Embed Size (px)
Citation preview
1
Avaliação de maturidade de gestão de projetos: identificação e seleção
de modelos para aplicação em gestão de projetos de sistemas
submarinos de produção de petróleo e gás.
Izabella Matos Moreira de Moraes (UFF) [email protected]
Moacyr Amaral Domingues Figueiredo (UFF) [email protected]
Resumo: Com a constante exigência de adaptação às mudanças do mercado para garantir sua
competitividade e sobrevivência, muitas organizações aderiram à gestão de projetos. Porém
somente a utilização de suas ferramentas não é suficiente para garantir o sucesso, faz-se
necessário uma metodologia que garanta a estabilidade dos processos de gestão de projetos,
através da avaliação da maturidade dos mesmos. Desta forma, este trabalho tem como
objetivos identificar e selecionar modelos de maturidade que contribuam para avaliação da
gestão de projetos de sistemas submarinos de produção de petróleo e gás. No âmbito de uma
pesquisa bibliográfica, foram identificados 11 (onze) modelos e após a avaliação desses
modelos em relação a aplicação na gestão de projetos de sistemas submarinos de produção de
petróleo e gás foram selecionados dois modelos de maturidade.
Palavras-chave: Gestão de projetos; Maturidade; Modelos de avaliação de maturidade.
1. Introdução
Com o reconhecimento crescente da gestão de projetos como uma ferramenta estratégica
que auxilia a melhoria do desempenho dos negócios, muitas empresas passaram a adotar seus
conceitos para reforçar a vantagem competitiva da organização (KERZNER, 2001).
Para Kerzner (2002), a maturidade em gestão de projetos pode ser entendida como o
desenvolvimento de sistemas e processos repetitivos que aumentem a probabilidade do projeto
obter sucesso. Já o PMI (2013) considera que a maturidade organizacional em gestão de
projetos corresponde a capacidade da organização em entregar resultados desejados de forma
mais previsível, controlável e confiável.
Na literatura, vários autores destacam a relação da utilização de modelos de maturidade
de projetos com fatores de sucesso em projetos, influenciando na melhoria de desempenho nas
entregas e, consequentemente, nos resultados (PENNYPACKER, J.S.; GRANT, 2003;
KERZNER, 2001; MUNNS; BJEIRMI, 1996).
Os projetos de sistemas submarinos de produção de óleo e gás são utilizados em
exploração offshore de petróleo. Este tipo de exploração é mais complexa, mais onerosa e mais
demorada que a difundida exploração onshore e pode ser sintetizada em três conjuntos
tecnológicos distintos, a saber: plataformas, sistema de perfuração e o mecanismo de
transmissão de petróleo do reservatório à plataforma (NETO, J.B.O.; COSTA, A.J.D, 2007).
2
O mecanismo de transmissão de petróleo do reservatório à plataforma é o que chamamos
de sistema submarino de produção de óleo e gás. Este sistema consiste basicamente da ligação
do poço perfurado até a plataforma de produção e inclui equipamentos submarinos para controle
e operação de poços, dutos e acessórios para instalação e operação (FIORENZA DE LIMA,
2007). A complexidade do tipo de projeto pode variar de acordo com a característica do arranjo
submarino, que pode ser desde um único poço interligado diretamente à plataforma até vários
poços conectados a equipamentos para transferência de produção à uma plataforma ou sistema
em terra (BAI; BAI, 2010). Desta forma, os riscos envolvidos em um projeto de implantação
de sistemas submarinos são altos, devido à alta complexidade, tecnologias envolvidas e custo
elevado, além de fatores ambientais. Assim, a avaliação de maturidade de projetos apresenta-
se como um importante mitigador de riscos no setor, visto que pode auxiliar na identificação e
adoção de melhores práticas, contribuindo para processos mais estáveis, consequentemente
mais previsíveis e com maior sucesso na implementação de projetos.
Este trabalho foi desenvolvido no âmbito de uma pesquisa maior que tem como questão
central: “Como avaliar a maturidade da gestão de projetos de sistemas submarinos de produção
de petróleo e gás?”. Para ajudar a responder esta questão, este trabalho tem como objetivos:
identificar e selecionar os modelos de maturidade de gestão de projetos mais adequados para a
aplicação em projetos de sistemas submarinos de produção de petróleo e gás.
