Aula 08 – Gestão Estratégica Diferenciação de produtos, formulação do plano estratégico; plano para cada área estratégica de negócios; os planos de ação;

Aula 08 – Gestão Estratégica

Diferenciação de produtos, formulação do plano estratégico; plano para cada área estratégica de negócios; os planos de ação; programa de implantação e controle das estratégias; Matriz de diagnóstico; de

Problemas de estratégias; O processo de controle estratégico

Prof. Marcopolo Marinho

BASES DE DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO

• Atributos dos produtos ou serviços das empresas;

• Atributos das relações entre empresas e seus consumidores;

• Atributos de Associações Internas e entre empresas;

Atributos dos produtos ou serviços das empresas;

• Características do Produto c/ aumento de valor

A alteração das características do produto, obriga os consumidores a trocar o carro com frequência. Obsolescência Percebida.


A alteração das características do produto, obriga os consumidores a trocar o carro com frequência. Obsolescência Percebida.





Censurado




Tem muito a ver com a influência da mídia


• Características do Produto e sua marca;


• Complexidade do produto





Timing do Lançamento do produto;• Vantagem do pioneirismo: Cria a percepção de maior valor da marca e

possibilita a patente.• Desvantagem do pioneirismo: Obter aprovações regulatórias; educar

clientes; desenvolver infra-estruturas; investir no desenvolvimento de produtos complementares; custo elevado dos inputs iniciais


MVE (Empreendimento Mínimo Viável)Produto redondo e bem finalizado, testado e avaliado.

• Localização da empresa (Física ou virtual)


• Localização da empresa (Física ou virtual)


• Personalização do produto

Atributos das relações entre empresas e

seus consumidores;



seus consumidores;



seus consumidores;

• Marketing de Consumo

• Por meio de publicidade e de outros esforços de marketing, as empresas buscam mudar as percepções de clientes atuais ou potenciais, independente da alteração do produto ou não.

O refrigerante Mountain Dew foi lançado pela PepsiCo na cidade de Marion, estado americano da Virgínia no ano de 1964. No Brasil, o seu lançamento ocorreu no início dos anos 80 com uma comercialização restrita a teste por alguns meses sendo retirado da linha de fabricação sem maiores esclarecimentos, o que gerou diversas especulações na época. Foi testado décadas depois pela Pepsi em região restrita a São Paulo, na cidade paulista de Campinas em 2002 1 mas, novamente sem o retorno esperado, sua venda foi descontinuada e o produto não entrou no projeto de diversificação da empresa no Brasil, iniciado no mesmo ano com o lançamento da Pepsi Twist. Uma das ações de marketing da empresa para divulgar o Mountain Dew foi contratar a banda punk campineira Muzzarelas para realizar alguns shows promocionais.


seus consumidores;

http://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A3o_Paulo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Campinas

http://pt.wikipedia.org/wiki/2002

http://pt.wikipedia.org/wiki/Mountain_Dew#cite_note-1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Pepsi_Twist


Por meio de publicidade e de outros esforços de marketing, as empresas buscam mudar as percepções de clientes atuais ou potenciais, independente da alteração do produto ou não.

“Bebida frutada, levemente gaseificada, com um sabor tão suave quanto o “orvalho da manhã nas montanhas”

Muda em seu trajeto para

“Refresque-se” mudou seu público alvo para apreciadores de esportes radicais, inseriu propagandas neste sentido e passou a patrocinar eventos de esportes radicais como o X-games.


seus consumidores;


Por meio de publicidade e de outros esforços de marketing, as empresas buscam mudar as percepções de clientes atuais ou potenciais, independente da alteração do produto ou não.


seus consumidores;

• ReputaçãoEntretenimento Arriscado Sexy Polêmico


seus consumidores;

• Associação com outras empresas

Atributos de associações internas e entre

empresas;

• Associação com outras empresas


empresas;

• Mix de Produto


empresas;

• Canais de Distribuição


empresas;

• Canais de Distribuição


empresas;

Engarrafadoras independentesEnsacadoras independentes

• Atendimento e suporte


empresas;

• Atendimento e suporte


empresas;

Alguns erros de estratégiaComunicação

• Paulo AfonsoHotel Belvedere: Ar-condicionado antigo fazia com que todos deixassem os aparelhos ligados 24 hs;

Alguns erros de estratégiaAnna Anjos

Assinatura digital facilita a falsificação de suas ilustrações

• Executar pesquisa quando não tem competência

Alguns erros de estratégia

Alguns erros de estratégia• Definir preço sem estudar a lógica da

precificação.

