Avaliação de Desempenho e Downsizing - Exercício

Mestrado em Sociologia – Organizações e Trabalho Organizações e Avaliação de Desempenho

1º Semestre 2010/2011

Avaliação de Desempenho e Downsizing

Enquadramento da situação:

António assumiu a função de Director financeiro e membro do Conselho de

Administração de uma PME familiar e bem sucedida. Era o primeiro membro fora da

família a assumir aquela posição e ser incluído no Conselho de Administração. Mal

assumiu funções a empresa decidiu pela primeira vez proceder a um downsizing no

sentido de responder às mudanças rápidas a ocorrer no sector. A empresa tem decidido

os lay-offs com base na pontuação atribuída na avaliação de desempenho anual dos

colaboradores. Cada director de departamento deveria enviar a lista da média atribuída a

cada colaborador nas três últimas avaliações. O António e o conselho de administração

teriam que traçar uma linha, e os que se posicionassem abaixo dessa linha seriam

despedidos. Quando recebeu as avaliações de desempenho dos departamentos verificou

que três departamentos onde a classificação deveria vir atribuída não tinham qualquer

classificação. A justificação para os colaboradores não terem qualquer avaliação foi

estes estarem na organização desde a sua fundação e quando foi implementado o

processo de avaliação de desempenho não seriam avaliados e continuariam a receber

avaliações informais tal como sempre tinham recebido.

Quando questionou o CEO sobre esta situação este justificou-se que não tinha

avaliado esses colaboradores, mas que estava na altura desses se reformarem porque já

não tinham os mesmos desempenhos.

O Downsizing

O downsizing pode ser definido como um conjunto de actividades levadas a

cabo pela gestão de uma organização, tendo como objectivo melhorar a eficiência

organizacional, a produtividade e/ou a competitividade. Envolve reduções de pessoal,

embora não se circunscreva a esse aspecto. Em síntese, é um processo de

“emagrecimento” que visa actuar sobre a proporção de empregados relativamente ao

trabalho a executar na empresa.

Entre os benefícios esperados do downsizing, identificam-se a redução de

custos, o decréscimo dos obstáculos burocráticos, a maior celeridade do processo

decisório, a melhoria da eficiência comunicacional, o maior vigor do comportamento

intra-empreendedor e do espírito inovador, a eliminação de tarefas desnecessárias, os

Susana Marlene Rodrigues Magalhães, nº PG 17562



aumentos da produtividade e dos lucros, o incremento da eficiência da empresa

relativamente à dos seus concorrentes – em suma, maior capacidade competitiva.

Em períodos de mudança como os de downsizing, os gestores têm um papel

chave nas estratégias traçadas e na utilização dos recursos. Acresce que, as suas acções

influenciam as actuações dos colaboradores e, assim, o desempenho da unidade

organizacional que lideram. Por conseguinte, o modo como reagem e experimentam o

processo de downsizing pode ter importantes implicações no desempenho dos seus

colaboradores e na eficácia organizacional.

Recomenda-se que a orientação do downsizing seja sistémica, e não apenas

focalizada na “mera” redução de pessoal tendo em vista reduzir custos. Importa que os

colaboradores sejam tratados de forma justa, respeitadora e digna – seja pelo seu valor

ético intrínseco ou por motivos instrumentais. O processo deve ser compreendido pelos

colaboradores. Para tal, é necessário desenvolver com eles intensa comunicação – antes,

durante e depois do processo. Deste modo, as pessoas poderão compreender os

propósitos da redução, as estratégias prosseguidas, os custos envolvidos, o horizonte

temporal abrangido.

No caso desta empresa, para proceder-se ao downsizing o António precisava de

saber quais os resultados das AD de todos os colaboradores para definir um mapa com

as avaliações e saber os que seriam despedidos e os que ficavam. Como os funcionários

mais antigos não têm AD não será justo para com os restantes colaboradores, proceder

ao downsizing, porque os colaboradores mais antigos não entrariam nesse processo,

mesmo que estes tivessem desempenhos mais baixos continuariam na empresa ou

sairiam reformados.

Avaliação de Desempenho: Porquê?

