AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO DOS PROJETOS DE … · do gerenciamento de tempo e de orçamento de tais projetos, ... Exemplo disto foi o resultado da crise ... processos são agrupados

AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO DOS

PROJETOS DE INFRAESTRUTURA NO

BRASIL

Aline Pereira de Lima

(UFF)

Lívia de Rezende Bragança

(UFF)

José Rodrigues de Farias Filho

(UFF)

Resumo O presente artigo visa apresentar uma análise da gestão de projetos

complexos no Brasil frente às oportunidades e desafios para os quais

estes projetos se destinam. Neste sentido, aborda a avaliação entre o

alinhamento do gerenciamento de pprojetos de infraestrutura com os

objetivos de desenvolvimento econômico do país. A proposta do artigo

é realizar a análise de dados secundários para avaliar o desempenho

do gerenciamento de tempo e de orçamento de tais projetos, a fim de

avaliar a eficiência da gestão de projetos no Brasil com enfoque nos

projetos do setor de energia.

Palavras-chaves: Infraestrutura; Gestão; Projetos

8 e 9 de junho de 2012

ISSN 1984-9354

VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 8 e 9 de junho de 2012

2

1. Introdução

O crescimento econômico do Brasil é um ponto de destaque na economia mundial,

inserida em um contexto de incertezas significativas. A continuidade desta perspectiva de

crescimento e aumento da competitividade no cenário mundial tornou-se o grande desfio

nacional.

O Relatório de Competitividade Global identifica 12 (doze) fatores principais para

aumento da competitividade: integração das instituições, infraestrutura, ambiente

macroeconômico, saúde e educação básica, educação de nível superior, eficiência do mercado

de bens, eficiência do mercado de trabalho, desenvolvimento do mercado financeiro,

prontidão tecnológica, tamanho de mercado, sofisticação de negócios, e inovação.

Ressaltando a infraestrutura, tema abordado no presente artigo, como um dos

principais pilares do desempenho econômico, o Brasil deverá aprofundar suas ações de

desenvolvimento neste setor nos próximos anos. Uma infraestrutura eficiente é um fator

fundamental para o bom funcionamento da economia, devido ao suporte oferecido às

atividades econômicas. Uma infraestrutura bem desenvolvida amplia as possibilidades de

regiões para instalação de indústrias e centros econômicos. Ela possibilita melhor fluxo no

transporte de pessoas e materiais, encurtando as distâncias entre mercados. Desta forma, ela é

o fator que permite um país concretizar os benefícios oriundos de oportunidades de

desenvolvimento apresentadas pelo contexto econômico e social global.

Entretanto, o país possui um grande desafio de desenvolvimento deste setor. No

ranking de competitividade elaborado no Relatório de Competitividade Global 2011-2012, o

Brasil ocupa o 64° lugar pelo critério de infraestrutura de um total de 142 países. Segundo

dados do Governo Federal, apenas 43,2% da população possuem acesso à coleta de esgoto e

81,2% tem acesso à água tratada. Os investimentos em infraestrutura são considerados

pequenos, cerca de 2% do PIB, sendo a maior parte aplicada pelo setor privado. Assim,

observa-se que o Brasil deverá ser mais atuante no desenvolvimento de projetos de

infraestrutura do que foi nos últimos anos. Neste sentido, torna-se essencial o

desenvolvimento no país de competências atreladas ao gerenciamento de projetos de grande

complexidade, como obras de infraestrutura, para o sucesso da implantação.

O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil (2010), elaborado

pelo Project Management Institute (PMI), com a participação de 460 empresas brasileiras de


3

diversos setores, montou um panorama da qualidade do gerenciamento de projetos no Brasil.

O estudo mostrou que em 32% das organizações, não há uma cultura de gerenciamento de

projetos, ou esta se encontra em um estágio embrionário e que 21% das organizações na

percebem o valor gerado pela existência de PMO’s (Project Management Offices ou

Escritório de Projetos, em português) nas empresas. O estudo mostrou ainda que em 19% das

empresas não é utilizada de forma sistemática uma metodologia para o gerenciamento de

projetos. Por estes motivos, o país é questionado sobre sua capacidade em implementar

projetos de grande complexidade, como os projetos de infraestrutura.

2. Revisão Bibliográfica

2.1 Pilares da Infraestrutura na Economia de um País

Os investimentos em infraestrutura são fundamentais para promover o crescimento

sustentável da economia de um país, pois são estes setores – energia, saneamento, transporte e

telecomunicações – que dão suporte às demais atividades econômicas. Hirschman (1961) é

um dos autores mais citados nas discussões sobre crescimento econômico de um país e este

sugere que os setores da infraestrutura são indutores do crescimento em sua “teoria do

crescimento induzido”. Segundo esta teoria, uma sequência de investimentos alavanca outra

sequência, pois estas gerarão mudanças no mercado, tanto em termos de infraestrutura quanto

em termos de políticas governamentais.

Existem algumas pesquisas que relacionam o crescimento econômico com os

investimentos públicos em infraestrutura. Segundo Easterly e Rebelo (1993) apud Rigolon e

Piccinini (1997), os investimentos públicos são positivamente correlacionados com os

investimentos privados e o crescimento econômico. Exemplo disto foi o resultado da crise

financeira das décadas de 80 e 90, período no qual houve diminuição dos investimentos

brasileiros em infraestrutura, ocasionando impactos negativos na produtividade e

competitividade da economia brasileira.

