do meio ambiente e da estrutura organizacional no desenho e tipologia

dos sistemas de controlo organizacional.

Por fim, nunca é demais chamar a atenção para as relações existentes entre os

mecanismos de controlo e os aspectos tecnológicos, culturais, estruturais e ambientais

que afectam as organizações num cenário de mudanças bruscas e marcadamente

competitivo.



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NECESSIDADE DO CONTROLO DE GESTÃO

As rápidas mudanças ocorridas no meio ambiente a partir da crise petrolífera justificam

o interesse no controlo de gestão. Grande parte das empresas passou a desenvolver-se

num meio ambiente caracterizado por grande instabilidade, muito complexo e bastante

hostil e que passou a exigir um constante aperfeiçoamento dos sistemas de controlo com

vista a enfrentar uma concorrência competitiva, decorrente da globalização da

economia. O controlo muito ou pouco formalizado (o importante é que exista), é

fundamental para assegurar que as actividades de uma empresa se realizem da forma

desejada pelos membros da organização (e não por objectivos pessoais) e contribuam

para a manutenção e melhoria da posição competitiva e a consecução das estratégias,

planos, programas, e operações consentâneos com as necessidades identificadas dos

clientes. Controlo (enquanto mecanismo de reforço de comportamento positivo e

correcção de rumo no caso de resultados não desejados) é necessário como instrumento

para auxiliar os membros da organização a desenvolverem acções congruentes com os

interesses das partes:

Donos do capital

Empregados de todos os níveis

Quanto maior for a incerteza e a arbitrariedade mais difícil se torna o controlo. O

processo de controlo exige a obtenção de informação que possibilite a formulação de

directrizes e a mensuração do resultado nos mesmos moldes. A informação obtida é

relativa a vários aspectos:

Evolução do meio ambiente global (tecnológico, económico, social,

demográfico, etc.)

Evolução do sector (clientes, mercado, concorrência, distribuidores, credores,

regulamentação, etc.)

Evolução da empresa (aspectos comercial, financeiro, produtivo, etc.)

A partir da existência de um sistema de informação que recolhe e selecciona a

informação mais relevante, tanto se pode tomar decisões (o sistema de informação

quando utiliza informação preditiva permite antecipar o que pode acontecer e adaptar

o processo de decisão em função destes resultados, assim como, permitir um controlo



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“à priori”da actuação) como avaliar o comportamento de cada responsável (o sistema

de informação quando utiliza informação histórica permite analisar o que aconteceu,

possibilitando, um controlo à posteriori). Uma vez que as organizações se estão a

desenvolver num meio ambiente caracterizado por fortes mudanças e bastante

competitivo é fundamental obter informação, tanto externa como interna, para facilitar a

adaptação estratégica. Por outro lado, na medida em que as organizações alcançam uma

maior dimensão e complexidade e se realiza uma progressiva descentralização das

decisões, é necessário orientar a actuação individual e de cada unidade aos objectivos

globais dos membros da administração. Para isso é imprescindível possuir um conjunto

de sistemas e instrumentos que promovam a actuação das diferentes pessoas ou grupos,

a responderem aos desafios de meio ambiente de forma oportuna e guardando coerência

com as directrizes estabelecidas. Dentro destes instrumentos, o sistema de controlo

ocupa um lugar de destaque. Estes mecanismos de controlo devem ser bastante flexíveis

de modo a facilitarem a adaptação aos processos de gestão:

PLANEAMENTO

o Gestão estratégica e competitividade

o Análise do meio ambiente externo

o Análise do meio ambiente interno

o Desenvolvimento de estratégias

ORGANIZAÇÃO

LIDERANÇA

Dentro do conceito de controlo pode-se distinguir duas perspectivas distintas: uma

perspectiva limitada do que significa o controlo da organização, baseado normalmente

em aspectos financeiros, e em segundo lugar, uma perspectiva mais ampla de controlo

onde se considera também o contexto em que ocorrem as actividades e, em particular os

aspectos ligados à estratégia, estrutura organizacional, comportamento individual,

cultura organizacional e o meio ambiente.