O PROCESSO DE CONTROLE ESTRATÉGICO• 1º Medir o desempenho organizacionalRever o auto diagnósticoa) Revisar os documentos chaves:Planos estratégicos, plano de negócio e operacional, rever os compromissos organizacionais (qualidade, cronogramas e agendas), Principais políticas (Avaliação de Recursos: humanos, $, patrimônio, tempo, estoque, etc e Avaliação de Desempenho: Quantitativa e Qualitativa);

O PROCESSO DE CONTROLE ESTRATÉGICO• 1º Medir o desempenho organizacionalRever o auto diagnósticob) Comparar o desempenho organizacional atual e os objetivos e padrões previamente estabelecidos;Lucratividade,Posicionamento de mercado,Liderança de produtos,Produtividade,Desenvolvimento de Pessoal,Atitudes dos funcionários (cultura, centralização e descentralização)Responsabilidade pública,Equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo.

O PROCESSO DE CONTROLE ESTRATÉGICO• 1º Medir o desempenho organizacionalRever o auto diagnósticoc) Determinar a ação corretiva necessária

Mudar o modo como a organização funciona,Tornar os objetivos mais desafiadores,Alterar o funcionamento do processo de administração estratégica,Alterar o próprio processo de controle

MATRIZ DE DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS DE

ESTRATÉGIA

BOA RUIM

BOA SUCESSO ROLETA-RUSSA

RUIM PROBLEMA FRACASSO

Formulação

Impl

emen

taçã

o

Quem deve avaliar o desempenho?

O sistema de avaliação de desempenho tem por finalidade o reconhecimento do desempenho individual do trabalhador, com vista a melhorá-lo, de forma a obterem-se os melhores resultados da organização.

Papel da AD:Gerar Harmonia entre os objetivos individuais dos trabalhadores com os objetivos

organizacionais;


Papel da AD:Facilitar o diálogo entre os trabalhadores e os superiores hierárquicos;


Papel da AD:Promover a motivação dos trabalhadores

O sistema de avaliação de desempenho tem por finalidade o reconhecimento do desempenho individual do trabalhador, com vista a melhorá-lo, de forma a obterem-se os melhores resultados da organização. Papel da AD:• ;• Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos trabalhadores;• Identificar necessidades de formação e avaliar a sua eficácia;• Promover o auto aperfeiçoamento;• Dar oportunidade aos trabalhadores de conhecerem o que os superiores hierárquicos esperam e pensam

do seu desempenho através de feedback contínuo;• Dar oportunidade aos dirigentes e chefias de transmitir e clarificar os objetivos e a razão das suas

exigências;• Contribuir para a determinação da promoção e progressão nas carreiras;• Validar o recrutamento e a seleção de pessoal;• Identificar necessidades de recrutamento de pessoal;• Melhorar a adequação da distribuição dos recursos humanos (mobilidade);• Proporcionar indicadores para a gestão.• Em resumo, uma correta aplicação da avaliação do desempenho, permitindo um melhor conhecimento

de todo o contexto de trabalho e as motivações dos trabalhadores, poderá levar a uma maior produtividade dos mesmos, auxiliar nas decisões de organização e gestão de pessoal e identificar potenciais candidatos a funções de maior responsabilidade.


Papel da AD:Promover a confiança entre o líder e o liderado


Papel da AD:Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos trabalhadores


Papel da AD:Identificar necessidades de formação e avaliar a sua eficácia;


Papel da AD:Promover o auto aperfeiçoamento


Papel da AD:Dar oportunidade aos trabalhadores de conhecerem o que os superiores hierárquicos esperam

e pensam do seu desempenho através de feedback contínuo


Papel da AD:Dar oportunidade aos dirigentes e chefias de transmitir e clarificar os objetivos e a razão das

suas exigências


Papel da AD:Contribuir para a determinação da promoção e progressão nas carreiras


Papel da AD:Validar o recrutamento e a seleção de pessoal


Papel da AD:Identificar necessidades de recrutamento de pessoal


Papel da AD:Melhorar a adequação da distribuição dos recursos humanos (mobilidade)


Papel da AD:Proporcionar indicadores para a gestão.

