Autor - avant.grupont.com.br · Exercitando o conhecimento... A dominação racional-legal é a que menos se enquadra no Estado de direito? ( ) Certo. ( ) Errado. 1.1 Patrimonialismo

Noções de Administração Pública. / NT Editora.

-- Brasília: 2013. 89p. : il. ; 21,0 X 29,7 cm.

ISBN - 978-85-68004-54-8

1. Administração pública. Reforma do Estado. Organização do Es-tado. Administração direta. Administração indireta. Planejamento. Orçamento público. Controle. Parceria.

AutorAlbério Júnio Rodrigues de LimaMestrando em Direito (Universidade de Brasília), especialista em Gestão da Administração Pública (Universidade Castelo Branco), bacharel em Direito (Universidade de Brasília), gestor governamental do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

RevisãoNT Editora e Figuramundo

Projeto GráficoNT Editora

Editoração EletrônicaNT Editora e Figuramundo

CapaNT Editora

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Sumário

1. AS FORMAS HISTÓRICAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .......................... 71.1 Patrimonialismo ........................................................................................................................91.2 Administração pública burocrática ................................................................................. 111.3 O paradigma pós-burocrático e o modelo gerencial ............................................... 151.4 Ação pública gerencial ........................................................................................................ 17

2. ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA DO ESTADO ........................................ 262.1 Administração direta ............................................................................................................ 302.2 Administração indireta ........................................................................................................ 32

3. PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL E ORÇAMENTO PÚBLICO............... 453.1 Plano plurianual ..................................................................................................................... 453.2 Lei de Diretrizes Orçamentárias ....................................................................................... 503.3 Lei Orçamentária Anual ....................................................................................................... 513.4 Orçamento público ............................................................................................................... 51

4. O CONTROLE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ............................................ 614.1 O controle interno na administração pública ............................................................. 614.2 O controle externo na administração pública ............................................................ 66

5. PARCERIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ............................................... 765.1 Parcerias público-privadas ................................................................................................. 765.2 Consórcios públicos ............................................................................................................. 785.3 Organizações sociais ............................................................................................................ 815.4 Organização da sociedade civil de interesse público .............................................. 83

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 89

APRESENTAÇÃO

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Bem-vindo(a) ao curso de Noções de Administração Pública!

O curso de Noções de Administração Pública é essencial para a compreensão da máquina pú-blica e do aparelho do Estado, além de essencial para o conhecimento das principais funções ad-ministrativas do Estado: prestação de serviços públicos, intervenção no setor econômico, fomento e polícia administrativa. Nesse sentido, é importante entender a evolução da administração pública, a organização e as parcerias realizadas pelo Estado, além das formas pelas quais o poder público ad-quire recursos e planeja a despesa, a fim de que se tenha uma visão holística do funcionamento do Estado. Cabe salientar, ainda, que a atuação estatal deve ser fiscalizada e controlada para que possíveis disfunções sejam evitadas. Tal controle deve ser efetuado por órgãos internos, que integram a estru-tura daqueles que executam as funções administrativas, bem como por órgãos de controle externo e, ainda, pela própria sociedade, por meio do controle social.

Assim, o conhecimento da administração pública é importante para a compreensão do apare-lho estatal e de sua relação com a sociedade.

Bom estudo!


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1. AS FORMAS HISTÓRICAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Antes de iniciarmos propriamente as formas históricas de administração pública, é relevante abordarmos os tipos de dominação expostos por Max Weber, ao analisar o capítulo "Sociologia da dominação" da obra Economia e Sociedade (vol.2), no início do século passado.

Segundo Weber (2004, p.186), dominação nada mais é que “a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado conteúdo, entre determinadas pessoas in-dicáveis” e tem íntima relação com o poder, que, ainda para o autor, “significa toda a probabilidade de impor a própria vontade numa relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento dessas legitimidades”.

É nesse contexto que fica evidente a necessidade de legitimidade do exercício da autoridade, pois esta leva à dominação e consequentemente ao exercício da obedi-ência pelos dominados. Para que ocorra a dominação, a obediência é necessária, de modo que a pessoa que recebe a ordem aceite as ordens emitidas por outra pessoa como legítimas. É nesse sentido que Bruhns (2012) diz que “a análise em termos de legi-timidade visa às dominações estáveis, de fundamentos seguros. [...] o critério de legitimidade não tem senão uma função complementar, porém decisiva, para a análise das formas de dominação”.

É importante mencionar que os modelos propostos por Weber devem ser observados como tipos ideais, ou seja, são parâmetros utópicos e não concretos, observados apenas como referencial teó-rico, como modelo, para que pudessem ser estudados. Cabe salientar que a relação de dominação que se encontra no centro da preocupação de Weber é aquela entre o senhorio e a administração ou o Estado-maior administrativo em um primeiro plano. Depois, em segundo lugar, sua preocu-pação está entre o aparelho de poder e a massa dos dominados. Ou seja, a análise de Weber parte de duas preocupações, sendo a primeira delas em relação ao governante e sua cúpula no que se refere à administração por eles exercida e, após, a relação entre tal modelo de administração e a so-ciedade. No modelo weberiano, a dominação pode ter caráter racional, tradicional ou carismático.

A dominação de caráter tradicional é baseada na crença reiterada das tradições vigentes desde sempre e na legitimidade daqueles que, em virtude dessas tradições, representam a autoridade. Assim, conforme Silveira apud Weber, percebe-se que

A dominação tradicional ocorre ‘[...] quando sua legitimidade repou-sa na crença na santidade de ordens e poderes senhoriais tradicio-nais (existentes desde sempre)’. Trata-se da crença na legitimidade do poder de quem exerce a dominação pelo fato de que sua inves-tidura decorre de longa tradição, de um costume inveterado, a par-tir de uma autoridade que sempre existiu. E o costume de determinada coletividade que indica quem exerce o poder e que também garante a legitimidade do exercício da dominação (WEBER, Max. Op. cit., p. 148).