A avaliação do desempenho, como um sistema formal e sistemático de análise

do trabalho desenvolvido pelos colaboradores de uma organização, surgiu como uma

componente de gestão de recursos humanos praticamente desde que a gestão das

organizações começou a ser teoricamente elaborada e sistematizada no início do século

XX. Centrando-se na componente humana das organizações, a AD tem ocupado uma

posição importante entre os diversos sistemas que compõem a gestão dos recursos

humanos, na medida em que se assume que pode ter consequências significativas sobre

a melhoria do desempenho, “quer directamente, enquanto processo de controlo do




desempenho, quer indirectamente através das suas relações com a selecção, formação,

desenvolvimento profissional, promoção e remuneração dos colaboradores da

organização” (Caetano, 1996). A AD nas organizações, quando implementada, pretende

alcançar um conjunto de objectivos estratégicos e administrativos. Em termos

estratégicos a avaliação de desempenho serve para incitar, encorajar, recompensar e

motivar os colaboradores. Trata-se de um instrumento de gestão que pode ser usado

para manter o desempenho individual, da unidade ou da organização. Em termos

administrativos a AD representa um conjunto de resultados que serão usados para

determinar uma variedade de decisões de recursos humanos, como a compensação,

promoções, formação e desenvolvimento do colaborador.

Dada a utilidade da AD como uma ferramenta de gestão nas organizações, é

essencial que esta seja eficaz. Uma aspecto chave que importa ter em consideração para

que o sistema de AD seja mais eficaz é compreender o “porquê” do sistema de

avaliação. É fundamental que avaliadores e avaliados entendam qual o valor acrescido

da AD . É, por isso, importante que o avaliador não veja a avaliação como um aspecto

meramente burocrático, mas antes como um processo que contribui para a motivação

dos seus colaboradores.

No início do ciclo da avaliação, os avaliadores deverão definir com os avaliados

quais os deveres e obrigações da função, os objectivos a alcançar, quais os

comportamentos e resultados esperados, assim como, as recompensas a atribuir. Os

comportamentos e as actividades críticas para o desempenho deverão ser discutidos

antes do início do ciclo de avaliação. Quando existe um planeamento eficaz do

desempenho aumenta a credibilidade do sistema de desempenho e os colaboradores

ficam motivados para desempenharem as tarefas e terem os comportamentos desejados

pela organização. A ausência de um planeamento eficaz retira a vantagem de se utilizar

uma ferramenta importante para aumentar o desempenho e diminui a satisfação das

chefias e colaboradores com os processos da avaliação e os seus resultados.

O desenvolvimento de modelos e procedimentos que sejam compreendidos por

todos os trabalhadores contribui igualmente para que o sistema de AD tenha qualidade.

Os modelos de avaliação deverão ser simples e fáceis de interpretar.

Para que um sistema de AD tenha sucesso, é necessário formar avaliadores e

avaliados. A formação das chefias deverá focar-se em ajudar os avaliadores a

desenvolver as competências específicas de avaliação e a confiança na habilidade para




avaliar eficazmente os outros. A falta de formação dos avaliadores frequentemente leva

à ineficácia, frustração e insatisfação.

Um sistema de AD que seja justo, claro e objectivo quanto à sua aplicação e

forma de funcionamento e seja divulgado e conhecido por todos os colaboradores na

organização, contribuirá decisivamente para promover a sua motivação e satisfação

internas, com evidentes reflexos ao nível da produtividade e desempenho na

organização onde estão inseridos.

Quando as chefias conduzem avaliações do desempenho não olham apenas para

o desempenho dos seus subordinados, podendo distorcer o resultado das avaliações de

acordo com os interesses dos seus subordinados, do seu departamento, da organização,

ou dos seus próprios interesses.

Entendem-se as tentativas deliberadas das chefias aumentarem ou protegerem os

seus interesses pessoais quando é possível que se gerem conflitos, das quais resultam

tendências ou inexactidões na AD. Nesse sentido, pode acontecer que muitas vezes o

resultado do processo de desempenho não depende apenas da análise do desempenho,

mas da chefia que avalia o subordinado.

Podem-se verificar inflação das avaliações, isto é, as chefias dão avaliações

mais altas aos seus subordinados do que as avaliações merecidas, ou na deflação das

avaliações, ou seja, as chefias dão avaliações mais baixas aos seus subordinados do que

aquelas que mereciam.

