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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI
VINÍCIO MARIN BLUM
ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES POR MEIO DE ESTRATÉGIAS
MERCADOLÓGICAS PARA A EMPRESA JINGA BAR
ITAJAÍ
2009
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VINÍCIO MARIN BLUM
ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES POR MEIO DE ESTRATÉGIAS
MERCADOLÓGICAS PARA A EMPRESA JINGA BAR
ITAJAÍ
2009
Trabalho apresentado à Universidade do Vale do Itajaí, Itajaí/SC, como para conclusão do Curso de Graduação em Administração com habilitação na área de Marketing.
Prof. Ricardo Boeing da Silveira
3
LISTA DE FIGURAS
Gráfico 1: Faixa etária dos entrevistados ......................................................... 36
Gráfico 2: Sexo dos entrevistados .................................................................... 37
Gráfico 3: Estado civil dos entrevistados .......................................................... 37
Gráfico 4: Ocupação dos entrevistados ............................................................ 38
Gráfico 5: Domicílio dos entrevistados ............................................................. 39
Gráfico 6: Freqüência dos clientes do Jinga Bar .............................................. 39
Gráfico 7: Importância e percepção do acesso fácil – Jinga Bar ...................... 41
Gráfico 8: Importância e percepção do ambiente interno agradável – Jinga Bar
......................................................................................................................... 41
Gráfico 9: Importância e percepção da competência dos funcionários – Jinga
Bar .................................................................................................................... 42
Gráfico 10: Importância e percepção da qualidade dos produtos/serviços
oferecidos – Jinga Bar ...................................................................................... 43
Gráfico 11: Importância e percepção do horário de funcionamento – Jinga Bar
......................................................................................................................... 44
Gráfico 12: Importância e percepção do tempo de espera do atendimento –
Jinga Bar .......................................................................................................... 44
Gráfico 13: Importância e percepção da variedade de músicas – Jinga Bar .... 45
Gráfico 14: Importância e percepção da culinária diversificada – Jinga Bar ..... 46
Gráfico 15: Importância e percepção dos drinks personalizados – Jinga Bar .. 47
Gráfico 16: Importância e percepção da divulgação de festas – Jinga Bar ...... 48
Gráfico 17: Importância e percepção do preço dos produtos em relação aos
concorrentes – Jinga Bar .................................................................................. 49
Gráfico 18: Principais concorrentes .................................................................. 50
Gráfico 19: Comparativo da percepção dos clientes - Acesso Fácil ................. 52
Gráfico 20: Comparativo da percepção dos clientes – Ambiente Interno ......... 53
Gráfico 21: Comparativo da percepção dos clientes – Competência dos
Funcionários ..................................................................................................... 54
Gráfico 22: Comparativo da percepção dos clientes - Qualidade dos produtos e
serviços oferecidos ........................................................................................... 55
Gráfico 23: Comparativo da percepção dos clientes - Horário de
Funcionamento ................................................................................................. 55
4
Gráfico 24: Comparativo da percepção dos clientes - Tempo de espera do
atendimento ...................................................................................................... 56
Gráfico 25: Comparativo da percepção dos clientes - Variedade de músicas .. 57
Gráfico 26: Comparativo da percepção dos clientes – culinária diversificada .. 57
Gráfico 27: Comparativo da percepção dos clientes – drinks personalizados .. 58
Gráfico 28: Comparativo da percepção dos clientes – Divulgação de festas ... 60
Gráfico 29: Comparativo da percepção dos clientes – Preço dos produtos ..... 60
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................ 7
1.1Problema da Pesquisa ................................................................................... 8
1.2 Objetivos ....................................................................................................... 9
1.2.1 Objetivo geral............................................................................................. 9
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................. 9
1.3 Aspectos metodológicos ............................................................................. 10
1.3.1 Caracterização da Pesquisa .................................................................... 10
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa ...................................................... 11
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ............................. 12
1.3.4 Análise dos Dados ................................................................................... 13
1.3.5 Limitações da Pesquisa ........................................................................... 13
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ......................................................................... 14
2.1 Administração de marketing ....................................................................... 14
2.2 Ambientes de marketing ............................................................................. 15
2.3 Variáveis de marketing ou Composto Mercadológico ................................. 16
2.4 Marketing de serviços ............................................................................. 17
2.5 Comportamento do consumidor ................................................................. 18
2.6 Satisfação do consumidor .......................................................................... 23
2.7 Fidelização de Clientes ............................................................................... 24
2.8 Concorrência .............................................................................................. 25
2.9 Diferenciais competitivos ............................................................................ 28
3. DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL ............................................................... 30
3.1 Jinga Bar .................................................................................................... 30
3.1.2 Clientes .................................................................................................... 31
3.1.3 Concorrentes ........................................................................................... 32
3.1.4 Influências do ambiente ........................................................................... 32
3.1.4.1 Florianópolis ......................................................................................... 33
3.1.4.2 Abrasel ................................................................................................. 34
3.2 Resultados .................................................................................................. 35
3.2.1 Avaliação da percepção dos atuais clientes do Jinga Bar com relação aos
seus produtos e serviços. ................................................................................. 35
6
3.2.2 Avaliação da percepção dos atuais clientes com relação aos seus
produtos e serviços dos principais concorrentes do Jinga Bar ......................... 50
3.2.3 Proposta de estratégias mercadológicas necessárias para atrair e reter
clientes da empresa Jinga Bar ......................................................................... 61
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 65
4.1 Conclusões ................................................................................................. 65
4.2 Sugestões para futuras pesquisas.............................................................. 67
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 68
APÊNDICE A .................................................................................................... 73
7
1. INTRODUÇÃO
O mercado vive a era da informação, a era do cliente. Percebe-se a
rapidez com que produtos se tornam atrasados e conceitos se tornam
ultrapassados frente às modificações culturais e sociais. Hoje, o consumidor é
quem tem o poder, e no caso do atual mercado consumidor de produtos e
serviços, as empresas buscam atender ainda mais às necessidades e aos
desejos dos clientes cada vez mais exigentes.
A grande exigência dos clientes em relação a preço, atendimento,
vantagens ou mesmo qualidade reflete nas empresas, que precisam “fidelizar”
seus consumidores para cobrir os custos do processo da atração que foi
implantado em longo prazo. Além de melhorar suas relações com parceiros da
cadeia de suprimento, muitas delas concentram-se no desenvolvimento de
vínculos mais sólidos com seus clientes, que hoje estão mais exigentes e, por
isso, mais difíceis de serem agradados. Os clientes estão cada vez mais
atualizados e conscientes em relação aos preços e às ofertas existentes, que
os torna menos compromissado com uma determinada marca,
estabelecimentos e até produto. Ou seja, agregado ao fato de existir a
concorrência que friza ofertas iguais ou melhores, o desafio é conquistar
clientes fiéis.
Tal reflexão propõe relacionar e analisar as principais características e
ações necessárias para as empresas que pretendem atuar com foco no cliente.
Entre elas, a necessidade da comunicação interna da empresa, a delegação de
poder, o perfil da força de vendas e o investimento no atendimento aos
clientes.
Assim, as empresas precisam entender que o consumidor passou a ser
fundamental no campo empresarial e mercadológico. Precisam saber também,
gerenciar as diferenças de desejos de cada consumidor, monitorando seu nível
de satisfação com relação aos produtos e serviços oferecidos e fazendo com
que ele se sinta único. Com isso, não se deve presumir que os clientes atuais
estão garantidos. A necessidade de inovar e fazer algo de especial para eles é
constante. O presente trabalho tem como objetivo estudar e propor estratégias
8
mercadológicas coerentes com a realidade do mercado ao qual a empresa está
inserida e necessárias para captar e manter clientes.
1.1Problema da Pesquisa
Empresas que buscam crescimento de seus lucros e de suas vendas
devem investir recursos consideráveis na busca de novos clientes. Para que
isso se torne possível, umas séries de atividades simultâneas devem ser
executadas, como, peças publicitárias, envio de mala direta, contato direto com
potenciais clientes e assim por diante. No entanto, tudo isso envolve custos
para a empresa, pois é necessário avaliar a viabilidade das tarefas propostas e
colocar em práticas aquelas que trarão resultados positivos num menor custo.
É importante também, criar laços que solidifiquem a relação existente entre a
empresa e o cliente e, não somente buscar por novos públicos. Com isso, ao
invés de somente efetuar uma simples venda, é necessário realizar um
trabalho de pós-venda para medir o grau de satisfação do cliente com os
serviços prestados.
Investir na manutenção dos clientes trará benefícios para a empresa. O
cliente permanece fiel por mais tempo e consome mais a medida que a
empresa lança novos produtos. Torna-se formador de opinião e se for do seu
agrado, falará favoravelmente da empresa e de seus respectivos produtos,
dando menos importância aos produtos dos concorrentes, pois estará num
patamar no qual é mais válida a qualidade do que o preço pago.
Porém, não se pode esquecer que as pessoas satisfazem as suas
necessidades e desejos através da aquisição de bens, serviços (entre eles,
entretenimento) e idéias. Acredita-se, portanto, que é nesse triângulo que uma
avaliação qualificará um possível processo de prospecção e reciprocidade de
clientes para a empresa Jinga bar, estimulando, sobretudo, o consumo.
Kotler (1998) assegura que grande parte dos ensinamentos de
marketing estão focados em atrair novos clientes e não em retê-los. Do mesmo
pensamento, Andersen e Jacobsen apud Brown (2001) complementam que
hoje, atrair novos clientes é prioridade para as empresas, supondo que estes
9
compensam aqueles que deixam a empresa. Embora esses novos clientes
nivelem o número total, o poder econômico é enfraquecido. Dessa forma, as
empresas mascaram uma deficiência da própria organização, a de manter seus
atuais clientes e torná-los fiéis à empresa.
Neste escopo, questiona-se: Quais são as estratégias mercadológicas
necessárias para atrair e reter clientes para a empresa Jinga Bar?
1.2 Objetivos
Tendo em vista o problema de pesquisa acima apresentado os objetivos
que irão nortear este estudo são:
1.2.1 Objetivo geral
Propor estratégias mercadológicas necessárias para atrair e reter
clientes da empresa Jinga Bar.
1.2.2 Objetivos específicos
• Avaliar a percepção dos atuais clientes do Jinga Bar com relação
aos seus produtos, serviços e concorrentes;
• Descrever os principais concorrentes do Jinga Bar;
• Apontar os principais diferenciais competitivos do Jinga Bar e de
seus concorrentes.
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1.3 Aspectos metodológicos
Este item trata do processo e da metodologia da pesquisa empregada,
enfatizando sua caracterização, procedimento de coletas, tratamento e análise
dos dados. Conforme Gil (1991), a parte mais complexa de um trabalho de
pesquisa é constituída geralmente pelo detalhamento da metodologia a ser
adotada. Roesch (1996) entende que o capítulo da metodologia descreve a
forma como o trabalho será realizado e aconselha também, partir dos objetivos
do trabalho para definir qual tipo de trabalho é mais apropriado. Ou, como
considera Cervo e Bervian (1999), nas pesquisas de campo deve-se indicar
sempre a metodologia empregada, tanto para a aquisição de dados como para
a sua interpretação.
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
Segundo Mattar (1999), as pesquisas podem ser classificadas por vários
itens diferentes. A análise da metodologia adotada no presente trabalho requer
uma classificação com base em diversos aspectos.
Quanto à natureza das variáveis pesquisadas, elas podem ser
qualitativas ou quantitativas. Esta pesquisa enquadra-se como sendo
quantitativa, pois as informações a serem coletadas visam conhecer a opinião
dos clientes sobre os serviços prestados e os dados coletados serão
enquadrados em escalas numéricas e submetidos a análises estatísticas
formais.
Trata-se ainda de uma pesquisa documental, uma vez que o material
coletado não recebeu ainda um tratamento analítico. Lakatos e Marconi (1994)
afirma que a característica da pesquisa documental é que as fontes nas quais
os dados serão arrecadados não estão apenas restritas a documentos escritos,
compondo o que denominamos de fontes primárias, como dados presentes em
relatórios da empresa, relatório de pesquisa, entre outros.
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Esta pesquisa pode também ser classificada, de acordo com Roesch
(1999), como uma pesquisa diagnóstico e proposição de planos, levando em
consideração que este tipo de pesquisa propõe-se a levantar e definir
problemas, explorar o ambiente. Neste caso cabe ao pesquisador identificar
problemas e propor soluções.