Segundo estudo realizado pelo IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada) em

2011, para alavancar o crescimento brasileiro de forma sustentável, além de elevados

investimentos em infraestrutura, é fundamental a realização de mudanças estruturais

complexas, como por exemplo, a reforma fiscal e financeira do país.

Ainda no contexto brasileiro, é importante destacar que apesar do Brasil estar

passando por um período de êxito em sua economia (estabilização econômica, redução da

pobreza, descoberta de fontes de petróleo e gás), para que este momento seja ampliado e


4

consolidado, faz-se necessária a implantação de uma série de políticas com abordagem

estratégica e coordenada. Neste contexto, os projetos em infraestrutura são a base destas

políticas integradas. Um exemplo claro desta integração é o Programa de Aceleração do

Crescimento (PAC), que prevê uma série de medidas articuladas na economia, como

incentivos aos investimentos privados e aumento dos investimentos públicos em

infraestrutura, com redução dos gargalos burocráticos brasileiros, como questões

administrativas, jurídicas e normativas.

O Brasil possui a meta para o período de 2011-2014 de atingir uma taxa de

crescimento anual do PIB entre 5% e 6%. Um setor fundamental para o alcance desta meta é o

setor energético brasileiro, foco do presente estudo, pois este tem um papel-chave no

desenvolvimento econômico nacional, visto que o Brasil possui um potencial energético

diversificado. Hoje, o país possui autossuficiência em petróleo, grandes fontes de energia

renováveis (45,4% da matriz energética brasileira é constituída de recursos renováveis) e

dependência externa de energia inferior a 5% do consumo total. Logo, a exploração do

potencial energético do Brasil, assim como a ampliação dos outros dois pilares de

infraestrutura (telecomunicações, transportes e saneamento), torna-se fundamental e o um dos

primeiros passos ao desenvolvimento e crescimento sustentável do país.

Ao se analisar o desempenho brasileiro frente ao de outros países observa-se que o

Brasil não atingiu ainda o mesmo patamar. A China, país no qual se projeta a concentração de

50% do capital de investimento global, entre os anos de 2008 e 2015 (Perspectives on

Corporate Financeand Strategy, 2008), cresce a uma taxa em torno de 9,5%.

Segundo o Relatório de Competitividade Global 2011-2012, a China ocupa a 69ª

posição no ranking de infraestrutura, com tendência de melhorias significativas na pontuação

deste requisito, em vista aos grandes projetos de infraestrutura em implantação no país. No

ano de 2009, a China destinou um pacote de incentivos de 585 bilhões de dólares em projetos

de infraestrutura. Dessa forma o país desenvolve habilidades e experiência no gerenciamento

de projetos complexos. As empresas chinesas, assim como outras empresas asiáticas,

atualmente desenvolvem projetos em tempo e custos muito menores que as organizações

ocidentais. Este fato se deve a questões locais (impostos e regulação), mas também às práticas

de gestão de projetos que são consideradas melhores práticas em nível mundial, como, por

exemplo, o processamento de diferentes componentes de um projeto em paralelo e não em

sequência. Outros fatores responsáveis por este desempenho são o estabelecimento de


5

metas de prazo, tempo e custos muito agressivas, a não terceirização de etapas críticas dos

projetos, e a aquisição de suprimentos de itens estratégicos de fornecedores de baixo-custo.

2.2 Gerenciamento de Projetos

O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos tornou-se imprescindível

para a obtenção de sucesso em um empreendimento. Tal importância é consequência tanto do

acirramento da concorrência entre empresas quanto do aumento da complexidade dos projetos

atuais. Ao longo dos anos, diversas metodologias de gerenciamento de projetos foram sendo

construídas, sempre abrangendo novos conceitos e adaptações às realidades da época ou de

atividades de atividades econômicas.

O Guide to Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK®), do Project

Management Institute (PMI), está entre os mais difundidos conjuntos de conhecimentos,

habilidades e técnicas de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boa

prática. Este guia, inicialmente, conceitua uma série de termos importantes e usados ao longo

do corpo de 44 (quarenta e quatro) processos, organizados em 9 (nove) áreas do

conhecimento, também conhecidas como disciplinas do projeto (integração, escopo, tempo,

custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições). Além disso, estes

processos são agrupados nas seguintes fases do projeto: iniciação, planejamento, execução,

monitoramento e controle, e encerramento, sendo possível projetar os esforços necessários a

cada fase ao longo do ciclo de vida de um projeto.

Devido à atual conjuntura e prevista para os próximos anos, foi construída uma

extensão do Guia PMBOK® – Terceira Edição –, específica para o setor de construção. A

indústria da construção demanda um tipo único de gerenciamento de projetos, por suas

características únicas: requerem grandes quantidades de materiais, ferramentas físicas e de

trabalho, e envolver as numerosas e diversas partes interessadas. Além disso, os projetos de

construção frequentemente afetam ou são afetados pelo meio-ambiente. Devido a essas e

outras características específicas para projetos de construção, o Project Management Institute

(PMI) produziu a Extensão de Construção. O novo guia tem como objetivo melhorar a

eficiência e a eficácia da gestão de projetos de construção. Além disso, a extensão fornece

materiais de construção diretamente relacionados com a indústria da construção que não são

oferecidas no primeiro guia, como: gestão de segurança, gestão ambiental, gestão financeira e

gestão de crédito


6

Outro método de gerência de projetos é denominado PRINCE2. Este método possui

processos relativos à gestão, ao controle e à organização de um projeto. PRINCE2

proporciona aos projetos início, meio e fim organizados e controlados; revisões regulares do

progresso confrontando ao planejamento e de acordo com o caso; pontos de decisão flexíveis;

controle automático da gestão de qualquer desvio do plano; envolvimento de gestão e

stakeholders no momento certo durante o projeto; boa comunicação entre equipe de

gerenciamento e o resto da organização.