A partir de uma perspectiva mais ampla pode-se considerar que o controlo

organizacional é exercido através de diferentes mecanismos que tratam de motivar,

orientar e influir para que o comportamento individual e organizacional seja o mais



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conveniente para alcançar os objectivos a longo prazo dos membros da organização.

Nesta segunda perspectiva o controlo:

Não é realizado apenas pela administração mas também por todas e cada uma

das pessoas que fazem parte da mesma.

Não é realizado apenas a posteriori mas permanentemente.

Não se limita apenas aos aspectos técnicos e ao seu desenho mas adequa-se tanto

à cultura da organização como às pessoas que fazem parte da entidade.

Não se centra exclusivamente no resultado mas é utilizado de forma flexível,

considerando o processo de controlo como um instrumento orientado ao

aperfeiçoamento contínuo das pessoas e dos próprios processos.

O seguinte quadro sintetiza os aspectos das duas perspectivas de controlo.

Quadro 1: Perspectivas de Controlo

ASPECTO PERSPECTIVA

LIMITADA PERSPECTIVA AMPLA

Filosofia Controlo de cima para baixo Controlo realizado por

todos

Ênfase Medição do Resultado

baseado na análise de desvios

e geração de relatórios

Desenvolvimento de uma

consciência estratégica

orientada para o

aperfeiçoamento contínuo

Conceito de controlo Comparação do resultado

obtido com o previsto

Orientação para alcance de

objectivos de longo alcance

Mecanismos de controlo Sistema de controlo financeiro Medidas qualitativas e

quantitativas (inclusive

financeiros)

Consideração do

contexto social e

comportamental

Limitado. Ênfase no desenho

de aspectos técnicos.

Repetitivo. Normas rígidas,

padrões, valores monetários.

Amplo. Meio ambiente.

Cultura. Emoções. Valores.

Antropologia. Psicologia.

Influência vital.

Indicadores Quantitativos Qualitativos e

quantitativos.

Formulação de

objectivos e

planeamento. Medidas

Avaliação

Quantitativos e integrados no

orçamento.

Controlo financeiro baseado

no resultado

Qualitativos e quantitativos

não integrados ao

orçamento. Formal e

informal, Outras variáveis.



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MODELO INTEGRADO DE CONTROLO DE GESTÃO

A maior parte da literatura existente sobre controlo de gestão tem abordado

parcialmente a problemática real do controlo, ignorando por completo o real

funcionamento dos sistemas de controlo na prática e, especialmente o contexto social e

organizacional em que estes sistemas se desenvolvem. Isto é importante para a

compreensão do funcionamento das empresas actuais pois os aspectos não financeiros e

informais desempenham um papel fundamental dentro do processo de controlo. Por

exemplo em Espanha, os sistemas de controlo só começaram a ganhar relevância na

década de 90. Até essa época eram geralmente irrelevantes como instrumentos de

controlo, ou seja, não se notava a preocupação com a adaptação estratégica ou com os

aspectos comportamentais. O meio ambiente, o grau de proteccionismo existente, a

estrutura política, o sistema de valores e a ideologia dominante é que determinavam as

características dos sistemas de controlo existentes num determinado momento histórico

e numa determinada organização. Na figura seguinte apresenta-se um modelo que

procura integrar as ideias discutidas até agora e que considera o controlo dentro de uma

perspectiva estratégica e organizacional. Neste modelo são evidenciados três elementos

dentro do processo de controlo: O sistema de controlo, o contexto organizacional e o

contexto social

Figura 1. Modelo Integrado de Controlo de Gestão



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SISTEMA DE CONTROLO

O sistema de controlo compreende a estrutura e o processo de controlo. A estrutura de

controlo está desenhada de acordo com as responsabilidades de cada gestor e

compreende três elementos:

Sistema de medidas

Sistema de informação

Sistema de incentivos

O processo de controlo compreende outros três elementos:

A formulação de objectivos

O orçamento

Avaliação do desempenho

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

O contexto organizacional em que opera o sistema de controlo, influencia fortemente o

desenho e o funcionamento do sistema. Compreende os seguintes elementos:

A estrutura (que facilita uma maior ou menor coordenação e eficiência das

diversas unidades)

A estratégia, as pessoas que fazem parte da organização e as relações

interpessoais (que favorecem a maior ou menor motivação)

A cultura organizacional (que favorece uma maior ou menor identificação dos

componentes da organização com ela)

CONTEXTO SOCIAL

O meio ambiente social (contexto social) inclui:

O mercado

O sector (clientes, fornecedores, concorrência, etc.)