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Assim, como exemplo de dominação tradicional, temos as monarquias instituídas no mundo, quando a grande massa da sociedade (dominados), reconhece a legitimidade das decisões de um rei em virtude de sua linhagem real historicamente reconhecida. Pode-se buscar outro exemplo na Roma antiga, com o forte patriarcalismo existente na figura do pater familias. Em tais casos, o poder é deter-minado pelo pertencimento a uma família, sendo a dominação exercida pelo chefe da comunidade segundo regras de sucessão,

Por fim, a dominação tradicional traz algumas características:

a) É muito conservadora, uma vez que se fundamenta nos costumes e história;

b) Não há obediência a normas, mas sim, a uma tradição;

c) O patriarca possui liberdade para criar ou modificar procedimentos, restringindo-se, porém, aos limites da própria tradição.

Por sua vez, a dominação de caráter carismático é baseada na veneração extraordinária do po-der heróico ou do caráter exemplar de uma pessoa e das ordens por esta reveladas ou criadas. Carisma é uma qualidade pessoal considerada extracotidiana e em virtude da qual se atribuem a uma pessoa poderes ou qualidades sobrenaturais, sobrehumanos ou, pelo menos, extracotidianos específicos ou então se a toma como enviada por Deus, como exemplar e, portanto, como líder (WEBER, 2004, p. 189).

Dessa forma, ainda que não se atribua características dadas por Weber como poderes ou qua-lidades sobre-humanos, sobrenaturais ou extracotidianos, temos alguns exemplos para ilustrar esse tipo de dominação. Um exemplo facilmente observado na Igreja Católica é a figura do Papa. Outro exemplo, saindo da esfera da religião, pode ser a figura do ex-presidente Lula, que exercia forte in-fluência em um grupo de pessoas e em parcela da sociedade com a sua maneira de se portar, agir e falar. Da mesma forma, o então candidato à presidência dos Estados Unidos, Barack Obama, tornou-se conhecido pelo seu carisma que, associado a aspectos políticos, proporcionou-lhe o acesso à Casa Branca. Dessa mesma maneira, basta observar o enredo de diversos filmes que demonstram, muitas vezes, determinada pessoa que, inicialmente, não tem ascendência hierárquica sobre um grupo, vem a exercer a dominação carismática, como decorrência de atos de bravura.

Da mesma forma que a dominação tradicional, a dominação carismática tem algumas características:

a) Tem caráter temporário, visto que o líder carismático precisa reforçar as condições pelas quais se tornou líder para permanecer no exercício da liderança;

b) Como não existem parâmetros legais ou tradicionais que limitem a liberdade do líder, este pode adotar, criar e modificar quaisquer procedimentos, tornando-se, inclusive, arbitrário.

Por fim, a dominação de cunho racional-legal é aquela baseada na crença da legitimidade das ordens estatuídas e do direito de mando daqueles que, com base nessas ordens, estão nomeados para exercer a dominação. Atualmente, esse é o tipo de dominação mais comum na estrutura do Estado, uma vez que é dominação de direito, visto que a dominação é exercida com base em uma norma.

Ascendência: promoção à maior dignidade social ou profis-sional, acesso a posto mais elevado.


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A dominação racional-legal é a que mais se enquadra no Estado de direito, uma vez que, nesse ce-nário, o Estado e a sociedade são regidos pelo “império da lei”, de modo que o ordenamento jurídi-co traz parâmetros prévios, gerais e abstratos a serem observados para o exercício da dominação.

O líder, nesse contexto, tem sua liberdade limitada por um poder legal, legitimamente reconhe-cido pela comunidade.

Exercitando o conhecimento...

A dominação racional-legal é a que menos se enquadra no Estado de direito?

( ) Certo.

( ) Errado.

1.1 PatrimonialismoO patrimonialismo é um tipo de dominação tradicional no qual o governante exerce seu po-

der de forma ampla e, muitas vezes, irrestrita e sem qualquer contestação, no qual, no âmbito da gestão da coisa pública, não há qualquer diferenciação entre esta e os assuntos de ordem privada. Dessa maneira,

No patrimonialismo, todas as relações (políticas e administrativas) entre governantes e governados são de cunho privado: ‘não há qualquer dife-renciação entre domínio público e privado’. (BRUHNS, 2012).

Um exemplo claro pode ser dado quando observamos o período do Estado absolutista, no qual o rei era o soberano supremo e muitas vezes confundido com uma divindade. Nesse caso, o Rei Luís XIV, na França, no século XVII, era conhecido como o “Rei Sol” tendo a ele atri-buída a célebre frase “L’État c’est moi” (O Estado sou eu). Então, fica evidente que não há separação entre as coisas do Estado (públicas) e os assuntos pessoais (privados).

Assim, a expressão patrimonialismo vem diretamente de “patrimônio”, pois, nesse modelo de administração pública, o go-vernante geria o patrimônio público como seu próprio patrimônio privado. Nesse sentido, segundo Silveira, ao expor as lições de Bendix

No patrimonialismo, o governante trata toda a administração política como seu assun-to pessoal, ao mesmo modo como explora a posse do poder político como um predi-cado útil de sua propriedade privada. Ele confere poderes a seus funcionários, caso a caso, selecionando-os e atribuindo-lhes tarefas específicas com base na confiança pessoal que neles deposita e sem estabelecer nenhuma divisão de trabalho entre eles. [...] Os funcionários, por sua vez tratam o trabalho administrativo, que executam para o governante como um serviço pessoal, baseado em seu dever de obediência e respei-to. [...] Em suas relações com a população, eles podem agir de maneira tão arbitrária


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quanto aquela adotada pelo governante em relação a eles, contanto que não violem a tradição e o interesse do mesmo na manutenção da obediência e da capacidade produtiva de seus súditos (BENDIX apud SILVEIRA, Daniel Barile da, op. cit. Disponível em: < www.conpedi.org/manaus/arquivos/Anais/Daniel > Acesso em: 26 mai. 2013).