O escopo do PRINCE2 não aborda determinados aspectos, principalmente aqueles

relativos a técnicas já consolidadas e temas muito específicos já consolidados por outros

trabalhos, por exemplo, técnicas de gestão de pessoas, planejamento, gerenciamento de

qualidade, controle de orçamento e análise de valor agregado. PRINCE2 cobre o

gerenciamento do projeto e o gerenciamento de recursos envolvidos nas atividades do projeto.

O PRINCE2 é um método estruturado de gestão de projetos baseado nas experiências

passadas de resultados de gerentes de projetos. É um método baseado em 8 (oito) processos

distintos para gestão de projetos. Os processos definem as atividades de gestão a serem

executadas durante o projeto. Além disso, PRINCE2 descreve um número de componentes

apropriado às atividades.

Farias Filho, J. R. (2011), em seu Modelo Teórico de Planejamento e Controle de

Empreendimentos Complexos, também propõe uma nova orientação às construtoras no

desenvolvimento e na aplicação de metodologias de Planejamento e Controle para tais

empreendimentos complexos, com ações operacionais e gerenciais da execução, de

planejamento e controle, que abrangem todo ciclo de vida de um empreendimento a fim de

atingir os objetivos pretendidos de maneira ágil e eficaz. Como objeto de aplicação, tem-se o

Empreendimento Complexo, e os componentes deste modelo, distribuídos em níveis e

camadas, são os meios para tornar concreta a gerência e a execução deste tipo de iniciativa.

2.3 Conceito de Projetos Complexos

Como mencionado anteriormente, segundo Hertogh e Westerveld (2010), projetos

complexos podem ser assim caracterizados por características de 6 (seis) distintas naturezas,

exploradas a seguir.

A natureza técnica de complexidade é apresentada como as incertezas das condições

geradas pelas influências sobre a tecnologia.


7

Sobre a natureza social, definida como o conflito de interesse e a forma como os

gerentes lidam com eles, os autores, Hertogh e Westerveld (2010), consideram que este tema

é o centro da complexidade de um projeto. Salientam como o maior fator de complexidade

social a dificuldade de relacionamento com as partes interessadas locais. Como exemplo de

fator social, que torna o gerenciamento do projeto complexo, pode-se citar a paralisação de

uma das obras do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), da Usina de Jirau, no rio

Madeira, em Rondônia.

Na prática, a complexidade de natureza financeira está associada a custos e benefícios

de difícil cálculo, a falta de percepção do desenvolvimento dos custos ao longo do projeto,

divergências de percepção, interpretação errônea da estratégia, tendências positivas e

pessimistas e o efeito denominado como cascata de distorções.

A complexidade de natureza legal se relaciona a mudanças na legislação, inexistência

de legislação, ou existência de regras conflituosas. No Brasil, por exemplo, o caos tributário é

um fator bastante criticado por empresários da iniciativa privada quando o assunto é o sucesso

de um empreendimento e a competitividade do país. O ranking de competitividade do Fórum

Econômico Mundial destaca que entre os 139 (cento e trinta e nove) países avaliados, o Brasil

é classificado como o que tem o pior impacto da carga tributária sobre o setor privado. Outro

fardo legal para o setor produtivo brasileiro é a Consolidação das Leis do Trabalho, criada por

Getúlio Vargas há quase 70 anos e causadora de incertezas jurídicas e altos custos com

contratação de pessoal e encargos trabalhistas.

Para a análise da complexidade organizacional há uma série de fatores relevantes:

achar e manter pessoas motivadas e capazes, muitas decisões com alto grau de incerteza e

diversidade de contratos com consultores e fornecedores do projeto.

Sobre a complexidade temporal, os autores mencionam que é a mais abstrata de todas

e influenciada pelas 5 (cinco) outras causas de complexidade citadas, sendo esta

complexidade suscetível a mudanças de escopo e planejamento. Os principais fatores para

análise da complexidade de tempo são: perspectiva de longo prazo com desenvolvimento

contínuo e inexistência de um processo sequencial de implantação.

Desta maneira, obras de infraestrutura se caracterizam como projetos complexos

devido aos aspectos apresentados acima, que estão alinhados a definição de Hertogh e

Westerveld (2010).

3. Situação-Problema e Questão-Orientadora


8

O relatório de competitividade 2011-2012 do Fórum Econômico Mundial evidenciou

que a qualidade da infraestrutura brasileira não é das melhores no mundo, mesmo com a

arrancada dos investimentos nos últimos anos. Comparado a outros 141 países, o Brasil ficou

na 104ª colocação no quesito qualidade geral da infraestrutura. Numa escala de 01 (um) a 07

(sete), o país teve nota 3,6 – abaixo da média mundial, de 4,18. E no quesito qualidade do

fornecimento de energia elétrica o país encontra-se na 69ª posição, com nota 4,9 – acima da

média mundial de 4,33.

Ainda segundo o relatório de competitividade 2011-2012, o terceiro maior fator

problemático para execução de negócios no Brasil refere-se ao fornecimento inadequado de

infraestrutura, atrás dos fatores mais citados referentes à tributação neste país.