As pesquisas, também, podem ser classificadas quanto à natureza do
relacionamento entre as variáveis estudadas, podendo, serem pesquisas
descritivas ou causais. Conforme Gil (1991) a pesquisa descritiva visa
descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis. Tendo em vista que o objetivo
desta pesquisa visa expor o fenômeno em estudo e as opiniões dos clientes
com relação à empresa, trata-se de uma pesquisa descritiva.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
O método de amostragem utilizada na pesquisa foi a amostragem
aleatória simples. De acordo com Lakatos e Marconi (1994) a amostragem
probabilística reúne técnicas que usam mecanismos aleatórios na seleção dos
elementos da amostra, atribuindo a cada um deles uma probabilidade,
conhecida a priori, de pertencer à amostra. Dessa maneira, com a
caracterização da população já definida (clientes da empresa Jinga Bar e os
freqüentadores de bares - não clientes) no qual os clientes serão classificados
por uma pesquisa de satisfação/disponibilidade e os freqüentadores de bares
qualificados em suas expectativas/disponibilidade e conveniência, convertendo
para o Cálculo de Barbetta (1999) tem-se:
→ O Jinga Bar recebe por dia, em média, 60 pessoas. Já que, esse
público freqüenta o bar 03 (três) vezes por semana, em uma semana o Jinga
Bar receberá 180 pessoas. Agora, se essas mesmas 60 pessoas, vierem a
freqüentar o estabelecimento 04 (quatro) vezes na semana, ao fim, haverá um
público mensal de 960 pessoas.
12
n= 1_ = 1__ = 1__ = 400
(E²) (0,05²) 0,025
Onde, ‘n’corresponde ao número da amostra e ‘E²’ ao erro amostral.
N = N . No_ = 384000 = 282 – nº de clientes a serem entrevistados
N + No 1360
Onde, ‘N’ corresponde ao número de população. Assim, ‘N’ caracteriza a
população inicial e ‘No’ a população final.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Dados primários são aqueles que nunca antes foram coletados e são
pesquisados com a intenção de atender as necessidades da pesquisa. Os
dados secundários, conforme Mattar (1997) são informações já existentes que
são utilizadas, tabuladas e analisadas, com o objetivo de complementar novas
investigações.
Dentre as técnicas de coleta de dados a que foi utilizada no presente
trabalho foi o questionário semi-estruturado, adaptado de Costa (2008), com o
intuito de adquirir um diagnóstico quantitativo em relação à percepção dos
clientes atuais e em potencial da empresa Jinga Bar.
De acordo com Martins e Theóphilo (2007) o questionário é um
importante instrumento de coleta de dados para uma pesquisa social. Trata-se
de um conjunto ordenado e consistente de perguntas a respeito de variáveis e
situações que se deseja medir ou descrever.
13
1.3.4 Análise dos Dados
Através dos dados coletados através da pesquisa realizada com 195
consumidores, entre os dias 5 e 17 de maio de 2009, foi possível analisar o
perfil do consumidor e o grau de satisfação frente aos serviços prestados pelo
Jinga Bar e, ainda, seus principais concorrentes. Esses dados foram tabulados
com o auxílio do Microsoft Office Excel, e os resultados foram obtidos através
do cálculo de porcentagens.
1.3.5 Limitações da Pesquisa
Alguns pontos devem ser explicitados em prol de um maior
esclarecimento ao leitor e aos interessados no assunto. Para a realização de
uma análise mais precisa e detalhada, seria necessário e ideal amostras
estatisticamente mais significativas. Devido a indisposição dos consumidores
em responderem ao questionário, a amostra se tornou pequena, tendo em vsta
ainda, que estes eram a única fonte de respostas.
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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo, conteúdos teóricos dão sustentação aos objetivos
propostos. Considerando conceitos da Administração como ciência, sobretudo
na área de Marketing que ressalta a conquista e, conseqüentemente, a
manutenção de clientes.
2.1 Administração de marketing
O marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros, diz Kotler (1998). Dessa forma, o autor sugere
que, enquanto o marketing é uma ciência que descreve o estudo de como as
ações são criadas, estimuladas e valorizadas, a administração de marketing é
a ciência da criação e da oferta de valores para estimular a ação desejada.
Assim, a atividade de um administrador de marketing resulta em buscar
informações, vencer o ambiente e adaptar o programa decomposto de
marketing para satisfazer os desejos e as necessidades do seu público-alvo.
Organizar, controlar, executar e planejar, também são atividades exercidas
pelo administrador de marketing. Resumindo assim, segundo Las Casas
(1997), as funções do administrador são estabelecer os objetivos da
organização; escolher e estudar o mercado selecionado e verificar as
condições de atendê-lo; implantar o plano e avaliar o plano simultaneamente as
realizações das atividades para saber se elas estão sendo e eficazes de
alcançando os objetivos propostos.
É nessa concepção, que Richers (1986) descreve que os objetivos
organizacionais somente serão alcançados com a interação da empresa com o
seu meio ambiente em função das ações que circulam todo o processo de
marketing. Assim, o autor descreve os 4As do Marketing, que consistem em
análise, adaptação, ativação e avaliação desse processo. A análise
caracteriza-se por pesquisas de mercado que visam identificar as forças
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vigentes no mercado - economia, política, sociedade, concorrência, legislação,
tecnologia e suas interações com a empresa. Também tem o objetivo de
identificar: o que, como, onde, quando, porque e para quem compra, a fim de
estimular a demanda de mercado e o potencial de consumo. A adaptação é o
processo de adequação das linhas de produto ou serviços da empresa às
necessidades de consumo identificadas através da análise. Consiste em
entender o ciclo de vida de cada produto e a empresa como um todo. A
ativação corresponde a execução das atividades de melhorias propostas na
fase adaptativa, e por último a avaliação, que exerce o controle da gestão de
marketing, procurando avaliar as principais forças e fraquezas organizacionais
num todo.
Entretanto, Kotler e Armstrong (1999) afirmam que marketing deriva um
estudo bem amplo. A começar quando surge a idéia de se produzir algo,
através de desejos e das necessidades dos consumidores, indo, muitas vezes,
se prolongar até depois do consumo. Por isso, a Administração de Marketing
estabelece e mantém relacionamento de trocas mutuamente benéficas com
clientes e outros grupos de interesse. O marketing é mais uma forma de sentir
o mercado e adaptar produtos ou serviços, conforme Cobra (1992), é um
compromisso com a busca da melhoria de qualidade de vida das pessoas,
deixando de lado a visão de que é preciso vender qualquer coisa sem levar em
consideração as necessidades dos compradores e consumidores.
2.2 Ambientes de marketing
Las Casas (1997) acredita que toda a empresa atua em determinado
ambiente em que, geralmente, tem como característica a instabilidade. Com
isso, sugere que os planos de marketing sejam flexíveis para se adaptar as
novas situações decorrentes das freqüentes modificações. Dessa forma, por
estarem fora do domínio da empresa, as variáveis são chamadas de variáveis
incontroláveis, obrigando assim, a empresa a adaptar o composto de marketing
às condições mutantes. As variáveis mais comuns que afetam as empresas
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são: ambiente político; ambiente social/cultural/demográfico; variáveis
econômicas; concorrência; tecnologia e outras variáveis.
Dessa maneira, justifica Cobra (1982), para uma empresa atuar com
eficiência e obter resultados satisfatórios, é necessário harmonizar e
compatibilizar suas ações de mercado inseridas no macroambiente das forças
demográficas, tecnológicas, ecológicas, políticas ilegais, e no microambiente
de forças da concorrência, fornecedores, canais de distribuição e público-alvo
de consumidores.
2.3 Variáveis de marketing ou Composto Mercadológico
Toda empresa deve ter estratégias para apresentar sua oferta ao
mercado, mas tendo clara a análise de todos os fatores que podem influenciar
essa atividade. Esses fatores são denominados de variáveis e podem ser
internas ou externas ao mercado. Determinando sua modelagem, intensidade,
os costumes e os acontecimentos do processo de comercialização.
Estas variáveis podem ser controláveis ou incontroláveis, afirma Cobra
(1982). As variáveis controláveis são aquelas sobre as quais a empresa pode
exercer decisão e gerenciamento. O que resultando em ações que determinem
o comportamento no mercado: o produto, a concorrência, o preço, a
distribuição, a propaganda e a promoção. Já as variáveis incontroláveis são
caracterizadas por ocorrências que independem das ações da empresa, mas
provocam alterações substanciais no mercado.
Conforme Las Casas (1997) produto, preço, distribuição e promoção
são as quatro variáveis, necessárias para ações empresariais com foco no
mercado, que formam o chamado composto de marketing ou marketing mix.
Kotler (1998) conceitua o composto de marketing como o conjunto de
ferramentas que a organização utiliza para alcançar seus objetivos de
marketing no mercado-alvo. Cada uma das variáveis que formam um composto
de marketing inclui uma série de subdivisões que são os instrumentos dessa
ciência.
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Assim, Morse (1988) enfatiza que o produto é tudo o que se refere ao
produto ou serviço em si, engloba formulação física, características, produção,
qualidade, marca, design, embalagem, serviços, a assistência técnica e
garantias. O preço requer política de preços, métodos para determinação,
descontos por quantidades especiais e condições de pagamento. Já a
distribuição, precisa de canais de distribuição, transportes, armazenagem e
centro de distribuição, envolve as tarefas necessárias para apresentar o
produto ou serviço ao consumidor, para que ele possa comprá-lo e consumi-lo.
Enquanto a promoção abrange todas as tarefas de comunicação que visam
promover o consumo do produto ou serviço, exige propaganda, publicidade,
promoção de vendas, publicidade, força de vendas, relações públicas,
marketing direto.
Mas o autor americano McCarthy (1982), desenvolveu um modo de
simplificar as variáveis que ficou conhecido como 4 P's do marketing. Neste
caso, em vez de distribuição ele usou o termo place, que significa um ponto de
venda em português. Portanto, os quatro P's são produto, preço, ponto-de-
venda ou praça e promoção.
2.4 Marketing de serviços
Para uma melhor elucidação sobre o assunto, deve-se compreender a
definição de serviço, o qual está passando por uma série de mudanças nesta
nova economia de altos e baixos, em vários setores no comércio.
Para Lovelock e Wright (2001), serviços são atividades econômicas que
criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares
específicos, como resultado da concretização de uma alteração desejada no –
ou em nome do – destinatário do serviço.
Para Cobra (1992), existem quatro características básicas de serviços:
a) Intangibilidade. Os serviços são intangíveis. Ao contrário dos
produtos, os serviços não podem ser provados, apalpados, ouvidos ou
cheirados antes de serem comprados.
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b) Inseparabilidade. Os serviços são feitos e consumidos ao mesmo
tempo, não podendo ser estocados para venda ou consumo posterior.
c) Variabilidade. Os serviços são altamente variáveis, pois
dependem de quem os realize e quando e onde são realizados.
d) Perecibilidade. Os serviços que não podem ser estocados são
perecíveis. Esta característica torna-se um problema quando há períodos de
baixa demanda.
O serviço, uma vez concebido e agregado ao produto, pelo cliente, faz
parte desta maneira, do marketing. A satisfação do cliente é o componente
fundamental no serviço tanto na pré-venda quanto na pós-venda.
Hoje, o setor serviço está cada vez mais atento ao mercado, os clientes
tornaram-se mais exigentes e buscam em um serviço a melhor satisfação,
reunindo todos os predicados para um melhor atendimento e conforto do
mesmo, como rapidez, bons preços, garantias, etc.
Courtis (1991) afirma que, em uma organização que presta serviços é de
suma importância a participação de todos frente ao seu marketing, pois o
contato dos funcionários, gerentes e até do presidente com o ambiente externo,
já poderá ser entendido como parte do serviço oferecido.
Igualmente ao marketing tradicional para produtos tangíveis (bens
físicos), um profissional de marketing voltado para serviços deve ter o
conhecimento do consumidor-alvo para direcionar um atendimento específico,
visto que os serviços são mais ligados ao relacionamento que a organização
tem com o seu cliente. Deve-se conhecer também, as etapas do processo de
compra de um serviço, como um cliente vai chegar ao serviço para consumi-lo.
2.5 Comportamento do consumidor
Conforme Cobra (1992), o papel da moderna administração é a busca
permanente de processos que otimizem a relação produto-mercado. Assim, o
marketing começa com a necessidade e desejos humanos. As pessoas
necessitam de alimento, ar, água, vestuário e abrigo para sobreviver. Além
disso, tem forte desejo por recreação, educação e outros serviços. Têm
19
preferências marcantes por versões e marcas específicas de bens e serviços
básicos.
O campo do comportamento do consumidor surgiu logo em seus
primórdios, como um campo de estudo, nas décadas de 60, mais precisamente
em 1968, através da influência de escritores como Engel, Blackweel e Miniard
apud Blackw, Katona, Ferbera, Howard e Engel (2000), que visavam identificar
as variáveis que rodeiam o consumidor.