Percebe-se claramente que a administração patrimonial tem como objetivo principal satisfazer as necessidades particulares do governante. Desse modo, o funcionário do Estado que tem a atri-buição de auxiliar o governante a gerir a coisa do Estado mantém relação pessoal de verdadeira submissão ao senhor. Em relação aos administrados, ou seja, à própria sociedade, o governante e, consequentemente, seus funcionários agem arbitrariamente no interesse do próprio governante e sem observar, na maioria das vezes, os anseios da sociedade, sendo limitados apenas pela tradi-ção, de modo que fica clara a excessiva discricionariedade de tal modelo de administração pública.

Dessa forma, como a vontade do soberano é a própria lei, e o patrimônio do Estado é o seu próprio patrimônio, desde que assim o queira, fica evidente a possibilidade de realização de desvios e des-mandos, o que favorece a corrupção, o nepotismo e as preben-das, caracterizadas pela ocupação de cargos públicos por pessoas ligadas ao soberano, bem remuneradas e sem necessidade de qualquer ação voltada para o cumprimento do interesse público.

Nesse sentido, Bresser-Pereira, no Pla-no Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, apresenta o seguinte:

Administração Pública Patrimonialista – No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada das res principis. Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a demo-cracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se uma excrescência inaceitável (BRASIL. Presidência da República. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, p. 20).

A doutrina aponta algumas características do modelo patrimonialista de administração pública.

a) Os critérios de competência para o exercício de funções públicas não seguiam regras obje-tivas, dependendo da vontade e do interesse do soberano;

b) Nomeação para cargos públicos por critérios totalmente subjetivos e sem quaisquer parâmetros;

c) Estrutura hierárquica irracionalmente distribuída;

d) Inexistência de requisitos de formação e capacitação profissional para ocupação de car-gos públicos;

e) Confusão entre patrimônio público e patrimônio privado;

f ) A administração é do Estado, mas não é pública;

g) Impossibilidade de qualquer tipo de controle às ações do soberano e do próprio Estado.

Nepotismo: favoritismo para com parentes, especialmente pelo poder público.

Prebendas: ocupação ren-dosa e de pouco trabalho.


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Marque as alternativas corretas.

São algumas características do modelo patrimonialista de administração pública:

( ) os critérios de competência para o exercício de funções públicas não seguiam re-gras objetivas, dependendo da vontade e do interesse do soberano;

( ) nomeação para cargos públicos por critérios totalmente subjetivos e sem quais-quer parâmetros;

( ) estrutura hierárquica irracionalmente distribuída;

( ) existência de requisitos de formação e capacitação profissional para ocupação de cargos públicos;

( ) confusão entre patrimônio público e patrimônio privado;

( ) a administração é do Estado, mas não é pública;

( ) possibilidade de qualquer tipo de controle às ações do soberano e do próprio Estado.

No caso brasileiro, o patrimonialismo caracterizou-se também por ser uma época clientelista, onde predominavam os favorecimentos e privilégios corporativos, sendo essa a base da cultura organizacional no setor público brasileiro. Nesse sentido, ponto relevante é observado a partir do momento em que se percebe a vulnerabilidade à interferência do poder político nas organiza-ções públicas, em virtude de dependerem das decisões políticas para execução de inúmeras de suas atividades, justamente por haver uma expectativa quanto aos interesses a serem priorizados.

Como se verá mais à frente, no Brasil, mesmo após a implantação do modelo burocrático, em contraposição ao modelo patrimonialista e, ain-da hoje, com o modelo gerencial cujo objetivo é eliminar as disfunções observadas na buro-cracia, como ineficiência, ênfase no controle e não nos resultados, além da observância rigo-rosa às normas, há resquícios do patrimonialis-mo nas organizações públicas.

1.2 Administração pública burocráticaComo uma evolução do modelo de administração pública anterior, Weber apresentou a admi-

nistração pública burocrática, amparada no modelo de dominação racional-legal, com vistas a com-bater o modelo de administração anterior.

Assim, logo após o liberalismo, cujas marcas iniciais foram as revoluções liberais do século XVIII, percebe-se que houve a busca em separar e proteger a coisa pública dos interesses pessoais patrimo-nialistas do período anterior. É nesse contexto que surge a administração pública burocrática. Assim,


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No plano administrativo, a administração pública burocrática surgiu no século pas-sado conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma forma de defen-der a coisa pública contra o patrimonialismo. Na medida, porém, que o Estado assu-mia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimensão, foi-se percebendo que os custos dessa defesa podiam ser mais altos que os benefícios do controle (BRUHNS, 2012).

Dessa mesma forma, Pereira (2002, p. 6) expõe que

a transição para o Estado liberal e constitucional foi acompanhada, no nível adminis-trativo, pela mudança da administração pública patrimonial para a burocrática. Esta é a reforma do serviço público ou reforma burocrática que Weber analisou admiravel-mente tomando a burocracia alemã como seu modelo.

É importante mencionar, ainda, que nesse cenário, ocorre a Revolução Industrial e o cresci-mento dos Estados, o que tornou a sociedade mais complexa, sendo necessário profissionalizar a ad-ministração pública para proporcionar o atendimento às demandas da sociedade. Dessa forma, com base no modelo proposto por Weber (2004), que enfatizava a impessoalidade, o formalismo e o poder racional-legal, o crescimento da administração pública só foi possível com o desenvolvimento da bu-rocracia, que se deu entre a segunda metade do século XIX e a primeira metade do século XX.

Algumas características podem ser observadas na ética burocrática apresentada por Weber:

a) Serviço público com aderência ao interesse público;

b) Efetividade nas decisões do governante e dos agentes públicos;

c) Eficiência e racionalidade na administração pública;

d) Afirmação do poder do Estado;

e) Neutralidade ideológica no serviço público.

Bresser-Pereira, no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, resume os principais aspectos re-lacionados à Administração Pública burocrática e apre-senta princípios weberianos aplicáveis a tal modelo.


