Aula 01 - A estrutura de um negócio na visão por processos

1A estrutura de um negócio na visão por processos

Luiz Fernando S. Barbieri

Ricardo Thielmann

PB :: Gestão do Conhecimento e Inovação :: Luiz Fernando S. Barbieri / Ricardo Thielmann

Meta Apresentar os conceitos da gestão de processos e as formas

de estruturação de um negócio.

Objetivos Ao final desta aula, você deverá ser capaz de:

1. Compreender as formas de estruturação hierárquica de uma

organização

2. Definir processo e gestão de processos

3. Compreender a abordagem funcional X abordagem por

processos.

Guia de Aula Introdução: Herdeiro revoluciona empresa familiar

1 Estruturas organizacionais

1.1 Abordagem Funcional

2 Gestão de Processos

2.1 Abordagem por Processos

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Aula 1 – A estrutura de um negócio na visão por processos :: PB

Introdução: Herdeiro revoluciona empresa familiarA frase “aqui somos todos uma família” é dita com orgulho nas empresas brasileiras,

mas isso implica, muitas vezes, não só a segurança do trabalho garantido, as relações

cordiais e paternalistas, mas, especialmente, vícios administrativos difíceis de erradicar.

Quando Ricardo Frank Semler herdou a empresa do pai, a Semco, da qual era o principal

acionista, encontrou mais problemas do que qualidades nesse tipo de relacionamento

interno, em que, praticamente um terço do quadro de pouco mais de cem funcionários

era formado por familiares ou ligados à família.

Como as mudanças que procurou introduzir na Semco foram boicotadas praticamente

por dois anos, ele resolveu tomar uma medida drástica e demitir todos os que eram

da família. Ao profissionalizar a empresa, introduziu novos hábitos que mudaram

completamente o perfil desse empreendimento fundado há 38 anos e que começou

como uma indústria de base na área de óleos vegetais.

Semler eliminou a revista dos funcionários na saída do expediente e o cartão de ponto,

extinguiu numerosos cargos, e introduziu a consulta aos funcionários sobre a performance

dos gerentes, a cor dos uniformes e das seções, dentre outras práticas que transformaram

a empresa - e também a Hobart, adquirida em 1980 e que fabrica balanças - em exemplo

bem-sucedido de modernização.

No depoimento a seguir, ele relata essa experiência, que contraria preconceitos

arraigados no meio empresarial.

Cadeados nos telefones

A Semco foi fundada por vários sócios, dentre os quais meu pai, engenheiro que

tinha uma patente na área de óleos vegetais. Em meados dos anos de 1960, o governo

iniciou o programa naval brasileiro, mas, na época, não havia fabricantes suficientes de

equipamentos e, por isso, a empresa deixou os óleos de lado e começou a fabricar bombas

para navios. O faturamento girava em torno de US$ 4 milhões por ano e ficou assim por

muito tempo.

Meu pai, já na faixa dos 70 anos, queria um herdeiro homem e, na cabeça dele, meu

destino era a sucessão. Havia uma diferença de idade de 50 anos entre ele e mim e,

portanto, uma necessidade física para eu entrar no negócio. Comecei muito cedo, com 19

anos. A sucessão começou em 1979 e durou uns três anos, sendo que, durante um ano e

meio, foi de forma intensiva. Depois de muitos contratempos, decidi que a transição de

uma empresa familiar para a profissionalização deveria ser feita de uma só vez. Demitimos

todos os que eram da família, numa sexta-feira, em maio de 1981.

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Havia enorme diferença entre o que meu pai fazia e o que eu achava que deveria ser

feito. Ele era muito moderado nos gastos, tinha cadeado nos telefones, preocupações

típicas de um fundador. E fiquei chocado com a revista feita nos funcionários no fim do

expediente, sinal da falta de confiança entre empresa e empregados.”

