Avaliação da Maturidade no Gerenciamento de Projetos na

Avaliação da Maturidade no Gerenciamento de Projetos na Construção Civil: Estudo de Caso na Cidade de Uberlândia-

MG

Eduardo de Ávila Rabelo e Silva, Paulo Ricardo Sampaio Paiva, Sônia Aparecida Santana.

Curso de Bacharelado em Engenharia Civil – Unitri – Centro Universitário do Triângulo 38411-106 – Uberlândia – MG– Brasil

[email protected], [email protected],

[email protected]

Abstract. The globalization of commercial relations combined with the

advancement of technology has made organizations adhere to their processes

to remain competitive in the market. It is then necessary to standardize your

processes as a way to raise the level of effectiveness in project management

and, consequently, raising the quality level of your products and services. In

this sense, project management maturity models appear as indicative of ways

in which the implementation of standards can make an organization more

productive and competitive. Thus, this work has as objective to carry out a

study on the levels of maturity in Project Management in some companies of

Uberlândia, through the model MMGP - Model and Maturity in Project

Management. It was observed that most companies have a regular adherence

(between 20 and 60%), where it is perceived that there is a concern with basic

training in project management for those involved in this function and

establishing a common language which already brings an alignment with the

business and some improvement in terms of success rates of completed

projects.

Resumo. A globalização das relações comerciais aliada ao avanço da

tecnologia vem fazendo com que as organizações se adéquem em seus

processos para continuarem competitivas no mercado. Faz-se, então,

necessário a padronização de seus processos como uma forma de elevar o

nível de eficácia em gerenciamento de projetos e, consequentemente, elevando

o nível de qualidade de seus produtos e serviços. Neste sentido, os modelos de

maturidade em gerenciamento de projetos, surgem como indicativos de

caminhos através dos quais a implementação de padrões pode tornar uma

organização mais produtiva e competitiva. Assim, este trabalho tem como

objetivo efetuar um estudo sobre os níveis de maturidade em Gerenciamento

de Projetos em algumas empresas de Uberlândia, através do modelo MMGP –

Modelo e Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Observou-se que a

maioria das empresas apresenta uma aderência tida como regular (entre 20 e

60%), onde se percebe que existe uma preocupação com treinamentos básicos

em gerenciamento de projetos para os principais envolvidos nesta função e

estabelecimento de uma linguagem comum o que já acarreta um alinhamento

com os negócios e alguma melhoria em termos de índices de sucesso dos

projetos concluídos.

1. Introdução

O processo de industrialização foi decorrente do surgimento de diferentes ideologias, bem como da afirmação do modo de vida capitalista. Consequentemente, neste contexto a sociedade tem passado ao longo dos anos por modificações que tem sido influenciadas principalmente pelos setores econômicos. Por isso, o desenvolvimento de categorias industriais diferentes, tal como o incremento acelerado das tecnologias, evidenciam a tentativa de garantir o bem-estar da população, e dessa forma ainda gerarem lucros. Nessa perspectiva, tem-se destacado significativamente o setor da construção civil, devido a sua importância com relação ao desenvolvimento das sociedades.

Desse modo, esse setor tem representado uma porcentagem significativa do PIB (Produto Interno Bruto) e contribui na geração de significativo número de empregos, possibilitando, assim, a geração de renda para vários trabalhadores. Entretanto, apesar de representar uma importância vultosa na economia do país, esse setor convive diariamente com inúmeros problemas.

Segundo Frej e Alencar (2010), em particular o Brasil, é conhecido por causa da grande quantidade de mão de obra desqualificada, juntamente com os atrasos nos procedimentos gerenciais e ainda pelos prazos de entrega que não são satisfatórios, enfrentando também níveis de produtividade baixos, por conseguinte não possui conformidade com a demanda e a qualidade do produto final acaba sendo insatisfatória.

Por outro lado, de acordo com Iarozinski Neto; Alencar e Maia (2017), nos últimos anos o setor da construção civil tem apresentado um desenvolvimento significativo. Atualmente, a grande concorrência, bem como a crescente demanda, tem trazido diversos desafios no que diz respeito ao fato de adaptar-se ao mercado atual, e também às múltiplas peculiaridades existentes na construção civil, sendo esta, caracterizada por extensos ciclos de negócios e uma grande complexidade na sua operação. Isso faz com que as organizações se adequem para que possam chegar a um resultado de excelência, o que tem exigido mudanças nas estratégias e nos métodos utilizados pela gestão. Nesse contexto, um dos objetivos principais das organizações, como forma de estar entregando aos clientes, seus produtos e serviços em tempo hábil, passou a ser a excelência em gerenciamento (LARUCCIA et al., 2012).