O país (valores, instituições, história, nível de desenvolvimento)



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A sociedade de determinado país, em seu todo, (meio ambiente tecnológico,

cultural, político, demográfico, ecológico, etc.). Este elemento é o mais difícil de

ser controlado.

A EMERGÊNCIA DO CONTROLO ESTRATÉGICO

Existem na actualidade, uma série de factores coincidentes que promovem e

justificam a realização de mudanças estratégicas e organizacionais que, paralelamente,

também se justificam nos sistemas de controlo. Entre essas mudanças há a destacar:

A crise energética;

As mudanças socioeconómicas e políticas ocorridas em diversos países;

As inovações tecnológicas;

As novas técnicas administrativas e a nova “organização”;

A globalização;

Os novos hábitos de consumo;

A preocupação com o meio ambiente;

Aparecimento de novos empreendedores comerciais e indústrias mundiais;

Mudanças drásticas de valores socioculturais;

E outras.

A maior pressão e hostilidade da concorrência internacional (mercado comum

europeu, Mercosul, países asiáticos, e em geral a internacionalização e globalização

mundial dos mercados), a progressiva maturação de um elevado número de produtos e

serviços obriga as empresas a prestarem uma maior atenção à melhoria da sua posição

competitiva. O sistema de controlo deve ser modificado quando a empresa se vê diante

de um meio ambiente mais competitivo, como consequência, mudando a sua estratégia

(tecnológica, produtiva, comercial) e a sua estrutura organizacional. Esta situação

ocorre principalmente quando:

Os indicadores do controlo não são adequados para medir os factores críticos

dos quais depende a manutenção da posição competitiva;

A informação que é fornecida distorce ou não facilita a tomada de decisões

estratégicas não permitindo a adequada avaliação de cada unidade;



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A informação não se utiliza porque não é relevante a respeito das necessidades

de quem gere (por exemplo, margens de lucro de cada produto ou serviço e o

custo das actividades são variáveis difíceis de explicar ou quando os

responsáveis por um centro criam o seu próprio sistema porque o que existe não

serve).

Um sistema deve adequar-se às características do meio ambiente, as quais se

reflectem na estratégia da empresa. Assim por exemplo:

Uma estratégia orientada a uma expansão de vendas mediante preços de venda

inferiores aos da concorrência (estratégia centrada em liderança de custos) exigirá uma

maior ênfase no controlo de custos, do que seria necessário numa empresa que tivesse

uma estratégia de diferenciação de produtos com base na inovação, qualidade e

tecnologia. Numa empresa orientada estrategicamente para liderança de custos, o

sistema de controlo deve ser desenhado atribuindo maior ênfase à formalização, à

definição de indicadores quantitativos, ao estabelecimento de padrões e ao cálculo de

desvios orçamentais. Pelo contrário, numa empresa orientada estrategicamente para a

diferenciação o sistema de controlo deve ser mais flexível, com ênfase no estímulo de

autocontrolo à utilização de indicadores qualitativos e com menos formalismos,

orientados para o longo prazo e que fomentem a motivação, a criatividade e a

aprendizagem. O quadro seguinte apresenta um resumo das influências do tipo de

estratégia no sistema de controlo baseado no modelo de PORTER.

Quadro 2: Características do sistema de controlo estratégico

LIDERANÇA DE CUSTOS DIFERENCIAÇÃO

SISTEMA DE

CONTROLO

Formalizado e rotineiro,

orientado para o controlo de

custos. Pode ser rígido, lento

e travar a motivação.

Flexível e com ênfase em

sistemas de informação

orientados para resultados do

controlo baseado na selecção

de pessoal. Promove o

autocontrolo.

INDICADORES DE

CONTROLO

Ênfase na eficiência.