2. Metodologia
2.1 Classificação da pesquisa
Esta pesquisa pode ser classificada como uma pesquisa de natureza aplicada, de
abordagem qualitativa, exploratória e bibliográfica. Aplicada pois tem como objetivo a
produção de conhecimento para aplicação prática, referente a questões específicas do
gerenciamento de projetos.
A abordagem qualitativa se caracteriza pela utilização de dados descritivos e não pela
não utilização de técnicas estatísticas. Exploratória pois, segundo Gil (1999) visa desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e ideias a partir da formulação de problemas. E bibliográfica
porque se baseia em pesquisa por meio dos principais motores de busca (CAPES, GOOGLE e
outros).
A pesquisa encontra-se dividida em duas etapas. Na primeira etapa elaborou-se a
pesquisa bibliográfica quando se identificou-se os principais modelos de maturidade no
gerenciamento de projetos. Já na segunda etapa, os modelos de maturidade foram avaliados
conforme o grau de contribuição na solução da pesquisa maior.
2.2 Levantamento bibliométrico sobre o tema da pesquisa
Durante a realização da pesquisa bibliográfica foram utilizadas as seguintes palavras-
chave: “Gerenciamento de Projetos”, “Avaliação de Maturidade” e “Maturidade em Gestão de
Projetos”. A pesquisa foi realizada no portal CAPES, onde as palavras chaves foram refinadas
de acordo com a subárea de interesse nas seguintes bases de conhecimento: Scopus
(“Engineering”, “Business, Management and Accounting” e “Multidisciplinary”), Google
Scholar (sem refinamento) e Web of Sciene (“Management”, “Engineering Industrial”,
“Business”, “Engineering Multidisciplinary” e “Engineering Petroleum”).
3
2.3 Critérios para avaliação dos modelos de maturidade em gestão de projetos
Os modelos de maturidade de gerenciamento de projetos identificados durante a
pesquisa bibliográfica foram avaliados por meio de uma matriz de relacionamento adaptada de
Hofmeister (1995), onde as linhas da matriz contêm os modelos identificados e as colunas os
critérios de avaliação dos mesmos.
Os critérios de avaliação foram escolhidos de acordo com o grau de contribuição do
modelo para a questão central da pesquisa maior. Para tal a questão central foi desdobrada em
três questões menores que foram utilizadas como critério de avaliação dos modelos. Na Figura
1 encontram-se a questão central da pesquisa, as questões desdobradas utilizadas como critério
de avaliação e a metodologia utilizada para relacionar os modelos identificados com os critérios
de avaliação.
QUESTÃO CENTRAL DA PESQUISA
“Como avaliar a maturidade da gestão de projetos de sistemas submarinos de produção de
petróleo e gás?”
CRITÉRIO 1:
“Foram identificadas referências bibliográficas com exemplos específicos de aplicação do modelo
de maturidade em projetos de sistemas submarinos de produção de óleo e gás?”
FORTE: Foram identificadas referências bibliográficas com exemplos específicos de aplicação do
modelo de maturidade em projetos de sistemas submarinos de produção de óleo e gás.
MODERADO: Foram identificadas referências bibliográficas com exemplos de aplicação do
modelo de maturidade no setor de petróleo e gás.
FRACO: Foram identificadas referências bibliográficas com exemplos de aplicação do modelo de
maturidade em outros setores da indústria.
NENHUM: Não foram identificadas referências bibliográficas com exemplos específicos de
aplicação do modelo de maturidade em projetos de sistemas submarinos de produção de óleo e gás.
CRITÉRIO 2:
“Qual a relevância do modelo, em relação ao número de citações?”
FORTE: Foram identificadas muitas citações do modelo de maturidade avaliado.
MODERADO: Foram identificadas citações do modelo de maturidade avaliado.
FRACO: Foram identificadas poucas citações do modelo de maturidade avaliado.
NENHUM: Não foram identificadas citações do modelo de maturidade avaliado.
CRITÉRIO 3
“Qual o nível de detalhamento do modelo avaliado?”
FORTE: O detalhamento e a forma de avaliação do modelo estão inteiramente disponibilizados na
literatura.
MODERADO: O detalhamento e a forma de avaliação do modelo estão parcialmente
disponibilizados na literatura.
FRACO: O detalhamento e a forma de avaliação do modelo disponibilizado não é suficiente para a
realização da avaliação.