Kotler (1980) afirma que entender o comportamento do consumidor do
mercado-alvo é o papel primordial do administrador de marketing, tendo em
vista que o mercado de consumo é formado de todos os indivíduos e domicílios
que compram ou adquirem produtos e serviços para consumo pessoal.
Kotler e Armstrong (1993) destacam que são muitos os fatores que
podem influenciar a tomada de decisão e comportamentos do consumidor,
entre os quais:
a) Motivações: Os consumidores podem ser influenciados por
necessidades, que são divididas em fisiológicas (fome, sede, desconforto) e
psicológicas (reconhecimento, auto-estima, relacionamento), mas muitas vezes
estas necessidades não serão forte o bastante para motivar a pessoa a agir
num dado momento, ou seja, a pessoa às vezes necessita de um motivo maior
para buscar sua satisfação.
b) Personalidade: É a personalidade de cada pessoa que vai determinar
o seu comportamento no ato da compra, pois se refere a características
psicológicas que conduzem uma resposta relativamente consistente no
ambiente onde a pessoa está inserida. Destaca, ainda, o autor, que o
conhecimento da personalidade pode ser muito útil para analisar o
comportamento do consumidor quanto a uma marca ou um produto.
c) Percepções: Considerada como processo pelo qual as pessoas
selecionam, organizam e interpretam informações para formar uma imagem
significativa do mundo (KOTLER, ARMSTRONG, 1993).
Desta forma, a pessoa fica pronta para agir, influenciada por sua
percepção, que vai determinar sua decisão de compra. Através dessas
influências, os consumidores aprendem e diferenciam fatores sobre escolhas
que vão fazer durante as suas tomadas de decisões, tornando, assim, seu
comportamento.
20
Os consumidores ainda são influenciados por outras variáveis muito
importantes em seus comportamentos no ato da compra, que são:
a) Classes sociais: Para Kotler (1996), as classes sociais são
divisões relativamente homogêneas e permanecentes numa sociedade,
ordenadas com respeito a cada um e cujos membros compartilham dos
mesmos valores, estilos de vida, interesses e comportamento. Kotler e
Amstrong (1993) também definem como essenciais na classificação de uma
classe social os fatores: renda, ocupação, educação, riqueza e outras
variáveis.
b) Variáveis Sociais: De acordo com Stoner e Freeman (1999), estas
variáveis de influência podem ser classificadas como:
• Estilo de vida: As mudanças nos padrões de vida, como uniões
instáveis, pessoas morando sozinhas, têm gerado um maior número do
consumo, onde as pessoas procuram por produtos e serviços que lhes
proporcionem maior conforto e tranqüilidade.
• Valores sociais: Os valores sociais são determinantes nas escolhas
que s pessoas (consumidores) fazem na vida, como, por exemplo, um
determinado produto pode ter certo valor para uma pessoa e para outra não.
• Demografia: O fator crescente da população leva a observar que os
padrões de consumo afetam o tamanho da oferta de mão-de-obra e da
localização no mercado de consumo.
Para Kotler (1996), um indivíduo é influenciado pelos vários pequenos
grupos com os quais interage. Desta forma, o comportamento de uma pessoa
(consumidor) tem influência de outras pessoas e também de pequenos grupos
existentes dentro das sociedades.
c) Variáveis Econômicas: Os fatores econômicos têm grande poder
em determinar o mercado, e segundo Kotler (1996), os mercados não exigem
apenas pessoas, mas também poder aquisitivo, os quais são funções de quatro
importantes fatores:
• Poupança.
• Renda normal.
• Preços e
• Disponibilidade de preços.
21
Diante de alguns acontecimentos econômicos, os consumidores são
forçados a repensar suas prioridades de consumo, e os negócios não podem
contar com uma continuidade de fatos iguais, pois o mercado e a economia são
crescentes e instáveis.
d) Variáveis Culturais: Para Kotler e Armstrong (1993), a cultura é de
grande importância no comportamento de uma pessoa, e que em maior parte
esse comportamento é aprendido, como é o caso das crianças, que aprendem
seus valores ao crescer dentro de uma dada sociedade, onde lhe são
transmitidos comportamentos básicos pela sua família e por instituições, como
escolas e igrejas.
Desta forma, o meio em que a pessoa vive influi no seu comportamento
cultural, o que, por sua vez, influi em seu comportamento enquanto
consumidor.
Outro fator que também leva em consideração os fatores situacionais é a
comunicação, pois o estudo de diferentes tipos de mídia por parte das
empresas, com estratégias direcionadas, leva a um efeito significativo no
comportamento da compra.
Francese e Piirto (1993) subdividiram em quatro categorias as
informações sobre os consumidores, com o intuito de responder as principais
perguntas sobre o consumidor, como: Quem são eles? Quantos são? Onde
vivem? O que querem? O que pensam? Onde você pode encontrá-los? O que
estão comprando agora?
As duas primeiras categorias do sistema de informações sobre
consumidores apresentam os atributos do consumidor, os acontecimentos
básicos do dia-a-dia de suas vidas, e seus desejos e necessidades interiores. A
demografia mostra quem são esses clientes, onde vivem e como eles se
diferenciam da população em geral. É o conjunto de dados sobre idade, sexo,
histórico étnico, participação na força de trabalho, educação, renda, número de
pessoas na unidade familiar, e quem é o chefe da unidade familiar.
A segunda categoria, a psicografia, provê indicações sobre o que os
consumidores pensam. Embora mais difícil de quantificar, a psicografia
apresenta quais atitudes e valores motivam diferentes consumidores e porque
eles compram. As outras duas categorias descrevem o comportamento do
consumidor. Essas informações revelam o que certos consumidores compram,
22
quanto dinheiro eles gastam com certos itens, com que freqüência os
adquirem, como os compram e como eles pagam; tudo isso constitui um
conjunto critico de informações. As informações sobre preferência de mídia
dizem onde e como os profissionais de marketing podem atingir os clientes que
procuram. Elas mostram se as pessoas que compram certas coisas preferem
os jornais, o rádio ou a televisão, e quais são as revistas que lêem.
A comunicação com os clientes não é uma tarefa fácil nos dias de hoje,
garante Francese e Piirto (1993), devido à fragmentação da mídia, o atropelo
de mensagens e a revolução tecnológica. No entanto, a atenção dos
consumidores é voltada para uma combinação de mídia que eles mesmos
escolheram. Ele pode ser um consumidor típico que assiste a alguns
programas de TV ou prefira acompanhar as notícias pelo rádio, ou ainda,
apenas ler os jornais impressos.
Com base nisso, os dados de preferência de mídia têm duas finalidades
principais e, em conseqüência, implicam em falhas. Se por um lado esses
dados permitem que os anunciantes (no caso, as organizações/empresas)
encontrem a mídia que divulgue com mais eficiência sua mensagem, por outro,
esses dados foram levantados pelas próprias empresas de comunicação como
estratégia para atrair mais anunciantes
Francese e Piirto (1993) frisam ainda, que os dados de preferência
foram desenvolvidos para proporcionar à mídia uma maneira de medir o
consumo de seus produtos. Para determinar a quantidade de leitores, por
exemplo, somam-se as vendas e compilam-se as listas de assinatura. E para
saber os dados demográficos deles, e determinar seu desempenho, basta fazer
um levantamento ou realizar um questionário.
Todavia, a medição da mídia eletrônica ou ‘irradiada’ como colocam os
autores, é muito mais complicado porque as mensagens são transmitidas por
ondas invisíveis que qualquer um pode captar. Ou seja, os anunciantes e a
audiência permanecem escondidos e os anunciantes acreditavam que
obtinham aquilo que pagam. Hoje, eles não podem mais continuar acreditando
nisso. Devem questionar sobre a eficácia da propaganda, pois os
consumidores têm mais opções de mídia – mesmo havendo uma saturação.
Assim, a empresa precisar ter algo que comprove que suas mensagens
23
atingirão os objetivos requeridos antes de comprar tempo e espaço de
propaganda.
Nesta linha de pensamento, porém, não se pode ignorar que as pessoas
são diferentes uma das outras. Os consumidores expressam suas diferenças
justamente na escolha dos produtos e marcas. Há, então, uma forte relação
entre tipos de personalidade e a opção de consumo. As pessoas
autoconfiantes, por exemplo, podem preferir produtos que salientem sua auto-
estima. Já o consumidor com personalidade de dominante podem não gostar
dos apelos comerciais que não valorizem esse traço, preferindo a opção de
escolha a de sugestão de consumo. Assim, a melhor estratégia, para
Karsaklian (2000), é agrupar as pessoas com diferenças individuais dentro de
uma única categoria que possa representá-la de forma homogênea e que, faça
parte de um segmento de mercado realmente significativo. Portanto, o caminho
mais eficaz para compreender a complexidade do comportamento do
consumidor é um estudo da personalidade humana.
2.6 Satisfação do consumidor
O papel do marketing é então, garante Cobra (1992), identificar
necessidades não satisfeitas, de forma a colocar no mercado produtos ou
serviços que proporcionem satisfação dos consumidores, ao mesmo tempo,
gere resultados promissores aos proprietários e ajudem a melhorar a qualidade
de vida da sociedade em geral. Por isso que o marketing se tornou objeto de
atenção e interesse de diversos tipos de organizações lucrativas ou não.
Assim, empresas privadas ou públicas, de grande porte ou micro, de políticos
até as nações, o marketing penetra na atividade mercantil e não mercantil.
Kotler (1998) diz que satisfação é o sentimento de prazer ou de
desapontamento resultante da comparação do desempenho do produto em
relação às expectativas das pessoas. A expectativa do consumidor é
influenciada pela experiência anterior de compra, recomendação de amigos,
informações e promessas das empresas e dos concorrentes, criando
expectativas excessivas o que pode acarretar em desapontamento ao cliente.
24
Para tanto, o ideal é que as promessas e expectativas venham a se equivaler,
cabendo a empresa utilizar habilidades para determinar este ponto de
equilíbrio.
Bastante relevante, a satisfação do cliente não se resume simplesmente
à aquisição do produto ou serviço, mas na sua avaliação contínua, antes e
após a venda. O cliente espera ainda, que a empresa possa continuar
prestando-lhe atendimento, e de qualidade, mesmo após ter-se encerrado o
processo de aquisição, ou seja, a relação entre a empresa e cliente tende a ser
duradoura e com a certeza da constante busca por novos produtos, marcas e
fornecedores.
Tudo isso significa, para Cobra (1992) que, para satisfazer às
necessidades dos consumidores, é preciso que os produtos e serviços
ofertados tenham boa qualidade, que as características atendam ao gosto do
consumidor – com opções de modelos e estilos, como nome atraente de
marca, acondicionados a embalagens sedutoras e de tamanhos variados – e
que os produtos e serviços ofertados ao consumido dêem retornos financeiros
à organização. Por isso, Francese e Piirto (1993), afirmam que o intuito do
marketing é conhecer seus clientes com tanta propriedade que, quando seus
prospectos são confrontados com seu produto, a correlação seja exata a ponto
de vender por si só.
2.7 Fidelização de Clientes
Uma queda extremamente significativa de níveis de fidelidade dos
consumidores têm marcado os últimos anos, segundo Peppers e Roggers
(2001), onde marcas que tinham lugar cativo na casa do consumidor há
décadas estão sendo substituídas por concorrentes com melhor tecnologia,
melhores preços e atendimento diferenciado.
Para Kotler (1999), fidelizar o cliente significa vender o maior número de
produtos a um único cliente por maior tempo possível, mantendo-o satisfeito. É
conquistá-lo de tal forma que o impeça de migrar para a concorrência.
25
Para um cliente tornar-se um defensor da empresa, esta deve trabalhar
sempre para atingir o patamar de fidelidade perante todos os clientes. Dentro
do contexto de fidelização de clientes, os chamados programas de fidelização
são tidos como de extremo valor na constituição de relacionamentos estáveis e
duradouros. São definidos, de acordo com Ribeiro (1999), como processos que
empregam a comunicação integrada para formar um relacionamento
continuado, duradouro e gratificante com os clientes, buscando aumentar a
lealdade e a rentabilidade pelo mecanismo de reconhecimento e recompensa
aos mais leais.
A fidelidade é, por conseguinte, desenvolvida através de abordagens
que desencadeiam e reforçam um estado mental positivo. A meta não é tornar
todos os clientes fiéis, mas, sim, aumentar a fidelidade daqueles clientes mais
predispostos a reagir. Alguns clientes são mais suscetíveis de reagir a
incentivos: outros, a atendimento diferenciado proporcionado apenas para
clientes leais: enquanto outros, ainda, podem reagir apenas à combinação dos
dois (STONE e WOODCOCK, 1998).
