e PMA Consultoria - Gerenciamento de Projetos · gerenciamento de projetos permeia toda a organização e ... • O CRESCIMENTO DA MATURIDADE PODE IMPLICAR EM MUDANÇA DE CULTURA

1e PMA Consultoriawww.pma.com.br

Copyright: Darci Prado

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MATURIDADE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOSEM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ROTEIRO:ROTEIRO:•• Necessidades AtuaisNecessidades Atuais•• A PlataformaA Plataforma•• Modelo de MaturidadeModelo de Maturidade•• Alguns ValoresAlguns Valores•• Maturidade e SucessoMaturidade e Sucesso•• Apoio INDGApoio INDG•• Gestão de mudanGestão de mudanççasas•• Case: Banco CentralCase: Banco Central


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NECESSIDADES ATUAISNECESSIDADES ATUAIS


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• “Em todo tipo de organização - governamental, institucional e industrial - existe um reconhecimento crescente de que, embora muitos projetos existam dentro da organização, eles são freqüentemente pouco compreendidos e não adequadamente gerenciados”

Archibald – 2003

NECESSIDADES ATUAISNECESSIDADES ATUAIS

• “Considerando o fato de que as organizações podem ser enxergadas como um conjunto de projetos, temos que o gerenciamento de projetos permeia toda a organização e que a evolução da maturidade é necessária ”.

Kerzner - 2006


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Maturidade: estado em que está plenamente desenvolvido;

época desse desenvolvimento. (Aurélio)

O QUE É MATURIDADE?O QUE É MATURIDADE?

Suce

sso

Maturidade

12

34

5100%

60%

Suce

sso

Maturidade

12

34

5100%

60%

• Maturidade em GP é ligada a

quão hábil uma organização está

em gerenciar seus projetos.

• Modelo de Maturidade: um

mecanismo capaz de:

– quantificar esta habilidade;

– Possibilitar estabelecer um plano

de crescimento.


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A PLATAFORMAA PLATAFORMA


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GP

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COMPETÊNCIAS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

GP

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ÃO

COMPETÊNCIAS


UMA PLATAFORMA© PARA G.P.UMA PLATAFORMA© PARA G.P.

APOIO DA ALTA

ADMINISTRAÇÃO

LIDERANÇA

GARANTIA DERECURSOS

PRESSÃO (Concorrentes / Legislação / Tendência , etc.)

CULTURATIPO DE EMPRESA

CATEGORIA DE PROJETOS


MMGP ©COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS

Fonte: IPMA

• COMPETÊNCIA TÉCNICA EM ASPECTOS DE GER. PROJETOS• COMPETÊNCIA CONTEXTUAL

– NO NEGÓCIO

– NA ÁREA DE APLICAÇÃO

• COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL

COMPETÊNCIA = CONHECIMENTO + EXPERIÊNCIA + ATITUDES PESSOAIS


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• DEVE SER ADEQUADA À ÁREA ONDE SERÁ UTILIZADA:– CATEGORIA DE PROJETOS / TAMANHOS DE PROJETOS

• UMA METODOLOGIA DE GP DEVE COBRIR: – ÁREAS DE CONHECIMENTO (tais como as do PMBOK)

– ASPECTOS ORGANIZACIONAIS– ASPECTOS DA INFORMATIZAÇÃO

• COMPONENTES DA DOCUMENTAÇÃO DA METODOLOGIA:– FLUXOGRAMAS

– TEMPLATES

– PADRÕES

O QUE É UMA METODOLOGIA?O QUE É UMA METODOLOGIA?

• UM CONJUNTO DE MÉTODOS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS, ORIENTADAS PARA UM FIM COMUM, QUE MOSTRE:

– O QUE / QUANDO / COMO


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• PERMITE SABER A SITUAÇÃO DA CARTEIRA DE PROJETOS, MOSTRANDO DADOS AGRUPADOS (CUBO MÁGICO), GRÁFICOS, TOTALIZADORES, ETC.

• CONTÉM INFORMAÇÕES SOBRE PROJETOS ENCERRADOS, CONTENDO LIÇÕES APRENDIDAS E UMA AVALIAÇÃO DE SUAS PERFORMANCES, QUE PERMITE CONHECER AS ´´MELHORES PRÁTICAS´´

OBSERVAÇÃO: PLATAFORMA BÁSICA NA MAIORIA DAS SITUAÇÕES: INTERNET

O SISTEMA DE GESTÃO DE PROJETOSO SISTEMA DE GESTÃO DE PROJETOS

• É O REPOSITÓRIO DOS DADOS DO PLANEJAMENTO E DO ACOMPANHAMENTO DE CADA PROJETO.


