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ATPS Teorias da Administração

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ConteúdoIntrodução.....................................................................................................3

A Administração como conhecimento........................................................3

Implicações Éticas.......................................................................................... 4

Aplicação de ferramentas na gestão de processos das organizações que aprendem...................................................................................................... 6

Liderança Situacional...................................................................................6

Considerações Finais.....................................................................................8

Referencias Bibliográficas...........................................................................10

Introdução

A Administração como conhecimento

Tal como conhecemos hoje, elevado ao status de ciência, a Administração é o

resultado da contribuição de inúmeros engenheiros, psicólogos, sociólogos, economistas,

matemáticos e estatísticos, contadores, advogados.

A ciência da Administração e a Teoria Geral da Administração representam, hoje, as

conquistas de uma longa história, no campo do conhecimento humano que despontou no

início do século XX, no quadro da 2ª Revolução Industrial.

A chamada 1ª Revolução Industrial começa, praticamente, com a mecanização da

indústria têxtil, na Inglaterra (1769) e ganha um extraordinário vigor e extensão a partir da

descoberta da máquina a vapor (1776) que vai produzir um espantoso desenvolvimento nos

transportes terrestres e marítimos, e uma verdadeira “revolução” nas fábricas, substituindo

mão-de-obra por máquinas, mas, ao mesmo tempo, multiplicando o tamanho e o número das

fábricas, assim como a quantidade dos produtos.

Com a 2ª Revolução Industrial, principalmente com o surgimento da energia elétrica e

o uso dos combustíveis de petróleo, há um novo surto de progresso, acompanhado da

expansão do capitalismo financeiro, que viria permitir a criação e o funcionamento de grandes

organizações empresariais.

Em 1776, o pai da Economia Clássica, Adam Smith, já havia enfatizado a necessidade

de racionalizar a produção, desenvolvendo os princípios da especialização e as vantagens da

divisão do trabalho, enquanto outro economista, também liberal, James Mill sugeria uma série

de medidas relacionadas com o estudo de tempos e movimentos, como meio de obter o

incremento da produção nas indústrias da época.

Do ponto de vista didático, costuma-se dividir a Escola Clássica ou Teoria Clássica da

Administração em dois grupos: o primeiro grupo encabeçado por F. Taylor chamado

“Administração Científica”; e o segundo liderado por H. Fayol, denominado “Teoria Clássica

da Administração”.

Assim, a abordagem clássica da Administração cobre duas áreas distintas: a

operacional, de Taylor, com ênfase nas tarefas; e a administrativa, de Fayol, com ênfase na

estrutura organizacional.

Implicações Éticas

”As pessoas são diferentes, nascem assim e pela natureza humana trabalham de

formas diferentes”.  A

frase acima talvez possa resumir uma das maiores preocupações dos gestores de pessoas:

como usar métodos que possam de forma eficiente e eficaz avaliar uniformemente o

desempenho de pessoas diferentes com necessidades, anseios e experiências diferentes. A

avaliação do desempenho precisa ser mais que um procedimento administrativo que “nivela”

pessoas em patamares de produção e desempenho estipulados pela empresa, pois as pessoas

não fazem as coisas pelas mesmas razões e suas motivações e anseios variam de pessoa a

pessoa ainda que os objetivos da empresa estejam definidos. Portanto, distancia-se da ética

um processo que ignora as carências, os interesses e a personalidade do indivíduo e leva em

consideração os interesses da organização.

Um processo de avaliação de desempenho deve tratar o avaliado como sujeito de um

processo produtivo, preocupar-se primeiramente em entender as diferenças existentes nos

grupos de trabalho, identificar as potencialidades em competências específicas e ainda

permitir mobilidade ao seu avaliado para áreas que reconhecidamente apresente mais chances

de desempenho. Nesse ínterim, como tratar de questões prementes relacionadas a este

processo sem, contudo, prescindir princípios éticos e valores. De modo geral as organizações

adotam sistemas informatizados com base em modelos de avaliação tradicionalmente

conhecidos sem considerar as diferenças individuais. Tentando minimizar os efeitos da

sistematização da avaliação, as organizações transferem para os gerentes de equipe a

responsabilidade de avaliar o desempenho individual de cada funcionário com a prerrogativa

de que o gerente, que atua no dia a dia com seus funcionários é a pessoa qualificada para

desempenhar o papel de avaliador o que parece ser a humanização das avaliações de

desempenho pode se transformar em uma arma contra os funcionários.