Indicadores quantitativos,

financeiros e de produção.

Importância na eficácia

Indicadores qualitativos e

externos



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SISTEMA DE

INFORMAÇÃO

Ênfase em sistemas de custos.

Medição rotineira e periódica

de custos e resultados

Sistemas adaptados a

diferentes decisões e

necessidades.

Pouco formalizado

SISTEMA DE

INCENTIVOS

Orientação para a imagem

que reflecte.

Melhoria dos custos,

produtividade e das despesas.

Orientação para a inovação,

qualidade e diferenciação.

FORMULAÇÃO

DE OBJECTIVOS

E DE PLANOS

Orientados para curto prazo.

Fixação de padrões.

Processo muito formalizado e

rotineiro.

Orientados para o longo

prazo. Prevê as tendências do

meio ambiente. Flexível, e um

estimulo à criatividade.

PROCESSO DE

AVALIAÇÃO

Ênfase na análise dos desvios

em relação ao orçamento.

Análise como aprendizagem

para o futuro.

PONTO DE SITUAÇÃO

Na realidade as empresas dão excessiva importância à informação financeira mas

utilizam pouco a informação contabilística na formulação da estratégia e no controlo

estratégico. É preferível ter informação qualitativa, tanto interna como externa, isto

porque, a informação contabilística tradicional apresenta deficiências para poder ser

utilizada no processo estratégico, devido aos seguintes aspectos:

É direccionada para curto prazo (mensal, anual) e para a análise do passado (que

desvios ocorreram?), sem facilitar a tomada de decisão a longo prazo (por

exemplo, decisões de investimento) ou a avaliação a posteriori da estratégia. Os

métodos usados para decidir sobre investimentos de capital e para facilitar o seu

controlo a posteriori são incompatíveis devido a diferenças de critérios

utilizados pela contabilidade. Fica muito difícil separar a informação

correspondente à estratégia, a projectos de investimento ou a decisões

estratégicas a respeito da informação que é apresentada pela contabilidade sobre

a exploração normal do negócio;

Baseia-se no fornecimento de informação financeira e, em geral, quantitativa, e

dispõe de limitada informação de carácter qualitativo (quota de mercado,

produtividade, flexibilidade, inovação, etc.);

Concentra-se na análise da situação interna da organização com uma limitada

consideração sobre o meio ambiente competitivo (fornecedores nacionais e



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estrangeiros, concorrência, distribuidores, clientes, etc.). Por exemplo: não

fornece informação por grupo de clientes, não há informação sobre custos dos

concorrentes, etc. Além disso, a informação fornecida não é elaborada em

função do valor que incorpora cada actividade, não considera os custos

diferenciais e supõe ainda, uma série de simplificações como a que considera os

custos indirectos como sendo fixos;

Utiliza procedimentos que podem ser, muitas vezes, burocráticos e rotineiros

(periodicidade, padronização da informação, etc.) orientados para os registos

contabilísticos dos custos e das suas imputações aos produtos que dificultam a

sua utilização em decisões estratégicas e promovem um comportamento pouco

flexível e criativo. A atitude proactiva, flexível, e criativa necessária para se

adaptar a um meio ambiente dinâmico, incerto, e ambíguo, como o que

caracteriza as decisões estratégicas, não são compatíveis com a informação

contabilística que se concentra no passado e no registo rotineiro de dados.

Devem ser considerados os seguintes aspectos, no desenho de sistemas de controlo, para

que a informação seja útil ao processo de controlo estratégico:

Reduzam a burocracia e a formalização em excesso e estimulem a flexibilidade

para adequar a informação a cada tipo de necessidade de decisão e a

criatividade, para fazer face à ambiguidade que está presente nas decisões

estratégicas. A informação estratégica não requer a precisão da informação

contabilística tradicional;

Apresentem informação referente ao mercado, ao meio ambiente competitivo do

país e do exterior ou ao meio ambiente global;

Apresentem informação interna não financeira, quantitativa e qualitativa sobre

os aspectos estratégicos mais relevantes. Esta informação interna deve ser

complementada com informação sobre os competidores e sua situação no

mercado. Isto significa desenvolver técnicas de “benchmarketing” e os

denominados sistemas de inteligência competitivos;