MMGP ©ALINHAMENTO ESTRATÉGICO(Gerenciamento de Portfólio)

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO(Gerenciamento de Portfólio)

• Estudo Técnico completo e correto• Existência de processos que afetam

positivamente o Gerenciamento de Projetos:• Análise Completa do Negócio

• Gerenciamento do Portfólio (Alinhamento, Monitoramento e Controle)

• Análise de Risco do Negócio

idéia

Estudo de Viabilidade

Técnico Financeiro

Implementação

Uso

idéia

Estudo de Viabilidade

Técnico Financeiro

Implementação

Uso


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• TIPOS DE ESTRUTURAS PARA GP:

– DE APOIO E SUPERVISÃO AOS PROJETOS:• ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS• COMITÊ

• SPONSOR

– DE EXECUÇÃO DE CADA PROJETO:• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROJETO (envolvendo

o Gerente e todas as áreas de apoio, ou interfaces).

• DEMAIS ENVOLVIDOS (stakeholders)

ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONAL


MMGP ©AMBIENTESAMBIENTES

Presidência

Diretoria A

EGP

Diretoria de Projetos

EGP-C

Diretoria B

EGP

Diretoria C Diretoria D

EGP

. . .

Presidência

Diretoria A

EGP

Diretoria de Projetos

EGP-C

Diretoria B

EGP

Diretoria C Diretoria D

EGP

. . .

EGP-C: EGP Corporativo (EPMO: Enterprise PMO)

EGP: Escritório de Gerenciamento de Projetos Setorial (PMO)


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OS MODELOS DE MATURIDADE MMGP:OS MODELOS DE MATURIDADE MMGP:

Corporativo (EstratCorporativo (Estratéégico) gico) -- 20042004Setorial ou Departamental Setorial ou Departamental -- 20022002


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1. Inicial2. Conhecido3. Padronizado4. Gerenciado5. Otimizado

NÍVEISNÍVEIS

NÍVEIS E DIMENSÕESModelo MMGP Setorial

NÍVEIS E DIMENSÕESModelo MMGP Setorial

1. Competência Técnica (GP) e Contextual

2. Uso de Metodologia 3. Informatização4. Uso de Estrutura Organizacional

adequada5. Alinhamento com os negócios da

organização6. Competência Comportamental

DIMENSÕESDIMENSÕES

GP

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COMPETÊNCIAS


GP

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COMPETÊNCIAS



MMGP ©PLATAFORMA E NÍVEISPLATAFORMA E NÍVEIS

1 INICIAL

2 CONHECIDO

3 PADRONIZADO

4 GERENCIADO

5OTIMIZADO

1 INICIAL

2 CONHECIDO

3 PADRONIZADO

4 GERENCIADO

5OTIMIZADO

GP

EST

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COMPETÊNCIAS

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COMPETÊNCIAS

IMPLEMENTAÇÃO

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COMPETÊNCIAS

APERFEIÇOAMENTO

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COMPETÊNCIAS

OTIMIZAÇÃO

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COMPETÊNCIAS

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COMPETÊNCIAS

DIVULGAÇÃO


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• O QUE É?• Inexistência de metodologia e/ou modelos de gerenciamento• Uso de intuição no gerenciamento dos projetos• Baixo conhecimento do assunto• Cada um por sí• Desinteresse generalizado

NÍVEL 1: Inicial (ad-hoc)NÍVEL 1: Inicial (ad-hoc)

• CARACTERÍSTICAS DO FUNCIONAMENTO• Mito do HERÓI• Acerto na sorte• Baixa produtividade• Desconhecimento da performance (não existem dados) , mas

percebe-se que existem atrasos, estouro de orçamento, não atingimento do escopo, etc.