Surge aí um novo e complexo problema. O gerente responsável pelas

avaliações é também responsável pela produção, pela melhor utilização do tempo e pela

solução de grande parte, senão de todos, os problemas do setor. Nesse cenário, o

acompanhamento diário (característico de um processo de avaliação) torna-se inviável

levando ao avaliador a separar um momento durante todo o período de avaliação e geralmente

ao final do período para registrar suas considerações acerca do desempenho do funcionário.

Diversas observações de grande importância se perdem e deixam de ser citadas nas

avaliações. Em muitos casos, o processo de avaliação serve como castigo para os comandados

que por uma razão ou por outra não cumprem às determinações dos gerentes. Em grandes

empresas, a avaliação de desempenho constitui a única arma que os gerentes têm para coagir

seus funcionários a sua vontade.

A ética tem se colocado como um eixo fundamental para que o homem possa conviver

bem em sociedade, dentro de parâmetros voltados para o dever de agir de acordo com o bem

comum entre os homens, e em concordância com os valores morais que prezam pela ação

virtuosa preocupada com o bem entre os diferentes. Mesmo sabendo que a reflexão ética se

apropria dos valores morais considerados bons, no sentido de uma ciência do comportamento

moral do homem em sociedade, admitimos que a dificuldade de se pensar a ética no mundo

dos negócios está no fato de que o mundo da administração em organizações econômicas e

complexas,muitas vezes exige posturas do administrador que possam dar conta de enfrentar os

desafios colocados por uma ação pautada na “ética convencional”, e de uma ação pautada nas

exigências do mundo dos negócios, ou uma “ética dos negócios”.

As relações empresariais se solidificam no sentido de propagar uma ética no mundo

dos negócios, sintonizadas com as mudanças ocorridas de acordo com as exigências da

competição no capitalismo atual, que embala a discussão pela assunção de novos padrões

comportamentais para as empresas e seus administradores. Não se pode descartar que os

desvios de condutas que levam a tomadas de posições que não se adequam à ética

convencionada estão de acordo com aquelas análises sociológicas que apontam as

divergências de valores e a cultivação de padrões de condutas morais dentro das corporações,

ou seja: se o capitalismo globalizado estende exigências de relações cada vez mais impessoais

nas empresas, e ao mesmo tempo encontra relações de corporativismo, voltadas para

interesses meramente econômicos, relações paternalistas, relações de condutas pessoais se

preponderando sobre interesses maiores, então se colocam como o outro lado do desafio ético

para as instituiçõe se para o inconstante anseio de se implantar a ética nos negócios. No

entanto, essa postura de uma ética voltada para os negócios, visando dar subsídios aos

administradores para a solução e o equilíbrio das necessidades da empresa e da sociedade, não

estão desvinculadas de mudanças e exigências ocorridas nas três últimas décadas do século

XX,pois estão contextualizadas com transformações exigidas pelas agências de controles

sociais, pelas sanções públicas, pelas penalidades por danos sociais e morais, e pelo risco de

ocorrerem falências, levando as empresas a adotarem os pressupostos da “éticas dos

negócios” como meio de se preservarem da imagem de “irresponsáveis” sociais, ou de

insensíveis aos códigos morais da sociedade e, sobretudo, dos riscos de não assumirem essa

postura pela ética empresarial “responsável”.

Aplicação de ferramentas na gestão de processos das organizações que aprendem

Um dos principais fatores no desempenho de uma organização consiste na obtenção de

eficiência operacional em relação aos concorrentes que possibilite oferecer produtos e

serviços diferenciados no mercado. A competitividade e as mudanças no ambiente externo

proporcionam às organizações não somente uma necessidade estratégica, mas sim uma

necessidade no sentido de aprendizado em resposta as transformações globais. O campo do

aprendizado é o aperfeiçoamento da capacidade individual com o desejo de trabalhar em

conjunto para criar o novo conhecimento. Cabe aos líderes proporcionar um ambiente para a

criação de sistemas e reflexão, e estimular a capacidade de trazer à luz e discutir os vários

modelos mentais, desenvolver a inteligência coletiva da organização e criar condições para

que ela funcione. Nesse contexto, verifica-se a constatação de uma eficiência operacional na

utilização das ferramentas para gestão dos processos de uma empresa com foco na

aprendizagem organizacional.