NENHUM: O detalhamento e a forma de avaliação do modelo não estão disponibilizados na
literatura. FIGURA 1 – Critérios de avaliação e descrições. Fonte: os autores (2014).
Para quantificar o grau de relacionamento dos modelos de maturidade com os critérios
definidos foi utilizada a escala padrão apresentada na Tabela 1.
4
TABELA 1 – Escala de grau de relacionamento
Relacionamento Valor
Nenhum 0
Fraco 1
Moderado 3
Forte 9
Fonte: adaptado de Hofmeister (1995).
3. Resultados
Neste item são apresentados os resultados obtidos com a pesquisa.
3.1 Resultados do levantamento bibliométrico sobre o tema da pesquisa
O número de artigos por palavras-chave foi contabilizado de acordo as palavras-chave
apresentadas no item 2 e é apresentado na Tabela 2.
TABELA 2 – Ocorrências de palavras-chave
Palavra-chave
Quantidade de
Ocorrências Total de
Ocorrências Percentual
Web of
Science
Scopus
Gerenciamento de Projetos 1459 2913 4372 90,4%
Modelo de Maturidade 91 247 338 7,0%
Avaliação de Maturidade 9 69 78 1,6%
Maturidade em gestão de projetos 18 29 47 1,0%
Fonte: Os autores (2014)
Por meio da pesquisa realizada, foi possível identificar 50 (cinquenta) modelos de
maturidade levantados por Levin (2012) e Iqbal (2005), baseados em estudo prévio de Bredillet
Copeland (2003). Do total de modelos identificados, 18 (dezoito) modelos são direcionados a
gestão de projetos. Foram incluídos pelos autores deste trabalho mais dois modelos, gerando
uma listagem final de 20 (vinte) modelos de maturidade distintos relacionados a projetos. Os
modelos citados por cada autor são apresentados na Tabela 3.
TABELA 3 – Modelos de maturidade direcionados para Gestão de Projetos
Modelo de Maturidade Autor Levantamento
Iqbal (2005)
Levantamento
Levin (2012)
Organizational Project Management
Maturity Model (OPM3®) PMI X X
Project Management Maturity Model
(PMMM) by Harold Kerzner Harold Kerzner X X
Project Management Maturity Model
(PMMM) by Jim K. Crawford
Jim K. Crawford
(PM Solutions) X X
5
Modelo de Maturidade Autor Levantamento
Iqbal (2005)
Levantamento
Levin (2012)
Cultural Project Management
Effectiveness Model (CPMEM) by
PMGS
PMGS X X
PM2 Maturity Model Kwak e Ibbs X X
Project Management Process Maturity
Model (PM)2M X
Programme Management Maturity
Model
Russ Martinelli e
Jim Waddell X X
Project Risk Maturity Model (RMM) Martin Hopkinson e
QinetiQ X X
Earned Value Management Maturity
Model (EVM3)
Ray W. Stratton,
Management
Concepts
X X
Portfolio Management Maturity Model
by J. K. Crawford Jim K. Crawford X
Prince 2 Maturity Model by OGC, UK OGC, UK X
Portfolio, Programme, and Project
Management Maturity Model (P3M3) OGC, UK X
Project FRAMEWORK Project
Management Maturity Model ESI International X
Program FRAMEWORK Project
Management Maturity Model ESI International X
Portfolio FRAMEWORK Project
Management Maturity Model ESI International X
IMSI Project management Assessment
Model
Steve J. Holmes e
Robert T. Walsh X
Project Portfolio Management Maturity
Model
James S.
Pennypacker X
Risk Maturity Model David Hillson X
PRADO-MMGP Modelo de
Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
Darci Prado
Modelo de Competências em
Gerenciamento de Projetos
Roque
Rabechini Jr
Fonte: os autores, adaptado de Levin (2012) e Iqbal (2005).
3.2 Resultados da avaliação dos modelos identificados
Foi realizada uma triagem nos vinte modelos identificados e foram excluídos os
modelos mais abrangentes e voltados para portfolio e programas, e também os que possuíam
foco somente em algumas áreas de conhecimento, como riscos e valor agregado. Desta forma,
a lista final de modelos para avaliação foi composta por 11 (onze) modelos de avaliação da
maturidade da gestão de projetos.