MMGP ©NÍVEL 2 – CONHECIDO(Iniciativas Isoladas)

NÍVEL 2 – CONHECIDO(Iniciativas Isoladas)

• O QUE É?• Iniciativas de GP são dispersas e individuais• Não se sabe o que se tem e o que foi desenvolvido• Conhecimentos básicos assimilados pelos envolvidos com projetos

(principalmente através de treinamento e pelo uso de sw de tempo)• Inexistência de padrões

• CARACTERÍSTICAS DO FUNCIONAMENTO• Ainda existe o mito do HERÓI• Baixa produtividade• Desconhecimento da performance, mas percebe-se que existem

atrasos, estouro de orçamento, não atingimento do escopo, etc.• BENEFÍCIOS

• Início da criação de uma nova cultura• Alguns bons resultados


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• O QUE É?:• Implementação de uma plataforma para gerenciamento de projetos

(processos padronizados):• Utilização dos processos padronizados pelos principais envolvidos• Melhoria nas competências iniciadas no Nível 2

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COMPETÊNCIAS


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COMPETÊNCIAS


NÍVEL 3 – PADRONIZADO(existem padrões)



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• BENEFÍCIOS• Maior visibilidade no andamento dos projetos• Aumento no índice de sucesso e satisfação dos clientes• Uma certa sensação de que se achou o caminho e as coisas

começam a funcionar• Motivação para novos desafios e crescimento individual



• CARACTERÍSTICAS DO FUNCIONAMENTO• Estabelecimento de disciplina, ordem, organização• Quebra de paradigmas• Aprendizado constante• Ânsia por melhorias


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• O QUE É?• Plataforma aperfeiçoada: os padrões funcionam comprovadamente• Anomalias identificadas e eliminadas• Relacionamentos humanos eficientes• Consolidação da gestão de portfólio

NÍVEL 4 – GERENCIADO (os padrões realmente funcionam)NÍVEL 4 – GERENCIADO

(os padrões realmente funcionam)

• CARACTERÍSTICAS DO FUNCIONAMENTO• Todos sabem o que fazer, quando e como.• Cada um cumpre eficientemente e eficazmente a sua parte

• BENEFÍCIOS• Alto índice de sucesso e de satisfação dos clientes• Sensação de poder


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O QUE É:• Otimizações de:

• Prazos• Custos• Qualidade• Processos de Gerenciamento

Conseqüências:• Alta eficiência• Sabedoria• Baixo stress• Baixo ruído• Algo natural

NÍVEL 5 - OTIMIZADONÍVEL 5 - OTIMIZADO


MMGP ©Maturidade e Resultados(Gerenciamento do Tempo)

Maturidade e Resultados(Gerenciamento do Tempo)

?PREVISTO

REAL1 Não existe previsão

PREVISTO

REAL2 Dficuldades e insegurança

nas previsões

PREVISTO

REAL3

As previsão apresentam erros principalmente por problemas

na execução

PREVISTO

REAL4 As previsões têm alto gráu de

acerto

PREVISTO

REAL5 As previsões são otimizadas e

com alto gráu de acerto


MMGP ©

RESULTADOS RESULTADOS DA DA

PESQUISA DE MATURIDADEPESQUISA DE MATURIDADE20062006


MMGP ©A PESQUISA MPCM (DESDE 2005)A PESQUISA MPCM (DESDE 2005)

Website: Website: Website: Website: www.maturityresearch.comwww.maturityresearch.comwww.maturityresearch.comwww.maturityresearch.com

BilBilBilBilíííínguenguenguengue DistribuiDistribuiDistribuiDistribuiçççção Livreão Livreão Livreão LivreUso livreUso livreUso livreUso livre

Relatório Geral deMaturidade

(161 páginas)

Relatório Sucessoem TI

(40 páginas)


MMGP ©MATURIDADE BRASIL (2006)MATURIDADE BRASIL (2006)

MATURIDADE GLOBAL MÉDIA: 2,42

17,8%

47,7%

25,6%

7,4%

1,6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1-INICIAL 2-CONHECIDO 3-PADRONIZADO 4-GERENCIADO 5-OTIMIZADO

'


MMGP ©ÁREAS DE ATUAÇÃOÁREAS DE ATUAÇÃO

2,5

2,2

2,7

2,5

3,3

2,6

2,5

2,3

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

Bancos, Finanças e Seguros

Construção

Consultoria

Indústria Extrativa (Mineração, etc)

Metalurgia e Siderurgia

Petróleo, Óleo e Gás

Tecnologia da Informação (Hardware & Software)

Telecomunicações

ÁREAS DE ATUAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES


MMGP ©CATEGORIA DE PROJETOS(Modelo Archibald)

CATEGORIA DE PROJETOS(Modelo Archibald)

2,5

2,4

2,9

2,6

2,4

2,3

2,6

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

Mudanças Organizacionais e de Negócios

Sistemas de Comunicações (voz, dados e imagem)

Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc)

Construção & Montagem

Sistemas de Informação (software)

Desenvolvimento de Novos Produtos & Serviços

Pesquisa e Desenvolvimento

CATEGORIAS DE PROJETOS (Archibald)


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MATURIDADE E SUCESSOMATURIDADE E SUCESSO


MMGP ©

• Em 2003, James J. Jianga, et alli:• 154 organizações americanas;

• existe uma associação positiva entre maturidade (CMMi) e performance

• Em 2004, Relatório Chaos Report:• Ao analisar os projetos de T.I. que falharam, afirma que, para a maioria deles,

a principal causa não foi falta de recursos financeiros ou acesso à tecnologia, mas, sim, falta de conhecimento em gestão de projetos. E este conhecimento não se aplica somente à figura do Gerente de Projetos, mas a toda equipe.