2.8 Concorrência
No atual cenário mercadológico, surgem novas oportunidades e
ameaças, tendo em vista as alterações no estilo de vida das pessoas; há um
aumento da complexidade do ambiente mercadológico, e o consumidor torna-
se cada vez mais exigente.
Essa complexidade, segundo Oliveira (1998), coloca um desafio às
organizações: o contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e
serviços, buscando proporcionar alta qualidade com custo compatível e
competitivo, na busca de assumir uma posição de liderança no mercado onde
atua. Perante essa intensificação da competitividade, a definição de estratégias
e seu conseqüente planejamento compõem necessidades básicas das
organizações.
26
Assim, o sucesso competitivo está atrelado à criação e à renovação das
vantagens competitivas por parte das empresas na busca de particularidades
que a distingam favoravelmente das demais.
O modelo sugerido por Porter (1990) apresenta uma metodologia para
encontrar os fatores que causam a atratividade de um negócio e o melhor
posicionamento de uma empresa dentro do mercado, além de determinar como
os fatores e forças competitivas vão interferir na escolha da estratégia da
organização.
O conhecimento preliminar dessas forças permite à empresa detectar
seus pontos fracos e fortes, direcionando as estratégias para atividades mais
atraentes que gerem maiores vantagens competitivas. A origem dessas forças
baseadas na concorrência encontra-se, segundo Porter (1990), no conjunto de
características econômicas e técnicas inerentes a cada setor.
As cinco forças competitivas às quais Porter se refere são:
Figura 1 – Forças que dirigem a concorrência na indústria.
Fonte: Porter (1990, p. 4).
1. A entrada de novos competidores.
A entrada de novas empresas em busca de maior fatia de mercado num
segmento está diretamente relacionada aos níveis existentes de barreiras de
entradas, pois estas influenciam na tomada de decisão de entrar ou não e de
que forma entrar.
27
2. A ameaça de produtos substitutos.
Em mercados onde se estabelece uma ampla competitividade, as
empresas estão concorrendo com competidores que fabricam produtos
substitutos aos seus.
3. O poder de negociação dos compradores.
As empresas que possuem um grande poder de influência sobre a
rentabilidade de um setor são aquelas que possuem um grande poder de
compra.
4. O poder de negociação dos fornecedores.
Similarmente aos compradores, os fornecedores podem pressionar pelo
aumento dos preços e reduzir o potencial de lucratividade da empresa.
5. A rivalidade entre os competidores existentes.
Os concorrentes existentes disputam uma posição mais rentável no
setor em que atuam utilizando-se de inúmeras estratégias.
Para administrar a ação da concorrência, Cobra (1992) diz que a
organização deve adotar alguns procedimentos que auxiliam no entendimento
das atividades propostas e realizadas pela concorrência. Tais como, identificar
quem são os principais concorrentes; identificar o que o concorrente pode
fazer, identificar as principais estratégias da concorrência; mapear o
posicionamento da empresa frente à concorrência; determinar os objetivos da
concorrência; avalias as principais forças e fraquezas da concorrência; estimar
o poder de reação da concorrência; estabelecer um sistema de inteligência
para enfrentar a concorrência e, selecionar os concorrentes que devem ser
atacados e os que devem ser evitados.
Em contra ponto, Francese e Piirto (1993) observam que é difícil
determinar as necessidades e motivações que levam as pessoas a comprar
porque o mercado de consumo está ficando cada vez mais diversificado. Mas,
ao mesmo tempo, que ocorre essa fragmentação, o crescimento da população
diminui, não existindo mais margem para erros de marketing. Se comparado ao
passado, o forte crescimento populacional encobria alguns erros. Hoje, muitos
28
mercados estão em declínio e, freqüentemente, as empresas chegam à
conclusão de que a única maneira de crescer é tirar clientes de alguém.
O grande ponto a ser buscado é o equilíbrio, é a busca da manutenção
da estabilidade com o reconhecimento da necessidade de mudanças, quando
necessário.
2.9 Diferenciais competitivos
Ainda que o modelo de análise de Porter seja bastante amplo e às vezes
até um pouco complexo, o legado mais importante deixado por ele é a
identificação dos diferenciais competitivos que uma organização desenvolve e
que seus concorrentes não são hábeis ou têm muita dificuldade de replicar.
Sendo assim, para Mintzberg (2000) estratégia é criar e explorar
diferenciais competitivos que se exprimam em crescimento lucrativo dos
negócios, elevado retorno sobre os capitais investidos, geração de caixa
positivo e aumento de market-share.
Estratégias são basicamente planos para alcançar e sustentar
desempenho por meio dos diferenciais competitivos, segundo Lopes (2006).
Não são idéias de como desenvolver um produto ou serviço e vendê-los
lucrativamente para os clientes, mas sim quais novos produtos podem ser
distribuídos e quais mercados podem ser conquistados levando em conta os
diferenciais competitivos já existentes.
Analisar, avaliar e aprovar aquelas estratégias que verdadeiramente se
enquadram e avigoram os diferenciais competitivos e em última análise
agregam de fato valor aos negócios, se torna um pouco mais simples,
conforme Oliveira (1998), ponderando que existem apenas três tipos originais
de diferenciais competitivos:
De custo – O que permite às empresas produzirem de forma mais
econômica que seus concorrentes. Tecnologia diferenciada de processos de
fabricação e verticalização de produção podem proporcionar diferenciais.
De mercado – Acesso a certas demandas que os concorrentes não
conseguem atender.
29
Economia de escala – Quando os custos fixos são uma parte significante
dos custos totais, cada nova unidade produzida reduz o seu custo individual e
quem possuir o maior volume detém vantagens competitivas, inibindo pela
escala a entrada de novos concorrentes.
Entender o significado dos diferenciais competitivos e como operá-los é
a base do sucesso para se desenvolver estratégias vencedoras, de acordo com
Bethlem (1998). Empresas que identificam nichos de mercado com inteligência
trabalham arduamente para desenvolver clientes cativos e organizam suas
operações de forma a obter economia de escala crescente serão capazes de
criarem diferenciais competitivos e dificuldades para os concorrentes.
Conselhos eficazes têm a responsabilidade de saber avaliar e aprovar essas
estratégias competitivas.
O resultado imediato do bi-direcionamento do processo de comunicação
entre empresas e consumidores e a transferência do poder de barganha para
as mãos do consumidor, que mais informado, torna-se ativo no processo de
formação de opinião e capacitado para comparar suas opções de decisão. A
mudança no balanço do poder de informação a favor do consumidor demanda
mudanças radicais no pensamento e na prática do marketing das empresas,
uma vez que, requerem a criação e utilização de novos paradigmas nos
conceitos, processos e organizações tradicionais de marketing.
Este cenário assevera ainda mais a força nas estratégias competitivas
das empresas em relação a fidelização de clientes. Tais fatores contribuíram
para que as empresas fossem obrigadas a se preocupar com estratégias antes
muito pouco utilizadas, como: atração e retenção de clientes, satisfação dos
consumidores, fidelização de clientes, entre outros.
30
3. DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL
Esta seção descreve a história da organização, seus produtos e
serviços, seus clientes, fornecedores, concorrentes e abrange também forças
externas que influenciam a empresa.
3.1 Jinga Bar
A empresa Jinga Bar, conforme o site da própria empresa, surgiu a partir
de uma análise no qual foi constatado que, a cidade de Florianópolis não
possuía muitos estabelecimentos voltados ao entretenimento (como é
demonstrado abaixo). Através desta avaliação, o empresário Cezar Roberto -
que conhecia o músico Marcio Pereira, o qual possui um bom relacionamento
na ilha - resolveu investir em uma casa que proporcionasse aos seus visitantes
um ambiente agradável para um bom bate-papo, ao som de música ao vivo e
uma variada opção de bebidas e entradas.
Assim surge o Jinga Bar, na Lagoa da Conceição em Florianópolis, um
bar-cachaçaria que funciona de quinta-feira a sábado. Com capacidade para
400 pessoas, o Jinga Bar recebe diariamente cerca de 70 clientes - que pagam
apenas R$7,00 de couvert – ao som de samba, jazz, ou MPB.
A empresa Jinga Bar apresenta no seu organograma, sócios, gerente e
funcionários. Os sócios são Márvio Reis Pereira e Vinício Blum; o gerente
administrativo – realiza as compra com os fornecedores e pagamentos – e
exerce também, a função de Caixa; e por fim os funcionários - 03 (três) garçons
para atendimento, 03 (três) responsáveis pela cozinha, 01 (um) segurança na
recepção e 2 (dois) barman.
31
3.1.1 Fornecedores
Os fornecedores são um elemento fundamental para o andamento da
empresa, uma vez que as empresas para vender seu produto ou serviço
precisam fazer ou comprar. Os fornecedores são uma parte importantíssima no
processo produtivo de uma empresa, são eles que irão fornecer o produto ou
algum tipo de serviço, para que a empresa possa produzir para vender ou
prestar seus serviços.
Pode-se citar, de acordo com informação fornecida por Márvio, um dos
sócios do Jinga Bar, alguns dos principais fornecedores, como Distribuidora de
Alimentos Dequech, Distribuidor Amaral, Vonpar Refrescos. De um modo geral,
todos os fornecedores do Jinga Bar têm um bom atendimento, boa qualidade e
pequena diferença de preços. Desta forma a empresa, a fim de reduzir perdas,
formar estoques desnecessários e garantir o bom funcionamento do bar, faz
uma relação destes fornecedores, levando em consideração prazo de entrega,
preço, idoneidade, procedência, entre outros fatores.
3.1.2 Clientes
Na definição de Kotler (1996), a clientela são as pessoas em potencial
que adquirem os produtos ou serviços por meio de compra. Já Cavichini
(2003), descreve a clientela como sendo os principais clientes que a empresa
serve. E, ressalva que a empresa deve identificá-los e caracterizá-los para
atender suas expectativas.
A empresa Jinga Bar atua num segmento de mercado bastante aberto e
está situada em local que abrange diversos públicos, porém focando seu
atendimento ao público entre 25 e 55 anos, pertencentes as classes
principalmente A e B.
32
3.1.3 Concorrentes
Para Etzel (2001), as empresas que exercem um controle sobre o
marketing dos concorrentes enfrentam três tipos de concorrência: concorrência
de marca, onde as empresas trabalham produtos ou serviços similares;
produtos substitutos, onde são satisfeitas as mesmas necessidades; e a
rivalidade entre si pelo limitado poder de compra do consumidor. A maioria
destas empresas exercem um controle sobre o marketing da empresa
concorrente, sobre os seus produtos, seus preços, sua promoção e sua
distribuição.
Entre os principais concorrentes do Jinga Bar, acredita-se pela
proximidade e similaridade quanto à prestação de serviços, pode-se citar o
John Bull Pub, Confraria Chopp da Ilha e El Mexicano Bar.
3.1.4 Influências do ambiente
O ambiente externo das organizações, conforme Chiavenato (2004) se
caracteriza por constantes mudanças, nos campos social, econômico, político e
tecnológico.
Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do
controle da organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu
desempenho e sua forma de atuação. As mudanças no ambiente externo,
sempre afetam de maneira homogênea todas as organizações que atuam
numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta forma,
representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo.
A sobrevivência das organizações, diante das adversidades que se
apresentam, depende cada vez mais de sua capacidade de conhecer a
ambiência externa para atuar com eficácia.
33
3.1.4.1 Florianópolis
A capital de Santa Catarina é uma cidade completa quando o assunto é
turismo, segundo a Santur. A ilha tem mais de 100 praias, facilidades de uma
cidade grande - sem os níveis de violência de outras capitais brasileiras - e
universidades que atraem cada vez mais novos moradores, que vêm de outras
regiões do país em busca de qualidade de vida.
O último verão/2008 rendeu aos cofres públicos de Santa Catarina US$
605 milhões, 20% a mais do que na temporada de 2007, como mostra a
pesquisa turística divulgada pela Santa Catarina Turismo-Santur. O número de
visitantes passou de 2,7 milhões no ano passado para 3,1 milhões em 2006. O
presidente da Santur, Jorge Nicolau Meira, afirmou que os municípios estão
investindo em centros multiuso para atrair eventos e combater o problema da
sazonalidade. Além disso, os meios de hospedagem melhoraram o
atendimento, a gastronomia está diversificada e há esforço dos governos
estadual e dos municípios para melhorar o sistema viário das cidades.
