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“APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – OFICINA LAMBAYEQUE”
CURSO:Sistemas de Información Gerencial
ASESOR:
Ing.(Dr(sc)). : Carlos Chávez Monzón
INTEGRANTES DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN
Gutierrez Ruiz, Milagros
Pita Leon, Angela López Quiñones, Luis Alberto
FACULTAD:
Ingeniería Industrial
CICLO:
VIII
Pimentel, Abril de 2010
APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE
CREDITO DEL PERU – OFICINA LAMBAYEQUE
INDICERESUMEN
CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
1.2. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional
1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico
1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente
1.4.2. Variable Dependiente
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. TEORÍA DE LA MIPE
CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN
DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES – MIPE
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y
soluciones viables
3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico
3.1.1.1.4. Oportunidades
3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa
3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas
3.1.1.1.7. FODA de la Organización
3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización
3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y
Estratégico
3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos
3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,
táctico y estratégico
3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio
3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos
3.1.1.2.5. Stakeholders
3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa
3.1.1.2.7. Recursos de software
3.1.1.2.8. Reglas del Negocio
3.1.1.2.9. Criterios de Valoración
3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área
3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de
Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el
Nivel Operacional, Táctico y estratégico
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto
3.1.2. MODELO DE TAREAS
3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional
3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico
3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.3. MODELO DEL AGENTE
3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por
proceso.
3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO
3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel
operacional, táctico y estratégico
3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO
3.2.1. Objetivo de la Fase 2
3.2.2. Mapa Estratégico
3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE
3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo
3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES:
3.4.1. Evaluación de Software
3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES:
3.5.1. BALANCED SCORECARD
CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS
4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL
4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
CAPITULO I:
PROYECTO
DE
INVESTIGACIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
Problemática 01: La principal problemática es la de atención al cliente,
siendo esta muchas veces deficiente por diversos factores que se dan, ya
sea por falta de calidad por parte de los asesores, o bien por la forma en
que se atiende a los clientes, es decir, se selecciona la atención según el
tipo de cliente, dejando a las personas que no son clientes del banco al
último, provocando los mismos un desorden y malestar en el banco.
Problemática 02: Así mismo una segunda problemática que presenta el
área, son las pocas ventas en determinados productos, como son: tarjetas
de crédito American Express, o compras de deuda, debido al bajo ingreso
que tienen nuestros clientes.
Problemática 03: La asesoría brindada debe ser más adecuada al cliente, sin usar términos tan técnicos que permitan al cliente comprender mejor el producto.
Problemática 04: La demora en aprobaciones de productos activos que el banco ofrece a sus clientes, debido a que el centro de análisis se encuentra en Lima.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General
Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales con la Gestión del
Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales y
aplicación de Nuevas Tecnologías de la Información al Área de
Atención al Cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque
1.2.2. Objetivos Específicos
1.2.2.1. Objetivos Específicos a Nivel Operacional
En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel operacional, se tiene como objetivos específicos:
Controlar completamente el problema existente con el manejo de
la bóveda.
Eliminar las esperas ocasionadas antes del inicio de las
operaciones de la oficina.
Utilizar algún método de entretenimiento que aseguro la
atención de los clientes a los monitores de tal manera que no
pierdan su turno.
Asegurar que el personal cumpla siempre con las pautas de
calidad de atención.
Brindar la autonomía suficiente al personal para evitar demoras
en la atención y malestar en el cliente debido a la espera.
Habilitar un módulo dedicado estrictamente a orientación al
cliente para evitar demoras innecesarias y futuras quejas.
1.2.2.2. Objetivos Específicos a Nivel Táctico
En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos:
Implementar registros de las veces en que han sucedido
incidentes con la apertura de bóveda.
Implementar registros históricos de las demoras en el inicio de
operaciones.
Implementar gráficos y cuadros evolutivos del número de
clientes que pierden turno.
Implementar registros de críticas y sugerencias por parte de
clientes.
Implementar gráficos y cuadros para llevar un registro de los
incidentes sucedidos por falta de autonomía.
1.2.2.3. Objetivos Específicos a Nivel Estratégico
En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos:
Establecer estrategias para evitar problemas futuros en la
bóveda.
Establecer estrategias para evitar demoras al inicio de las
actividades.
Establecer estrategias para que los clientes no pierdan turnos y
para evitar quejas.
Establecer estrategias para escuchar a los clientes y brindar un mejor servicio.
Establecer estrategias para que la autonomía del personal sea la
suficiente.