Eliminando símbolos do poder

Com alguns executivos novos, comecei a mostrar que era possível gerir uma

empresa por outros padrões, diferentes dos que estavam no mercado. Foi curioso correr

atrás do cliente, devido a uma duplicata, ao mesmo tempo que queríamos realizar um

programa generoso com os funcionários. Minha preocupação era não fazer um programa

paternalista, em que o patrão desembolsa dinheiro quando o empregado está doente,

mas demite por justa causa quando é desobedecido. Não queria nada disso.

Abolimos o organograma oficial da empresa, por ser desnecessário, e acabamos com

todos os símbolos de poder e a grande hierarquia existente que dificultava a tomada

de decisão. O maior obstáculo à mudança numa empresa é a faixa gerencial. Em cada

degrau que subia, o sujeito adquiria uma série de novos símbolos que lhe dava sensação

de poder. O estacionamento, por exemplo, começou a ser de quem chegasse primeiro.

Tiramos as plaquinhas com o nome dos gerentes e questionamos a necessidade de cartão

e sala diferenciados, secretária exclusiva.

Estruturas OrganizacionaisEmpresas familiares, como a Semco, têm por hábito natural criar a sua estrutura tendo

como parâmetros a experiência e a formação de seus familiares. O que parece uma atitude

radical do jovem Ricardo Frank Semler, à época, hoje pode ser entendido como um “choque”

de gestão necessário para buscar profissionalismo e crescimento em seu negócio.

O que Semler pode nos ensinar? Ele afirma, em seu depoimento, que aboliu o

organograma oficial da empresa e minimizou a hierarquia. É importante entendermos

que sendo uma empresa familiar ou não, de pequeno, médio ou grande porte, todas

são estruturadas por um organograma. Para abrirmos o nosso negócio ou sermos

Navegando na Internet

EMPRESÁRIO ONLINE. Herdeiro revoluciona empresa familiar. Disponível em http://www.empresario.com.br/memoria/entrevista.php3?pic_me=209. Adaptação de

Barbieri & Thielman.

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profissionais empreendedores em uma organização, precisamos compreender como

estão estruturadas as empresas e como a administração de empresas evoluiu para uma

gestão eficaz e eficiente.

Nosso desafio, nesta aula, é compreender como as empresas eram estruturadas e

elaboravam seus organogramas para aprendermos a melhor forma de estruturar nosso

negócio a partir dessa técnica.

Entendem os estudiosos que o pensamento administrativo é marcado por uma

evolução constante, desde os primeiros estudos procuravam adaptar o ser humano à

máquina, tornando-o apenas uma peça a mais, passando pelo excesso de zelo da Escola

de Relações Humanas e chegando ao século XXI, quando a incerteza domina o cenário

das organizações.

Ao pensar como estruturar o nosso empreendimento, temos que levar em consideração

o fato de que os negócios diferem um dos outros. Talvez a organização concorrente da

Semco não eliminasse os símbolos de poder como fez Ricardo Semler. Estrutura, recursos

humanos e funcionamento diferem mesmo que as organizações em estudo produzam o

mesmo produto ou prestem o mesmo serviço, tenham uma quantidade semelhante de

recursos humanos e atuem em um mesmo ambiente geográfico. As pessoas, a tecnologia

e as situações são o pano de fundo de qualquer empreendimento.

As variáveis fundamentais que compõem uma organização foram objeto, ao longo

dos estudos administrativos, de abordagens que procuravam solucionar as questões

organizacionais. Inicialmente, tivemos, na área, a Escola Clássica, primeira tentativa de

análise do fenômeno organizacional. As sucessoras deste modelo de compreensão

inicial foram a Escola de Relações Humanas e as abordagens estruturalista, sistêmica e

contingencial. Nesse cenário, dois nomes se destacam: Frederic Taylor e Henri Fayol.

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor é (1856-1915), sem dúvida, a figura que mais se destacou na história da administração.