Sejam orientados para longo prazo, facilitando as decisões estratégicas e seu

controlo à posteriori. A informação deve ser voltada para o futuro e a geração de

cenários. Por exemplo: facilitando a análise que pode ter um impacto duma



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mudança da política comercial (preços, produtos, promoção, canais de

distribuição, etc.), de uma mudança no tipo de serviço, da qualidade das

matérias-primas, das acções da concorrência ou de uma mudança no meio

ambiente, etc.… Trata-se da utilização de modelos de simulação.

Quadro 3: Tipos de Sistemas de Controlo

CONCEITO CONTROLO

ESTRATÉGICO

CONTROLO

ORÇAMENTAL

CONTROLO

OPERACIONAL

HORIZONTE

TEMPORAL

Longo prazo. 1 Ano, orçamento

mensal, desvios.

Diário, semanal.

FINALIDADE

Fixar e avaliar:

1-Objectivos e

estratégias.

2-Facilitar a

adaptação ao meio

ambiente, promover

a melhoria

competitiva

Fixar e avaliar:

1-Metas e politicas

a curto prazo.

2-Facilitar a

descentralização de

recursos para

alcançar as metas e

avaliar a actuação.

Fixar e avaliar:

1-Procedimentos

operacionais.

2-Influenciar o

comportamento e

promover a

melhoria continua.

NIVEL

HIERÁRQUICO

Direcção e gestores

de unidades de

negócio.

Gestores das

unidades de

negócio e de

departamentos

Supervisores,

departamento,

sector e secção.

COMPLEXIDADE Elevada Moderada Pequena

ACTIVIDADE A

CONTROLAR

Posição competitiva

global e por

unidades

Desvios do

orçamento.

Padrão técnico

operacional.

PONTO DE

PARTIDA

Análise do meio

ambiente e da

organização.

Planeamento

estratégico.

Metas operacionais.



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Quadro 3: Tipos de Sistemas de Controlo (continuação)

CONTEÚDO

Amplo, Geral e

quantitativo.

Especifico e

detalhado a nível

das medidas

financeiras.

Repetitivo, com

dados físicos.

INFORMAÇÃO

Externa e interna,

intuitiva, semi-

confusa.

Interna, financeira e

precisa.

Interna, técnica e de

grande precisão.

GRAU DE

PREDIÇÃO

Muito Baixo Alto Muito alto

ESTRUTURA DE

DECISÃO

Não programáveis

imprevisíveis.

Pouco estruturadas. Muito estruturadas.

CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO

Na sequência de uma série de transformações que ocorreram, durante a última

década, no contexto socioeconómico mundial e nos seus ambientes internos, os

diferentes tipos de organizações efectuaram mudanças significativas nos seus sistemas

de controlo.

A crise dos mecanismos de controlo social associados à crise económica

mundial e ao seu impacto na redução da rentabilidade, o desenvolvimento do

neoliberalismo e as bruscas alterações verificadas no cenário internacional, deram

origem à introdução de sistemas de controlo essencialmente financeiros que passaram a

ser institucionalizados e legitimados como sistemas de controlo por excelência.

A preferência por um ou outro sistema decorre das características da organização e

do meio ambiente. As características das organizações mais determinantes são:

Dimensão;

Relação de propriedade;

Cultura;

Estilo dos gestores e relações interpessoais;

Grau de descentralização;



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Formalização da actividade.

Na situação de o meio ambiente ser mais local a concorrência será menor e a

organização estará mais protegida. Quanto mais internacional for o meio, maior deverá

ser a concorrência. Assim sendo, a dimensão e a formalização são fundamentais para

explicar o tipo de controlo de uma organização. Quanto maior for a empresa, mais

formalizado deverá ser o sistema de controlo para garantir que a delegação de

autoridade possa ser adequadamente avaliada.