Em seguida, os modelos identificados foram avaliados, utilizando os critérios
apresentados no item 2 e o resultado da avaliação é apresentado na Tabela 4.
6
TABELA 4 – Resultado da avaliação dos modelos de maturidade de Gestão de Projetos
Critérios
Modelos
Foram identificadas referências
bibliográficas com exemplos
específicos de aplicação do
modelo de maturidade em
projetos de sistemas submarinos
de produção de óleo e gás?
Qual a
relevância do
modelo, em
relação ao
número de
citações?
Qual o nível
de
detalhamento
do modelo
avaliado?
Total
Organizational Project
Management Maturity Model
(OPM3®)
3 9 9 21
Project Management
Maturity Model (PMMM) by
Harold Kerzner
3 9 9 21
Project Management
Maturity Model (PMMM) by
Jim K. Crawford
1 1 3 5
Cultural Project Management
Effectiveness Model
(CPMEM) by PMGS
1 1 3 5
PM2 Maturity Model 1 1 3 5
PRADO-MMGP Modelo de
Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
1 3 3 7
Prince 2 Maturity Model by
OGC, UK 1 1 1 3
Portfolio, Programme, and
Project Management
Maturity Model (P3M3)
1 3 9 13
Project FRAMEWORK
Project Management
Maturity Model
1 1 3 5
IMSI Project management
Assessment Model 1 1 1 3
Project Portfolio
Management Maturity Model 1 1 1 3
Fonte: os autores (2014).
Da análise dos resultados apresentados na Tabela 4, para o primeiro critério, foram
encontrados exemplos de aplicações para todos os modelos listados, porém nenhum deles
apresentou aplicações no tema específico de projetos de sistemas submarinos de produção de
óleo e gás com exceção dos modelos PMMM (Kerzner) e OPM3 (PMI), que possuem exemplos
aplicados no setor de petróleo e gás.
Em relação ao segundo critério, os modelos mais referenciados em artigos científicos e
pesquisas (PMSURVEY, 2013) foram classificados com pontuação 9. Ainda seguindo a
avaliação de citações, os modelos PRADO-MMGP e P3M3 possuíam um número de citações
intermediário e por isso foram classificados com pontuação 3. Para os demais modelos, foram
relacionadas poucas citações, o que determinou a pontuação 1 para cada um deles.
No último critério, os modelos OPM3, PMMM e P3M3 possuem detalhamento e a
forma de avaliação inteiramente disponibilizados na literatura, enquanto os demais modelos
7
possuem detalhamento parcial ou insuficiente disponibilizados na literatura para realização da
avaliação.
Desta forma, os dois modelos que obtiveram maior pontuação foram: Organizational
Project Management Maturity Model – OPM3 (PMI, 2003) e o Project Management Maturity
Model – PMMM (KERZNER, 2001). Ambos os modelos obtiveram os mesmos valores para
os três critérios, totalizando 21 pontos cada. Esses modelos podem ser considerados como os
mais adequados para a avaliação da gestão de projetos de sistemas submarinos de produção de
óleo e gás. Ambos são completos, bem referenciados na literatura e bem aplicados no mercado.
3.3 Apresentação dos modelos selecionados
a) Project Management Maturity Model – PMMM
Este modelo é um dos quatro modelos mais utilizados no mercado para avaliação de
maturidade de gestão de projetos (PMSURVEY, 2013). Consiste de cinco níveis de maturidade
que podem se interpor dependendo do nível de risco que a organização está disposta a tolerar.
A metodologia de avaliação para este modelo de maturidade engloba tipos diferentes de
questionários, cujos formatos variam de acordo com os níveis apresentados (KERZNER, 2001).
FIGURA 2 – Os cinco níveis de maturidade do modelo de Kerzner. Fonte: Kerzner (2001).
Os níveis de maturidade do modelo são:
Nível 1 - Linguagem comum: neste nível de maturidade, a organização reconhece a
importância do gerenciamento de projetos e a necessidade de melhor entendimento sobre o
tema. A sua conclusão abrange a educação da organização para gerenciamento de projetos;
treinamento ou contratação de profissionais de gerenciamento de projetos (PMPs);
reconhecimento de ferramentas de projeto disponíveis e desenvolvimento dos conceitos e
princípios de gerenciamento de projetos (PMBOK) (KERZNER, 2001).