Precursor da administração científica, Taylor é, rigorosamente, aquele que mais contribuiu para a formação da tecnologia de Organização, Sistemas e Métodos, principalmente em nível da instrumentação para fins de racionalização do trabalho ou, se você preferir, simplificação do trabalho.

Fonte: http://www.12manage.com/images/picture_frederick_winslow_taylor.jpg

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Henri Fayol

Henri Fayol (1841 – 1925), engenheiro francês, contribuiu de forma diferente de Taylor. Para ele, administrar é prever,

organizar, comandar, coordenar e controlar.

Fonte: http://www.biz.colostate.edu/faculty/dennism/Management-Evolution_files/image021.gif

Na Figura 1.1, há um esquema acerca da evolução desse conhecimento na área.

Figura 1.1 – Evolução das Teorias Administrativas

Força físicaExecutar trabalhos

mecânicos

Habilidades físicas -

Trabalho artesanal

Saber fazerOperar

máquinas

Saber como fazer os outros fazeremChefiar

InovarNormalizar

GQTGerir a

atividade

Gerir processos,

mudanças e o conhecimento

Teoria da Administração Científica

Teoria da Burocracia

Teoria Clássica

Teoria das Relações Humanas

Teoria dos Sistemas

Teoria Estruturalista

Teoria dos Sistemas Sociotecnicos

Teoria Neoclassica

T. Comportam. Organizacional

T. Desen. OrganizacionalT. da Contingência

1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972

Fonte: Barbieri

Abordagem Funcional

É importante ressaltar que foi a partir da Teoria Neoclássica, que surgiu a

Departamentalização e a partir desta, a elaboração dos organogramas, que representam,

graficamente, os conceitos de divisão do trabalho e suas relações, considerando as

seguintes características:

• a divisão do trabalho, mediante o fracionamento da organização, em unidades de

direção, núcleos, conselhos, comissões, gerências, superintendências, departamentos,

seções, serviços, setores etc.;

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• a relação superior-subordinado, o que deixa implícito os procedimentos relativos à

delegação de autoridade e responsabilidade;

• o trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais. Dependendo da técnica de

elaboração aplicada, o organograma pode evidenciar, além do tipo de trabalho

desenvolvido: (a) o detalhamento do tipo de trabalho; (b) os cargos existentes; (c) os

nomes dos titulares das unidades; (d) a quantidade de pessoas por unidade; (e) a relação

funcional, além da relação hierárquica;

• a análise organizacional, facilitada por uma boa elaboração, o que significa dizer:

organograma com linhas bem definidas, esclarecimento das convenções utilizadas,

abreviações e siglas, mediante uso de legenda colocada na própria folha do gráfico

(freqüentemente no canto inferior à direita).

A Figura 1.2 ajuda a compreender esses conceitos:

Figura 1.2 – Esquema das relações do organograma

Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.Stoner, 1992, p.230.

Departamentalização: Divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os diversos tipos de tarefas executadas pelos órgãos.

Departamento: Uma unidade da organização (departamento de produção, divisão de vendas, seção de contabilidade)Dicionário KingHost

Presidência

Diretoria de RH

Diretoria de Marketing

Diretoria Comercial

Departamentalização

Estrutura organizacional/Organograma

Assessoria de Comunicação

Fonte: Barbieri

Departamento

Atenção

Para que os objetivos de um organograma sejam alcançados, é importante que o empreendedor observe o fato de que este tipo de documento deve possibilitar

uma leitura fácil e, conseqüentemente, uma boa interpretação dos componentes da organização.

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No que diz respeito as formas de elaboração de um organograma, encontramos cerca

de 25 técnicas em apenas 5 obras que versam sobre Organização, Sistemas e Métodos.

Na Tabela 1.1, apresentamos apenas os tipos mais comuns de organograma e suas

características.

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Atenção

O que é melhor para um empreendimento?