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Administração Pública Burocrática – Surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patri-monialista. Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissio-nalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos visando evitar a cor-rupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas. Por isso são sempre necessários controles rígidos dos processos, como por exemplo na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas (BRASIL. Presidência da Repú-blica. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, p. 30).

Ante o exposto, temos como princípios orientadores da administração pública burocrática:

a) Profissionalização e carreira burocrática;

b) Hierarquia funcional;

c) Impessoalidade;

d) Formalismo.

A profissionalização e carreira burocrática querem dizer que a escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu mérito e das capacidades profissionais. Assim, é necessária a implanta-ção de um sistema de avaliação baseado em critérios objetivos e no desenvolvimento da meritocracia.

A hierarquia funcional quer dizer que o sistema está organizado em pirâmide e em níveis, sen-do as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, o que permite a coesão e o controle do funcionamento do sistema.

Na impessoalidade, as pessoas se limitam a cumprir as suas obrigações, podendo ser substituí-das por outras, uma vez que existem procedimentos escritos e formais a serem observados.

O formalismo quer dizer que existem regras definidas, com o objetivo de inviabilizar a alteração arbitrária, por existirem regras formalizadas por escrito.

Porém, o modelo burocrático encontra limitações a partir do mo-mento em que as demandas da sociedade crescem. Isso ocorre princi-palmente após a Segunda Guerra Mundial com o surgimento do Estado de bem-estar social.

Nesse sentido, pelo foco nos processos, ao invés do resultado, além de outros problemas decorrentes do cresci-mento do Estado, há um esgotamento do modelo burocrá-tico, sendo evidenciadas suas disfunções a seguir expostas:

1. Internalização das regras;

2. Excesso de formalismo;

3. Resistência às mudanças;

4. Despersonalização;

5. Categorização como base no processo decisorial;

6. Superconformidade às rotinas;

7. Exibição de poderes de autoridade e pouca comunicação dentro da empresa.


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A disfunção chamada de internalização das regras, quer dizer que as regras e procedimentos passam de meros meios para se atingir um objetivo para os fins, ou seja, dá-se mais importância às regras que às metas. Assim, independentemente da regra não ter qualquer finalidade, podendo até prejudicar ou retardar o seu objetivo, deve ser seguida.

A disfunção conhecida por excesso de formalismo decorre diretamente da primeira, uma vez que o número excessivo de regras e de documentos necessários torna os processos mais lentos.

Como o foco do modelo burocrático é nos processos, com diversos procedimentos formais, na-turalmente ocorrem resistências às mudanças. Importante mencionar que, quando o Estado não era tão exigido, por não ter tantas demandas sociais, não era necessária a sua adaptação às diversas exi-gências. No entanto, com o crescimento de tais demandas, além de crises que foram enfrentadas pelo Estado, houve a necessidade de mudanças e adaptações incompatíveis com o modelo burocrático.

A impessoalidade era vista pela burocracia como uma forma de limitar o livre-arbítrio dos agen-tes públicos e como ferramenta para permitir a meritocracia. No entanto, com o passar do tempo, a impessoalidade se transformou em verdadeira despersonalização, de modo que os funcionários passaram a se conhecer institucionalmente, apenas pelos cargos que ocupavam.

A categorização como base no processo decisorial, por sua vez, deve ser entendida como o procedimento por meio do qual o detentor de um cargo superior na estrutura hierárquica toma deci-sões, independentemente do que conhece sobre o assunto.

A superconformidade às rotinas é uma disfunção que tem íntima relação com a internali-zação das regras. Trata-se de um apego excessivo aos processos e consequentemente às rotinas da unidade, o que dificulta a inovação e o crescimento.

Outra disfunção é a exibição de poderes de autoridade e pouca comunicação dentro da em-presa. Tal situação ocorre justamente porque as decisões são tomadas nos níveis hierárquicos supe-riores dentro da organização, o que dá margem para exibição de poder. Além disso, pelo excesso de formalismo, a comunicação se torna precária, uma vez que existem diversos procedimentos a serem adotados para a emissão de um simples ofício, por exemplo.

É importante mencionar, ainda, que a burocracia não leva em conta alguns aspectos organi-zacionais, como a organização informal, que decorre dos vínculos de afinidade e de amizade existentes nas relações de trabalho, nem a variabilidade humana.

No caso do Brasil, percebe-se que, pela formação do Estado brasileiro e do regime implantado no país ainda quando colônia, sob a forma de exploração, os mais próximos aos que detinham o poder adquiriam vantagens sob as mais diversas formas. Tal característica permaneceu no Brasil monárquico e, da mesma forma, nas origens do Brasil republicano.

A partir da década de 30, uma série de medidas é adotada se-guindo o modelo burocrático, com o objetivo de proporcionar a separação entre atividades-fim e atividades-meio, difundindo-se a departamenta-lização, o formalismo técnico e o caráter prescritivo da ação governa-mental, de forma a reduzir o patrimonialismo, coronelismo e clientelis-mo em alta no cenário político-administrativo nacional.


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Tal procedimento foi adotado no governo Vargas, no quadro da aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços, sendo implementado por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes (BRASIL, 1995, p. 18).

Nesse período, com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado, em 1936, o Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP como “órgão central de políticas pautadas pelos princípios da administração científica (Taylor e Fayol) e do modelo weberiano de burocracia”1, adotando uma política de administração baseada no sistema de mérito, instituição da função orçamentária, além de simplificação, padronização e aquisição racional do material e racionalização dos métodos. Salienta-se que a função orça-mentária enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento foi instituída nesse período. Ainda nesse sentido, no que tocante à administração dos recursos humanos, o DASP repre-sentou a tentativa de formação da burocracia segundo o mo-delo weberiano, baseada no princípio do mérito profissional. Porém, à época, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes, tais como o instituto do concurso público e do trei-namento, não foi adotada consistentemente uma política de recursos humanos que respondesse às necessidades do Estado (BRASIL, 1995, p 18-19).