A falta de experiência e habilidades em gestão de projetos do “sistema brasileiro”,

incluindo-se aí não somente a gestão pública carente de competência em gerenciamento de

projetos e grandes obras, mas também a deficiência nas leis (trabalhista, ambiental, etc.), bem

como a carga tributária que não favorece a participação da iniciativa privada, desestimula o

desenvolvimento de uma cultura de investimento e o bom aproveitamento dos recursos

gerados pela onda de crescimento econômico do país, o que pode vir a comprometer a

continuidade deste ciclo de ascensão.

Sendo assim, a questão-central perseguida por este trabalho é: “Há alinhamento entre

o desempenho do gerenciamento de projetos de infraestrutura e os objetivos de

desenvolvimento econômico do Brasil”?

A partir disso, foram definidas as seguintes perguntas secundárias, em duas temáticas,

que orientam todo estudo e análise, a fim de obter resposta à questão principal:

Em relação à temática do aproveitamento do Brasil das oportunidades da atual conjuntura

para ampliação de sua base de infraestrutura:

o A gestão de prazos dos projetos de infraestrutura do Brasil atende ao timming das

oportunidades?

Em relação ao desempenho do gerenciamento de projetos:

o Qual o desempenho da gestão de tempo dos projetos?

o Qual o desempenho da gestão do orçamento dos projetos?

o Quais os principais empecilhos enfrentados pelos projetos?

Para responder a tais pontos, o objetivo geral deste trabalho será analisar o histórico

de dados de obras, em projeto ou em construção, até o período de dezembro de 2011, para o


9

setor de energia e, assim, identificar o grau de maturidade em que o Brasil se encontra na

gestão destes projetos.

Como objetivos específicos, podem-se enumerar os seguintes:

Calcular, a partir da amostra obtida, os indicadores explicitados em tópico a seguir, 5.1;

Identificar o panorama do gerenciamento de projetos complexos no Brasil através dos

resultados destes indicadores;

Comparar o desempenho brasileiro com estudos de casos presentes na literatura.

Este setor (energia) foi selecionado dentre os pilares de infraestrutura (junto a

saneamento básico e transporte) de um país por ser o gargalo para o desenvolvimento dos

demais setores e a perenidade deste crescimento. Ou seja, o aumento pela demanda de energia

cresce proporcionalmente ao desenvolvimento econômico de um país. Isto se explica em

grande parte porque para o desenvolvimento dos demais setores também é necessário energia.

Além disso, verifica-se, recentemente, que com o desenvolvimento econômico, milhões de

pessoas entram no mercado de consumo todo ano, sobretudo na Ásia: são novas fábricas,

obras, consumidores ávidos por eletrodomésticos, carros, etc. Associando a isto os últimos

eventos no Japão (crise nuclear), no Oriente Médio (revoltas políticas) e no Brasil (escassez

de etanol), levanta-se a dúvida: haverá energia para todos? O desafio do mundo é aumentar a

produção de energia em 30% até 2030 (segundo estimativas da Agência Internacional de

Energia).

Segundo o Anuário Exame de Infraestrutura 2011-2012, os subsetores de energia

gerada a combustíveis e energia elétrica estão dentre os maiores investimentos por setor nos

próximos anos.

Gráfico 01: Os investimentos previstos nos próximos anos por setor (em bilhões de reais)

De todas as 1.000 obras de infraestrutura em projeto ou em construção no país, as do

setor de energia estão presentes entre as 10 maiores que demandam mais investimentos para

sua conclusão.


10

1. Refinaria Premium 1 (MA) * 40,00R$

2. Trem de alta velocidade (SP, RJ) 33,20R$

3. Usina de Belo Monte (PA) * 25,90R$

4. Refinaria Premium 2 (CE) * 22,00R$

5. Refinaria Abreu e Lima (PE) * 21,20R$

6. Comperj (RJ) * 20,30R$

7. Usina São Luiz do Tapajós (PA) * 18,10R$

8. Usina de Santo Antônio (RO) * 9,90R$

9. Plataforma P-66 (RS) * 9,60R$

10. Plataforma Lula - Piloto 2 (RJ) * 9,30R$ Gráfico 02: Projetos que demandam mais investimentos para sua conclusão (em bilhões de reais)

*Projetos do setor de energia

4. Metodologia

O presente artigo foi desenvolvido a partir de uma pesquisa aplicada quantitativa, uma

vez que sua proposta é gerar conhecimentos sobre a gestão de projetos complexos no Brasil.

Em função do método de pesquisa definido para este estudo e da questão orientadora,

foi utilizada como amostra uma base secundária de dados, publicados em outubro de 2011 no

Anuário Exame de Infraestrutura 2011-2012. Este anuário publicou informações sobre os

projetos de infraestrutura do Brasil e sua gestão. Para o setor de energia, explorado neste

artigo, a amostra de dados obtida foi de 263 projetos, segmentados entre Energia Elétrica

(Geração, Transmissão e Distribuição) e Energia gerada por Combustíveis (Álcool, Gás e

Petróleo). Todos os projetos foram caracterizados com informações sobre recursos, escopo,

prazos e custos, o que possibilitou a geração de indicadores de desempenho sobre

gerenciamento de projetos e o tratamento estatístico das informações.

5. Análise de Resultados

5.1 Descrição dos Indicadores Avaliados

Os indicadores selecionados para análise dos dados secundários obtidos podem ser

agrupados em 3 (três) partes. A primeira parte é composta por indicadores que apresentam um

Panorama Geral dos dados dos projetos analisados, caracterizando, em linhas gerais, a base

de dados secundários em análise. Já o segundo grupo de indicadores apresenta novamente um

panorama, porém com o recorte por Subsetor de Energia. Por fim, aparecem os indicadores

do terceiro grupo em que o objetivo é responder às questões-orientadores, principal e

secundárias, apresentadas no item 03, acima.