Sendo assim, é crescente a necessidade de estar se desenvolvendo pesquisas que estejam diretamente ligadas a uma melhoria em relação ao gerenciamento de projetos desse setor, e que sejam aplicáveis efetivamente. Conforme Menezes (2017), para que o empregador consiga trabalhar com preços de mercado, diminuindo assim o tempo de execução da obra, obtendo um lucro significativo, faz-se necessário que sejam utilizadas práticas e planejamento que o conduzam a um gerenciamento eficaz. Isto faz com que os custos da construção tornem-se mais enxutos.

Diante disso, a eficiência do gerenciamento de projetos, têm aumentado a capacidade de produção das empresas do setor da construção civil. Segundo Pinto (2012), nos canteiros de obras, as atividades relacionadas ao gerenciamento que são desenvolvidas, possuem como foco principal o desempenho humano individual dos trabalhadores, havendo portanto, investimentos de baixo custo para as empresas, no que

diz respeito a cursos e treinamentos de aperfeiçoamento do pessoal, que resultariam em uma melhoria das práticas de gerenciamento e de projetos. Em vários casos, é preciso que o serviço seja refeito, e em consequência há o aumentando do custo, do tempo e desperdícios da obra.

Conforme Borges (2013), a garantia de um resultado melhor com relação ao desenvolvimento do projeto do próprio gestor, tem como base um diagnóstico coerente e assertivo das informações para desenvolvimento de estudos e planejamento, otimizando os recursos na atividade de forma a proporcionar melhores desempenhos e ganhos mais relevantes.

Diante do exposto, e tendo em vista a importância do gerenciamento de projetos, o presente trabalho teve como objetivo diagnosticar a percepção dos profissionais da construção civil atuantes na cidade de Uberlândia, no que diz respeito à importância dos conhecimentos e aplicação do gerenciamento de projetos em suas respectivas empresas.

Neste contexto, configura-se em um esforço contínuo a implantação do gerenciamento de projetos em uma empresa e precisa indubitavelmente do apoio dos executivos, bem como de todos os funcionários envolvidos em busca desta excelência, e que requer uma constante avaliação dos níveis de padronização, da eficiência, e também da eficácia dos modelos praticados.

Em suma, este trabalho tem também o objetivo de desenvolver um estudo sobre os níveis de maturidade em Gerenciamento de Projetos em algumas empresas de Uberlândia na área da construção civil, e este acontecerá através do modelo MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos). Em conformidade com o exposto, são apresentados os conceitos que fazem-se necessários para que haja um entendimento e contextualização do estudo, ressaltando quais são os principais aspectos onde um modelo de maturidade pode contribuir, quando fala-se em identificar pontos de melhoria ou ressaltar as oportunidades.

Na sequência, para maior compreensão do assunto a ser discutido, serão apresentados os conceitos fundamentais para a compreensão e contextualização do mesmo.

2.1. Projetos

Conforme o guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) (2010) “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término

definidos”.

São definidos de diversas formas os projetos, dependendo da abordagem de cada autor da área em questão, Kerzner (2002, p.27), por exemplo, define como “um empreendimento com objetivo identificável que consome recursos e opera sob pressões

de prazos, custos e qualidade, sendo definido como uma atividade multifuncional”. Quanto a utilização desses projetos Laruccia et al., (2012, p.51) afirma que “o conhecimento em projetos tem sido utilizado a milhares de anos. A história remonta

realizações que evidenciam a utilização de conhecimentos específicos em projetos, em

vários momentos da humanidade”.

O que determina a elaboração de um produto único, elaborado por um método de produção de projeto são as necessidades do cliente e as demandas do mercado, coordenando para isso, os métodos produtivos da empresa a fim de atender as especificidades de cada produto a ser produzido.

A composição dos projetos é feita através de várias pranchas com riquezas de detalhes, e frequentemente cada sistema, seja ele qual for (arquitetônico, estrutural, hidráulico, elétrico, paginação, entre outros) é concretizado por profissionais ou até mesmo por empresas diferenciadas, o que, eventualmente, provoca o aparecimento de conflitos entre os sistemas, e não raro isso só é descoberto na fase de execução, sendo algo comum e que acaba por afetar muito o desempenho de uma construção (OH, LEE, et al., 2015).