A avaliação consiste em um questionário de oitenta perguntas objetivas com cinco
alternativas de resposta - um total de dez perguntas para cada área de gerenciamento de projetos
estudada pelo modelo (escopo, tempo, custos, recursos humanos, aquisições, qualidade, riscos
8
e comunicação). Para cada resposta correta são somados 10 (dez) pontos e os valores para cada
área são somados. Ao final, a organização deverá obter pelo menos 60 (sessenta) pontos em
cada área para considerar apta a iniciar o próximo nível. Caso a organização obtenha 600
(seiscentos) pontos ou mais no geral (mesmo que em algumas áreas não atinja os sessenta
pontos), estará apta a seguir para o nível 2 com ressalvas de que existe a deficiência em algumas
áreas de conhecimento que precisam ser melhoradas (KERZNER, 2001).
Nível 2 - Processos comuns: a empresa reconhece que processos comuns precisam ser
desenvolvidos e definidos, principalmente os de sucesso em projetos anteriores que podem ser
repetidos para outros projetos. Neste nível também são identificadas ferramentas e
metodologias para suporte ao gerenciamento de projetos que podem ser empregadas na
organização. Dentre as ações necessárias para sua conclusão, destaca-se o desenvolvimento de
processos e metodologias de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2001).
A avaliação deste nível consiste em vinte perguntas de escala somatória que são
relacionadas aos estágios de ciclo de vida (Embrionário, Reconhecimento da Alta direção,
Reconhecimento da Média Gerência, Crescimento e Maturidade). A organização deve atingir
seis pontos positivos ou mais para cada estágio para considerar que os estágios de maturidade
desta fase foram concluídos (KERZNER, 2001).
Nível 3- Metodologia singular: neste nível há a combinação das metodologias
corporativas sinergicamente em uma única metodologia. Essa combinação em um único centro
de gerenciamento de projetos facilita o controle de processos. Sua conclusão envolve a
disseminação da nova cultura de projetos na organização como um todo. O questionário deste
nível de maturidade possui quarenta de duas questões objetivas com quatro a seis respostas
cada, que são relacionadas as seis áreas do Hexágono de Excelência (Excelência
Comportamental, Processos Integrados, Cultura, Gerenciamento de projetos Informal,
Treinamento e ensino e Suporte Gerencial) de forma a embasar a pontuação final de cada
pergunta. A pontuação final é verificada com o quadro do modelo, que categoriza a organização
e a compara de acordo com as melhores organizações no nível de maturidade 3 (KERZNER,
2001).
Nível 4 - Benchmarking: nesta fase ocorre o reconhecimento do benchmarking como
ferramenta de estratégia competitiva, visando sempre a melhoria contínua. O comprometimento
com gerenciamento de projetos está enraizado em toda a organização e frequentemente observa-
se a criação de um escritório de projetos (PO) para centralização do conhecimento. A conclusão
deste nível envolve ações relacionadas a desenvolvimento do processo de benchmarking em
gerenciamento de projetos e decisão em quais pontos serão realizados benchmark e qual será o
padrão a ser comparado. A avaliação sobre este nível ocorre com a resposta de 25 perguntas de
escala somatória (semelhante ao nível 2) que terão suas pontuações somadas e registradas entre
“Benchmarking Quantitativo” e “Benchmarking Qualitativo”. Através de seus resultados, pode-
se verificar se a organização está realizando algum benchmarking e qual tipo está sendo mais
aplicado. Uma pontuação acima de 37 indica que a empresa está realizando benchmarking
satisfatório (KERZNER, 2001).
Nível 5 - Melhoria Contínua: no último nível, a empresa deve avaliar as informações
obtidas com o benchmarking e decidir se elas serão ou não adicionadas a sua metodologia de
gestão de projetos atual. Este estágio reforça a necessidade da melhoria contínua dos processos
9
de gerenciamento de projetos para manutenção da competitividade da organização no cenário
de mercado (KERZNER, 2001). Ao atingir um nível de maturidade elevado, a organização
consegue utilizar seus modelos e processos estáveis durante um certo período de tempo até que
novas práticas sejam executadas no mercado, tornando a necessidade de melhoria contínua vital
para manutenção de sua posição competitiva (Figura 3).