Desta maneira, calculam-se os seguintes indicadores associados às questões:


11

1. A gestão de prazos dos projetos de infraestrutura do Brasil atende ao timming das

oportunidades?

a. Avanço de tempo de cronograma;

b. Estágio dos projetos recortado por subsetor;

c. Percentual (%) de projetos por tipo de obra.

2. Qual o desempenho da gestão do orçamento dos projetos?

a. Percentual (%) de projetos que tiveram orçamento revisado

b. Relação entre os projetos com revisão de orçamento e revisão de prazo;

c. Histograma em classes apresentando as amplitudes de desvios de orçamentos revisados.

3. Quais os principais tipos de empecilhos de projetos?

a. Percentual (%) de projetos com empecilhos;

b. Percentual (%) de projetos por tipo de empecilho.

4. Qual o desempenho da gestão de tempo dos projetos?

a. Tempo médio de execução dos projetos;

b. Percentual (%) de projetos que tiveram prazos revisados;

c. Relação entre os projetos com revisão de prazo e revisão de orçamento;

d. Indicadores b. e c. com recorte de contratante/licitante e origem de recursos;

e. Histograma em classes apresentando as amplitudes de desvios de cronogramas revisados.

6. Análise dos Indicadores

6.1 Panorama Geral

Os indicadores apresentados neste trabalho foram extraídos de uma base de 263

projetos do setor de energia, publicada no Anuário Exame de Infraestrutura 2011-2012. Os

dados deste setor estão divididos entre os projetos de: energia elétrica (208 projetos) e

combustível (55 projetos).

Apesar do número de projetos voltados para o desenvolvimento de infraestrutura de

energia elétrica ser maior do que o número de projetos do setor de combustíveis, 64% do

volume de investimentos é realizada no setor de combustíveis.

Destes projetos, a maior parte se trata de projetos de implantação de novos

empreendimentos, 216 projetos, e 47 se tratam de projetos apenas de ampliação ou reformas

de empreendimentos e estruturas já existentes.

A distribuição geográfica destes projetos concentra-se na região sudeste (87 projetos),

porém o maior volume de investimentos está empregado na região nordeste.


12

Gráfico 03: Os estados “campeões” em investimentos no setor de energia (em milhões de reais)

Os projetos desta amostra se encontram, em sua maioria, com a execução iniciada, 133

projetos, e 123 projetos encontram-se na fase de planejamento (em projeto). Em relação à

origem de recursos, 118 projetos são financiados por iniciativas mistas (públicas/privadas), 62

projetos por recursos unicamente públicos, contra 66 projetos de recursos unicamente

privados. A distribuição dos investimentos, respectivamente, é 177.217, 97.595 e 9.184

milhões de reais.

Gráfico 04: Estágio atual das obras dos projetos de

energia

Gráfico 05: Origem dos Recursos nos Projetos de

Energia (em reais)

6.2 Panorama por Subsetor

A base de dados também proporciona a avaliação dos projetos em subsetores. No setor

de energia elétrica, foram considerados os subsetores de geração, transmissão e distribuição.

A transmissão representa o maior número de projetos, 110 projetos, porém 83% dos

investimentos de energia elétrica concentram-se no subsetor de geração. Já o setor de

combustíveis está subdivido nos subsetores de álcool, gás e petróleo. A maior parte dos

projetos e investimentos concentra-se no setor de petróleo, 31 projetos com 95% do

orçamento do setor de energia a combustíveis.

6.3 Análises dos Dados da Pesquisa

Para as questões levantadas na situação problema proposta no presente artigo, foram

elaboradas análises dos dados presentes no Anuárioda Revista Exame de Infraestrutura 2011-


13

2012. Os dados foram interpretados e trabalhados de forma a gerar análises conclusivas sobre

as questões secundárias abordadas no estudo.

Avanço dos Projetos

Em relação ao avanço do tempo e ao progresso das obras do setor de energia, pela

amostra de dados podemos observar que, em média, já se passaram 2,18 anos desde o início

das obras de infraestrutura do setor de energia em construção no país. Considerando um

tempo médio de execução das obras de 2,53 anos, pode-se concluir que na média estes

projetos estão próximos do prazo final do cronograma, com um orçamento médio executado

de cerca de 30% do planejado. Isso demonstra que apesar do tempo decorrido, os recursos

parecem não ter sido liberados ou executados ao seu tempo.

Como mencionado anteriormente, a maior parte dos projetos encontra-se com as obras

iniciadas. Destaque para os subsetores de geração e transmissão de energia, como pode se

observar no gráfico abaixo.

Gráfico06: Número de projetos por estágio e por subsetor

À exceção das obras iniciadas do subsetor de petróleo, que possuem maior tempo

decorrido, os subsetores de geração e transmissão de energia elétrica compõem o segundo

estrato com as obras mais antigas no país e percentuais médios de execução orçamentária

menor que 50%.

Estes dados indicam morosidade no avanço destas obras. Uma das causaséo tempo

médio alto para obtenção da licença de instalação no Brasil, como citado abaixo no tópico de

principais empecilhos aos projetos.