• "Project Manager Competency Development (PMCD) Framework“ (PMI)• existe uma relação positiva entre o sucesso de um projeto (de qualquer

categoria) e:o Competência do gerente do projeto;

o Maturidade organizacional;

o Fatores contingenciais (ou moderadores), tais como tipo do projeto, características do ciclo de vida, estrutura do projeto, etc.

ESTUDOS E PESQUISASESTUDOS E PESQUISAS


MMGP ©

Fonte: PMI

Citado por Ricardo Vargas em palestra no III Encontro de Gerenciamento de Projetos do PMI-MG, nov.07, BH-MG

ESTUDOS E PESQUISAS (ii)ESTUDOS E PESQUISAS (ii)

Baixa Média AltaProbabilidade de Concluir o Projeto no Prazo

42% 56% 73%

Maturidade

PROBABILIDADE DE ALTO DESEMPENHO NOS NEGÓCIOS

25 3045

70 75

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5Maturidade

PR

OB

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ILID

AD

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Fonte: PriceWaterHouseCooper

Citado por Ricardo Vargas em palestra no III Encontro de Gerenciamento de Projetos do PMI-MG, nov.07, BH-MG


MMGP ©MATURIDADE E SUCESSO EM T.I (Brasil)MATURIDADE E SUCESSO EM T.I (Brasil)

MATURIDADE E SUCESSO

0

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1 2 3 4 5

Maturidade

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o Fracasso

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Fonte: Pesquisa Maturidade 2006

www.maturityresearch.com


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GESTÃO DE MUDANGESTÃO DE MUDANÇÇASAS


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• O CRESCIMENTO DA MATURIDADE PODE IMPLICAR EM MUDANÇA DE CULTURA E EM SIGNIFICATIVAS ALTERAÇÕES NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

• PILARES PARA A GESTÃO DA MUDANÇA:• LIDERANÇA• APOIO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

• AUXÍLIO EXTERNO

• BOAS PRÁTICAS• ENVOLVIMENTO

• PLANO DE TRABALHO• COMUNICAÇÃO

• DIVULGAÇÃO

• ACOMPANHAMENTO• DIVULGAÇÃO DOS BONS RESULTADOS

GESTÃO DE MUDANÇASGESTÃO DE MUDANÇAS


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APOIO INDGAPOIO INDG


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• TREINAMENTO (2 dias)• LIVROS• CONSULTORIA (baseada em evidências e com um

conjunto adicional de ferramentas/templates, etc.)www.indg.com.br

APOIO INDGAPOIO INDG

1 - AVALIAÇÃO

DA MATURIDADE

2 - ANÁLISE DOS RESULTADOS

3 - DIAGNÓSTICOSITUAÇÃO ATUAL

4 - PLANO A LONGO PRAZO

5 - PLANO A CURTO PRAZO

6 - EXECUÇÃO DO PLANO

FASE 1

FASE 2

FASE 3

GATE 1

GATE 2

EXECUÇÃO

PLANEJAMENTO

1 - AVALIAÇÃODA MATURIDADE

2 - ANÁLISE DOS RESULTADOS

3 - DIAGNÓSTICOSITUAÇÃO ATUAL

4 - PLANO A LONGO PRAZO

5 - PLANO A CURTO PRAZO

6 - EXECUÇÃO DO PLANO

FASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 1

FASE 2

FASE 3

GATE 1

GATE 2

GATE 1

GATE 2

EXECUÇÃO

PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO

PLANEJAMENTO


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CASE: BANCO CENTRALCASE: BANCO CENTRALAndrAndréé MuellerMueller


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FIMFIMParticipe da Pesquisa de Maturidade 2008Participe da Pesquisa de Maturidade 2008

Setembro a Dezembro 2008Setembro a Dezembro 2008www.maturityresearch.comwww.maturityresearch.com

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