As características do controle organizacional são também influenciadas pelo tipo de

meio ambiente e grau de descentralização. Se o meio ambiente é mais dinâmico e

competitivo tende-se a uma maior descentralização e à utilização de controlos

financeiros orientados para a gestão de resultados. Esses sistemas podem ser mais

flexíveis e informais em empresas de alta tecnologia ou em empresas que tem um

elevado componente de criatividade e inovação e em que os custos são menos

relevantes, ou podem ser mais formalizados, mediante o desenho de sistemas de

controlo financeiro, por centros de responsabilidade (muito orientados para controle de

custos) quando os custos são mais críticos e a formalização e quantificação dos factores

críticos é viável.

TIPOLOGIA DO CONTROLO ORGANIZACIONAL

As organizações apresentam diferentes tipos de controlo organizacional:

· Controlo familiar;

· Controlo burocrático;

· Controlo por resultados;

· Controlo ad-hoc.

Quadro 4: Tipos de Controlo Organizacional

CONTROLO FAMILIAR

-Dimensão: pequena.

-Meio ambiente: geralmente estável,

pouco hostil, pouco complexo, depende da

visão do líder.

-Estratégia: traçada pelo líder.

CONTROLO AD-HOC

-Dimensão: regular.

-Meio ambiente: muito dinâmico,

relativamente hostil, bastante complexo.

-Estratégia: pouco formalizada flexível a

longo prazo.



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Quadro 4: Tipos de Controlo Organizacional (continuação)

-Estrutura organizacional muito

centralizada, personalista, necessidade de

supervisão directa, actividades rotineiras

com limitada formalização e pouca

profissionalização.

-Estilo de gestão personalista

-Cultura organizacional paternalista,

baseada na fidelidade ao líder.

-Estrutura organizacional com elevada

descentralização, organização matricial,

actividades desestruturadas, elevada

profissionalização.

-Estilo de gestão: gestão empreendedora.

-Cultura baseada no individualismo e na

busca de consensos.

CONTROLO BUROCRÁTICO

-Dimensão: grande

-Meio ambiente: pouco dinâmico, pouco

hostil, não muito complexo.

-Estratégia: de curtíssimo prazo, atenção

voltada para operações.

-Estrutura organizacional centralizada

delegação sem autonomia funcional,

elevada formalização, coordenação

através de normas e regulamentos.

-Estilo de gestão: burocrática

-Cultura organizacional paternalista

CONTROLO POR RESULTADOS

-Dimensão: grande

-Meio ambiente: muito hostil e complexo.

-Estratégia: formalizada com ênfase no

mercado e no curto prazo.

-Estrutura descentralizada, centros de

responsabilidade, grande formalização,

coordenação através de preços de

cedência e orçamento.

-Estilo de gestão: profissional.

-Cultura voltada para os resultados.

LIMITAÇÕES:

CONTROLO FAMILIAR

As limitações acentuam-se quando a empresa se volta para um ambiente mais

competitivo, aumenta a sua dimensão ou surgem ameaças à figura do líder. Para superar

estas limitações torna-se necessário a adopção de um estilo mais participativo e uma

maior orientação para resultados.

CONTROLO BUROCRÁTICO

As limitações deste tipo aparecem principalmente quando ocorrem mudanças

importantes no meio ambiente socioeconómico ou político que impliquem uma maior



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exposição deste tipo de organização a um mercado hostil e mais competitivo. Este tipo

de controlo diminui a motivação e valoriza os aspectos políticos ligados à exploração do

sistema (por ex. a distribuição do orçamento entre unidades de negócio ou

departamentos em função do poder de influência de cada responsável).

CONTROLO POR RESULTADOS

A fragilidade deste sistema decorre da fragilidade do próprio conceito de

resultado que se relaciona com a motivação e participação das pessoas no processo de

definição dos mecanismos de controlo que serão utilizados para avaliar o desempenho

dos centros de responsabilidade. O horizonte temporal, a arbitrariedade na fixação de

critérios relativos ao resultado, são exemplos de problemas que podem direccionar os

esforços das pessoas para situações não desejáveis ou não previstas pelos responsáveis

pelo desenho do sistema de controlo.

