Aula 1 automação de processos

Curso de sistema de informação

Disciplina: Automação de processos

Professor: Maurício Botelho - [email protected] – [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Currículo – Maurício Botelho• Formado em S.I. pela UFSC;• Especialista em Enga. Projetos de Software - Unisul;• Mestrando do programa de pós graduação em Engenharia e

conhecimento;

• Atua há mais de 20 anos na área de TI.• Foi proprietário de empresa de desenvolvimento de software

durante 12 anos• Sete anos em empresa de desenvol. área pública• Atualmente consultor, prestando serviços de implantação de

sistema CRM.• E-mail – [email protected]

Apresentações

• Cada um se apresenta– Nome– Já teve a cadeira de processos

de negócios?– Com que trabalha?– Pretende desenvolver tarefas na

carreira profissional relacionada a processos?

– Comentários gerais

Nº de horas de AOS por dia da semana, créditos e cidade (Palhoça)

Dia de aula Nº de encontros semanais e feriados Disc. 2 créditos = 30 horas Disc. 4 créditos = 60 horas

Terça-feiraLab. M

Bl – I1 - térreo18 semanas

04 mar. Carnaval

27 horas SA 3 horas AOS1º bim. 27h SA 3h AOS2º bim. 27h SA 3h AOS

54 horas SA 6 horas AOS

* SA = em sala de aula * AOS = atividades orientadas e supervisionadas

Nº de horas de AOS por dia da semana, créditos e cidade (Fpolis)

Dia de aula Nº de encontros semanais e feriados Disc. 2 créditos = 30 horas Disc. 4 créditos = 60 horas

Quinta-feiraLaboratorio B

5º. andar

16 semanas17 abr. Recesso Páscoa01 mai. Dia do Trabalho

19 jun. Corpus Christi

24 horas SA 6 horas AOS1º bim. 24h SA 6h AOS2º bim. 24h SA 6h AOS

48 horas SA 12 horas AOS

O semestre

Para termos ...

Avisos

• Inicio das aulas – 19:00• Tolerância – 19:10• Término das aulas: 22:15• Será somente feito uma chamada por aula• Abono de faltas somente com as justificativas

devidamente registradas no SAIAC – Professor não abonará diretamente faltas

• Frequência inferior a 75% está reprovado – Deduzindo as faltas registradas no SAIAC

Continuidade - avisos

• Uso de notebook somente durante os exercícios, ou através de solicitação formal ao professor

• Devemos estabelecer uma parceria:– Professor auxilia no desenvolvimento do exercícios– Professor repete explicação/conteúdo se

solicitado– Alunos respeitam quando o professor está

explicando a matéria

Avaliação

Segunda chamada

Referências

Enquete

Com intervalo15 minutos

Sem intervaloSaída 22:00

O que é um processo?

Um processo é um grupo de atividades

realizadas numa sequencia determinada

que produz um bem ou um serviço. Pode

ser encarado, também, como qualquer

atividade ou conjunto de atividades onde

há uma entrada, uma transformação, e

uma saída. Não necessariamente a entrada

de que estamos nos referindo é material,

podendo ser informação, por exemplo.

• Segundo Davenport (1994), processo é “uma ordenação específica das

atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e

inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.”.

• Hammer e Champy (1994) definem processo como um grupo de

atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir

um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de

clientes.

• Sob a ótica do gerenciamento de processos, Ould (2005) define processo

como um conjunto coerente de atividades conduzido por um grupo de

colaboradores para atingir um objetivo.

O que é um processo? Outras definições.

A crescente importância dos processos

• A partir da década de 1990, as organizações têm experimentado uma evolução em termos de modelos estruturais e tecnológicos, trazendo como novos paradigmas as mudanças e o conhecimento.

• nova postura nos estilos pessoal e gerencial, voltados para uma realidade diferenciada e emergente.

Empresas contemporâneas estão gradualmente passando a se organizar de forma orientada aos processos que as permeiam, acompanhando a lógica dos mesmos, e não mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional.