FIGURA 3 – Sustentação da Competitividade da Organização conforme PMMM. Fonte: Kerzner (2001).
Kerzner (2001) também ressalta os níveis de dificuldade de implantação do modelo para
cada nível de maturidade, onde considera os níveis 1 e 2 de média dificuldade de implantação,
o nível 3 com alta dificuldade devido a elaboração de uma metodologia única e seu impacto na
cultura organizacional, e os níveis 4 e 5 de baixa dificuldade, uma vez que a organização já está
com os processos estruturados para gestão de projetos.
O modelo permite a sobreposição de níveis sequenciais (por exemplo, sobreposição dos
níveis 1 e 2), refletindo a realidade que geralmente nem todas as atividades são completadas
pelas organizações na sequência desejada. Esta sobreposição de níveis de maturidade está
diretamente relacionada ao risco que a organização está disposta a tolerar, implicando na
realização de atividades em paralelo. Embora haja esta flexibilidade, o modelo não permite a
alteração de conclusão dos níveis, ou seja, o Nível 1 precisa ser completado antes do Nível 2 e
assim por diante.
b) Organizational Project Management Maturity Model – OPM3
O modelo de maturidade do PMI foi divulgado em 2003 como o resultado de estudos e
pesquisas realizadas pelo corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos desde 1998.
Atualmente, o OPM3 é o modelo mais empregado no mercado, segundo pesquisa do
PMSURVEY.ORG em 2013. Seu conceito básico parte da relação entre as capacidades
organizacionais em gerenciamento de projetos para a eficácia da implementação da estratégia
organizacional com melhor desempenho e maior competitividade à organização. Dentre os
benefícios de aplicação, pode-se destacar o fornecimento de um guia para priorização e
planejamento; o conhecimento das melhores práticas do mercado e quais são aplicadas pela
organização e verificação das áreas que necessitam atenção e mudança para melhor
desempenho de acordo com os objetivos organizacionais (PMI, 2003).
10
O modelo apresenta como domínios de atuação a construção de projetos, programa e
portfolio, que possuem processos específicos para implementação. Sua estrutura é constituída
por três elementos básicos: Conhecimento, Avaliação e Melhoria. Estes elementos estão inter-
relacionados como uma engrenagem (Figura 4), uma vez que o elemento “Conhecimento” –
que contém 587 melhores práticas de mercado – serve de base conceitual para o elemento
“Avaliação” que, por sua vez, realiza o diagnóstico de maturidade da organização através de
151 perguntas para que o elemento “Melhoria” sirva de orientação para implementação das
melhores práticas nos pontos necessários e também ajudem a manter e sustentar as melhorias
organizacionais obtidas.
FIGURA 4 – Estrutura OPM3. Fonte: PMI (2003).
Cada grupo de processos de projeto definidos conforme PMBOK (iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e finalização) tem seu progresso avaliado
através dos quatro níveis de maturidade do modelo (Figura 5). Isto é, dentro do domínio
“Gerenciamento de Projetos” tem-se perguntas que estão relacionadas a cada um dos grupos de
projeto e para cada um dos níveis de maturidade e, conforme a resposta positiva ou negativa, o
modelo consegue verificar no domínio avaliado qual o nível de maturidade de cada grupo de
processo e implementar melhores práticas para que o nível seja melhorado. Os níveis de
maturidade do OPM3 são:
Nível 1 - Padronizado: processo bem definido, conceitualmente repetitivo, em etapas
sequenciais que permitam a aplicação de métodos para realização de tarefas.
Nível 2 - Mensurado: os processos podem ser mensurados para controle e melhoria dos
mesmos. A mensuração deve se concentrar nos pontos críticos do processo de forma a aumentar
seu valor e auxiliar sua simplificação.
Nível 3 - Controlado: neste nível, o objetivo é o controle dos desvios dos processos, de
forma a torna-los mais conformes e estáveis.
Nível 4 - Melhoria Contínua: este nível, o foco está na melhoria contínua sistemática,
para melhores resultados e implantação de novas tecnologias que permitam a integração de
sistemas para padronizar e melhorar os resultados sistematicamente.
11
FIGURA 5 – Estrutura do modelo OPM3. Fonte: PMI (2003).