CONTROLO AD-HOC

Trata-se aqui sobretudo de auto controlo. Estas organizações realizam

actividades que dificultam a formalização dos procedimentos e de comportamentos por

não possuírem características rotineiras e cujos factores críticos não são de carácter

financeiro ou de produção fabril mas de marketing, predominantemente direccionados

para a inovação.

CONCLUSÃO

Apresentamos um modelo integrado de controlo de gestão com o objectivo de

facilitar a compreensão do papel desempenhado pelos sistemas do controlo numa

organização. Chamou-se a atenção para a importância do contexto social e

organizacional em que se desenvolvem e aplicam os sistemas de controlo a serem

considerados no desenho e a respectiva implantação e utilização de mecanismos de

controlo organizacional. Foi evidenciado a necessidade de adaptação dos sistemas de

controlo às mudanças ocorridas no meio ambiente de modo a se poder dispor de um

planeamento que possibilite o aperfeiçoamento contínuo da posição competitiva e do

desenvolvimento das organizações. Foram apresentados os quatro tipos de controlo

mais comuns. Demonstrou-se ao longo da exposição que as transformações ocorridas no

meio ambiente e no contexto organizacional se encontram de tal forma ligadas às



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características dos sistemas de controlo que não se pode imaginar controlo de gestão

como um simples sistema de controlo financeiro. Outra conclusão diz respeito à

impossibilidade de distinção entre planeamento estratégico e controlo de gestão, já que

tanto interna como externamente, qualquer organização deve desenhar sistemas de

controlo que comportem a adaptação e a flexibilidade como variáveis chave deste

processo de congruência de interesses dos diversos actores que cooperam com ela

(capitalistas, empregados, clientes, fornecedores, governo, etc.). Uma reflexão

importante é a interacção entre meio ambiente e planeamento estratégico (dependendo

da dimensão da organização torna-se possível que a sua estratégia mude o meio

ambiente em que se desenvolve). Por último, há que repensar o controlo de gestão à luz

da sua capacidade para captar os aspectos contextuais relativos ao país, região ou sector

em que se desenvolve a organização para o qual se está a desenhar o sistema de

controlo. Muitas das técnicas recomendadas pelos gurus da “nova organização” não

resolveram os problemas de competitividade dos seus países de origem e em alguns

casos até os ampliaram.



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QUESTÕES

Questão nº1: Explique sucintamente como o meio ambiente pode influenciar na

elaboração dum sistema de controlo.

Resposta: O meio é um cenário de mudanças bruscas e marcadamente competitivas,

caracterizado por grande instabilidade, muito complexo e bastante hostil, onde é exigido

um constante aperfeiçoamento dos sistemas de controlo com vista a enfrentar uma

concorrência competitiva, decorrente da globalização da economia.

Questão nº2: Diga o que necessita o colaborador de uma empresa para realizar

adequadamente uma tarefa atribuída.

Resposta: O colaborador precisa:

Uma definição clara daquilo que deve realizar.

Um Plano pessoal sobre o modo de executar o trabalho exigido.

Mão-de-obra especializada e recursos que sejam adequados.

Informação sobre o progresso que vai directamente para a pessoa a partir do

próprio trabalho.

Uma definição clara da sua autoridade para tomar acções quando existir um

desvio do plano.

Questão nº3: O que poderá ser prejudicial para uma empresa a nível da inovação?

Resposta: A existência de um clima de medo, desconfiança ou antagonismo. Quando os

colaboradores de uma empresa sabem que poderão ser castigados por cometerem erros,

estamos perante um entrave à inovação, pois, assim os colaboradores das empresas

jogarão pelo seguro, ou seja, farão pouca coisa inovadora, porque isso aumenta-lhes o

risco de sofrerem represálias.

Questão nº4: Indica alguns dos factores que podem influenciar a organização de uma

empresa.

Resposta: Os factores que podem afectar as organizações num cenário de mudanças

bruscas e marcadamente competitivo são os mecanismos de controlo e os aspectos

tecnológicos, culturais, estruturais e ambientais.



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BIBLIOGRAFIA

Pesquisa na Internet.

Direcção e Gestão de Projectos, Jaime Pereña Brand

Manual Prático da Gestão de Projectos, James P. Lewis

Documents

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