Liderança Situacional

É o processo de liderar pessoas, os principais estilos, principalmente o estilo da

liderança situacional que é propagada como sendo aquela que representa a atuação de

acordo com cada situação vivida pela organização e características, maturidade pessoal e

profissional das pessoas que compõe a equipe de trabalho. Outro fator importante é o papel do

líder como fonte de transformação e quais qualificações deve ter para uma atuação dinâmica.

Muito se falou e se fala sobre questões relacionadas à liderança. Este é um tema inesgotável

uma vez que, em se tratando de “pessoas”, discute-se a melhor forma para gerenciá-los.

A liderança situacional dentro do que conhecemos do ambiente organizacional

e vivências trazidas pelos participantes de cursos, é o que melhor se enquadra para o

desenvolvimento de uma equipe mais sólida, propensa a buscar e conseguir resultados através

do comprometimento consigo mesmo e com a organização.

Entender do negócio da empresa e estimular sua equipe para que, com base

nesse conhecimento, tenham comprometimento e visão estratégica. Qualificar-se

continuamente, treinar a sua equipe, qualificando-os para o presente com oportunidade para

desenvolvimento futuro. Estimular o autodesenvolvimento, o trabalho em

equipe, a tomada de decisão compartilhada e a participação em projetos de melhorias.

O tema liderança está presente em todos os meios: organizacional, acadêmico,

na mídia e nos meios informais. Está em todas as horas da vida de um ser

humano quando toma decisões sobre questões pessoais. Não parece ser uma onda, uma

moda ou qualquer outro nome que se queira dar e sim uma necessidade em

função das rápidas e contínuas mudanças em todos os aspectos que permeiam a vida

das organizações e das pessoas. O líder é o condutor, o que possibilita que mudanças ocorram

num ambiente onde o clima é propicio a isso. Como demonstrado, liderar cada pessoa e cada

situação é a forma mais curta para atingir os resultados esperados para os dois lados: equipe e

organização. O maior desafio das organizações então, é motivar

o desenvolvimento de lideranças em todos os níveis e com estilo que propicie o

alcance de seus resultados. Não é simplesmente promover como forma de recompensa por

tempo de casa, mas desenvolver para promover. O desafio de cada funcionário com

expectativas de crescimento é desenvolver-se continuamente e quando assumir uma

função de liderança permitir e facilitar que sua equipe faça o mesmo.

Liderança constitui uma oportunidade, assim sendo, desenvolve-se!

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Considerações Finais

Através de estudos entendemos que o estabelecimento de padrões é essencial, pois

definem os critérios de desempenho que serão aceitáveis e inaceitáveis, sendo instrumentos

essenciais para a tomada de decisão. Esses critérios podem ser: de quantidade (produção,

clientes atendidos, níveis de estoque, horas trabalhadas etc), qualidade (especificações do

produto, nível de defeitos, satisfação de clientes etc), tempo (de produção, de atendimento,

prazos em geral etc) e custo (de produção, de armazenagem, de assistência técnica etc). A

observação do desempenho é feita através de medidas diretas do desempenho segundo os

critérios estabelecidos, ou de seu monitoramento de modo qualitativo. O que importa é uma

verificação do desempenho em busca de informação precisa do resultado que está sendo

controlado. A comparação do desempenho com o padrão estabelecido consiste em verificar se

os critérios estabelecidos estão sendo cumpridos, ou seja, se os limites de desempenho

estabelecidos estão sendo respeitados. Nesse processo é bastante útil o uso de gráficos,

relatórios, índices e demais técnicas de comparação. Vale também ficar atento a indicadores

que permitam comparação com empresas do mesmo setor ou de concorrentes. Finalmente, a

ação corretiva é a tomada de decisão para manter o sistema dentro dos padrões estabelecidos

para que os objetivos sejam alcançados, corrigindo-se erros ou desvios, ou ainda a

reformulação dos objetivos segundo as novas contingências. Portanto a estratégia deve estar

na mente do administrador e se tornar como ferramenta de tecnologia para uso na empresa.