A avaliação dos processos conforme o modelo é elaborada através da aplicação do
questionário com 151 perguntas, que devem respondidas através de “sim” ou “não”. Após esta
etapa, o profissional avaliador consolida os resultados em software específico, que concluirá o
nível de maturidade da organização e relaciona quais “melhores práticas” levantadas pelo
OPM3 que não foram verificadas na organização, correspondendo aos pontos de melhoria para
elaboração de planos de ação.
4. Conclusão
Este artigo apresentou os resultados da identificação e seleção de modelos de
maturidade adequados para a avaliação das práticas de gestão de projetos de sistemas
submarinos de produção de óleo e gás.
Foram identificados 20 (vinte) modelos de maturidade e 11 (onze) foram avaliados em
relação a aplicação na gestão de projetos sistemas submarinos de produção de óleo e gás. Dos
11 (onze) modelos avaliados dois foram selecionados como os mais adequados.
Posteriormente, os modelos selecionados poderão ser utilizados no âmbito de um estudo
de caso, para avaliar as práticas de gestão de projetos de sistemas submarinos de produção de
óleo e gás.
Referências
BAI, Y.; BAI, Q. Subsea engineering handbook. 1.ed. Elsevier, 2012.
Bredillet, C. Proposition of a Systemic and Dynamic Model to Design Lifelong Learning Structure—The
Quest of the Missing Link between Men, Team, and Organizational Learning, In J. K. Pinto, D. I.
12
Cleland & D. P. Slevin (Eds) The Frontiers of Project Management Research (Chapter 4) Newtown
Square: Project Management Institute, 2003.
FIORENZA DE LIMA, H. Metodologia para a tomada de decisão no projeto de sistemas submarinos de
produção de óleo e gás. 169 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Oceânica) – COPPE, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro. 2007. Disponível em:
<http://www.oceanica.ufrj.br/intranet/teses/2007_mestrado_henri_fiorenza_de_lima.pdf>. Acesso em: 10 jan.
2014.
GIL, A. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
HOFMEISTER, K. QFD in the service environment. Quality Up, Costs Down: A Manager's Guide to Taguchi
Methods and QFD, p. 57-78, 1995.
IQBAL, S. A Unified Strategic View of Organizational Maturity. In: PMI Global Congress EMEA Proceedings.
Anais...Edinburgh, Scotland: PMI, 2005.
KERZNER, H. Gestão de projetos: As melhores práticas. 1.ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
KERZNER, H. Strategic planning for project management using a project management maturity model. 1.ed.
New York: John Wiley & Sons, 2001.
LEVIN, G. Program management: a life cycle approach. 1.ed. CRC Press, 2013.
LINHARES JÚNIOR, J.G. Maturidade organizacional nas práticas em gerenciamento de projetos: um estudo
em uma organização do setor de óleo e gás. 119 f. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) –
MPA, Universidade Federal da Bahia, Salvador. 2009. Disponível em:
<http://www.adm.ufba.br/sites/default/files/publicacao/arquivo/jose_genaro_linhares_junior.pdf>. Acesso em:
15 nov. 2013.
MUNNS, A.; BJEIRMI, B. The role of project management in achieving project success. International Journal
of Project Management, v. 14, n. 2, p. 81–87, abr. 1996.
NETO, J.B.O.; COSTA, A.J.D. A Petrobras e a exploração de petróleo offshore no Brasil: um approach
evolucionário. Revista Brasileira de Economia. Rio de Janeiro, v. 61, n. 1, p. 95-110, 2007. Disponível em:
<http://bibliotecadigital.fgv.br/site/>. Acesso em: 07 out. 2013.
OGC, OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. Portfolio , Programme and Project Management Maturity
Model (P3M3 ®) Introduction and Guide to P3M3. p. 1–17, 2013.
PENNYPACKER, J.S.; GRANT, K. P. Project Management Maturity: An Industry Benchmark. Project
Management Journal, p. 4-12, mar. 2003.
PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOK). 5. ed. Newton Square: Project Management Institute, 2013. 567 p.
PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3).
Pennsylvania: Project Management Institute Inc., 2003.
PMSURVEY.ORG. Report 2013. [s.l: s.n.]. Rio de Janeiro: PMSURVEY.ORG, 2013. Disponível em:
<www.pmsurvey.org>. Acesso em: 10 abr. 2014.
PRADO, D. Maturidade em gerenciamento de projetos. Nova Lima: INDG Tecs, 2008.