Então, quando se fala em reforma da administração pública, a despeito de muitos considerarem a reforma instituída com base no Plano Diretor de 1995, como veremos a seguir, na verdade, esta foi uma reforma prévia.

Outra tentativa de reforma se deu no governo militar, com o Decreto-Lei n° 200, de 1967, que se constitui um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática e é considerado como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. Assim, por meio do decreto-lei, ocorreu a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de econo-mia mista, de modo a se obter maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Ainda nesse contexto, foram instituídos princípios de racionalidade administrativa, o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentração/descen-tralização), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle (BRASIL, 1995, p-20).

Contudo, as reformas operadas pelo Decreto-Lei 200/67 não desencadearam mudanças no âm-bito da administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administra-ção direta ou central (BRASIL, 1995, p-20).

1.3 O paradigma pós-burocrático e o modelo gerencialA burocracia foi afetada, a partir da década de 70, pela escassez de recursos, enfraquecimento

do poder estatal e ideologia privatizante. As principais críticas, que tiveram o ápice nas décadas de 70 e 80, se direcionavam à baixa eficiência burocrática, à extrema hierarquização, à falta de transparência,

1) GRANJEIRO, Wilson J. Administração Pública. Brasília: Vestcon, 2005. P. 22.


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à falta de ligação entre burocratas e cidadãos, à baixa legitimidade e aos grupos de interesse dentro da burocracia. A crise da burocracia era endógena e exógena. Endógena porque apresentava diversos problemas internos em sua própria estrutura, como as diversas disfunções apontadas anteriormente, a exemplo do excesso de formalismo e da despersonalização. Por outro lado, era exógena, pois trazia uma série de problemas que afetavam a relação da administração pública com a sociedade. Assim, percebe-se que o quadro não era favorável à permanência do modelo burocrático.

Ainda nesse sentido, durante a década de 70, o Estado passa por crises econômicas, sociais e administrativas. No plano econômico, o modelo aplicado era o de intervenção estatal (modelo keyne-siano); o modelo burocrático correspondia à esfera administrativa e à esfera social era guiada pelo Estado de bem-estar.

Na economia, o modelo keynesiano, que se caracterizava pela intervenção do Estado no merca-do, deixou de ser compatível com o cenário mundial em virtude das crises do petróleo, de 1973/1979. O gasto público do período conduziu os Estados a uma crise fiscal, configurada pela grande dificulda-de da maioria dos governos de financiamento dos seus déficits, com tendência de agravamento, uma vez que os contribuintes se revoltaram contra a cobrança de mais tributos, dado que não “enxergavam uma relação direta entre o acréscimo de recursos governamentais e a melhoria dos serviços públicos”, em uma clara demonstração de ineficiência estatal. Além disso, a globalização causou enfraquecimen-to do poder do Estado de ditar as políticas macroeconômicas, o que acarretou pressões de empresas multinacionais pela redução de tributos afetando a capacidade fiscal do Estado. Com este quadro, o Estado necessita de cortes de gasto com pessoal e busca por maior eficiência. Estas duas mudanças afetaram a burocracia.

O Estado perdia poder e recursos fiscais. O modelo weberiano, caracterizado pela sua impesso-alidade, legalismo e estrutura fortemente hierarquizada, entre outras características que proporciona-ram ao Estado a possibilidade de cumprir as crescentes demandas sociais, tornou-se ineficiente, infle-xível e isolado, não sendo mais compatível com as mudanças ocorridas no período, que exigiam uma administração mais adaptável às mudanças. Para agravar tal contexto, o Welfare State tinha como foco a produção de políticas públicas na área social a fim de garantir o suprimento das necessidades básicas da população, sendo grande a demanda por recursos financeiros.

Surgem diversas teorias críticas ao modelo buro-crático de administração. Além disso, a burocracia passa a ser vista como um corpo administrativo parcial, com re-lações clientelistas e corporativistas. A falta de transpa-rência, a ineficiência e o isolamento da burocracia em relação à população agravaram ainda mais a situação.

Com todos estes elementos citados, verifica-se que a crise da burocracia era proveniente em três esca-las: estrutural do Estado, endógena da própria burocracia e das transformações sociais e contemporâneas que a bu-rocracia não era capaz de responder.


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Complete a frase reescrevendo as palavras para as lacunas correspondentes.

estrutural – crise da burocracia – transformações sociais – endógena

Com todos estes elementos citados, verifica-se que a _______era proveniente em três escalas: do Estado, da própria burocracia e das e contemporâneas que a burocracia não era capaz de responder.

1.4 Ação pública gerencialPara fazer frente a todas as crises apontadas, surge a necessidade de se realizar uma reforma no

modelo da administração pública.

Enquanto a administração pública burocrática emergiu no século XIX sob os regimes liberal-autoritários, em que ga-rantir as regras da lei e a separação entre os patrimônios público e privado representou os dois desafios principais, a administração pública gerencial cresce em países democrá-ticos, onde as regras da lei são bem estabelecidas e nas quais o desafio é fazer a administração mais eficiente e mais accoun-table à sociedade. As mudanças principais estão nos mecanismos de accountability. Enquanto a administração pública burocrática foi controlada por procedimentos, auditorias e revisão parlamentar estritos nas novas formas da administração pública gerencial — de fazer gerentes mais capazes de tomar decisões e mais accountable — ganha força o controle dos impactos, do gerenciamento da com-petição e do controle social (PEREIRA, 2002, p. 7).

Dessa forma, percebe-se a importância do aparelho estatal ser mais accountab-le (apesar de não haver uma tradução literal para tal termo, deve ser entendido como transparente), ou seja, a administração deve ser mais clara ao cidadão. Além disso, o excesso de poder em alguns centros decisórios faz com que a administração pública se mantenha rígida e incompatível com mudanças, sen-do necessário adotar um modelo descentralizado, com vistas ao atendimento dos interesses da socie-dade. Assim,

A descentralização e a accountability social são partes da reforma gerencial, mas devem ser distintas dela. A reforma gerencial, ou a reforma da gestão pública, envolve mais do que a descentralização política: envolve também a descentralização dentro de cada esfera de governo. De outro lado, o controle social é apenas uma das três novas formas de fazer servidores accountable (os outros dois são o controle por contratos de gestão e resultados e a competição controlada). Enquanto a reforma do serviço público está con-centrada no controle processual e na revisão parlamentar, a reforma da gestão pública enfatiza estas três ferramentas adicionais de accountability (PEREIRA, 2002, p. 15).