Em resumo, uma correta aplicação da avaliação do desempenho, permitindo um melhor conhecimento de todo o contexto de trabalho e as motivações dos trabalhadores, poderá levar a uma maior produtividade dos mesmos, auxiliar nas decisões de organização e gestão de pessoal e identificar potenciais candidatos a funções de maior responsabilidade.

Quem deve apertar estes botões?

O Indivíduo O Gerente O Indivíduo -----> Gerente

A equipe Todos O Gerente -----> O Indivíduo

Comissão Própria de Avalição O setor de RH

O que devemos avaliar?

O Indivíduo O Gerente O projeto A equipe

Todos Comissão Própria de Avalição

1) AUTO AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

O ideal, não o usual, seria que cada um avaliasse o seu próprio desempenho. Para isto deveria tomar por base alguns referenciais como critérios para evitar a subjetividade implícita no processo. .

Nas organizações mais abertas e democráticas é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e pela monitoração com ajuda do seu superior. Nessas organizações se utiliza intensamente a auto-avaliação do desempenho, em que cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas; avaliar as necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, os pontos fortes e os pontos fracos, as potencialidades e as fragilidades e, com isto, o que reforçar e como melhorar os seus resultados pessoais.

Muitas organizações estão tentando desenvolver esquemas de auto-avaliação para suas equipes. Essa auto-avaliação coletiva tem proporcionado excelente resultados.

2) O GERENTE

Na maior parte das organizações, cabe ao gerente imediato a responsabilidade de avaliar o desempenho dos seus subordinados e de sua constante avaliação e comunicação dos resultados.

Nessas organizações, quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de RH, que estabelece os meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer.

Como o gerente ou supervisor não tem conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de RH entra com a função de staff para montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém a autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema, em função da retroação fornecida pelo gerente.

3) O INDIVÍDUO E O GERENTE

O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar – e cobra resultados.

O funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. Um intercâmbio no qual cada um contribui com algo para a obtenção de resultados.

4) A EQUIPE DE TRABALHO

Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providências necessárias para a sua melhoria. A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcançar.

5) A AVALIAÇÃO DE 360º GRAUS

Participam da avaliação, chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangência de 360º graus.

A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado.

A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Todavia, ser alvo das atenções não é nada fácil para o avaliado. Este se torna muito vulnerável se não tiver a mente aberta e receptiva para o sistema.

Constitui uma faceta específica da alternativa anterior. Ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior, a avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorarem os seus resultados.

6) A AVALIAÇÃO PARA CIMA

A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa.

Algumas organizações vão mais além, ao propor a avaliação da própria companhia pelos funcionários e proporcionar-lhes retroação dos resultados alcançados e medidas corretivas necessárias para ajustar o ambiente de trabalho às expectativas das pessoas.

7) A COMISSÃO de avaliação do desempenhoEm algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para esta finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada de membros permanentes e membros transitórios. Os membros permanentes e estáveis (como o presidente da organização ou seu representante, o dirigente do órgão de RH e o especialista em avaliação do desempenho) participam de todas as avaliações e o seu papel é moderar e assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões organizacionais e da constância do sistema. Os membros transitórios são os gerentes de cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior.Apesar da evidente distribuição de forças, esta alternativa é bastante criticada pelo seu aspecto fortemente centralizador e pelo seu espírito de julgamento quanto ao passado. Por esta razão, dificilmente a comissão central consegue focalizar a orientação e a melhoria contínua do desempenho. A comissão representa uma terceira parte, isto é, um elemento externo e estranho ao relacionamento entre o estranho ao relacionamento entre o funcionário e seu superior. Não deixa de ser alternativa onerosa, trabalhosa e demorada, já que todos os funcionários devem passar pelo crivo da comissão. Além disso, as pessoas avaliadas se sentem inferiorizadas, como se o seu desempenho dependesse de uma comissão que a todos julga, aprova ou desaprova.

8) O ÓRGÃO DE RH

Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras, mas que está sendo abandonada pelo seu caráter extremamente centralizador, monopolizador e burocrático.

Nesta alternativa, o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. Quase sempre as informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são coordenadas pelo órgão de RH.

Como todo processo centralizador, as regras e normas burocráticas costumam tirar a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. Além do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com médias e medianas e não com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa. Trabalha no genérico e não no particular. Mais ainda, provoca uma forte tendência à padronização do desempenho das pessoas, tentativa de eliminar suas diferenças individuais.

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