Vantagens da orientação por processos

• Entender como as coisas são realmente feitas na organização, revelando problemas, gargalos e ineficiências que poderiam permanecer escondidos em uma organização que, aparentemente, funciona normalmente.

• Reduz tempos de ciclos, diminui custos, melhora a eficiência interna e a qualidade global e aumenta a satisfação do cliente e do empregado.

Estrutura dos processos dentro de uma organização

• Harrington et al. (1997) Macroprocessos: envolvem mais de uma função na estrutura organizacional e sua operação tem um impacto significativo no funcionamento da organização.

Subprocesso é uma porção de um macroprocesso que desempenha um objetivo específico dentro do processo principal

Atividades são ações executadas dentro dos processos, necessárias para produzir resultados específicos

Tarefas indicam como um determinado trabalho é executado.

Orientação por processos nas organizações

• Norma ISO 9000:2000 requer que as organizações

adotem a abordagem por processos e explicita a

intenção da mesma de encorajar a adoção desta

abordagem para a gerência de uma organização.

É importante ressaltar que uma estrutura

organizacional baseada em processos é uma

estrutura alicerçada no modo em que o trabalho é

executado, não em torno de habilitações específicas

departamentalizadas.

• A perspectiva de um processo

implica uma visão horizontal do

negócio, que envolve toda a

organização, começando pelos

insumos do produto e terminando

com os produtos finais e os clientes,

a adoção de uma estrutura baseada

no processo significa, em geral, uma

não enfatização da estrutura

funcional do negócio.

• Observando a estrutura

organizacional das empresas,

percebe-se que os processos

possuem uma estrutura

horizontal, enquanto a

organização departamentalizada

confere à empresa uma estrutura

funcional verticalizada.

Benefícios da orientação por processos

• A orientação por processos contribui para

um melhor entendimento da meta e

produto finais da organização e do papel

desempenhado por cada indivíduo.

• Os processos e seus produtos são a real

interface com os clientes, não apenas

funções individuais de uma organização.

A modelagem e a análise dos processos de negócio permitem

desenvolver a organização e melhorar sua efetividade e qualidade

de trabalho.

elemento crucial no entendimento e representação desses

processos, de modo que esta contribui de forma efetiva em

projetos de melhoria dos procedimentos adotados na condução

dos mesmos ou de implantação de novos processos.

A modelagem de processos deve consistir em construir um modelo que apresente os relacionamentos entre atividades, pessoas, dados e objetos envolvidos na produção de um produto específico.

Modelagem de processos

• Um modelo de processo é projetado para ajudar a todas as pessoas

envolvidas a entender o cenário inteiro e a parte que lhes cabe dentro dele.

• Um modelo básico consiste em atividades específicas, passos de processo,

funções organizacionais, informações e materiais. O modelo também pode

conter notas sobre problemas potenciais no processo de negócio, ideias para

melhorias e outros comentários.

A construção de um modelo requer um trabalho em equipe, de modo a assegurar que todo o conhecimento disponível seja usado nessa tarefa.

Fonte:http://alissonml.blogspot.com.br/2008/01/o-que-gesto-de-processos.html

Fonte: http://www.gomesdematos.com.br/portal/index.php/gprocessos

http://michaellirapage.no.comunidades.net/index.php?pagina=1840641758

Metodologias de análises

• O sucesso da modelagem de processos de negócio depende da

seleção apropriada da metodologia de modelagem ou técnica de

análise do fluxo de processo.

• Existe um grande número de metodologias ou técnicas de análise

usadas neste campo, como gráficos de processos gerais, gráficos de

atividades de processo, fluxogramas, diagramas de fluxo de dados,

desenvolvimento da função qualidade (QFD), definição integrada de

modelagem de função (IDEF), redes petri coloridas, métodos

orientados a objeto, sete ferramentas de gerenciamento e

planejamento, entre outras.