Ambos subsetores (geração e transmissão) aguardam, com expectativa, a padronização

das exigências feitas nos pedidos de licenciamento ambiental. Segundo matéria publicada em

outubro de 2011 pelo Anuário Exame de Infraestrutura 2011-2012, por ordem da presidência

do Brasil, os ministérios do Meio Ambiente e de Minas e Energia devem estabelecer regras


14

claras e um novo decreto, a fim de que os processos de licenciamento se tornem mais

transparentes e passem a fluir mais rapidamente.

O subsetor de transmissão, principalmente, tem interesse nesta padronização uma vez

que as linhas de transmissão necessárias para transportar a energia são cada vez mais longas,

tornando os processos de licenciamento cada vez mais complexos e demorados.

Em relação ao subsetor de Petróleo, a duração média dos projetos (projeto e obra) é

4,95 anos – acima da média geral. Entretanto, é o subsetor com as obras mais antigas no país e

assim como outros subsetores percentual médio de execução orçamentária inferior a 50%.

Especificamente para os projetos do pré-sal, segundo matéria publicada no Anuário

Exame de Infraestrutura 2011-2012, o principal gargalo tem sido a limitação dos fornecedores

no Brasil e no exterior de sondas e outros equipamentos que comprometem os investimentos

do subsetor Petróleo.

Gráfico 07: Tempo médio decorrido das obras por

subsetor (em anos)

Gráfico 08: Percentual médio do orçamento executado

por subsetor

Como mencionado anteriormente, a maioria dos projetos do setor de energia são de

implantação de novas construções, justificando orçamento médio dos projetos de 1,25 bilhões

de reais.

Gráfico 09: Percentual de projetos por tipo


15

Desempenho da Gestão de Orçamento

Em relação ao desempenho da gestão do orçamento dos projetos de infraestrutura no

setor de energia, pelo gráfico 10, podemos perceber que 14% dos projetos tiveram seu

orçamento revisado, sendo grande parte de projetos do setor de energia elétrica.

Entretanto, o montante do orçamento destes projetos corresponde a 25% do orçamento

total da amostra – considerando os valores já revisados. Para estes projetos com valores

revisados, o desvio do orçamento (acréscimo ou decréscimo) refere-se, em média, a 72% do

valor inicial.

Segundo pesquisa de Benchmarking do PMI, realizada em 2010, cerca de 30%, das

460 empresas participantes, elegeram o não cumprimento do orçamento inicial como um dos

problemas mais freqüentes nos projetos da Organização. Como mais citados acima deste,

apareceram problemas com escopo, prazos e comunicação. Também nesta pesquisa, 61%

responderam ter problemas no cumprimento dos custos estabelecidos para os projetos.

Gráfico 10: Percentual de projetos com orçamento revisado e montante envolvido

Destes 38 projetos identificados com

orçamento revisado, 61% também tiveram

o cronograma revisado, representando 23%

do orçamento total, como se pode observar

no gráfico ao lado. Esta relação reforça a

interdependência entre as disciplinas do

projeto de tempo e custo, proposta pelo

PMI. Na verdade, o guia sugere uma tripla

restrição na gestão do tempo, do custo e do

escopo de um projeto, alegando que

acréscimos (ou decréscimos) em uma

destas matérias impactam positivamente

(ou negativamente) nas outras duas.

Observa-se também que projetos com

término previsto para 2011 executaram

uma média de 62% do seu orçamento,

demonstrando desalinhamento entre a

gestão do tempo e do orçamento destes

projetos.


16

Gráfico 11: Percentual de projetos com orçamento

revisado, com cronograma também revisado

Faixas de Revisão do

Orçamento % #

(em MI de R$)

de -170 a 0 18% 7

de 0,5 a 10 32% 12

Acima de 10 18% 7

Não Informado 32% 12

Total de projetos com revisão = 100% 38 Tabela 01: Percentual de projetos com orçamento

revisado

Gráfico 12: Histograma em classes apresentando as

amplitudes de desvios de orçamentos revisados

(valores em MI de R$)

Com o histograma acima, é possível identificar o percentual de projetos distribuídos

pelas faixas monetárias de revisão de orçamento (acréscimo ou decréscimo ao orçamento

inicial). Nota-se que a maior parte dos 38 projetos com orçamento revisado, 32%, teve

acréscimo entre 0,5 e 10 milhões de reais ao seu orçamento inicial.

A faixa que apresenta valores de decréscimo ao orçamento inicial pode estar

relacionada ao inchaço no orçamento com a cobrança de valores acima dos de mercado. Em

2010, o Tribunal de Contas da União (TCU) identificou cerca de 2,5 bilhões de reais em

gastos desnecessários, seja por falha na elaboração e na gestão dos projetos, seja por má-fé

pura e simples. Uma das obras recordistas em superfaturamento, em 2011, foram as obras do

COMPERJ, subsetor de Energia gerada a Combustíveis/Petróleo, com sobre preço de R$ 597

MI.

Principais empecilhos ao andamento dos projetos

Apesar de grande parte da amostra dos projetos não apresentar empecilhos ao seu

progresso, relacionam-seabaixo os principais tipos. Destaque para empecilhos de natureza

ambiental, presentes em 16% da amostra.

Gráfico 13: Percentual de projetos com empecilho


17

Gráfico 14: Tipos de empecilhos

Corroborando este dado, sobre o número de projetos com empecilhos ambientais, uma

nota técnica do IPEA divulgada em 2011, para o estudo sobre investimentos em aeroportos no

Brasil, mostrou que o tempo de espera para obtenção de licenças de instalação (LI) fornecidas

pelo IBAMA aumentou para todos os setores desde 2005, quando era em média de 35 meses,

para 50 meses, em 2010. A média de tempo para obtenção da LI no Brasil nos últimos cinco

anos é de 47 meses.

