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BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARD
Prof. Dr. Adilson de OliveiraDoutor em Engenharia de Computação – Poli USPMestre em Ciência da Informação – PUCCAMP
Gestão Estratégica e BSC
Balanced Scoredcard
Planejamento Estratégico
Idalberto Chiavenato
Arão Sapiro
Editora Campus
Manual do Planejamento Estratégico
Martinho Isnard R. de Almeida
Editora Atlas
Bibliografia
Bibliografia
A Estratégia em AçãoDavid Norton e Robert Kaplan
Editora Campus
Kaplan e Norton na PráticaDavid Norton e Robert Kaplan
Editora Campus+ Site na Web: www.symnetics.com.br
GESTÃO ESTRATÉGICA
GESTÃO FINANCEIRA
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DO CLIENTE
GESTÃO DA INOVAÇÃO
GESTÃO DE PROCESSOS
GESTÃO DA QUALIDADE
Concepção Gestão do Conhecimento
Formulação Implemen-tação
Avaliação e Reavaliação
•Missão•Visão•Valores
•Análise Externa•Análise Interna•Cenários
•Estratégias•Objetivos (Metas)
•Indicadores•Liderança
•Auditoria de Desempenho
Gestão Estratégica
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO
Planejamento
de RH
Planejamento da produção
PlanejamentoFinanceiro
Planejamentode marketing
Plano de investimentos
Plano de aplicações
Plano de produção
Plano de manutenção
Plano de abastecimento
Plano de vendas
PlanejamentoEstratégico
Plano de treinamento
Plano de propaganda
RESULTADOS
Estratégico Tático Operacional
Relação entre GE e BSC
Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados
Processos Eficazes Colaboradores Motivados
Resultados Estratégicos
BSC - Balanced Scorecard
Implementação e Foco
Estratégia
Nosso plano de ação
Visão
Em que acreditamos
Missão
Por que existimos
Uma BOA Estratégia não basta
Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave
9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA
Por que?
Porque não contam com um modelo de gestão que
TRADUZA a Estratégia AÇÃO.
Balanced Scorecard
ESTRATÉGIA+ EXECUÇÃO
RESULTADOS
Balanced Scorecard
... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto
coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.
Não existe Gerenciamento
sem medidas.(Peter Drucker)
PENSAMENTO
Balanced Scorecard
PAINEL DE CONTROLE
• Esclarecer a Visão e a Estratégia;
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
OBJETIVOS
VISÃO
ESTRATÉGIAS
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Perspectiva dos Processos Internos
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Financeira
Para minha habilidade de Aprender e Crescer?
Para meus Processos internos?
Para meus clientes
Para meus acionistas?
Como adequar e
diferenciar a minha visão?
Quais são os Fatores
Críticos de Sucesso?
Quais são as Medidas
Críticas?
BSC: Quadro de Indicadores
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes nos vêem?
Como parecemos
para os acionistas?
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
Em que devemos ser excelentes?
BSC: Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes nos vêem?
Como parecemos para os acionistas?
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
Em que devemos ser excelentes?
BSC: Perspectiva dos Clientes
Participação de Mercado
Captação de Clientes
Satisfação dos Clientes
Retenção de Clientes
Lucratividade dos Clientes
BSC: Perspectiva dos Clientes
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes nos vêem?
Como parecemos para os acionistas?
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
Em que devemos ser excelentes?
BSC: Perspectiva dos Processos Internos
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes nos vêem?
Como parecemos para os acionistas?
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
Em que devemos ser excelentes?
BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
RESULTADOS
Retenção dos funcionários
Satisfação dos Funcionários
Produtividade dos Funcionários
BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Lucro
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Clientes
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva da Inovação e Aprendizado
Aumentar o desempenho financeiro
Melhorar o atendimento aos clientes
Implantar sistema de relacionamento com clientes
Melhorar os processos Internos
Implantar novas tecnologias
Assegurar treinamento e capacitação para a força de
trabalho
BSC: Relação Causa-Efeito
Contas a receber
Despesas operacionais
(+)Retorno sobre o capital investido
(-)
Satisfação dos clientes
retrabalho
Moral dos empregados
Sugestão dos empregados
(-)
(-)
(+)
(+)
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e crescimento
(+)
BSC: Relação Causa-Efeito
MAPAS ESTRATÉGICOS
São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta
os resultados almejados com os respectivos impulsores
Implantação da
Universidade CorporativaAumento do
treinamento
Aumento de 10% na
produtividadeMelhoria do
clima organizaciona
l
%Produtividade do pessoal
%Melhoria do clima
organizacional
Treinar e equipar o pessoal
Maior motivação do
pessoal
Competências Pessoais
Capacitação das Pessoas
Aprendizado e
Crescimento
Programa de qualidade
totalPrograma de
produtividade
Melhoria de 30% na
qualidadeAumento de
10% na eficiência
% de produtos
fabricados sem defeitos
Melhoria da qualidade da
fabricaçãoMaior
eficiência
Excelência na Produção
Processos Internos
Intensificação da
propagandaAmpliação
de vendedoresImplantação
do atendimento
ao cliente
Aumento de 50% na
retençãoAumento de
15% na satisf.Aumento de 12% nas vendas
% de retenção de
clientes% satisfação de clientesCrescimento vendas/ano
Satisfação do clienteFidelização do clienteQualidade
do ProdutoClientes
Aumento do pontos de
vendasExpansão do
crédito
Aumento de 20% no lucroAumento de
12% no faturamento
%Lucro operacional%Crescimen
to do negócio
Crescimento do NegócioParticipação no Mercado
Lucros
ReceitasFinanceira
AçõesMetasIndicadores
Objetivos Estratégic
os
Mapa da Estratégia
Perspectivas
Interface
MAPA ESTRATÉGICO
E
INDICADORES
Caso Real
Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe
Mundial”
Crescer incrementalme
nte
Maximizar o Mercado Reduzir os
Custos
Manter Liderança de Mercado
Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua
Desenvolver novos produtos
Fortalecer o atendimento e
o relacionamento com o cliente
Otimizar a operação de atendimento da demanda
Melhorar a eficiência de
Processos Produtivos
Manter conformidade
com a legislação ambiental
Melhorar a Eficácia dos
Investimentos
Desenvolver Competências
Orientar a empresa a resultados
Garantir Segurança no ambiente de
trabalho
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Perspectiva de Processos
Perspectiva de Clientes
Eficácia Operacional: Menor Custo
Produtividade
Custo TotalReduzir custos
Faturamento
Participação de MercadoCrescer incrementalmente
Lucro Operacional LíquidoMaximizar o resultado
IndicadorObjetivo estratégico
Perspectiva Financeira
Imagem junto à ComunidadeContribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos
Posicionamento dos produtos em relação a concorrência.
Satisfação de clientesObter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente
IndicadorObjetivo Estratégico
Perspectiva de Clientes
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Avaliação de Retorno
Atrasos em projetos de investimentosMelhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos
Perdas de matéria-prima
Utilização da Capacidade InstaladaMelhorar eficiência de processos produtivos
Atendimento aos prazos de entregaOtimizar operação de atendimento da demanda
Cumprimento das metas de nível de serviço.Número de reclamações de clientes
Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente
% Entregas de novos produtosDesenvolver novos produtos
Índice de conformidade ambientalManter conformidade com a legislação ambiental
IndicadorObjetivo Estratégico
Perspectiva de Processos Internos
Total de AcidentesGarantir segurança no ambiente de trabalho
Nível de atendimento ao perfil de competências
Desenvolver competências
Pesquisa com ColaboradoresOrientar a empresa a resultados
IndicadorObjetivo Estratégico
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
RHAnualStatus%
A/B
A= N: Fatores acima da
meta
B= N: Total de fatores
Mede o nível de alcance do
perfil de competências
(técnica, humana e
conceitual) por grupo de cargos.