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se (1) para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros

Accountability: é um termo da língua inglesa, sem tradução exata para o português, que remete à obrigação de membros de um órgão administrativo ou repre-sentativo de prestar contas a instâncias controlado-ras ou a seus representados. Outro termo usado numa possível versão portuguesa é responsabili-zação.


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que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas. No plano da estrutura organizacio-nal, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

Desse modo, cabe realizar uma breve análise da Nova Gestão Pública (NGP), que traz as bases para essa administração pública gerencial.

A Nova Gestão Pública não se configura como um ideário homo-gêneo nem no tempo nem no espaço. Há mais de um modelo gerencial proposto para responder à crise do modelo burocrático. Os três modelos são basicamente o gerencialismo puro, o consumerism e o public service orientation. As características marcantes de cada uma dessas correntes estão re-presentadas no quadro a seguir.

Gerencialismo puro(managerialism)

Consumerism Public service orientation

Economia/Eficiência Efetividade/Qualidade Accountability/Equidade

Taxpayers (contribuintes) Clientes/Consumidores Cidadãos

Quadro 1: Representação simplificada das características dos modelos gerenciais.

Antes, porém, de tratarmos de cada modelo, com base nas lições de Abrucio (1997, p. 29-32), convém mencionar a obra de David Osborne e Ted Gaebler chamada de Reinventando o Governo: como o espírito empreendedor está transformando o setor público, que é um marco na discussão da admi-nistração pública americana e se enquadra no modelo de gerencialismo puro. O livro procura estruturar um modelo híbrido e eclético de análise, incorporando conceitos como a implantação de uma administração por objetivos, a mensuração do desempenho das agências.

No livro Reinventando o Governo, os autores apontam distinções en-tre o setor público e o setor privado, de modo que não se pode simplesmen-te querer introduzir no setor público os mesmos procedimentos adotados no mercado. Assim, entre as distinções, diz-se que o interesse das autoridades no setor público é a reeleição e o voto, ao passo que no setor privado, o interesse é a obtenção do lucro. Outro ponto é que os recur-sos do governo se originam dos tributos pagos pelos contribuintes, ao passo que no setor privado, os recursos provêm dos pagamentos dos clientes. Ainda nesse sentido, as decisões governamentais são tomadas democraticamente e o empresário decide sozinho.

Dessa forma, o governo deve ser empreendedor e procurar introduzir inovações no serviço público, mas não pode agir totalmente como no setor privado. Assim, Osborne e Gaebler (1994) pro-põem dez princípios básicos para reinventar o governo, listados a seguir:

1. Competição entre os prestadores de serviço;

2. Poder aos cidadãos, transferindo o controle das atividades à comunidade;


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3. Medir a atuação das agências governamentais por meio dos resultados;

4. Orientar-se por objetivos e não por regras e regulamentos;

5. Redefinir os usuários como clientes;

6. Atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento;

7. Priorizar o investimento na produção de recursos e não em seu gasto;

8. Descentralização da autoridade;

9. Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas;

10. Catalisar a ação do setores público, privado e voluntário.

O modelo gerencial puro tinha como principal objetivo o aumento da produtividade e a redu-ção dos gastos públicos, incluindo corte nos custos de pessoal. Os diferentes países realizaram cortes de formas e intensidades variados. A Grã-Bretanha reduziu o quadro de servidores e funcionários de maneira geral, a exceção a isto foi no setor social. Já os Estados Unidos focaram na redução das trans-ferências de recursos para os entes subnacionais.

Para afastar a burocracia tradicional, o governo inglês propôs: definições de responsabilidades para servidores e agências, definição dos objetivos organizacionais e maximização da eficiência dos recursos públicos. Os mecanismos utilizados por Thatcher para atingir estas proposições foram: ad-ministração por objetivo, descentralização administrativa, delegação de autoridade aos funcionários.

Os resultados obtidos pelo modelo gerencial puro foram a ênfase na questão financeira sobre custos de políticas públicas, trazendo uma busca por eficiência. Entretanto, o modelo gerou uma des-politização que afetou o princípio de equidade e justiça. O modelo também não tratou da dificuldade de ser mensurada a avaliação de desempenho e a eficiência no setor público.

O modelo consumerism baseou-se na correção das críticas debeladas contra o gerencialismo puro. A flexibilidade na gestão foi um dos objetivos principais. O planejamento parou de ser o foco principal que se voltou à estratégia. A estratégia deve atingir os programas de governo, a reforma administrativa e as reações sociais frente às ações governamentais.

Os serviços públicos devem focar-se na qualidade e não somente na redução dos custos. Esta ideia foi obtida do setor privado que conquista o cliente pela qualidade de seus produtos. O Estado trata, então, a população como cliente/consumidor.

O Estado passa a adotar medidas para tornar o poder público mais ágil, competitivo e leve. Estas medidas são: descentralização, competição entre as agências do setor público e a adoção de um modelo contratual novo para a prestação de serviços públicos.

As análises críticas focam-se no conceito de consumidor de serviços públicos. Deve-se observar que a população nem sempre tem a possibilidade de escolher os serviços públicos a serem consumi-dos como fazem com os produtos de mercado. Além disso, consumidor não traz a ideia de accoun-tability. Outra crítica verificada no modelo foi a competição predatória entra as agências públicas. As unidades de serviços públicos com melhores recursos ofereciam melhores condições aos ‘consumido-res’ e eram premiadas com novas fontes financeiras em um ciclo vicioso.