Segundo levantamento do Tribunal de Contas da União (TCU), apresentado na edição

especial do Anuário Exame de Infraestrutura 2011 - 2012, um empecilho comum, que gera

prejuízo aos cofres públicos, são as representações e denúncias contra vencedores de

licitações para obras de infraestrutura. Em 2010, foram 121 representações e 12 denúncias que

em sua minoria contribuíram para deter irregularidades. Na maior parte, a prática é usada

apenas como estratégia para atrasar cronograma e liberação de recursos ao concorrente

vencedor da licitação.

Ainda segundo este levantamento, o andamento das obras também costuma ser

prejudicado por brigas judiciais. Muitas justas, outras, porém, aproveitam-se da morosidade

dos tribunais para atrasar as obras. Recorrem ao Judiciário concorrentes insatisfeitos com

licitações, ONGs ambientalistas e donos de terras descontentes com valores pagos em

desapropriações. Em outubro de 2011, havia mais de 10.000 ações contra obras do Programa

de Aceleração do Crescimento (PAC). Somente a Usina de Belo Monte, umas das maiores

obras de infraestrutura em energia do país, tem uma dezena de processos à espera de

julgamento.

Por fim, este levantamento apresenta como males arcaicos ao avanço das obras

públicas no Brasil os seguintes:

Fornecedores e prestadores de serviços que cobram valores garantindo entregas de

qualidade, quando na verdade sucateiam o produto ou serviço entregue.


18

Relações de fraude, má execução dos projetos e corrupção entre funcionários públicos e

representantes de empresas de acordo cominvestigações da Polícia Federal e do TCU.

Desempenho da Gestão de Prazos

Dos 263 projetos analisados, as informações sobre o tempo de execução da obra foram

disponibilizadas para 245 projetos, ou seja, para aproximadamente 93% da amostra. Esta

amostra é suficiente para considerar a análise confiável. O tempo médio de execução das

obras, já considerando a prorrogação os prazos inicialmente estabelecidos, é de 2,53 anos. É

importante destacar que projetos com menos de 1 ano de prazo inicial (19 projetos, dos quais

18 pertencem ao setor de energia elétrica – subsetor de geração e do tipo “implantação”) não

foram considerados, pois os dados disponíveis contabilizam o tempo em anos, e não em

meses, como tornaria o indicador mais preciso. Segundo pesquisa realizada pelo IPEA (2011),

para projetos de infraestrutura o tempo médio total de execução do empreendimento é de 7,6

anos, sendo que o tempo médio para execução da obra é de aproximadamente 3 anos. O

gráfico 15 destaca a variação do prazo de execução da obra em função do orçamento dos

projetos.

Gráfico 15: Tempo médio de execução das obras

Para os projetos em análise, verifica-se que

para projetos com orçamento acima de R$

500 milhões, o prazo real de execução da

obra é maior que o prazo divulgado pelo

IPEA.

Esta relação pode se dá em função de que projetos de alta complexidade tendem a

demandar maiores investimentos e tais projetos, devido às incertezas envolvidas, podem

demandar maior prazo de execução. Um dado importante a ser destacado é que

aproximadamente 83% do orçamento total dos projetos esta concentrado em apenas 27

projetos (aproximadamente 11%). Para estes projetos, considerados de maior complexidade, o

tempo médio de execução é de 5,34 anos, acima da média divulgada pelo IPEA e da média

global dos projetos.

Gráfico 16: Atraso de cronograma dos projetos

(GERAL)

Gráfico 17: Atraso de cronograma dos projetos

(Início até o ano de 2010)

Ainda em relação aos prazos, conforme gráfico 16% dos projetos tiveram o prazo

prorrogado, porém estes representam 71% do orçamento total. Com isto conclui-se que os

projetos de maior complexidade têm seu prazo de conclusão revisto com maior frequência,

evidenciando a necessidade de melhorar a qualidade do planejamento e controle deste tipo de

projeto, em termos de prazo, custo e escopo. Visto que muitos projetos tiveram início a partir

de 2011, o resultado em relação à gestão dos prazos é um pouco mais realista se

considerarmos somente os projetos que tiveram início até o ano de 2010 (total de 105

projetos), conforme mostrado no gráfico 17: para estes 38% dos projetos tiveram seus prazos

prorrogados, projetos estes que representam 84% do orçamento dos mesmos.

Segundo Pesquisa de Benchmarking 2010, realizada pelo PMI, 78% das organizações

tem problemas com os prazos estabelecidos e o não cumprimento dos prazos é o problema

mais frequente dos projetos geridos pelas organizações, sendo considerado um problema em

60% projetos.

Ainda segundo o PMI (2010), 44,6% dos projetos não utilizam “Controle de

Mudanças” e 59,6% não utilizam técnicas de elaboração de cronograma considerando o

Diagrama de Rede entre as atividades. Estes 2 fatores potencializam a possibilidade de atraso

nos projeto, o que demonstra, alinhado com os índices obtidos neste estudo, que ainda não

existe maturidade na gestão de prazos dos projetos no Brasil.

Gráfico 18: Percentual dos projetos com prazo e

orçamento revisados

Sobre a interdependência entre custo e

prazo defendida pelo PMBOK, destaca-se

para o contexto destes projetos que, para os

projetos que já tiveram seus prazos

revisados (22%), 50% também tiveram seu

orçamento revisto, que representam 28%

do orçamento destes projetos.