Como pronunciou o prefeito de Florianópolis, Dário Berger (PSDB), em
entrevista à Radiobrás, “A idéia é diminuir um pouco os efeitos da
sazonalidade, porque Florianópolis tem um período muito curto de verão, de
dezembro a fevereiro no máximo. Então, são 45 dias apenas de verão e isso
trás um efeito nocivo à economia. Após esse período, a cidade fica sem fluxo
turístico que possa permitir a geração de emprego e renda para a população.
Então é necessário investir em outras alternativas, em turismo de negócio, de
esportes, enfim, em qualquer outro tipo de turismo. Precisa-se fazer mais dois
centros de eventos nos principais balneários, que são Canavieiras e Ingleses,
para que se possa levar também o turismo de negócio e de eventos para essas
regiões, diminuindo os efeitos nocivos da sazonalidade que existe em função
da temporada de sol e mar”.
Dessa forma, acredita-se que, pelo fato de Florianópolis ser uma cidade
turística e que tem por característica períodos de maior movimento
(sazonalidade), talvez o Jinga Bar não sofra tantos riscos em relação a novos
concorrentes. Isso se deve também, pelo fato de Florianópolis ser, na maioria,
34
áreas de preservação ambiental onde se torna difícil a viabilidade ou aprovação
de novos projetos.
3.1.4.2 Abrasel
A Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel) é a entidade
representante de um setor que hoje conta com várias empresas sócias e que
gera seis milhões de empregos diretos em todo o país. Criada com a missão de
representar e desenvolver o setor de alimentação fora do lar, a Abrasel hoje
está presente com suas seccionais em 26 estados.
De acordo com o site da Abrasel, o setor representa atualmente 2,4% do
PIB brasileiro, além disso, o hábito de alimentação fora de casa é cada vez
mais crescente e já corresponde a 26% dos gastos dos brasileiros com
alimentos. Com isso, é possível ter uma noção do potencial do segmento na
geração de trabalho, principalmente no que se refere a oportunidades de
primeiro emprego, absorção de mão-de-obra não especializada (candidata
permanente à exclusão), melhoria da qualificação profissional e
desenvolvimento de novas carreiras.
A Abrasel capacita profissionais para uma questão que hoje se tornou
urgente: os bares e restaurantes precisam evoluir para suprir as necessidades
de um público cada vez mais diversificado e que tem exigências diversas. São
idosos, diabéticos, pessoas com restrições ao glúten e outras particularidades,
que requerem uma maior especialização dos profissionais e a flexibilização dos
cardápios. Há também uma expansão significativa do turismo, a exigir
variedade, qualidade e até um maior glamour dos estabelecimentos e dos
produtos oferecidos.
Consciente da importância de ser cada dia mais forte no mercado, a
Abrasel está sempre aberta a novos associados e acena com algumas
vantagens: mobilização da categoria por políticas públicas que promovam o
desenvolvimento do segmento de alimentação fora do lar, compra de gás com
desconto, assessoria jurídica, convênios com entidades de saúde, bolsa de
emprego, compras a prazo em supermercados, participação em Guias
35
Gastronômicos, linhas de crédito especiais, descontos em diversos
estabelecimentos, tudo isso feito em negociações regionais, conforme as
necessidades e realidades de cada estado.
3.2 Resultados
Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos por meio da
aplicação de uma pesquisa a qual foi realizada de acordo com os temas
abordados nos objetivos estabelecidos. A aplicação do instrumento de coleta
de dados no presente trabalho foi composta por um questionário semi -
estruturado apresentado por perguntas fechadas e aplicadas aos
freqüentadores do Jinga Bar, conforme apêndice A. Tal instrumento de coleta
de dados foi utilizado, com a finalidade de identificar o perfil dos clientes, assim
como sua percepção e expectativas quanto aos serviços e produtos oferecidos
pela empresa pesquisada e seus principais concorrentes, em busca de
melhoria dos serviços oferecidos pela empresa Jinga Bar.
3.2.1 Avaliação da percepção dos atuais clientes do Jinga Bar com
relação aos seus produtos e serviços.
A pesquisa realizada no presente estudo, de 5 a 17 de maio de 2009
constituiu-se na aplicação do instrumento de coleta de dados junto a 195
clientes da empresa Jinga Bar que responderam ao questionário. A quantidade
de clientes pesquisados foi extraída da amostragem, conforme visto no capítulo
1.
Buscou-se, primeiramente, identificar o perfil dos clientes: faixa etária;
sexo; estado civil; profissão; freqüência na utilização dos serviços; domicílio e
identificação do principal concorrente da empresa.
Após a identificação do perfil dos clientes buscou-se a identificação de
suas percepções e expectativas em relação aos serviços e produtos oferecidos
36
pela empresa Jinga Bar, bem como, a de seus principais concorrentes a fim de
identificar possíveis vantagens competitivas e estratégias de marketing a serem
implantadas visando a manutenção de seus clientes e a atração de novos
consumidores.
Isto exposto passa-se a analisar o perfil dos freqüentadores da empresa
Jinga Bar com indicadores gráficos para possibilitar uma melhor visualização
dos dados obtidos.
Quanto à idade dos clientes foram filtradas quatro (4) faixa etárias, quais
sejam: até 20 anos de idade; de 21 à 30 anos de idade; de 31 à 45 anos de
idade e acima de 45 anos de idade. Analisa-se, a seguir, a distribuição dos
clientes quanto à faixa etária por meio da representação como se pode
perceber no gráfico 1:
Gráfico 1: Faixa etária dos entrevistados Fonte: Dados primários
Conforme se pode analisar no gráfico 1, dos clientes que responderam o
questionário 38% são da faixa etária de 31 a 40 anos seguidos de 36% de faixa
etária de 21 a 30 anos de idade, 12% de até 20 anos de idade e a minoria de
11% acima de 45 anos de idade. Observa-se que apesar da notória presença
diversificada de faixas etárias a grande maioria dos freqüentadores são jovens.
Importante observar que a empresa não direciona um único segmento
quanto a faixa etária de seu público alvo, fato este que deve ser analisado para
identificação de possível vantagem competitiva e escolha de estratégias
adequadas.
37
Após, buscou-se identificar o sexo dos freqüentadores, conforme se
pode observar no gráfico 2 a seguir:
Gráfico 2: Sexo dos entrevistados Fonte: Dados primários
Nota-se no gráfico 2 que dentre os clientes pesquisados 45% são do
público feminino e 55% do público masculino. A pouca diferença entre o público
feminino e masculino, atenta para uma preocupação no momento de elaborar
estratégias de divulgação, de forma que estas atendam tanto o público
masculino como o feminino.
Também foram coletados dados quanto ao estado civil dos clientes.
Observa-se os resultados representados no gráfico 3 a seguir:
Gráfico 3: Estado civil dos entrevistados Fonte: Dados primários
38
Conforme demonstra o gráfico 3 a maioria apresentada é de pessoas
solteiras (43%), seguidas das pessoas casadas (20%), que namoram (13%),
noivos (9%), separados (6%) e por fim viúvos (3%). Interessante observar que
se somando solteiros, separados e viúvos temos 52% e somando-se pessoas
que namoram, noivos e casados temos 42%.
Quanto à ocupação das pessoas o enfoque da pesquisa foi fixado em
identificar a porcentagem de estudantes que freqüentam a empresa Jinga Bar
Conforme o gráfico 4 a seguir:
Gráfico 4: Ocupação dos entrevistados Fonte: Dados primários
Observa-se no gráfico 4 que a grande maioria dos clientes pesquisados
não são estudantes (55%), compreendendo administradores, advogados,
empresários, comerciantes etc, enquanto que 38% dos clientes pesquisados
são estudantes. Não se pode deixar de considerar o nível das pessoas que
freqüentam a casa para o enfoque das estratégias a serem implementadas.
Este fato deve ser levado em consideração na elaboração de estratégias para
fidelizar e atrair clientes.
Também fora pesquisado o fator domicílio, conforme se percebe no
gráfico 5 a seguir:
39
Gráfico 5: Domicílio dos entrevistados Fonte: Dados primários
O gráfico 5 apresenta a grande maioria de 52% de moradores de
Florianópolis, porém, nota-se que a empresa atinge parcela de público da
região, sendo 29% de moradores de São José e 17% de outras localidades.
Outra questão de grande importância é a freqüência com que os clientes
utilizam os serviços da empresa objeto de estudo. Observa-se o gráfico 6 a
seguir:
Gráfico 6: Freqüência dos clientes do Jinga Bar Fonte: Dados primários
Conforme se pode analisar no gráfico 6 os que freqüentam a casa pelo
período de mais de 6 meses somam 30%, aproximadamente seis meses 29%,
40
os que freqüentam aproximadamente 3 meses 24% e os que freqüentam pelo
período de até um mês somam 11%.
Importante observar aqui que a casa possui certo número de clientela
fixa, e que os dados obtidos na presente pesquisa têm por base opiniões de
maioria de clientes que já conhecem a empresa.
Concluída a análise do perfil dos clientes pesquisados pode-se traçar o
perfil da maioria dos atuais clientes do Jinga Bar. Identificou-se que a faixa
etária dos freqüentadores é de 21 a 45 anos, o público masculino, com
pequena diferença percentual, é maioria no Jinga Bar, sendo grande parte
deste público solteiros, não estudantes, residentes na cidade de Florianópolis e
que vêm freqüentando a casa a 6 meses ou mais.
A identificação do perfil dos clientes é essencial para o direcionamento
da escolha e aplicação das estratégias de marketing a serem implantadas na
empresa.
Conforme já estudado na teoria, por meio de estratégias de marketing é
possível decidir quais grupos de consumidores atingir, a escolha dos produtos
e serviços e o posicionamento no mercado competitivo a fim de obter o produto
certo para o público certo e no momento certo. (PORTER, 1996)
Adiante se pode observar a percepção dos clientes quanto ao grau de
importância e grau de satisfação com relação aos serviços e produtos
oferecidos pela empresa Jinga Bar. Para elucidar a análise das percepções é
importante a observação cuidadosa dos gráficos expostos a seguir contendo os
resultados dos dados coletados.
Quanto às percepções expostas nos gráficos a seguir pode-se destacar
alguns apontamentos que devem ser levados em consideração para a correta
interpretação dos dados a fim de se obter conclusões importantes na
identificação de diferenciais competitivos e estratégias de marketing aplicáveis.
Ao responderem ao item “acesso fácil”, os clientes pesquisados levaram
em consideração a localização da casa, o tempo gasto para chegar ao local e o
empenho empreendido para estacionamento de veículo. O resultado pode ser
observado no gráfico 7 a seguir:
41
Gráfico 7: Importância e percepção do acesso fácil – Jinga Bar Fonte: Dados primários
Conforme visto no gráfico 7 a maioria expressiva de 53% considera
muito importante o quesito e, apesar de não possuir estacionamento próprio,
porém contando com estacionamento pago ao lado do estabelecimento, o
Jinga Bar contou com a grande maioria de 59% de satisfeitos sendo 20%
responderam muito satisfeitos, 18% pouco satisfeitos e 3% insatisfeitos. A
localização de fácil acesso também contribuiu para o bom resultado da
pesquisa no quesito.
Gráfico 8: Importância e percepção do ambiente interno agradável – Jinga Bar Fonte: Dados primários
42
Quanto ao ambiente interno a grande maioria dos pesquisados (67%)
respondeu ser muito importante, sendo que, quanto o grau de satisfação a
aconchegante decoração e o fato de a casa ter ampla visão do mar com
certeza foram fatores determinantes para o resultado extremamente positivo,
visto que 63% responderam estar satisfeitos e 32% responderam estarem
muito satisfeitos, ao passo que os pouco satisfeitos e os insatisfeitos somaram
apenas 5%, conforme pode-se observar no gráfico 8 acima.
No quesito “competência dos funcionários” como se analisa no gráfico 9
a situação muda um pouco. Deve-se atentar para este quesito, pois além de ter
alcançado alto grau de importância – 70% de muito importante e 29% de
importante – sabe-se que o atendimento pessoal ao cliente pode tanto cativar
ou conquistar quanto afastar um cliente. Passa-se a analisar o gráfico 9 a
seguir:
Gráfico 9: Importância e percepção da competência dos funcionários – Jinga Bar Fonte: Dados primários
Quanto ao grau de satisfação conforme visto no gráfico 9, apesar de a
soma dos pouco satisfeitos com os insatisfeitos (17% e 11% respectivamente)
não alcançar os 57% de satisfeitos e 15% de muito satisfeitos o resultado
mostra um dado extremamente relevante na pesquisa.