• O entendimento do problema a ser resolvido é o

fator mais importante na escolha da metodologia

que será utilizada como apoio à modelagem dos

processos da organização.

• A partir desse entendimento tem-se uma visão mais

clara da ferramenta de modelagem a ser utilizada.

A análise da metodologia mais adequada passa, então, por

questões como:

√ para que propósito a empresa pretende modelar os

processos?

√ que decisões ela apoiará?

√ que características são necessárias?

√ quais os desdobramentos para o futuro. A partir desse entendimento tem-se uma visão mais clara da ferramenta de modelagem a ser utilizada.

• Em função da metodologia adotada na modelagem do processo, essas informações podem

estar explicitadas no modelo com maior ou menor nível de profundidade.

• Se informações não estarem suficientemente explícitas montagem do workflow um

processo árduo ou até impraticável.

O modelo do processo, obtido através dos métodos de modelagem, é uma

ferramenta valiosa para a definição do modelo do fluxo de trabalho e deve estar

voltado ao seu objetivo final que, neste caso, é a construção do workflow.

Quando um processo envolve diferentes

departamentos, não é incomum surgir uma luta

de poder em torno da propriedade e

responsabilidade sobre diferentes aspectos do

processo, pois os gerentes são frequentemente

compensados pela produção e eficiência dos seus

próprios departamentos, sem levar em conta os

demais departamentos. Assim, administrar

projetos e processos transfuncionais torna-se

uma tarefa difícil devido à existência desses silos

funcionais.

• Para desenvolver uma estrutura organizacional

por processos, é fundamental ter uma visão

clara e profunda dos processos da empresa

através do mapeamento das atividades, regras

e relacionamentos que constituem tais

processos. [GONÇALVES, 2000]

• Vem crescendo no meio empresarial a prática

do Gerenciamento de Processos de Negócio

(Business Process Management – BPM) como

uma forma de gerenciamento e controle das

organizações.

a mudança organizacional e cultural

a necessidade de uma abordagem estruturada para o BPM

o alinhamento da abordagem do BPM com as metas e estratégias

corporativas

o enfoque no cliente e suas exigências

as medições do processo e melhorias

o compromisso da alta administração

os sistemas de informação dos processos

a infraestrutura e o realinhamento.

Fatores cruciais para o sucesso do BPM

• A implementação efetiva de uma solução de

Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) requer

elementos estratégicos e de tecnologia. Dois dos principais

benefícios que as organizações ganham com um sistema

completamente integrado e implementado são: o

alinhamento da estratégia empresarial e a infraestrutura

de tecnologia na qual são construídos os negócios.

Fonte: http://www.en-sof.com.br/consultoria/bpm.php

• o BPM emprega técnicas e sistemas para ajudar uma organização a supervisionar continuamente processos e aumentar a eficiência enquanto eles reproduzem algo de valor.

• Enquanto projetos são sempre temporários, processos podem ser contínuos e repetitivos.

• Organizações orientadas a processos mudam seus objetivos para melhor apoiar os processos que as conduzem.

• Dessa forma, projetos são necessários para apoiar processos, e estes aumentam a eficiência em alcançar metas empresariais.

Nível estratégico do BPM

“para administrar novas e rápidas mudanças nas áreas empresariais, é de importância extrema unir processos de negócio com estratégias corporativas”

Estratégias do processos

Estratégias da organização

Alinhadas

Nível estratégico do BPMEstratégia de melhorias

A partir da análise dos dados levantados é montada a especificação do novo processo ou da melhoria/inovação do existente.

São definidos:

• Estratégias de melhoria ou inovação dos processos

o Indicando a arquitetura dos novos processos e das aplicações que lhes darão suporte

Os fatores de sucesso em utilizar uma ferramenta estratégica não se resumem apenas no envolvimento da alta gerência, mas também na integração dos empregados, através de uma comunicação adequada. Um elemento adicional de grande influência é o amadurecimento do gerenciamento da mudança contínua, pois repensar processos empresariais e seus realinhamentos completa o ciclo do BPM.