Em muitas ocasiões o processo de desenvolvimento de projeto, ainda é visto como sendo uma etapa a ser realizada, baseado em prazos curtos e com pouco comprometimento, paralelamente os projetistas devem fazer o acompanhamento da execução, assim como operação e manutenção. Isso implica em diversos problemas na entrega do produto final para o cliente (OKAMOTO; SALERNO; MELHADO, 2014).

Para Thorpe et al. (2007), quando uma equipe de projetos é organizada por representantes de várias empresas, com efeito um desafio-chave é o de gerir as relações entre eles para que haja um desenvolvimento do projeto que seja eficiente. Pois, as interfaces organizacionais têm sido constantemente problemáticas na construção civil e são muitas vezes fontes de controvérsia.

A ausência do inter-relacionamento que deveria existir entre os agentes do processo, assim como a falta de comunicação e também de mecanismo de coordenação entre as atividades, inquestionavelmente são alguns fatores negativos que ocorrem tradicionalmente no desenvolvimento de projetos na construção civil. Em vista disso, esta problemática tem origem a partir do tipo de relação contratual que é firmada entre aqueles que são os responsáveis pelo projeto, sendo para isso adotado um modelo de organização que não estimula, e não promove a colaboração, além do mais não absorve o conhecimento profissional advindo dos diversos agentes, o que em síntese reflete falhas no processo e no produto final (MELHADO, 2006).

Neste mesmo contexto, os agentes que desenvolvem os projetos, têm uma tendência para aplicar suas habilidades que foram adquiridas com estudos, bem como com experiências próprias, de forma que conseguem fazer o gerenciamento e o desenvolvimento adequado dos projetos, tendo como foco a diminuição dos problemas relacionados aos processos, obtendo dessa forma melhores aproveitamentos dentro do projeto (VALLE et al., 2003).

Frej e Alencar (2010) realizaram uma pesquisa em diversas empresas do setor da construção civil com o objetivo analisar os fatores responsáveis pelo sucesso do gerenciamento, dando ênfase às dificuldades das empresas com relação à gestão deficiente. Já Martens, Brones e Carvalho (2013) sistematicamente, revisaram a literatura com objetivo de explorar como o tema sustentabilidade tem se desdobrado no intuito de aliar-se e contextualizar-se com o gerenciamento de projetos.

Vários autores enfatizam a necessidade de haver um entrelaçamento entre o desenvolvimento de práticas e o gerenciamento de projetos com objetivo de estancar os problemas e as questões que impedem os projetos de serem bem sucedidos. Recentemente, segundo Santos (2009, p.43), “estas práticas passaram a ser agrupadas em modelos de maturidade os quais vinculam a melhoria do desempenho dos projetos

com a evolução em uma escala de aderência às práticas recomendadas”. Igualmente Santos (2009, p.37), ainda relata no seu estudo que “o desenvolvimento de capacidades em gerenciamento de projetos tendo como consequência a evolução na maturidade em

gerenciamento de projetos tem como propósito central a melhoria no desempenho dos

projetos e em seu nível de sucesso”.

2.2. Maturidade em gerenciamento de projetos

Marisco (2009) expõe no seu trabalho que:

A crescente aderência ao uso das boas práticas em Gerenciamento de Projetos pelas organizações coadunadas a outras práticas gerenciais, em prol da excelência corporativa, fez surgir a necessidade de se ampliar o entendimento de um eixo estruturante desse Gerenciamento: a Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MARISCO, 2009, p. ).

A maturidade organizacional necessária para o desenvolvimento de projetos, está diretamente relacionada com a capacidade que a empresa tem de progredir rumo à incorporação do gerenciamento de projetos, de forma que isso seja eficiente para o desenvolvimento de suas atividades (DINSMORE, 1998 apud SANTOS, 2009). Pinto (2012), enfatiza que recentemente em consequência da incessante busca pela melhoria da qualidade de produtos e serviços, houve a intensificação e evolução natural da utilização de práticas de gerenciamento de projetos, originando também o crescimento da preocupação com a avaliação dos níveis de maturidade em gestão das empresas.