Com a análise dos questionários, especialmente da parte reservada a
sugestões daqueles que responderam estarem insatisfeitos ou pouco
satisfeitos quanto a este quesito, nota-se que existem falhas no atendimento
pessoal realizados pelos garçons e atendentes.
43
Gráfico 10: Importância e percepção da qualidade dos produtos/serviços oferecidos – Jinga Bar
Fonte: Dados primários
O consumidor mostra, mais uma vez, que é exigente quando busca
entretenimento ao responder com porcentagem de 72% que consideram muito
importante a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. A resposta dos
clientes pesquisados quanto ao grau de satisfação foi favorável a empresa
Jinga Bar demonstrando a satisfação de seus clientes quanto aos produtos e
serviços conforme se pode observar no gráfico 10.
De acordo com os resultados conforme mostra o gráfico 10, 61%
responderam estarem satisfeitos e 24% responderam estarem muito satisfeitos,
sendo que os pouco satisfeitos somaram 13% e insatisfeitos somaram apenas
2%.
A finalidade dos produtos e serviços oferecidos por uma empresa é a de
satisfazer um desejo ou uma necessidade dos consumidores, proporcionando
satisfação e valor, além disso, é de grande importância a personalização dos
produtos e serviços a fim de diferenciá-los de seus concorrentes. (KOTLER,
2000)
Levando em consideração a teoria acima resgatada tem-se que, de
acordo com os resultados coletados, a satisfação dos clientes do Jinga Bar em
relação aos produtos e serviços pode ser ponto favorável para a determinação
de vantagem competitiva.
44
Gráfico 11: Importância e percepção do horário de funcionamento – Jinga Bar Fonte: Dados primários
Quanto ao horário de funcionamento da casa percebe-se que os
pesquisados dão menos importância em relação aos outros quesitos
apresentados, mostrando 57% considerando pouco importante, 6% sem
importância, sendo que a esmagadora maioria acha-se satisfeita quanto ao
horário (77%) como se pode observar no gráfico 11.
Vale salientar, conforme se analisa no gráfico 11, que a maioria das
pessoas que freqüentam a casa Jinga Bar o fazem no período noturno.
Gráfico 12: Importância e percepção do tempo de espera do atendimento – Jinga Bar
Fonte: Dados primários
45
Indagou-se também acerca do tempo de espera do atendimento. Viu-se
que 63% dos pesquisados acham muito importante o quesito, porém, quanto
ao grau de satisfação à opinião dos clientes se dividiu entre satisfeitos e pouco
satisfeitos com respectivamente 41% e 35%, conforme se observa no gráfico
12 acima.
Neste quesito conforme apresenta o gráfico 12, mais agravante é o fato
de 16% responderem estar insatisfeitos e a minoria de 8% estarem muito
satisfeitos tornando o quesito com maior índice de insatisfação dentre os
pesquisados.
Foi pesquisada também a opinião dos clientes quanto à variedade de
músicas do Jinga Bar cujo resultado pode-se observar com a análise do gráfico
13 a seguir:
Gráfico 13: Importância e percepção da variedade de músicas – Jinga Bar Fonte: Dados primários
Em relação a variedade de músicas, como demonstra o gráfico 13,
quanto ao grau de importância 54% responderam ser muito importante e 43%
importante. Quanto o grau de satisfação 61% estão satisfeitos, 27% muito
satisfeitos.
46
Gráfico 14: Importância e percepção da culinária diversificada – Jinga Bar Fonte: Dados primários
Outro ponto pesquisado junto aos clientes da empresa Jinga Bar foi a
culinária diversificada. Este quesito demonstrou-se ser de grande importância
para os clientes atingidos pela pesquisa, sendo que 50% acham muito
importante e 46% acham importante de acordo com o gráfico 14.
Quanto ao grau de satisfação como apresenta o gráfico 14, 59% estão
satisfeitos e 34% estão muito satisfeitos. Percebe-se que a culinária
diversificada da empresa Jinga Bar é outro ponto positivo, isto deve-se ao fato
de a empresa apresentar pratos cuidadosamente elaborados e com produtos
de alta qualidade.
No questionário aplicado foi indagada a percepção dos clientes acerca
dos drinks personalizados que são oferecidos pela empresa objeto de estudo
cujo resultado pode ser analisado com a observação do gráfico 15 a seguir:
47
Gráfico 15: Importância e percepção dos drinks personalizados – Jinga Bar Fonte: Dados primários
De acordo com o gráfico 15 apresentado, o resultado do grau de
importância apresentou resultado muito expressivo ao passo que 52%
responderam ser muito importante e 45% responderam ser importante o
quesito. Isto demonstra que neste segmento de mercado os drinks
personalizados sempre são um grande atrativo para o público consumidor.
Quanto ao grau de satisfação o resultado apresentado demonstrou que dentre
o público pesquisado 60% estão satisfeitos e 38% muitos satisfeitos.
Importante salientar que os pouco satisfeitos somaram apenas 2% e não houve
insatisfeitos.
Desta forma, vale o resgate da teoria para reforçar que a satisfação e a
fidelização do cliente estão interligadas com os valores que ele percebe no
produto ou no serviço prestado. Para o consumidor julgar seu grau de
satisfação são necessárias avaliações com base em experiências atuais e
anteriores do produto ou serviço prestado. (PALADINI, 1994)
48
Gráfico 16: Importância e percepção da divulgação de festas – Jinga Bar Fonte: Dados primários
A percepção quanto à divulgação de festas também foi indagada aos
clientes pesquisados sendo que quanto ao grau de importância 56% acham
muito importante e 37% acham importante. Quanto ao grau de satisfação 60%
responderam estarem satisfeitos, 18% pouco satisfeitos, 19% muito satisfeitos
e somente 3% insatisfeitos conforme se observa no gráfico 16.
A publicidade é uma estratégia de marketing que têm por finalidade
inserir e reforçar a marca, produto ou serviço das empresas na mente do
consumidor, sendo assim, despertando e influenciando nos consumidores
estímulos de desejo de compra e consumo. Vale a pena ressaltar que a
publicidade é uma importante ferramenta em relação custo/benefício. (BOONE
e KURTZ, 1998).
A propaganda é uma das estratégias para divulgação das qualidades e
vantagens dos produtos e serviços oferecidos com o fim de despertar o desejo
pelo consumo dos produtos e serviços da empresa e não o da concorrência.
(KOTLER, 2003)
49
Gráfico 17: Importância e percepção do preço dos produtos em relação aos concorrentes – Jinga Bar
Fonte: Dados primários
Ao que se refere ao último e não menos importante quesito, qual seja,
preço dos produtos em relação aos concorrentes, tem-se que, em relação ao
grau de importância, 75% responderam ser muito importante e 22% ser
importante como se pode observar com a análise do gráfico 17.
Nota-se no gráfico 17 a preocupação dos clientes quando o
questionamento atinge o próprio bolso. No resultado do grau de satisfação tem-
se que 49% dos pesquisados estão satisfeitos, 27% estão pouco satisfeitos,
16% muito satisfeitos e apenas 5% estão insatisfeitos. Com base na
combinação dos resultados dos quesitos “ambiente interno agradável”,
“qualidade dos produtos\serviços”, “culinária diversificada” e “drinks
personalizados” anteriormente estudados, com certeza as respostas quanto ao
grau de satisfação foram dadas com observação do princípio “custo/benefício”.
De acordo com Nickels e Wood (1999), é de suma importância que a
determinação do preço dos produtos e serviços seja realizada com exatidão,
pois, dos elementos e características dos produtos e serviços percebidos pelos
clientes o preço é o mais observado, mesmo porque a qualidade só pode ser
percebida, muitas vezes, após o momento da compra ou consumo dos
produtos e serviços.
Analisados os resultados da coleta de dados em relação ao Jinga Bar
passa-se a partir de agora a analisar os resultados das percepções das
50
pessoas pesquisadas quanto ao grau de satisfação dos principais concorrentes
atuais da empresa Jinga Bar.
3.2.2 Avaliação da percepção dos atuais clientes com relação aos seus
produtos e serviços dos principais concorrentes do Jinga Bar
Conforme observado no gráfico 18 foram identificados os principais
concorrentes da empresa Jinga Bar de acordo com os resultados apontados na
coleta de dados, quais sejam John Bull Pub, Confraria Chopp da Ilha e El
Mexicano Bar.
Vale salientar que o resultado quanto ao grau de importância já
analisado com a empresa Jinga Bar deve ser aproveitado para o comparativo
do grau de satisfação dos principais concorrentes.
Assim, passa-se a analisar o grau de satisfação dos clientes
pesquisados em relação às percepções dos produtos e serviços oferecidos
pelos principais concorrentes do Jinga Bar identificados.
Gráfico 18: Principais concorrentes Fonte: Dados primários
Citado entre 31% dos entrevistados, o principal concorrente do Jinga Bar
é o Jonh Bull Pub. Segundo o site da empresa, o Jonh Bull Pub foi inaugurado
no dia 15 de dezembro de 2000 seguindo o mesmo padrão do bar em Curitiba.
51
Localizado na Lagoa da Conceição, bar já se tornou referencia de musica ao
vivo, rock`n`roll e curtição. A casa abre de quinta a sábado durante o ano e no
verão todos os dias menos segundas feiras. A cozinha está sob o comando do
chef Amorin do 21, irmão do conhecido Beto Batata que serve a famosa batata
suíça, além de carpaccio de salmão, escondidinho de abóbora e vários outros
novos pratos. Premiado pela 1ª edição da revista VEJA Florianópolis – O
Melhor da Cidade 2006/2007 como a casa com melhor musica ao vivo o John
Bull faz um grande sucesso e já é reconhecido por muitos veículos de
comunicação como uma opção de diversão na ilha.
Entre os concorrentes do Jinga Bar encontra-se também, a Confraria
Chopp da Ilha, com 17%. a Confraria Chopp da Ilha foi inaugurada no dia 21 de
março de 2004 com muito sucesso e contando com um excelente atendimento
e cardápio, acabou se tornando um dos lugares mais badalados da cidade. A
Confraria Chopp da Ilha pertence a duas amigas que resolveram dar um novo
rumo à vida profissional. Depois de algumas idéias e pesquisas, as duas
criaram a choperia, onde a proposta é um local para reunir os amigos, a
família, se divertir e beber chopp. O estabelecimento conta com cervejas
importadas e chopps da Brahma, assim como o chopp de vinho, uma lista de
cachaças e outros drinks. Para comer, a sugestão é a chapa de carnes e a
lingüiça recheada, além de diversos tipos de petiscos. O local ainda recebe,
diariamente, músicos para shows ao vivo, a partir das 22h. A confraria já
recebeu indicações como uma das melhores noites de terça-feira da cidade e
um dos dez melhores bares de praias, além do prêmio Colarinho de Ouro
(AmBev), segundo o site hagah.
Ainda entre os mais citados na pesquisa, apresentando 11%, aparece o
El Mexicano Bar. O Bar e Restaurante El Mexicano, conforme o site hagah é
especializado em comidas típicas mexicanas, com destaque para o Pollo
Poblano (frango assado com molho de queijo picante, acompanhado de arroz e
salada). O cardápio foi preparado especialmente pelo chef Rocco.
O ambiente é enriquecido pela decoração e músicas típicas do México.
As apresentações de salsa, mambo e outras sonoridades mexicanas
combinam com os chapéus de abas largas espalhados pela casa e as cores
picantes das paredes.
52
A partir da análise dos gráficos seguintes, será possível verificar-se os
diferencias competitivos da empresa Jinga Bar em relação aos seus
concorrentes que serão descritas a seguir de acordo com a ordem dos quesitos
relacionados no questionário.
Gráfico 19: Comparativo da percepção dos clientes - Acesso Fácil Fonte: Dados primários
Conforme se pode observar no gráfico 19 quando indagados quanto ao
acesso fácil referente ao concorrente John Bull Pub 58% dos pesquisados
responderam estar satisfeitos, 25% muito satisfeitos, 12% pouco satisfeitos e
5% insatisfeitos. Tal resultado muito semelhante aos percentuais referentes ao
Jinga Bar pode ser atribuído ao fato de ambos os bares estarem situados à
mesma rua e disponibilizarem o mesmo estacionamento para seus clientes.
Quando se referem à Confraria Chopp da Ilha, 38% dos pesquisados
responderam pouco satisfeitos, 28% satisfeitos, 15% muito satisfeitos e 19%
insatisfeitos. Esse fato deve-se, provavelmente ao fato de a Confraria Chopp
da Ilha estar localizada na Avenida Afonso Delambert Neto, no centrinho da
Lagoa da Conceição, local com poucos lugares para estacionamento e poucos
estacionamentos terceirizados próximos ao local. O mesmo ocorre com os
pesquisados em relação ao El Mexicano Bar, onde 40% se dizem pouco
satisfeitos, 33% satisfeitos, 15% insatisfeitos e apenas 12% muito satisfeitos
com relação ao acesso.