As principais justificações das chefias para inflacionarem as avaliações são: para

proteger ou encorajar um subordinado cujo desempenho tenha sido afectado por

problemas pessoais (sentir pena do subordinado resulta frequentemente em avaliações

inflacionadas); para evitar que os problemas do seu departamento sejam discutidos

quando ocorre a revisão das mesmas por pessoas de fora do departamento; para evitar,

nos casos em que houve um baixo desempenho, que haja um registo escrito permanente

no processo individual do subordinado; para evitar confrontações com os subordinados;

para dar uma oportunidade ao subordinado que no último período de avaliação

melhorou o seu desempenho; e ainda, para promover um subordinado que teve um

desempenho baixo ou que não se adequa ao departamento em que está inserido, criando

assim condições para que esse subordinado saia do departamento.

Ao contrário do que se verifica na inflação das avaliações, quando se trata de

deflacionar as avaliações as chefias hesitam em dar avaliações mais baixas do que as




merecidas aos seus subordinados devido a problemas que possam advir da utilização

dessa táctica. No entanto, dão avaliações mais baixas quando: pretendem incentivar um

subordinado a aumentar o seu nível de desempenho; querem punir um subordinado

difícil ou rebelde; pretendem encorajar um subordinado problemático a sair da

organização; ou quando procuram criar um registo que justifique um despedimento

planeado.

A inflação ou deflação das avaliações do desempenho têm um impacto directo e

negativo a vários níveis dentro da organização, como, por exemplo: a desmotivação dos

colaboradores, o desperdício de tempo e recursos, a deterioração da relação entre a

chefia e os seus subordinados, impede o desenvolvimento e crescimento profissional

dos colaboradores e, em última análise, pode até contribuir para diminuir o

desempenho.

Sinopse

A avaliação de desempenho é um processo pelo qual uma organização mede a

eficiência e eficácia dos seus colaboradores. No geral, o processo serve como uma

ferramenta de auditoria e controlo da contribuição para os objectivos e/ou resultados dos

participantes organizacionais. No entanto, na prática, este processo é muito difícil de

por a funcionar por várias razões. Uma dessas razões são as questões éticas e

emocionais, o processo de avaliação de desempenho pode ter profundas implicações no

futuro das pessoas. Nesta situação a empresa não aplicou a avaliação de desempenho a

todos os seus colaboradores. Os colaboradores mais antigos continuaram a receber

avaliações informais sem serem submetidos ao processo de AD. Esta opção, feita por

parte do CEO pode justificar-se por estes estarem na empresa desde a sua fundação, e

quando o processo de AD foi implementado os colaboradores mais antigos já não

tinham os mesmos desempenhos. O CEO teve um comportamento de protecção para

com eles, porque eles contribuíram para o crescimento da empresa. Agora com as

rápidas mudanças no sector da empresa, esta sentiu necessidade de desencadear um

processo de downsizing para se tornar mais flexível e adaptar-se às mudanças. Mas na

minha opinião este processo não deveria ser desencadeado sem uma nova avaliação de

desempenho de todos os colaboradores, para não haver despedimentos injustos.




António encontra-se num dilema. Como é que vai fazer para satisfazer os

interesses do CEO e os interesses dos colaboradores mais antigos. Ou faz o que o CEO

lhe sugeriu, que é reformar os colaboradores mais antigos, que segundo este já não são

produtivos, ou então terá de encontrar uma alternativa para não prejudicar nenhum dos

colaboradores.

A AD deve ser entendida como um processo vantajoso para a empresa e não

como mais um processo burocrático que se faz porque se tem de fazer. A abrangência

de um sistema de AD deve ser total. Todos sem excepção devem ser avaliados. É

importante que a avaliação de desempenho seja vista por todos os colaboradores, como

mais uma das tarefas de que é composta a sua função. A empresa, conhecendo melhor

os seus colaboradores poderá conseguir uma maior produtividade.

Bibliografia:

ALMEIDA, Fernando, (1996), Avaliação de Desempenho para Gestores,

Alfragide:Mcgraw-Hill.

Caetano, A. (1996). Avaliação de desempenho: Metáforas, conceitos e práticas.

Lisboa: Editora RH.

pt.wikipedia.org/wiki/Downsizing – consultado em 22 de Janeiro de 2011


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