Muitos são os autores que estão em discussão a respeito da relação entre a evolução na maturidade de gerenciamento de projetos com a obtenção de melhorias dos resultados. Jiang et al, (2003) e Kernez (2004), dizem que os níveis de amadurecimento e o desenvolvimento de um gerenciamento que seja de fato eficiente pode nortear a excelência no desenvolvimento de projetos. Segundo Jugdev e Thomas (2002), a Maturidade em Gerenciamento de Projetos é uma ferramenta de gestão muito importante para auxiliar a busca de excelência da empresa em todos os ambientes que estejam inseridos no contexto de gerenciamento de projetos, com isso, eventualmente, espera-se ampliar o leque de ações que possam auxiliar a organização para que se alcance suas metas. O desenvolvimento e a evolução do Gerenciamento de Projetos na organização podem ser acompanhados através dos Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MARISCO, 2009). Nesse sentido para Prado (2008), um modelo de maturidade configura-se portanto, em um mecanismo capaz de quantificar numericamente esta evolução, baseado em análises de pontos fortes e também dos pontos que necessitam de melhorias na gestão de projetos.

2.3. Conceitos Fundamentais

Segundo Roque Rabechini Jr (2007), consultor de empresas e doutor em engenharia pela escola Politécnica da Universidade de São Paulo, analogicamente, todas as organizações necessitam de projetos, mesmo aquelas cujo produto final não seja gerado por um. Inclusive sabe-se que as chamadas atividades inteligentes de projetos são as responsáveis por 25% do PIB mundial, isso gira em torno de US$ 10 trilhões, segundo o PMI® Project Management Institute, que é uma entidade americana, há mais de 50 anos no mercado, é voltada à disseminação das práticas e certificadora em gerenciamento de projetos. Estima-se que ao redor do mundo as atividades que requerem o desenvolvimento simultâneo de um conjunto de capacidades, envolvem cerca de 16,5 milhões de trabalhadores, tendo como base de raciocínio o entendimento das estratégias de negócios da organização.

De acordo com Rad e Levin (2006), quanto maior a maturidade uma empresa, maior a capacidade gerencial, e consequentemente, haverá um maior desempenho da empresa no que diz respeito ao fechamento de projetos que estejam dentro do prazo e custos estipulados, mantendo-se a alta qualidade do produto final, além da motivação dentro da equipe de desenvolvimento, contando para isso com um menor tempo de reação em casos de anormalidades. Em suma, conflitos podem ser melhor gerenciados e as ações podem ser mais precisas e pontuais.

Conforme o dicionário Aurélio, maturidade é um estado de pleno desenvolvimento; envolvendo a época desse desenvolvimento; perfeição; excelência; primor. Já, o Maturing by Projetc Model (2005), por sua vez, define maturidade como “uma forma de mensurar o estágio de uma organização na habilidade de gerenciar os seus projetos”, esse conceito, enfim, é analisado através de modelos que conseguem avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos que a organização se encontra e com isso, estruturar formas de adquirir novas competências no mercado.

2.4. Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Alguns modelos de maturidade em gerenciamento de projetos já são amplamente utilizados, destacando-se: KPMMM - Kerzner Project Management Maturity Model; CMMI – Capability Maturity Model Integration; OPM3 – Organizational Project

Management Maturity Model (PMI); PradoMMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MARISCO, 2009). Dentre os vários modelos de maturidade existentes, o modelo criado por Prado (2008), conhecido por MMGP, destaca-se por causa da baixa complexidade e também por encontrar-se alinhado aos conceitos do PMbok para o qual, cada área de conhecimento pode apresentar-se através de 5 níveis de maturidade. Neste modelo de etapas, cada um dos cinco níveis poderá conter até 6 dimensões de maturidade que são: conhecimento, metodologia, informatização, estrutura organizacional, relacionamentos humanos e alinhamento com os negócios.

Os níveis que avaliam a Maturidade em Gerenciamento de Projetos ou respectivamente suas dimensões que são:

1. Inicial

2. Conhecido

3. Padronizado

4. Gerenciado

5. Otimizado

2.4.1. Nível 1: Inicial

Este é o nível que apresenta como acontece a execução dos seus projetos isoladamente, sendo que isto dá-se por meios de iniciativas individuais e por consequente sem esforço coordenado, tendo como principais características as citadas abaixo:

• Nível de conhecimento não semelhante entre os principais envolvidos com gerenciamento de projetos.

• Inexistência de metodologias e uso completo de métodos, técnicas e ferramentas computacionais.

• Estrutura organizacional inadequada.