53
Identificou-se que o ambiente interno do Jinga Bar obteve um número
expressivo em relação aos seus concorrentes, levando-se em consideração
que o Jinga Bar oferece um ambiente moderno, aconchegante, bem
estruturado e com uma bela vista de frente para o mar, tornado-se um
diferencial em relação aos seus principais concorrentes uma vez que em
relação a ambiente interno os concorrentes não atingem o parâmetro de
satisfação do Jinga Bar.
Gráfico 20: Comparativo da percepção dos clientes – Ambiente Interno Fonte: Dados primários
Identificou-se que o ambiente interno do Jinga Bar obteve um número
expressivo em relação aos seus concorrentes, levando-se em consideração
que o Jinga Bar oferece um ambiente moderno, aconchegante, bem
estruturado e com uma bela vista de frente para o mar, tornado-se um
diferencial em relação aos seus principais concorrentes uma vez que em
relação ao ambiente interno os concorrentes não atingem o parâmetro de
satisfação do Jinga Bar.
Conforme apresenta o gráfico 20 a pesquisa realizada dos principais
concorrentes, em relação à ambiente interno o John Bull Pub apresenta 50%
de respondentes satisfeitos, 25% muito satisfeitos, 17% pouco satisfeitos e 8%
insatisfeitos. Apesar de ter uma boa decoração interna, o John Bull apresenta
como desvantagem um ambiente com pouca ventilação em virtude da
54
necessidade de abafar ruídos. Com relação à Confraria Chopp da Ilha 49% dos
respondentes sentem-se satisfeitos, 24% muito satisfeitos, 20% pouco
satisfeitos e 7% insatisfeitos. A Confraria Chopp da Ilha apresenta um ambiente
pequeno e sem luxo. Já o El Mexicano não possui uma vista panorâmica de
frente para o mar e deixa a desejar na estrutura, o que pode explicar os 40%
de respondentes pouco satisfeitos, 33% satisfeitos, 15% insatisfeitos e apenas
12% muito satisfeitos. Desta forma o ambiente interno do Jinga Bar deve ser
trabalhado como diferencial competitivo nas estratégias de marketing.
Gráfico 21: Comparativo da percepção dos clientes – Competência dos Funcionários
Fonte: Dados primários
Com relação à competência dos funcionários os pesquisados
responderam quanto ao seu grau de satisfação da seguinte forma: Quanto ao
John Bull, 47% dos respondentes estão satisfeitos, 26% pouco satisfeitos, 15%
insatisfeitos e 12% muito satisfeitos. Em relação à Confraria Chopp da Ilha,
49% responderam satisfeitos, 21% pouco satisfeitos, 12% insatisfeitos e 18%
muito satisfeitos. Enquanto que quando responderam sobre o El Mexicano Bar,
48% dos respondentes estão satisfeitos, 22% pouco satisfeitos, 9%
insatisfeitos e 21% muito satisfeitos. Em geral, o quesito competência dos
funcionários apresentou alto índice de insatisfação, geralmente causado pela
pouca quantidade de garçons, bartenders e pessoas trabalhando na cozinha
em relação à quantidade de clientes a serem atendidos.
55
Gráfico 22: Comparativo da percepção dos clientes - Qualidade dos produtos e serviços oferecidos
Fonte: Dados primários
Quanto à qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelo John Bull
Bar 58% responderam estar satisfeitos, 3% insatisfeitos, 18% pouco satisfeitos
e 21% muito satisfeitos o que pode ser observado com o gráfico 22
apresentado acima. Com relação à Confraria do Chopp da Ilha, 57%
responderam estar satisfeitos, 2% insatisfeitos, 18% pouco satisfeitos e 23%
muito satisfeitos. E quando se tratou da qualidade dos produtos e serviços do
El Mexicano Bar, 57% responderam estar satisfeitos, 4% insatisfeitos, 12%
pouco satisfeitos e 27% muito satisfeitos.
Gráfico 23: Comparativo da percepção dos clientes - Horário de Funcionamento Fonte: Dados primários
56
Sobre o grau de satisfação quanto ao horário de funcionamento do John
Bull Pub, 68% estão satisfeitos, 28% muito satisfeitos e 4% pouco satisfeitos
resultado este que pode ser observado com a análise do gráfico 23. Quando se
refere à Confraria do Chopp da Ilha, 62% estão satisfeitos, 20% muito
satisfeitos, 13% pouco satisfeitos e 5% insatisfeitos. Quando questionados
sobre o horário de funcionamento do El Mexicano Bar, 63% estão satisfeitos,
18% muito satisfeitos, 10% pouco satisfeitos e 9% insatisfeitos.
Gráfico 24: Comparativo da percepção dos clientes - Tempo de espera do
atendimento Fonte: Dados primários
Quanto à percepção em relação ao tempo de espera do atendimento os
pesquisados responderam quanto ao John Bull Pub, 55% estarem satisfeitos,
13% insatisfeitos, 21% pouco satisfeitos e 11% muito satisfeitos conforme
demonstra-se com o gráfico 24. 49% responderam estarem satisfeitos, 9%
insatisfeitos, 28% pouco satisfeitos e 14% muito satisfeitos, em relação à
Confraria do Chopp da Ilha. Enquanto que sobre o tempo de espera do
atendimento do El Mexicano Bar, 40% responderam estarem satisfeitos, 13%
insatisfeitos, 33% pouco satisfeitos e 14% muito satisfeitos.
57
Gráfico 25: Comparativo da percepção dos clientes - Variedade de músicas Fonte: Dados primários
A respeito da variedade de músicas do John Bull Pub, os pesquisados
responderam, com relação ao seu grau de satisfação estarem 58% satisfeitos,
25% muito satisfeitos, 12% pouco satisfeitos e 5% insatisfeitos o que pode ser
observado com a análise do gráfico 25. Com relação à Confraria do Chopp da
Ilha, 54% responderam satisfeitos, 19% muito satisfeitos, 18% pouco satisfeitos
e 9% insatisfeitos. Uma vez questionados sobre o El Mexicano Bar, 37% se
dizem satisfeitos, 17% muito satisfeitos, 33% pouco satisfeitos e 13%
insatisfeitos.
Gráfico 26: Comparativo da percepção dos clientes – culinária diversificada Fonte: Dados primários
58
Neste quesito o Jinga Bar obteve destaque nos resultados da pesquisa
realizada. Para melhor visualização dos resultados pode-se observar o gráfico
26 acima.
A opinião dos clientes pesquisados de acordo com o gráfico 26 é clara
ao expressar a satisfação no quesito, culinária diversificada, reconhecendo os
serviços especializados oferecidos pela casa Jinga Bar.
A casa John Bull Pub não oferece tanta variedade e especialidade de
pratos quanto o Jinga Bar, apresentando 49% dos respondentes satisfeitos,
15% pouco satisfeitos, 3% insatisfeitos e 33% muito satisfeitos. Isso justifica a
diferença do percentual das pessoas satisfeitas quanto ao grau de satisfação
sobre culinária diversificada marcando um diferencial competitivo para o Jinga
Bar. A Confraria do Chopp da Ilha foca seu cardápio em porções, sem muito
diferencial, o que resultou em 51% dos respondentes satisfeitos, 19% pouco
satisfeitos, 1% insatisfeitos e 29% muito satisfeitos. Já o El Mexicano Bar se
distancia mais neste quesito por focar-se somente na culinária mexicana,
justificando a menor porcentagem de 38% satisfeitos e 40% muito satisfeitos
pelos pesquisados.
Gráfico 27: Comparativo da percepção dos clientes – drinks personalizados Fonte: Dados primários
59
Com relação ao quesito da pesquisa, drinks personalizados, o Jinga Bar
também leva grande vantagem no comparativo com os seus principais
concorrentes, conforme se observa no gráfico 27 acima.
Nota-se através do gráfico 27 que o Jinga Bar oferece um cardápio de
drinks especiais criados pela casa além de oferecer uma diversidade de vinhos
e whiskys nacionais e importados e também conta com as “colunas de chopp”.
Os drinks especiais são muito bem servidos e decorados causando satisfação
nos clientes.
O concorrente John Bull Pub oferece variedade de bebidas destiladas e
também cardápio com drinks, porém, os drinks não apresentam o mesmo
requinte e sofisticação dos drinks do Jinga Bar, apresentando 49% de clientes
pesquisados satisfeitos, 21% muito satisfeitos, 19% pouco satisfeitos e 11%
insatisfeitos.
Já em relação ao concorrente Confraria Chopp da Ilha, pode-se
mencionar que a casa é especializada em chopp, e, portanto oferece diversos
tipos de chopp e cervejas nacionais e importadas. A porcentagem deste
concorrente apresentada no resultado da pesquisa, 52% satisfeitos, 20% muito
satisfeitos, 22% pouco satisfeitos, 6% insatisfeitos, deve ser interpretada com
observância do fato de a casa apresentar variedade de chopp e cervejas.
O mesmo ocorre com o El mexicano Bar, focado em drinks mexicanos,
apresentando 47% de respondentes satisfeitos, 20% muito satisfeitos, 22%
pouco satisfeitos e por fim, 11% insatisfeitos.
60
Gráfico 28: Comparativo da percepção dos clientes – Divulgação de festas Fonte: Dados primários
Quanto a divulgação de festas os resultados são muito similares sendo
que em relação ao John Bull Pub, 59% responderam estar satisfeitos, 33%
muito satisfeitos, 6% pouco satisfeitos e apenas 2% insatisfeitos o que pode
ser observado no gráfico 28. A Confraria do Chopp da Ilha, neste quesito,
apresentou 62% de respondentes satisfeitos, 28% muito satisfeitos, 7% pouco
satisfeitos e apenas 3% insatisfeitos. Questionados quanto à divulgação de
festas do El Mexcano Bar, 60% de responderam satisfeitos, 25% muito
satisfeitos, 10% pouco satisfeitos e por fim 5% insatisfeitos.
Gráfico 29: Comparativo da percepção dos clientes – Preço dos produtos Fonte: Dados primários
61
Quanto ao preço dos produtos em relação ao concorrente John Bull Pub,
49% responderam estar satisfeitos, 26% pouco satisfeitos 18% muito satisfeitos
e 7% insatisfeitos conforme gráfico 29 apresentado acima. De acordo com o
gráfico 29, a Confraria Chopp da Ilha apresentou 52% de respondentes
satisfeitos, 22% pouco satisfeitos, 20% muito satisfeitos e 6% insatisfeitos. Em
relação ao El Mexicano Bar, 47% dos clientes pesquisados responderam
satisfeitos, 24% pouco satisfeitos, 17% muito satisfeitos e 12% insatisfeitos.
Conforme se pôde extrair do resultado das pesquisas e da análise
realizada da empresa Jinga Bar e seus principais concorrentes, conclui-se que
o segmento de casa noturna cozinha e bar com música ao vivo apresentam
estratégias de marketing muito semelhantes visto que as estratégias bem
sucedidas são rapidamente copiadas pela concorrência. Este fato faz com que
já não baste ofertar produtos de qualidade ou prestar bons serviços para se
obter ou sustentar um diferencial competitivo. Uma vez copiadas as estratégias
utilizadas para atrair e manter seus clientes deixam de ser diferenciais e se
tornam parte do esperado, não mais sustentando um diferencial competitivo.
Vale a reflexão sobre diferencial competitivo e concorrência ao passo
que, a concorrência que se limita a copiar o já existente somente reproduzindo
as estratégias já utilizadas colabora para a padronização dos produtos e
serviços fazendo surgir valores comuns e medianos. Já a concorrência que
utiliza-se do já existente para agregar valores e em cima disso inovar
aperfeiçoando o produto ou serviço estimula o mercado a estar sempre em
busca de mudanças constantes a fim de melhorar a qualidade dos produtos e
serviços com a finalidade de atingir a satisfação e necessidades dos
consumidores. (PORTER, 1999).
3.2.3 Proposta de estratégias mercadológicas necessárias para atrair e
reter clientes da empresa Jinga Bar
Com base nos resultados das pesquisas realizadas e na revisão da
literatura sobre temas pertinentes ao trabalho, algumas estratégias foram
propostas com o objetivo de atrair, manter e fidelizar clientes do Jinga Bar.
62
1) Proporcionar estacionamento privativo
Quanto ao acesso fácil (localização/estacionamento) os resultados da
pesquisa em relação ao Jinga Bar, conforme mostra o gráfico 7, são bons, mas
ainda não é um diferencial significativo perante aos seus principais
concorrentes.