Vamos ver como uma empresa que precisa mudar seus padrões em operações, leis e

procedimentos atua em sua área de logística, através de anos de tentativas para redução de

custos:

A meta do departamento de logística em que trabalho é a redução dos custos na cadeia

de suprimentos, com os itens abaixo:

– Redução de estoques

- Revisão nos pedidos de cliente para evitar acúmulos no inventário,

- Otimização dos almoxarifados

- Revisão no conceito de compras,

- Redução de horas extra,

Hoje produzimos mais com menos recursos e atendendo pedidos em menor tempo. O

departamento está excluindo a cultura Lean Manufacturing, alterando os conceitos na

estrutura, mudando a estrutura e segmentando a operação, por necessidade e segmento de

negócio.

A capacitação e investimento nas pessoas e em treinamentos contínuos. Assim temos

um processo reformulado e competitivo.

As empresas procuram levar os consumidores a galgar o que muitos chamam de

“escada do marketing de relacionamento” desenvolvida por Payne e colaboradores (1995). A

escada mostra uma série de estágios identificáveis na construção do relacionamento. Na parte

de baixo da escada, está o cliente em potencial ou cliente-alvo. A ênfase inicial será tornar o

cliente em potencial em um cliente efetivo. Para obter esse resultado, o esforço de marketing

concentra-se em conquistar o cliente. No entanto, depois disso, a ênfase muda para assegurar

um relacionamento contínuo de longo prazo. Enquanto o consumidor é anônimo, e faz

negócios com a empresa apenas uma vez ou ocasionalmente, o cliente é individualizado e faz

negócios com a empresa repetidamente. Os clientes podem, no entanto, ter uma atitude

ambivalente ou neutra para com a empresa. O marketing de relacionamento busca converter

os clientes em apoiadores da empresa, que têm sentimentos positivos com ela; ou mesmo em

defensores, que a recomendam, ativamente, para outras pessoas. O topo da escada é o

parceiro. Nesse nível, fornecedor e cliente trabalham juntos para benefício mútuo. O foco do

marketing de relacionamento consiste em fazer com que os clientes movam-se escada acima,

para encontrar meios de destacar o valor que ambas as partes obtêm por intermédio do

relacionamento.

O que as empresas devem fazer para inovar nas propostas de Teoria de Administração,

são investimentos no marketing voltado ao atendimento direto as tendências de mercado,

atendendo as expectativas dos clientes e dos novos clientes.Quando a empresa passa a

observar esse ponto, começa a atuar na APO, voltando suas atenções para os fatores mais

essenciais do mercado.

As organizações simplesmente não podem sobreviver se não souberem o que querem e

para onde vão. A missão organizacional define o propósito fundamental e único que a

organização tenta seguir e identificar seus produtos ou serviços e clientes. Assim a missão

identifica a razão-de-ser da organização, isto é, o que ela representa. Tanto as organizações

lucrativas como as não-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua missão

Referencias Bibliográficas

CHIAVENATO, I. (2004). Introdução à Teoria Geral da Administração. São

Paulo: McGraw-Hill.

CHIAVENATO, Idalberto (1999). Administração nos Novos Tempos. Rio de

Janeiro: Editora Campus.

CHIAVENATO, Idalberto (1996). Administração: Teoria, Processo e Pratica.

2ª Edição. São Paulo: Makron Books

DRUCKER, Peter (1997). Factor Humano e Desempenho: O Melhor de

PeterDrucker sobre administração., São Paulo: Editora Pioneira

FREDERICO, M.; LEITÃO, M. (1999). Princípios de Administração para

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LODI, J. (1970). Administração por Objectivos. São Paulo, Livraria Pioneira

Editora

http://www.maxpages.com/elias/A_Escola_Classica

http://www.portaladm.adm.br/Tga/tga93.htm