O public service orientation foi desenvolvido para tentar sanar as dificuldades apresentadas pelo modelo consumerism. O PSO aborda conceitos ainda ausentes nos modelos gerenciais como a accountability, transparência, participação política, equidade e justiça. Neste momento, o antigo consumidor/cliente passa a ser visto como cidadão.

Margaret Tatcher: foi a 1ª mulher a se tornar primei-ra-ministra no Reino Unido, conhecida como a dama de ferro, pela sua política austera.


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A esfera pública deve estar presente na organização da administração pública como um local de transparência e aprendizagem social. A burocracia não deve ser a única participante no proces-so de elaboração de políticas públicas. Para isto, os objetivos estratégicos e políticos devem ser discutidos em um debate público.

Porém, cabe apresentar alguns problemas dos modelos de administração pós-burocrática. Conforme Abrucio (1998), exis-tem cinco dilemas principais que resumem as limitações des-se novo modelo.

A reforma administrativa não pode ser con-cebida sem a preparação prévia do ambiente ins-titucional por meio de arranjos políticos que legiti-mem a sua realização. Em geral, as reformas afetam interesses e, por isso, devem ser levadas em conta as preferências dos grupos envolvidos, o que acaba por distanciá-la do modelo ideal. Os reformadores devem se articular principalmente com a população e com o corpo de funcionários, esses muitas vezes sendo os mais afetados por perdas de interesses. Portanto, a realização de um reforma administrativa deve compreender e se inserir no processo político para seu sucesso.

O segundo problema está relacionado ao alcance de objetivos pelo modelo gerencial. Esses de-mandam recursos públicos que, por definição, são escassos, e a sua alocação na busca de aumento de efetividade é evitada. A origem desse problema talvez resida no fato de a lógica fiscal estar orientada no curto prazo, enquanto a gerencial orienta-se nos médio e longo prazos.

Outra limitação dos modelos pós-burocráticos é consequência da busca de flexibilidade que, ao separar os formuladores de políticas dos que as executam, além de reduzir o nível de accountability causa

um descasamento entre o formulador que não conhece os proble-mas de campo e quem executa sem saber os motivos.

Por fim, e talvez o mais importante, pois é o cerne do geren-cialismo, estão as questões de descentralização. A descentralização

radical tende a elevar o grau de desigualdade territorial na prestação de políticas públicas, impedindo o alcance da equidade. É imprescin-

dível que existam mecanismos de coordenação e de políticas compensatórias.

Para que não restem dúvidas, é importante trazer as ideias apresentadas no Plano Diretor de Refor-ma do Aparelho do Estado a respeito da administração pública gerencial.

Administração Pública Gerencial – Emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior.


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A eficiência da administração pública – a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário – torna-se então essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações (BRASIL. Presidência da República. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, p. 42).

Como acabamos de fazer no parágrafo anterior e ainda quando tratamos de outras formas de administração pública no Brasil, o modelo gerencial passou por uma evolução a partir da década de 90, iniciando com o governo Collor, mas foi adotado efetivamente no governo Fernando Henrique Cardoso, sendo seu marco o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE. Nesse sentido, “a reforma do Estado e particularmente, a reforma gerencial é antes uma reforma institucional do que uma reforma de gestão. Está baseada na criação de instituições normativas e de instituições organiza-cionais que viabilizem a gestão” (PEREIRA, 1998, p.23).

O PDRAE se enquadra no cenário que apontamos de crise do Estado e do modelo burocrático, ao dizer que o modelo burocrático não foi capaz de fazer frente à crise do Estado, que se define por três pontos gerais:

a) Uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se torna negativa;

b) Esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro mundo e o estatismo nos países comunistas.

c) Superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pú-blica burocrática.

Para fazer frente a tal cenário, algumas possíveis soluções são apresentadas e tratadas como inadiáveis no próprio PDRAE:

a) Ajustamento fiscal duradouro;

b) Reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política in-dustrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as condições para o enfren-tamento da competição internacional;

c) Reforma da previdência social;

d) Inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promo-vendo melhor qualidade para os serviços sociais;

e) Reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capa-cidade de implementar de forma eficiente políticas públicas.

Assim, cabe fazer uma diferença entre o aparelho do Estado e o Estado propriamente dito:

Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios). O aparelho do Esta-do é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos Três Poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrá-tica que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território (BRASIL, 1995, p. 12).


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Assim, a reforma que se busca é a do aparelho do Estado e não do Estado propriamente dito, de modo que a reforma do Estado seria um projeto mais amplo e guardaria relação com as varias áreas do governo e com toda a sociedade brasileira, ao passo que a reforma do aparelho do Estado teve um escopo mais restrito, orientando-se para tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania. Ratifica-se tal entendimento por meio da seguinte passagem do PDRAE:

O Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar e tributar sobre a população de um determinado território. O Estado é, portanto, a única estrutura organizacional que possui o “poder extroverso”, ou seja, o poder de constituir unilate-ralmente obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites. O aparelho do Estado ou administração pública lato senso, compreende (a) um núcleo estratégico ou governo, constituído pela cúpula dos três poderes, (b) um corpo de funcionários, e (c) uma força militar e policial (BRASIL, 1995, p. 41).

Importante dizer que o plano traz a distinção de quatro áreas que compõem o aparelho do Estado:

1) Núcleo estratégico;

2) Atividades exclusivas;

3) Serviços não exclusivos;

4) Produção de bens e serviços para o mercado.

O núcleo estratégico corresponde ao governo, em sentido mais amplo. Esse é o setor que defi-ne as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisões es-tratégicas são tomadas e corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no Poder Executivo, ao presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos.

As atividades exclusivas correspondem ao setor no qual são prestados serviços que apenas o Esta-do pode realizar, ou seja, aqueles em que se exerce o poder extroverso do Estado: poder de regulamen-tar, fiscalizar, fomentar. Assim, tem-se como exemplo conforme o próprio plano: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumpri-mento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes, etc.