• Presença de confrontos e improdutividades provenientes de relacionamentos humanos.

• Não nivelado com os negócios da empresa.

Como principais resultados e consequências vinculados a este estágio têm-se:

• Atrasos

• Overrun (em custos)

• Mudanças de escopo durante o projeto.

• Não execução total dos indicadores de eficiência que seriam adquiridos após a implementação do projeto.

• E insatisfação do cliente.

2.4.2. Nível 2 – Conhecido

É um nível que representa um esforço coordenado, proveniente do setor, no objetivo de criar uma linguagem padrão que seja comum para o assunto gerenciamento de projetos, tendo como características básicas as seguintes diretrizes:

• Estar atualizado com as tendências mundiais.

• Ser apropriada ao tipo de empresa.

• Respeitar a cultura gerencial existente.

A metodologia da empresa e a do gerenciamento de projetos precisam estarem lado-a-lado no interior da organização, porque estes adquirem em conformidade com as empresas importância fundamental nas suas atividades diárias, visto que serão circulados documentos com objetivos semelhantes, e estes são emitidos por distintos processos dentro da organização. A observância nos antecipa que este aspecto tornará mais fácil a etapa seguinte, que é o nível 3, pois, é neste que desenvolve-se e é implementada uma metodologia de gerenciamento de projetos.

2.4.3. Nível 3 – Padronizado

Configura-se na implantação e utilização de um modelo padronizado, utilizado para o gerenciamento de projetos, baseado em uma metodologia, recursos computacionais e estrutura organizacional. Naturalmente, para que a organização consiga este tipo de classificação, é necessário:

• Que os comprometidos com gerenciamento de projetos tenham recebido treinamento no modelo padronizado.

• Que o modelo já tenha sido utilizado por todos os envolvidos.

• Que foi implantada e utilizada durante determinado tempo, uma estrutura organizacional.

2.4.4. Nível 4 – Gerenciado

Este nível consiste em uma necessidade de estar se alinhando os projetos da empresa às suas estratégias, uma vez que, os projetos concretizados no passado devem estar alinhados com os negócios da empresa, e ao mesmo tempo devem também gerar mecanismos para que todos os projetos futuros possam ter o esperado alinhamento. Há também uma obrigação de um bom relacionamento humano, de forma que as iniciativas formais, no sentido de evoluir na arte de gerenciar sejam concretizadas, estas por sua vez, são ou serão realizadas principalmente por meio de treinamento, abordando os seguintes itens:

• Gerenciamento de pessoas

• Negociações

No nível 4, faz-se necessário retornar no nível 2, com o intuito de obter-se um melhor aprimoramento dos conhecimentos de gerenciamento de projetos. No nível 4, inegavelmente tem-se a percepção e o estímulo para que aconteça as melhorias profissionais, tanto na área de MBA (Gerenciamento de Projetos) quanto nas certificações (PMP).

O nível 4 consequentemente, utiliza e faz com que sejam evoluídos os aspectos implementados no nível 3 (estrutura organizacional, metodologia e informatização). As conclusões adquiridas com relação ao uso do modelo implementado estão sendo consolidadas e armazenadas em um banco de dados que possui informações sobre cada projeto finalizado. E para isso eles passam por:

• Avaliação do projeto pelo cliente

• Avaliação do atingimento dos objetivos do projeto

• Avaliação do retorno do projeto

• Lições aprendidas

• Melhores práticas

• Avaliações estatísticas sobre conjunto de projetos (atraso médio, estouro de custos médio, etc).

Um dos aspectos que merece destaque nesse processo é a avaliação das razões comuns que levam aos fracassos, ou os desvios de metas que foram traçadas, senão as alterações feitas no andamento do projeto pode acarretar esse fracasso. O nível 4 como já informado acima, é uma intensificada consolidação do nível anterior, ou seja do nível 3, ocasionando vários benefícios dentre eles estão os citados abaixo:

• Começa a entender a complexidade do assunto, e assim visualizando seus benefícios.

• Propicia um nível de êxito dos projetos criando assim um clima positivo e otimista entre os profissionais que estão envolvidos no setor.

• Diminui os conflitos negativos, trazendo um ambiente mais entre os diferentes setores envolvidos com projetos.