Organogramas realizados em cada fração organizacional, em cada unidade/departamento, centrado nos objetivos, estruturas internas, linhas de autoridade e o

elenco de funções destinado a cada unidade (seção, setor, departamento, gerência etc.)?

ou

Estudos visando à gestão de processos, críticos e não críticos, de negócio e os de apoio do empreendimento como um todo, ou, eventualmente, processos que

atinjam uma boa parte das frações organizacionais?

Tabela 1.1 – Tipos de organogramas

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Para sabermos a melhor resposta, precisamos entender o conceito de processos e

gestão de processos. Pesquisamos algumas fontes e organizamos as informações sobre

tal conceituação na Tabela 1.2.

Fonte: MARANHÃO & MACIEIRA, 2004.

Para entendermos esse conceito fundamental para o nosso conteúdo, vejamos a

Figura 1.3.

Figura 1.3 – Esquematização de Processo

ENTRADAS SAÍDAS

PROCESSO(Transformações)

• Materiais• Serviços• Informações

• Materiais• Serviços• Informações

Fonte: Barbieri

Essa representação gráfica nos faz pensar que tudo o que fazemos é um processo.

Vamos imaginar a mesma figura acima, só que em um simples procedimento de troca de

óleo de um veículo.

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ENTRADAS SAÍDAS

TROCAR ÓLEO DO CARRO

MATÉRIA-PRIMA

• Óleo• Filtro• Manual

PRODUTO

• Carro com novo óleo e filtro

AGREGAÇÃO DE VALOR

(carro protegido contra possíveis danos mecânicos)

O importante é sabermos que um processo deve transformar as entradas em um

produto ou serviço que agregue valor. Não havendo uma agregação de valor, não há

razão de esse processo existir.

Exemplo: Imagine que uma equipe de funcionários de uma organização receba um

relatório. O documento segue por cada um dos funcionários da equipe para aprovação

(nível de alçada) e o devolvem da mesma forma que o receberam, apenas autorizando ou

aprovando algum tipo de serviço. O relatório foi transformado?

Com a tecnologia disponível, podemos criar um processo automatizado de assinatura

digital, minimizando o tempo e o custo. Esse é o foco desse nosso estudo, criar um

empreendimento ou um processo enxuto, inovador e que agregue valor.

Gestão de processosAté aqui, vimos os tipos de organograma, o conceito de processos. Mas o que seria a

Gestão de Processos?

Para responder a tal pergunta, comecemos com uma breve definição de organização

e alguns pontos importantes a serem lembrados.

“As organizações são constituídas por uma complexa combinação de

pessoas, procedimentos, tecnologia e outros recursos, interdependentes,

que buscam alcançar objetivos comuns, de forma a minimizar o uso desses

recursos e maximizar a produtividade”. (Mywiseowl, 2005)

a) Um negócio, por menor que ele seja, só funciona de maneira eficaz quando é capaz de

identificar e gerir suas atividades de maneira interligada.

b) Uma atividade que usa recursos e que é gerida de forma a possibilitar a transformação

de entradas em saídas pode ser considerada um processo.

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c) Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o próximo, formando assim

uma rede de processos que precisa ser conhecido, independente da hierarquia e

organograma.

A Gestão de Processos pode ser entendida como o “enfoque administrativo aplicado

por uma Organização que busca a otimização e a melhoria da cadeia de processos,

desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas,

assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima

utilização de recursos e do máximo índice de acerto” (UNICAMP, 2003).

O que mudou? O que tínhamos era uma perspectiva de processo individual, pensando

em uma estrutura/organograma clássico. Vejamos alguns exemplos de processos em

funções operacionais:

Fonte: Adaptado por BARBIERI, a partir de SLACK, 2008.

Abordagem por Processos

Entendemos que uma organização é um sistema, um conjunto de processos que

precisam atuar em rede. Então, observamos uma quebra de paradigma que o herdeiro

da Semco percebeu intuitivamente: de uma visão vertical, hierarquizada para uma visão

por processos:

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Como construir uma estrutura organizacional?

• Projetar os processos de trabalho antes de projetar a estrutura organizacional.