Fatores de sucesso BPM

Assim, após completar o gerenciamento da mudança, a estratégia é revisada para a nova realidade e, se necessário, atualizada. Na administração de empresas moderna, os processos empresariais são os condutores operacionais das organizações, exigindo uma administração proativa desses processos.

Fatores de sucesso BPM

Resumo geral das atividades que veremos durante o semestre

Processos de Negócio

Por trás de todo negócio bem sucedido, há processos bem definidos e uma estratégia nítida aos olhos do empresário.

O alinhamento dos Processos de Negócio com a Estratégia da empresa é imprescindível e a TI é um habilitador destes.


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Os Processos de Negócio como um conjunto de atividades


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Agora vamos entender o que representa a

“Automação de Processos de negócio”

• A automação pode ser definida como uma tecnologia relacionada com a execução de tarefas a partir de sistemas baseados em computadores.

• O termo "automatização" designaria, em rigor, uma estratégia de automação que comporta um uso extensivo de computadores com vista à integração e gerenciamento de tarefas.

Automação de Processos de Negócio



A Tecnologia de Informação (TI) tem um papel fundamental no estudo dos Processos de Negócio.

A TI influencia tanto a forma de realizar o trabalho, como a maneira de gerenciá-lo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seqüência estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia, característica ou pela própria lógica do trabalho.


• A partir de um processo de negócio mapeado e requisitos

identificados pode-se realizar a automatização dos processos.


ERP System

CRM SystemSCM System

Inventory Management

Data Warehouse

Human Resources Application

Fig 2.19. System workflow integration scenario; a process model defines if and when enterprise applications are invoked

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Fig 2.16. Example of business-to-business collaboration through interacting business processes

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Business-to-Business

Processes

Fig 2.26. Business process management landscape

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Automação de Processos de Negócio Companhias estão cada vez mais se concentrando nas atividades chaves de sua área de negócio. A Internet tem apresentado um grande potencial para permitir a realização de cooperações inter-organizacionais, principalmente por meio da integração dos Sistemas de Informações.

Precisamos entender a “Automação de Processos

de Negócio” a partir de ferramentas


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Desenvolvimento

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Sistemas BPMS

Vamos a ver a notação BPMN Estendida para “Automatizar Processos de Negócio”.

A Notação BPMN: Exemplo de um processo de crédito

Um processo de crédito consta basicamente de um registro de solicitação, em que o cliente irá manifestar seu interesse de adquirir um crédito.


O Subprocesso ‘”Verificar Informação do Solicitante”.


O Subprocesso “Desembolsar Crédito”.


As tarefas de “Desembolsar com abono em Conta”, “Desembolsar em Cheque” e “Desembolsar com abono a Outro Crédito” são Tarefas Automáticas, quer dizer, são realizadas por sistemas sem a intervenção humana, adicionalmente poderíamos especificar que a atividade “Entregar Cheque” é uma tarefa completamente Manual e que a atividade “Completar Informações Desembolso” é realizada com ajuda de uma aplicação, indicada como uma Tarefa de Usuário.


Suponhamos que uma vez aprovado o crédito é necessário coordenar uma data de desembolso com o cliente, para tanto o desembolso efetivo só deveria ser feito unicamente no dia acordado com o cliente. Para isto, é necessário realizar uma espera antes das tarefas de desembolso. O BPMN oferece o Evento Intermediário Temporizador, o qual é um tipo de evento intermediário que representa uma espera dentro do Fluxo.


Retornando ao processo de Solicitação de Crédito, é possível que em um determinado momento da solicitação, o cliente não apresente todos os documentos requeridos, mas não é possível continuar com o processo até que toda a documentação esteja completa. Por isso faz-se necessário incluir uma atividade de recepção de documentação de documentos, mas o cumprimento desta atividade depende do cliente e não do funcionário da entidade. Para esta situação é possível utilizar um Evento Intermediário Simples.