2.4.5. Nível 5 – Otimizado

Esse nível possibilita a empresa atingir um excelente nível de conhecimento em gerenciamento de projetos, então, todas as iniciativas desenvolvidas nos níveis 2, 3 e 4 conseguiram obter um nível de excelência. Em suma, para chegar neste nível é primordial que tenha sido feito muitos treinamentos, e também que tenha havido uma aceitação das mudanças culturais (metodologias, estrutura organizacional, etc), e da existência de um banco de dados de ótima qualidade e que tenha sido utilizado com frequência. Neste nível a cultura já perpetuou-se por toda a organização, e é exercida com naturalidade. Os benefícios oferecidos pelo nível 5 são os mesmos do nível 4, porém são bem mais extensos, conforme apresentado abaixo:

• Alto nível de sucesso.

• Aptidão para assumir projetos de alto risco.

Darci Prado (2008), um dos pioneiros na implantação e pesquisas sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos, simplifica esse nível da seguinte maneira:“...O objetivo máximo do modelo de maturidade nível 5, é fazer as coisas certas no momento certo com o mínimo de ruídos e de stress.”

No Brasil ainda não é significativo o número das empresas que chegaram à maturidade em gerenciamento de projetos. Porque a implementação de um novo conceito gerencial denota muito tempo e requer investimentos significativos. É preciso para isso disponibilizar muita dedicação e determinação, visto que os resultados não aparecem imediatamente. Tencionando essa maturidade, nos últimos anos, tem-se presenciado uma corrida rumo a excelência em gerenciamento de projetos por parte de alguns setores da economia, destacando-se entre eles a tecnologia de informação, de telecomunicações e serviços bancários. Além desses, o setor que trata da pesquisa e do desenvolvimento começa a dar sinais de interesse em gerenciamento de projetos.

3. Metodologia

A revisão literária da coleta de dados pertinentes ao tema foi o ponto inicial para o desenvolvimento desse trabalho, pois, ao observar-se a visão dos autores foi possível desenvolver um pensamento crítico e independente sobre o tema e assim construir uma base teórica para chegar aos objetivos propostos para a redação e finalização da pesquisa.

O estudo de caso apresentado neste trabalho teve como respaldo uma pesquisa bibliográfica, comparando a visão de vários autores que consagram-se nesta área, e envolve uma pesquisa de campo cuja coleta dos dados serviu como sustentação necessária e fundamental para a avaliação da Maturidade em Gestão de Projetos tendo como referência o instrumento de pesquisa setorial referente ao Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos Prado – MMGP . Conforme já mencionado, a escolha deste modelo, deu-se pelo fato de se tratar de um modelo brasileiro desenvolvido em conformidade com a nossa cultura organizacional, que por conseguinte é genérico o suficiente para abordar as atividades envolvidas nas diversas áreas de atuação de cada empresa que foi entrevistada.

Este questionário, pode ser encontrado na íntegra no documento que trata da pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos - relatório anual 2006, tendo sido organizado por Darci Prado e Russell Archibald (2006) com o principal objetivo de avaliar em qual nível de maturidade as empresas participantes da pesquisa estariam, e concomitantemente, a partir daí, desenvolver estratégias de melhoria em seus processos de gerenciamento. Este compõe-se, basicamente, de 40 questões divididas em 4 grupos de 10 perguntas, cada grupo referenciando os níveis de 2 a 5 de maturidade (não existe um conjunto específico de questões que correspondam ao nível 1, o que é justificável devido as suas próprias características, ou seja, porque conta apenas com iniciativas isoladas e pessoais em termos de gerenciamento de projetos, nenhuma iniciativa da empresa que mostra-se, de uma forma geral, resistente, portanto, à implantação de uma nova cultura), sendo estes, para tal, complementares entre si.

Todas as questões apresentavam-se objetivas e possuíam 5 alternativas de respostas, sendo assim as pessoas que o responderam, eram funcionários do setor referente ao nível administrativo e de execução (gestores, engenheiros civis, encarregados, mestres de obra, estagiários, assistentes de engenharia, pedreiros e carpinteiros), pois, a opção deveria ser por aquela que mais se adequava ao status atual da sua empresa.

Foram feitos levantamentos em 54 empresas de Uberlândia que têm sua área de atuação ligada à construção civil:

Construtoras de grande porte – grupo I: Foram classificadas como construtoras de grande porte, aquelas que estão atualmente executando e desenvolvendo grandes empreendimentos na cidade de Uberlândia;

Construtoras de pequeno porte – grupo II: sendo estas classificadas como construtoras de pequeno porte, e que são aquelas que executavam de 1 a 2 projetos na cidade de Uberlândia e teriam em média 30 funcionários em atividade;

E Construtoras prestadoras de serviço a um órgão público – grupo III: Nesse grupo encontra-se aquelas construtoras que prestam serviço ao DNIT – Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes.