Assim, inicialmente, pode-se apontar uma estratégia de marketing
simples e que não acarreta muito investimento, mas que pode dar um
diferencial trazendo um bom resultado para a empresa, qual seja proporcionar
estacionamento gratuito ou com desconto exclusivamente para os clientes do
Jinga Bar. A empresa está numa situação favorável para aplicar esta estratégia
visto que ao lado da casa existe um amplo estacionamento. Fazendo um
convênio com o responsável pelo estacionamento é possível controlar por meio
da apresentação da comanda de consumo devidamente paga os clientes do
Jinga Bar para proporcionar-lhes estacionamento particular e vigiado ao lado
do estabelecimento. Diferencial este que nenhuma casa da região possui.
2) Implantar treinamento dos atendentes
Conforme os resultados mostrados pelo gráfico 9, viu-se que em relação
aos seus principais concorrentes a competência dos funcionários do Jinga Bar
deve ser desenvolvida a fim de melhorar o atendimento dos consumidores.
Para a maior satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados, faz-
se necessário constantes treinamentos com os funcionários da casa
priorizando a cordialidade, a agilidade, prontidão, comodidade, percepção, com
o objetivo de despertar nos consumidores sentimento de satisfação superando
as expectativas quanto a prestação dos serviços desejados.
Além disso, é interessante aplicar um programa de motivação para os
funcionários relacionando o bom desempenho no atendimento aos
consumidores, em troca de gratificações, prêmios e plano de carreira.
3) Investir em divulgação
Viu-se, através do gráfico16 anteriormente apresentado, que o Jinga Bar
está em déficit quanto a divulgação em comparação com seus principais
63
concorrentes. Este fato deve ser corrigido com prioridade visto que a
divulgação é primordial para o sucesso da Empresa no ramo em que atua.
Para compreender a importância da divulgação para o segmento da
Empresa estudada, buscou-se saber o que as pessoas pensam quando estão
decidindo qual casa noturna do segmento irão freqüentar. As pessoas que
decidem ir a uma casa noturna, em sua maioria, querem estar no lugar que
está sendo comentado, o lugar mais badalado, onde as pessoas populares
estão.
Este é o papel da divulgação: Fazer com que a empresa seja
comentada, na mídia, nos círculos de pessoas, etc. A divulgação constrói a
marca na mente das pessoas.
Por isso, outra estratégia de marketing de primordial importância que
deve ser implantada no Jinga Bar é o investimento expressivo na divulgação da
casa a fim de colocar o nome da empresa ou a marca da empresa no mapa.
Por fim, conforme Kotler (2000), a melhor forma de manter o cliente é
manter relação estreita com ele. A aplicação do marketing de relacionamento é
primordial para manter o cliente sempre fiel. Por meio do relacionamento com o
consumidor é possível identificar e monitorar os desejos e expectativas dos
consumidores.
Para manter esse relacionamento deve-se incitar ou incentivar o
consumidor a se relacionar com a empresa por meio de promoções para fazer
com que o cliente participe de enquetes, programas de fidelidade etc.
Quanto mais o cliente interagir com a empresa mais conhecimento a
empresa vai possuir sobre o consumidor, conhecimento este que deve ser
utilizado para direcionar suas estratégias a fim de atingir os desejos dos
consumidores.
4) Fidelizar clientes
Viu-se, no desenvolvimento do trabalho, através da revisão de literatura
e do conceito de grandes autores, que a fidelização de clientes é uma
estratégia eficiente e lucrativa para o sucesso de uma organização que deseja
se manter à frente do mercado competitivo.
64
Desta forma, se propõe maior foco nas estratégias de fidelização dos
clientes com a implantação de novas ações de marketing que serão primordiais
para atingir as metas desejadas da empresa.
O caminho para conquistar a fidelização dos clientes inicia-se com o
relacionamento estreito com os mesmos. Assim, deve-se criar uma estratégia
por meio de um programa para promover o relacionamento de longo prazo da
Empresa para com seus clientes. Por meio deste relacionamento com os
clientes será possível identificar as suas necessidades e desejos de consumo
para o aprimoramento dos serviços culminando na plena satisfação dos
clientes. É esta a função do marketing de relacionamento. (STONE e
WOODCOCK, 1998)
Primeiramente, se propõe a criação de um Cartão Fidelidade Jinga Bar,
por meio do qual os clientes se cadastram para obter o cartão gratuito tendo,
desta forma, acesso a vantagens como: acumulação de pontos que podem ser
trocados por produtos, descontos na entrada, cortesias; prioridade de reservas
de mesas e festas particulares; participação em enquetes e programações de
eventos da casa.
Com este Cartão Fidelidade Jinga Bar, propõe-se a criação de um portal
eletrônico através de um site da Empresa proporcionando aos clientes
cadastrados no programa de fidelização, a participação de enquetes sobre os
produtos e serviços oferecidos pela casa, apresentações artísticas, qualidade
do atendimento, sugestões, opiniões e críticas a fim de atender os desejos dos
clientes cadastrados.
Para incentivar a participação dos clientes cadastrados no portal do site
pode- se atribuir pontos no cartão fidelidade para o cliente que participe das
enquetes e das programações. Pode-se também atribuir pontos para os
clientes que levarem amigos para a casa e também para os clientes que
indicarem novas pessoas para se cadastrarem no Cartão Fidelidade Jinga Bar.
Realização de sorteios exclusivos para clientes cadastrados de cestas de café
da manhã, cestas de natal e dia dos namorados.
Portanto, o programa de fidelização proposto proporcionará a interação
do consumidor com a Empresa o que trará benefícios para ambos eis que o
cliente terá suas expectativas alcançadas e a Empresa o retorno desejado.
65
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentadas as conclusões, além de reflexões sobre
a importância das estratégias sugeridas, bem como, acerca do atual
posicionamento, expectativas e potencial da Empresa em relação ao mercado
competitivo do segmento.
4.1 Conclusões
O presente trabalho teve como objetivo propor estratégias e ações de
marketing para manter e fidelizar os clientes da Empresa objeto de estudo. Viu-
se, com o desenvolvimento do trabalho, que para sobreviver em um mercado
altamente competitivo e acirrado, mantendo seus consumidores fiéis, não basta
apenas atendê-los, é necessário fazer com que o consumidor se sinta único, ou
seja, a compra do produto ou serviço deve ser um momento especial traduzido
em satisfação.
O consumidor bem informado está sempre atento às promoções
mercadológicas e acima de tudo ao atendimento deixando, assim, de ser um
simples dado estatístico tornando-se uma peça fundamental para o sucesso de
uma organização.
Diante deste quadro, deve-se destacar que as estratégias de marketing
proporcionam uma estrutura unificada as demais estratégias junto às ações de
marketing. É através das estratégias que os gestores podem discutir os
principais problemas da empresa, identificar novas oportunidades, avaliar
vantagens que podem ser potencializadas e as desvantagens que devem ser
modificadas.
Desta maneira, conclui-se que a satisfação do consumidor é um
diferencial competitivo para as organizações, pois a prestação de um serviço
com qualidade torna o cliente mais seguro fazendo com que ele volte a
freqüentar a empresa por saber que lá encontrará um atendimento
diferenciado, o que resultará na sua satisfação. É através da percepção do
66
consumidor por meio do relacionamento estreito com este, que a empresa
pode avaliar a qualidade dos serviços oferecidos aos clientes, que, por sua vez,
garantirá a sobrevivência da empresa.
De acordo com a pesquisa realizada identificou-se os principais
concorrentes da Empresa Jinga Bar, quais sejam, John Bull Pub, Confraria
Chopp da Ilha e El Mexicano Bar, por prestarem serviços semelhantes aos da
Empresa objeto de estudo, Jinga Bar. Pôde-se, então, comparar e apontar os
pontos fortes e fracos em relação a estes principais concorrentes,
possibilitando a proposição de estratégias e ações de marketing para melhoria
dos serviços e produtos da Empresa objeto de estudo.
Com o desenvolvimento do trabalho, foram identificadas as percepções
e expectativas quanto ao grau de importância e satisfação dos clientes em
relação aos produtos e serviços oferecidos pelo Jinga Bar e pelos principais
concorrentes atuais. Isto proporcionou a comparação do nível de satisfação
dos clientes no que se refere ao Jinga Bar e seus concorrentes.
Por meio da análise dos gráficos apresentados no transcorrer do
trabalho, que representam os dados coletados na pesquisa aplicada, pôde-se
identificar as vantagens competitivas da Empresa objeto de estudo
destacando-se os pontos em que se observou maior ênfase. Notou-se que a
Empresa Jinga Bar apresenta diferencial em relação aos quesitos: ambiente
interno agradável, culinária diversificada e drinks personalizados.
Conclui-se que a Empresa Jinga Bar possui os atributos necessários
para se consolidar no mercado em que atua, sendo que, com o aprimoramento
de suas vantagens competitivas e com a aplicação de algumas estratégias e
ações de marketing focadas em atrair, manter e fidelizar seus clientes, pode
aumentar as suas chances para ocupar uma posição de destaque no quadro
atual do mercado competitivo da região. Neste contexto, as estratégias e ações
de marketing propostas no presente trabalho podem ser de primordial
importância para a Empresa alcançar seus objetivos em relação ao mercado
competitivo estabelecendo vantagens competitivas e fidelizando seus clientes.
67
4.2 Sugestões para futuras pesquisas
Com base nos resultados das pesquisas obtidas e nas teorias estudadas
pôde-se sugerir alguns temas relevantes que poderão ser objeto de estudo
para futuros trabalhos relacionados a seguir:
• Realizar uma pesquisa qualitativa com o gestor da organização.
• Desenvolver estratégias voltadas para a publicidade e
propaganda, a fim de atrair novos consumidores;
• Identificar o segmento de mercado, para poder focar melhor
estratégias e ações de marketing;
• Analisar as influências ambientais e as diferenças individuais dos
clientes do Jinga Bar;
• Comparar os aspectos que influenciam os clientes a freqüentarem
diferentes casas noturnas;
• Verificar impacto da Lei Seca na freqüência e faturamento da
empresa.
68
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73
APÊNDICE A
QUESTONÁRIO
Este questionário faz parte de um trabalho acadêmico. Visando melhorar os serviços e produtos oferecidos pela empresa Jinga Bar, solicitamos a sua colaboração respondendo as questões abaixo.
Agradecendo-lhe antecipadamente. Obrigada! Sexo (1) Masculino (2) Feminino Estado Civil (1) Solteiro(a) (4) Casado(a) (2) Namorando(a) (5) Viúvo(a) (3) Noivo(a) (6) Separado(a) Faixa Etária (1) Até 20 anos (3) 31 a 45 anos (2) 21 a 30 anos (4) acima de 45 anos Ocupação (1) Estudante (2) Outros: __________________ Cidade Domicílio (1) Florianópolis (2) São José (3) Outro: __________________ Q.1. Há quanto tempo você freqüenta o Jinga Bar? (apenas uma alternativa) (1) menos de 1 mês (3) 6 meses aproximadamente (2) 3 meses aproximadamente (4) mais de 6 meses Q.2. De acordo com a legenda, responda a importância e a sua satisfação em relação aos produtos/serviços oferecidos pelo Jinga Bar: MI= Muito Importante MS= Muito Satisfeito I = Importante S= Satisfeito PI= Pouco Importante PS= Pouco Satisfeito SI= Sem Importância I= Insatisfeito
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Grau de
Importância Grau de
Satisfação M.I I P.I S.I M.S S P.S I Acesso fácil (localização/estacionamento)
Ambiente interno agradável Competência dos funcionários Qualidade dos produtos/serviços oferecidos
Horário de funcionamento Tempo de espera do atendimento Variedade de músicas Culinária diversificada Drinks personalizados Divulgação de festas Preço dos produtos em relação aos concorrentes
Q.3. Qual outra casa você costuma freqüentar? (1) Jonh Bull Pub (3) El Mexicano Bar (2) Confraria Chopp da Ilha (4) Outros: __________________ Q.4. Em relação à casa escolhida acima, qual a satisfação referente à: Grau de
Satisfação M.S S P.S I Acesso fácil (localização/estacionamento) Ambiente interno agradável Competência dos funcionários Qualidade dos produtos/serviços oferecidos Horário de funcionamento Tempo de espera do atendimento Variedade de músicas Culinária diversificada Drinks personalizados Divulgação de festas Preço dos produtos em relação aos concorrentes Q.5. Você gostaria de apresentar sugestões para que nós possamos melhorar nossos produtos e serviços?