O “Processo de Crédito” final estaria definido da seguinte forma.

A Notação para Modelagem de Processos BPMN

Eventos simples

Eventos mais complexos

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Atividades - Subprocesso


Gateways – Comportas - Decisões





Os “processos de negócio” podem ser

executados a partir de uma “Linguagem de

Execução de Processos de Negócio” (BPEL)

Linguagens de Execução são linguagens que definem o comportamento,implementação e interoperabilidade de um processo de negócio, permitindo orquestração, coreografia e colaboração entre processos de negócio. BPEL (Business Process Execution Language – Linguagem para Execução de Processos deNegócio) especifica o comportamento de um processo de negócio

A Linguagem BPEL

Relacionamentos entre BPMN e BPEL

Controle de documentos e/ou formulários

Atividade BPMN sem interrupção da mensagem

Atividade BPMN comunicando-se com um participante Q

Relacionamentos entre BPMN e BPEL

Manipulação de mensagens, tempos e erros

Decisão com três saídas que separam: mensagem, recepção de tarefas e um temporizador.Cada um destes passa por três subprocessos diferentes para logo se juntar.

Agora podemos verificar como é realizada a “Automação dos Processos de Negócio” a partir de uma ferramenta BPMS

Automação a partir de uma ferramenta BPMS

Dependendo da ferramenta BPMS a “automação de processos de negócio” pode ser realizada em várias etapas.

BIZAGI MODELER

BIZAGI STUDIO

Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI



Neste modelo são definidas as regras de negócio de forma visual, permitindo que gestores, e analistas de processos criem regras complexas com o arrastar do mouse.


Definindo participantes: Para cada atividade é atribuído um responsável.


Pode ser utilizado um serviço web disponibilizado na internet para realizar a integração com sistemas de informações ou também instalar localmente o serviço web.



A partir de um portal para cada um dos participantes podem ser executados os processos de negócio



Incidentes totalizados por “Tipo de Incidente - Software” e por setor.

Incidentes gerados no setor de “Recursos Humanos” com o sistema “Cadastro de Servidores/Web”

Monitoramento dos Processos de Negócio

Outras funcionalidades

Outras funcionalidades

Com as informações geradas pelos “processos

de negócio” podemos definir os “indicadores

chave de desempenho”

“O que não pode ser medido, não pode ser gerenciado"

KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) Indicadores Chave de Desempenho

(KPI) habilitam as organizações a compreenderem o quão bem elas estão se saindo em relação as suas metas e objetivos estratégicos.

KPIs servem para reduzir a complexidade do desempenho da organização a um pequeno número de indicadores-chave, a fim de torná-la mais legível para nós. Esta é a mesma abordagem que usamos em nossa vida diária. Por exemplo, quando você vai ao seu médico, ele pode medir a pressão arterial, colesterol, freqüência cardíaca e seu índice de massa corporal como indicadores-chave de sua saúde. Com os KPIs, estamos tentando fazer o mesmo em nossas organizações.

As três principais razões para medir o desempenho são:● Aprender e melhorar o desempenho● Reportar externamente e demonstrar o cumprimento das metas● Controlar e monitorar pessoas

"O que não pode ser medido, não pode ser

gerenciado"

PAINEL DE CONTROLE – DASHBOARD

A complexidade disto continua, pois um BSC pode ser integrado com o Business Intelligence - BI (Nível Tático - Gerencial) e como o Monitoramento dos Processos de Negócio – BAM (Business Activity Monitoring) (Nível Operacional).

Com os “Processos de Negócio Automatizados” podemos pensar numa Arquitetura Orientada a

Serviços (SOA)

SOA – SERVICE-ORIENTED ARCHITECTURE

Processo de Negócio

Meta-Aplicações

Serviços

SOA:Arquitetura que visa aprimorar a eficiência, a agilidade e a produtividade de uma empresa, posicionando osserviços como os principais meios para que uma solução lógica seja representada no suporte à realização dos objetivos estratégicos associados à computação orientada a serviços”.