Em relação ao perfil das organizações, constatou-se que 45% delas são consideradas empresas de grande porte, 41% são consideradas empresas de pequeno porte, enquanto que os 14% restantes consideram-se como empresas prestadoras de serviço ao DNIT.

Após a coleta dos dados que foram disponibilizados pelas empresas, as informações obtidas foram analogicamente compiladas e organizadas na forma de tabelas e gráficos, a partir dos quais foram feitas as análises para a comparação e confronto dos dados, tendo em vistas a confirmação ou rejeição dos objetivos, bem como dos pressupostos do trabalho.

O critério adotado para análise da quantificação dos dados segue o padrão estabelecido por Prado, onde, para cada pergunta feita, as alternativas possíveis seriam A, B, C, D e E, somando cada uma delas 10, 7, 4, 2 e 0 pontos, respectivamente. Depois de associar o valor correspondente a cada uma das respostas o nível de maturidade alcançado é obtido através da aplicação da fórmula abaixo:

Avaliação Final = (100 + somatório total de pontos das perguntas) / 100 (eq. 01)

Foram levados em consideração também, os valores parciais de maturidade, chamados de percentuais de aderência de acordo com cada um dos 4 níveis de maturidade, e uma vez que estes são calculados juntamente com o nível de maturidade, auxiliam na melhor forma de efetuar a identificação de qual estágio de maturidade a organização encontra-se. Este percentual de aderência reflete inegavelmente o quanto e como bem organizada se posiciona a empresa frente os requisitos daquele nível de maturidade, possibilitando o estabelecimento de planos de ação que devem ser cumpridos e executados para que a mesma seja elevada na escala. Os valores são interpretados da seguinte maneira:

• Aderência até 20%: nula ou fraca;

• Aderência de 20% até 60%: regular;

• Aderência de 60% até 90%: boa;

• Aderência acima de 90%: completa.

4. Resultados

Após a compilação dos dados, a maturidade média alcançada pelas empresas de construção civil atuantes no setor imobiliário na cidade de Uberlândia - MG, foi de 2,63 que, com base nos critérios de avaliação proposto por Prado (2010), é considerado Regular.

O percentual do perfil de aderência dos níveis 2 a 5 é conceituado como “o valor obtido (percentual) no teste de avaliação de maturidade e que reflete o quão bem a organização se posiciona nos requisitos daquele nível. Dessa forma, quanto maior for o perfil de aderência a um determinado nível ou dimensão, maior a possibilidade daquela empresa possuir as características daquele nível. Por outro lado, quanto menor o nível de aderência, maior será o foco e a necessidade da empresa trabalhar para elevar sua dimensão de maturidade. As figuras 1, 2, 3 e 4, abaixo, mostram os resultados das avaliações dos perfis de aderência por níveis das empresas entrevistadas.

• Média Grupo I: 43%

• Média Grupo II: 41%

• Média Grupo III: 33%

Figura 1 – Perfil de aderência no nível 02, segundo MMGP-Prado












A natureza competitiva dos negócios faz com que as empresas procurem se organizar em suas iniciativas e implementações de novos projetos que atendam os objetivos estratégicos e que agreguem valores. A maturidade em gerenciamento de projetos fornece índices relevantes que caracterizam roteiros para a análise e identificação de aspectos de melhoria dentro das organizações. Neste sentido, o modelo MMGP se destaca pela simplicidade e abrangência no que se refere ao cenário empresarial brasileiro. Os 3 grupos estão localizados no Nível 2 (conhecido), onde se adequam ao tipo de empresa e respeitam o modelo gerencial existente. Para seguir adiante, ou seja, subir para o Nível 3, essas empresas precisarão se adiantarem quanto a metodologia e o gerenciamento de projeto, pois ambos são muito importantes na estrutura empresarial, porque irá se padronizar um modelo para gerenciamento de projetos. Os colaboradores da empresa precisarão receber treinamentos no modelo padronizado, com base na metodologia que melhor se encaixa aos valores da empresa, obter recursos computacionais e estrutura organizacional.