20

Quando fazemos a análise por “Origem dos Recursos”,conforme gráfico 19, não há

diferença percentual significativa em termos do total de projetos com prazos prorrogados

(18% para projetos de origem privada de recursos e 19% para origem pública). Para

iniciativas público-privadas (48% dos projetos), este percentual aumenta para 29%.

Gráfico 19: Percentual dos projetos com prazo e

orçamento

Retornando a questão da interdependência entre prazos e custos, pode-se destacar que

para os projetos em análise, os que possuem origem na iniciativa privada demonstram essa

interdependência mais forte, sendo que de 92% (dos 18% dos projetos com prazos revisados)

tiveram seu orçamento também revisto. Já para os projetos de iniciativa pública e público-

privada, esta interdependência não é tão expressiva, gráfico 19.

6. Conclusões

O presente artigo se propôs a responder questões que pudessem diagnosticar a

desempenho do gerenciamento de projetos de infraestrutura no Brasil, de maneira a

potencializar os benefícios da atual conjuntura de crescimento econômico.

Dos três pilares da infraestrutura - transportes, saneamento e energia - analisaram-se

dados secundários sobre este último setor, fundamental para o progresso de qualquer

economia em ascensão. Destas análises, surgiram conclusões que contestam às questões de

orientação do trabalho.

De maneira geral, com relação àgestão de prazos dos projetos de infraestrutura do

Brasil para atender ao timming das oportunidades de crescimento, podemos concluir que

apesar do descasamento entre os cronogramas de prazos e orçamento, de empecilhos de

natureza ambiental e de problemas com fornecedores, o Brasil caminha - privilegiando alguns

setores, como Transmissão, Geração e Petróleo - rumo à alavancagem de sua infraestrutura,

com grande parte das obras iniciadas e para implantação de estruturas totalmente novas e de

ampliação.


21

Quanto à gestão de orçamento dos projetos, de acordo com os dados analisados e

outros índices obtidos em demais estudos é baixa a necessidade de replanejamento de

orçamento, apesar dos problemas com o cumprimento do orçamento inicial e com a gestão de

custos dos projetos.

Quanto à gestão de prazos, de acordo com os índices obtidos verifica-se a necessidade

da adoção de melhoria no gerenciamento de prazos, principalmente para projetos com

orçamentos elevados. Entretanto, seria prematuro avaliar este fator como principal

impedimento à alavancagem da infraestrutura brasileira.

7. Referências Bibliográficas

Agência Internacional de Energia. Disponível em <http://www.iea.org/>. Acesso 20-Abr-

2011.

Anuário Exame. Infraestrutura. 2011-2012. Editora Abril. Out-2011.

A Usina e o Brasil Real. Revista Exame, edição 989. Editora Abril. Abr-2010. 44-48.

Bedin, Sandro L.; carvalho, Davi F.Infra-Estrutura Energética e Desenvolvimento Setorial

na Amazônia Legal Brasileira. T&C Amazônia, Ano III, Número 6, Janeiro de 2005.

“5idéias para acabar com o caos”.Revista Exame, edição 975. Editora Abril. Set-2010.140-

147.

“5idéias para começar a desatar o nó”. Revista Exame, edição 976. Editora Abril. Set-

2010. 162-171.

EPE – Empresa de Pesquisa Energética. Balanço Energético Nacional, 2010.

Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2010. Project Management

Institute - Brasil. 2010. Disponível em <http://www.pmsurvey.org/>. Acesso em 17-Abr-

2011.

Guia PMBOK®. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3ª

edição. 2004. Project Management Institute - Brasil.

Hertogh, M. Westerveld, E (2010),Playing with Complexity, Management and organization

of large infrastructure projects. 2010. Erasmus Universiteit Rotterdam.

Hirschman, Albert O.Estratégia do desenvolvimento econômico. 1. ed. Rio de Janeiro:

Fundo de Cultura, 1961.

IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. Traçando novos rumos: O Brasil em um

mundo multipolar. Brasília, 2011.

Managing Sucessfull Projects with PRINCE2.PRINCE2 guidance.

http://www.iea.org/

http://www.pmsurvey.org/


22

Neto, C. A. S., Souza, F. H. Nota Técnica.Aeroportos no Brasil: investimentos

recentes,perspectivas e preocupações. Brasília, abril de 2011.

O futuro da energia.Revista Exame, edição 990. Editora Abril. Abr-2011. 158-166.

Perspectives on Corporate Financeand Strategy, 2008.

Relatório 2009-2010.Fórum Econômico Mundial Fórum Econômico.

Rigolon, Francisco J; Piccinini, Maurício S. O Investimento em Infraestrutura e a

Retomada do Crescimento Econômico Sustentado. Texto para Discussão BNDES, Rio de

Janeiro, n. 63, dez. 1997.

Schwanb, K. World Economic Forum. The Global Competitiviness Report, 2010-2011.

Site da Presidência. O Brasil em números. Infraestrutura. Disponível em

<http://www.brasil.gov.br/sobre/o-brasil/o-brasil-em-numeros-1/infraestrutura>. Acesso em

17-Abr-2011.

http://www.brasil.gov.br/sobre/o-brasil/o-brasil-em-numeros-1/infraestrutura

Documents

AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO DOS PROJETOS DE … · do gerenciamento de tempo e de orçamento de tais projetos, ... Exemplo disto foi o resultado da crise ... processos são agrupados