Nível de Atendimento ao Perfil
de Competênci
as
Responsável pelo
Indicador
Freqüência de
Mensuração
Critério de Acompanha
mento
Unidade de
Medida
FórmulaDescrição do Indicador
Indicador Estratégico
BSC
Detalhamento dos Indicadores
+18%+12%+5%Imagem junto à Comunidade
+20%+15%+12%Posicionamento dos produtos em relação a concorrência
-58%-47%-30%Número de reclamações de clientes
+30%+20%+15%Satisfação de clientes
200420032002Clientes
+12%+10%+4%Produtividade
-2,4%-2,9%-1,5%Custo total
+16%+12%+4%Faturamento
+6%+5%+3%Participação de mercado
+30%+23%+16%Lucro operacional líquido
200420032002Financeira
Metas (% em relação a 2001)
Indicador
METAS CORPORATIVAS
+8%+4%+4%Avaliação de Retorno
-75%-50%-25%Atrasos em projetos de investimentos
-27%-24%-17%Perdas de matéria-prima
+45%+45%+45%Utilização da Capacidade Instalada
-90%-50%-25%Total de Acidentes
+8%+5%+2,5%Nível de atendimento ao perfil de competências
+10%+8%+5%Pesquisa com Colaboradores
200420032002Pessoas e Aprendizado
+50%+50%+12%Atendimento aos prazos de entrega
-58%-47%-30%Número de reclamações de clientes
+30%+20%+15%Cumprimento das metas de nível de serviço.
+26%+21%+7%% Entregas de novos produtos
+73%+67%+48%Índice de conformidade ambiental
200420032002Processos Internos
Metas (% em relação a 2001)
Indicador
METAS CORPORATIVAS
MAPA ESTRATÉGICO
E
INDICADORES
Caso Real
VALE DO RIODOCE
Perspectiva Financeira
“Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos
apresentar para os nossos acionistas?”
Perspectiva Operacional
“Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos
obter a excelência ?”
Perspectiva Comercial
“Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar
para nossos clientes?”
Perspectiva de Desenvolvimento
“Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e
continuar a criar valor?”
Visão Estratégica
Painel de Controle Integrado
... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...
Código PEC02PREÇO MÉDIO EXECUTADODEPE
Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade
Forma de Receita líquida
Cálculo: ------------------- [US$]
Volume
Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$]
Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t]
Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC)
Fonte: SIEM
Disponibilidade: Disponível
VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial
Código PEC04DESPESAS POR QUALIDADEDEPE
Definição: Valor total das multas pagas pela CVRD em função de produtos entregues fora da especificação contratual, mais despesas em função de desempenho e manuseio dos produtos
Forma de DQ1 + DQ2 + ... [US$]
Cálculo:
DQ1: despesa por qualidade referente ao embarque 1 [US$]
Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC)
Fonte: SIEM
Disponibilidade: Disponível
VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial
Código PED01TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPTDEPE
Definição: Razão entre o número de acidentes ocorridos na planta de pelotização (incluindo as 6 usinas) e o número de homens-hora de exposição ao risco, ou seja, às atividades ligadas à operação da planta
Forma de Acidentes x 106
Cálculo: ---------------------------- [106 acidentes /hh exposição]
hh exposição ao risco
Acidentes: número de acidentes ocorridos na planta de pelotização no período considerado horas de exposição ao risco: número de homens-hora de exposição ás atividades de operação, no período considerado
Responsável: Planejamento e Controle da Produção (GACOP)
Fonte: Relatório de qualidade
Disponibilidade: Disponível
VALE DO RIO DOCE - Indicador de Desenvolvimento
Concepção Gestão do Conhecimento
Formulação Implemen-tação
Avaliação e Reavaliação
LIDERANÇA
Gestão Estratégica
Não importa o tamanho da sua empresa, o que importa é o Modelo de Gestão e de Liderança
REFLEXÃO FINAL
O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no Dicionário