O valor que foi obtido para o nível de maturidade médio das empresas citadas foi de 2,63, sendo que o valor médio para as empresas pertencentes do Grupo I foi de 2,85, para o Grupo II foi de 2,16 e as empresas pertencentes ao Grupo III foi de 2,89, que mostra que, no município em questão, todos os grupos, independente da natureza de seu trabalho, estão no mesmo patamar de conhecimentos e práticas no que se refere à utilização de gerenciamento de projetos.

A observação das distribuições dos perfis de aderência (figuras 1 a 4), que mostra a consolidação e a distribuição dessa maturidade para cada uma das seis dimensões, permite as seguintes considerações:


• É possível verificar uma pequena predominância no nível 2 sobre os demais e principalmente das empresas do grupo I (grande porte) sobre as do grupo II (pequeno porte), que é caracterizado pelos seguintes fatos: metodologia de gerenciamento de projetos desenvolvida, implantada e testada; informatização de partes da metodologia e uma estrutura organizacional implantada. Esses fatores refletem em um alinhamento de metodologia e uma melhoria acentuada no índice de sucesso dos projetos.

• No entanto, todas as seis dimensões apresentam um aderência tida como regular (entre 20 e 60%), com exceção do Nível 5, onde as empresas atuantes na cidade de Uberlândia – MG não obtiveram uma boa nota. Percebe-se que existe uma preocupação com treinamentos básicos em gerenciamento de projetos para os principais envolvidos nesta função e estabelecimento de uma linguagem comum o que já acarreta um alinhamento com os negócios e alguma melhoria em termos de índices de sucesso dos projetos concluídos.

Para algumas discrepâncias particulares (empresas com perfis de aderência bem próximos de 100% em todos os níveis e que não são condizentes com as práticas observadas na realidade), há de se ressaltar, que o método utilizado no estudo de caso apresenta limitações impostas pela pequena base de dados (tamanho reduzido da amostra), sua seleção não randômica e a própria natureza subjetiva do processo. Segundo Prado (2010), o número de participantes a serem avaliados para que se tenha um erro aceitável, é de 100 e o estudo realizado computa um total de 54 empresas, sendo 76 pesquisas de campo realizadas, distribuídas num total de 39 no grupo I, no grupo II 22 e 15 no grupo III.

Entretanto, apesar de se considerar que em toda pesquisa de campo, a quantidade limitada de casos (alguns poucos) não permite a formação de bases científicas generalizando situações. No estudo em questão, os resultados obtidos foram balizados por aqueles encontrados nas pesquisas brasileiras realizadas por Prado, e sua aplicação vai além da geração de ideias para constatações posteriores, refletindo bem o comportamento e as tendências na utilização de metodologias de gerenciamento pelas empresas de Uberlândia.

5. Conclusões

Mesmo a construção civil tendo uma representatividade alta no cenário econômico brasileiro, infelizmente é fácil enxergar os altos índices de desperdício de materiais, improvisação no canteiro de obras, cronogramas não cumpridos e custos estourados. O fato de que a maioria dos gestores se preocupa apenas com os aspectos técnicos dos projetos arquitetônicos, hidráulicos, elétricos, estruturais, entre outros, sem dar a devida importância aos prazos, desperdícios e retrabalho, ou seja, com o gerenciamento de trabalhos de seus projetos em si. Todos esses fatos justificam essa lacuna no cenário da construção civil no nosso país.

De acordo com o estudo, pôde-se constar que as empresas de Uberlândia, de um modo geral, se encontram num nível de maturidade em gerenciamento de projetos classificado como médio, caracterizado pelo estágio do conhecimento, ou seja: existe uma preocupação com treinamentos básicos em gerenciamento de projetos para os principais envolvidos nesta função e estabelecimento de uma linguagem comum o que

já acarreta um alinhamento com os negócios e alguma melhoria em termos de índices de sucesso dos projetos concluídos, entretanto, o baixo índice de aderência ao nível, justifica os altos índices de desperdício e atraso no cronograma de entrega de obras, conforme já discutido. Isso mostra o quanto a realidade prática ainda está distante da teoria e sugere, ainda, que deve existir um comprometimento maior dos responsáveis pela construção civil no sentido de implantar e estabelecer políticas de auditoria que auxilie no cumprimento dos acordos e normas de trabalho.

Como sugestão para trabalhos futuros, indica-se a aplicação de outros modelos de maturidade em uma população maior e mais setorizada e a comparação entre eles.

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