Arquitetura Orientada aos Serviços - SOA

SOA é “uma arquitetura que visa aprimorar a eficiência, a agilidade e a produtividade de uma empresa, posicionando os

serviços como os principais meios para que uma solução lógica seja representada no suporte à realização dos objetivos estratégicos associados à computação orientada a serviços”.

“Serviços são mecanismos que permitem o acesso a capacidades ou recursos de tecnologia e dão suporte à obtenção dos objetivos estratégicos associados à computação orientada a serviços”

Arquitetura pode ser definida como uma descrição holística dos ativos chave de TI de uma empresa, do seu relacionamento e de seu impacto no negócio.

Arquitetura Orientada aos Serviços - SOA

SOA e o desenvolvimento de software

Metodologia RUP

Metodologia EUP – Enterprise Unified Process

Agora vamos a ver o conteúdo da disciplina, o programa da disciplina,

as ferramentas que serão utilizadas e o material

disponibilizado no site da disciplina.

CONCEITOS GERAIS E PRINCIPAIS SOLUÇÕES PARA AUTOMATIZAR PROCESSOS Conceitos gerais Gerenciamento de processos de negócio Sistemas Integrados de Gestão Sistemas BPMS e aplicativos workflow Aplicativos de portal Principais metodologias para implantar e selecionar soluções Automação e desenvolvimento de software

AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Fundamentos e propriedades dos processos de negócio A Notação Padrão para Modelagem de Processos de Negócio (Business

Process Modeling Notation – BPMN) Orquestração e coreografia de processos de negócio A Linguagem de Execução de Processos de Negócio (Business Process

Execution Language – BPEL) Controle e Monitoramento de processos de negócio Noções de maturidade e testes de aceitação de processos

Automação de Processos: ConteúdoAutomação de Processos: Conteúdo

UMA INTRODUÇÃO À ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS Conceituando SOA (Service-Oriented Architecture - SOA) Entendendo o que representa um serviço e uma

arquitetura Tecnologias e modelos de referência SOA Comparação de Paradigmas de Orientação a Objetos e

Orientação a Serviços

Automação de Processos: ConteúdoAutomação de Processos: Conteúdo

Automação de Processos: Ferramentas

BIZAGI MODELER

BIZAGI STUDIO

BonitaSoft

CRM

SCM

ERP SCM

CSM Workflow

Sistemas de Informações do repositório SourceForge.net

Exercício 1: Itens 1, 2, 3 e 4

Exercício 1 – Item 3 (ERP)

Exercício 1 – Item 3 (ERP)

Exercício 1 – Item 3 (aplicativos de portal)



Exercício 1 – Item 4




Exercício 2: Item 1



Nome do Software e TipoPáginaDescrição (módulos, funcionalidades, benefícios, etc.)

Características (Sistema Operacional, linguagens de programação banco de dados, interface, etc.)

Linguagens Traduzidas InstalaçãoManuais e Documentação

Considerando a tabela a seguir pesquise no repositório de projetos “SourceForge.net” três Sistemas de Gestão de Relacionamento de Clientes (Customer Relationship Management -CRM), todos em “produção estável ou beta” e do tipo Software Livre e Código Aberto (SL/CA). Para uma maior compreensão do sistema CRM recomenda-se acessar ao aplicativo “demo” que é disponibilizado na página principal destas soluções.

Exercício 2 – Item 2Nome do sistema CRMPáginaDescrição (módulos, funcionalidades, benefícios, etc.)

Características (Sistema Operacional, linguagens de programação banco de dados, interface, etc.)

Linguagens Traduzidas InstalaçãoManuais e Documentação Comentar sobre a portabilidade (executado em diferentes arquiteturas (software e hardware).

Comentários sobre alguns diferenciais e sobre sua tecnologia em geral



Exercício 2 – Item 2http://www.vtigerbrasil.com/





Documents

Aula 1 automação de processos