– Construir a organização em função das etapas do processo de trabalho (e não em

torno da divisão do trabalho e da hierarquia).

• Em resumo, a estrutura organizacional:

– Antigamente - institucionalizava a estabilidade.

– Atualmente – deve privilegiar a flexibilidade.

• Não existe nenhuma maneira universal ou “melhor” de se organizar.

• O desafio é identificar estruturas comparáveis relativamente (benchmark), com base

em preocupações técnicas e, em seguida, fazer a escolha final baseando-se em outros

fatores (políticos, culturais ou individuais).

ATIVIDADE

1. Visite uma empresa de sua cidade e peça o organograma da instituição. Caso não isso não exista, pergunte como o negócio está estruturado.

2. Classifique o organograma conforme a sua estrutura.

3. Avalie em grupo se a sua estrutura possui foco no negócio visitado.

4. Procure identificar as vantagens e desvantagens na estrutura do empreendimento visitado.

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Retomando...Você talvez ainda não tenha ouvido falar do Raphael Parros,

o estudante de 17 anos que decidiu vender um equipamento de

som no Mercado Livre, site de compra e venda on-line. A idéia era

levantar uma grana para ir a uma balada. Mas logo Parros viu que

poderia ir mais longe. Ele conta que um dia após o anúncio, a venda

já tinha sido concluída. Desde então, ele decidiu apostar na internet

para vender som automotivo. Hoje, seis anos depois, Parros, 23

anos, tem uma loja virtual, a RP Som (www.rpsom.com.br) que

recebe 100.000 visitantes diferentes por mês e fatura em torno de R$2,5 milhões por ano.

No começo, o jovem estudante trabalhava em seu quarto, na casa dos pais, em Artur

Nogueira, interior de São Paulo. Lá, ele costumava ligar para distribuidores de som

automotivo e conseguir o melhor preço para poder revender os produtos no Mercado

Livre. Quatro meses depois, Parros já tinha acumulado perto de 10.000 visitas em seu

perfil do Mercado Livre e tinha fechado mais de 500 vendas. Foi quando se deu conta de

que poderia montar sua loja virtual. “Como gosto de tecnologia, eu mesmo me aventurei

na criação do site de comércio eletrônico”, diz. Em função disso, o investimento ficou

reduzido a R$1.500,00.

Hoje, com mais de 17.000 clientes cadastrados, Parros usa o Mercado Livre para

fazer promoções e queimar o estoque no site. No entanto, para competir com grandes

empresas de varejo eletrônico, como Submarino e Americanas.com, o empreendedor

aposta na venda consultiva. Ele costuma indicar qual é o som mais adequado ao modelo

do carro, por exemplo. “Com isso, consegui crescer 60% em faturamento nos últimos três

anos”, afirma.

Fonte: Adaptação do autor em entrevista da revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios – Outubro – 2008.

Certifique-se de que você é capaz de ..... • Compreender a evolução das Teorias da Administração no contexto da organização

das estruturas organizacionais.

• Classificar o tipo de organograma utilizado por Parros em seu empreendimento.

• Elaborar um organograma.

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:: PB Aula 1 – A estrutura de um negócio na visão por processos

CRUZ, Tadeu. Workflow: A tecnologia que vai revolucionar os processos. São Paulo: Atlas. ANO 2003

CURY, Antônio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7 ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2000.

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: Como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1994.

DAVENPORT, Thomas H.; SHORT, James E. The new industrial engineering: information technology and business process redesign. Sloan Management Review, p. 11-27, Summer 1990.

DRUCKER, Peter F. O surgimento das Novas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

D’ASCENSÃO, Luiz Carlos M. Organização, sistemas e métodos: análise, redesenho e informatização de processos administrativos. São Paulo: Editora Atlas, 2001.

MARANHÃO, Mauriti e MACIEIRA, Maria Elisa B. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 14. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2004.

REFERÊNCIAS

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Documents

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