Os serviços não exclusivos correspondem ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não estatais e privadas, mas as instituições desse setor não possuem o poder de Estado. O Estado está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamen-tais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem “economias externas” relevantes, na medi-da em que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços pelo mercado. São exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.

Por fim, a produção de bens e serviços para o mercado equivale à área de atuação das empre-sas, sendo caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Estão no Estado porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento ou porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se necessário, no caso de pri-vatização, a regulamentação rígida. Quando se fala em infraestrutura, imagine-se o custo necessário para a construção de uma estrada ou de instalação de um metrô e a devida expansão de suas linhas. Para o setor privado, além dos riscos envolvidos, os custos seriam tão grandes que não seria possível manter um preço acessível à sociedade.


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Parabéns, você fina-lizou esta lição!

Agora responda às questões ao lado.

Desse modo, várias modificações na estrutura do Estado brasileiro ocorreram de 1995 a 2002, a fim de que houvesse uma adaptação dos modelos de gestão àque-les propostos pela Nova Gestão Pública, tomando-se por base os modelos neoliberais que reduziam o tamanho do Estado e pro-curavam incrementar a participação do mercado e da própria sociedade na gestão da coisa pública. Assim, como exemplo de tais modificações, percebe-se as privatizações que foram reali-zadas no governo FHC, o surgimento de agências reguladoras, agências executivas; parcerias da administração pú-blica como: parceria público-privada, organizações sociais, organização da sociedade civil de interesse público, consórcios públicos; reforma na previdên-cia, contratualização de objetivos e concorrência entre órgãos, entre outras.

Exercícios

Questão 01 – Quanto à dominação e a sua relação com a administração, marque a al-ternativa correta.

a) A dominação não tem qualquer relação com o poder.

b) A dominação e a autoridade são as bases da legitimidade.

c) A dominação depende de forma indireta da legitimidade.

d) A dominação depende de forma indireta da obediência.

Questão 02 – A respeito dos tipos de dominação, marque a opção correta.

a) No modelo weberiano, a dominação pode ter caráter racional, tradicional ou legal.

b) A dominação tradicional não é conservadora.

c) A dominação racional é um tipo de dominação de fato, mas não de direito.

d) A dominação carismática tem caráter temporário.

Questão 03 – Sobre o patrimonialismo, marque a opção correta.

a) O patrimonialismo é um tipo de dominação carismática.

b) No patrimonialismo, todas as relações políticas e administrativas entre governantes e governado são de cunho privado.

c) No patrimonialismo, o administrador faz a gestão da coisa pública em prol dos inte-resses da coletividade.

d) No patrimonialismo, os agentes públicos agem dentro da legalidade e sem arbitrarie-dade, pois sempre cumprem a lei.


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Questão 04 – A respeito das características do modelo patrimonialista, marque a alter-nativa correta.

a) A estrutura hierárquica é irracionalmente distribuída.

b) Há nítida separação entre patrimônio público e patrimônio privado.

c) A nomeação para cargos públicos ocorre por critérios objetivos e predeterminados.

d) Os critérios de competência para o exercício de funções públicas não depende do interesse do soberano.

Questão 05 – Em relação à administração pública burocrática, marque a opção correta.

a) A administração pública burocrática está amparada no modelo de dominação tradicional.

b) A administração pública burocrática surgiu com o modelo de Estado social.

c) A administração pública burocrática surgiu como forma de defender a coisa pública contra o patrimonialismo.

d) O modelo burocrático dificultou, e muito, o crescimento da administração pública.

Questão 06 – Marque a alternativa que traz corretamente um dos princípios da admi-nistração pública burocrática.

a) Pessoalidade burocrática.

b) Informalidade material.

c) Improviso objetivo.

d) Hierarquia funcional.

Questão 07 – Marque a alternativa correta quanto às disfunções da administração pú-blica burocrática

a) Na administração pública burocrática, não há resistência às mudanças, o que prejudi-ca todos os processos a serem realizados.

b) Na administração pública burocrática, ocorre excesso de informalidade, o que atra-palha a estrutura das organizações e dificulta a realização das atribuições funcionais.

c) Na administração pública burocrática, há forte internalização de regras, ou seja, dá-se mais importância às regras que às metas.

d) Na administração pública burocrática, ocorre forte personalização, fazendo com que alguns agentes privilegiados sempre tenham vantagens.

Questão 08 – Sobre a transição do modelo burocrático para o modelo gerencial, mar-que a opção correta.

a) Um dos problemas enfrentados pelo modelo burocrático foi de natureza exógena, ou seja, externa, uma vez que existiam diversos problemas na relação da administração pública com a sociedade, gerados pelas disfunções da burocracia.


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b) As crises que afetaram os Estados na década de 1970 tiveram natureza apenas ad-ministrativa, representada pelo modelo burocrático, e social, representada pelo Estado de bem-estar.

c) As crises que afetaram os Estados na década de 1970 tiveram natureza apenas admi-nistrativa, representada pelo modelo burocrático.

d) Um dos problemas que afetou o Estado foi de ordem econômica, pois a crise eco-nômica era de natureza burocrática e não tinha relação com o modelo de intervenção do Estado na economia.

Questão 09 – A respeito da administração pública gerencial, marque a opção correta.

a) A nova gestão pública é um modelo homogêneo.

b) O modelo de managerialism focava em parâmetros de economia/eficiência.

c) O modelo de public service orientation focava em parâmetros de efetividade/qualidade.

d) O modelo de consumerism tratava a sociedade como contribuinte.

Questão 10 – Marque a opção correta quanto ao Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE

a) Segundo o PDRAE, a crise fiscal é um fato que tem como base o Estado do bem-es-tar social, nos países desenvolvidos, e a estratégia de substituição de importações, no terceiro mundo.

b) O PDRAE não faz distinção entre Estado e “aparelho do Estado”.

c) Uma das possíveis soluções à crise do Estado, apontadas pelo PDRAE, é a melhoria na saúde pública.

d) Se acordo com o PDRAE, governança é a capacidade de implementar, de forma efi-ciente, políticas públicas.

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