Establecer estrategias para evitar esperas innecesarias en los
clientes.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales plantea soluciones viables sistémicamente al área de Atención al cliente en el Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque?
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente
Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Operacional, Táctico y Estratégico.
1.4.2. Variable Dependiente
Área de atención al cliente.
CAPITULO II
MARCO
TEÓRICO
CONCEPTUAL
2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora
de Procesos Empresariales.
2.1.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de
decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio
de la empresa de acuerdo con su estrategia”
2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa
en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El
conocimiento añade dos aspectos nuevos:
Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual
que se utiliza para alcanzar una meta.
Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos
de Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto
operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo,
desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del
proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el
principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición
hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de
capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un
sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del
conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la
competitividad de la empresa y su eficacia.
2.1.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje
organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos
intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del
Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:
• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y
experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado
como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso
requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los
trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste
beneficios y se pueda compartir.”
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que
apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la
recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de
la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor
uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para
preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos
dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un
mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a
las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la
Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar
fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes
que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos
patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede
reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en
sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del
Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las
discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con
aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como
práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha
considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el
establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la
tecnología del conocimiento y de información
2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada
a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que
faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la
organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades
desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los
conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta
trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor
consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el
tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es
necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera
inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de
aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información
importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los
activos intangibles en un valor constante.
2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la
gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento
de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.
CAPITULO III
DESARROLLO
DE
LA
INVESTIGACIÓN
3. APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE, DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – SUCURSAL LAMBAYEQUE
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. Modelo Organizacional aplicado al Área de Atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque.
3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables
Empresa: Banco de Crédito del Perú – Sucursal Lambayeque: Área de Atención al Cliente.
I. Principales Procesos y Problemas en el Área de Atención al Cliente.
1. PROCESO DE APERTURA DE BOVEDAActividades:
- Apertura de Bóveda por parte del Supervisor y promotor principal para entregar valorados al área de plataforma y efectivo al área de operaciones.
- Cada valorado es entregado a un asesor de servicios para que le de recepción, igual con un promotor de servicios para que recepcione el dinero.
2. PROCESO DE INICIO DE OPERACIONESActividades:
- Todas las personas que ingresan al Banco y se les deriva a las áreas correspondientes (Plataforma, Ventanilla), mediante la entrega de unos ticket que muestran que tipo de cliente es BEX (Bca Exclusiva) (B), Cliente ( C ) o si es no cliente (S), cada uno tiene un tiempo límite de espera para ser atendido-
3. PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETSActividades:
- Cada promotor tendrá a cargo la recepción del ticket, lo que le permitirá inicializar la atención.
4. PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTEActividades:- El promotor atiende al cliente siguiendo una secuencia de pautas de calidad:
* Saludo bienvenida.* Invitación a realizar una transacción.
5. PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓNActividades:
- El promotor procede a realizar la operación indicada por el cliente, las cuales incluye (Depósitos, Retiros, Pagos de recibos, Giros, Cobro de Cheques, Transferencias).
6. PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓNActividades:
- Siguiendo con la secuencia de pautas el promotor procede:
* Invitar a realizar una nueva operación; si el cliente desea abrir una cuenta de ahorros corriente se saca del stock de tarjetas y se le entrega al cliente para que este pueda usar dicha tarjeta en sus depósitos retiros.
Buenos deseos
Despedida
PROBLEMAS OPERACIONALES, TÁCTICOS, ESTRATEGICOS DEL ÁREA ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – SUCURSAL LAMBAYEQUE
3.1.1.1.1. PROBLEMAS OPERACIONALES:
PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA- El proceso de apertura de la bóveda requiere una operación previa que se denomina ACTIVACION DE BOVEDA, la cual consiste en activar un botón, inmediatamente después se temporizará 15 min, el encargado deberá ingresar una clave exactamente a los 15 min para poder ABRIR LA BOVEDA, si se pasa de éste límite, tendrá que repetir el proceso y esperar 15 min más.
- El problema es la carencia de una alarma en el temporizador, la cual es necesaria ya que el encargado puede distraerse y/o descuidarse, sobrepasando el tiempo límite y viéndose obligado a esperar nuevamente
PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES- El inicio de las operaciones a veces es demorado, ocasionando largas columnas de clientes en espera, al abrirse las puertas se genera un desorden en la recepción de los tickets, causando malestar en los clientes.
PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS- El descuido o distracción de los clientes debido a la espera.
PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE- El promotor debido al cansancio puede olvidarse de ciertas pautas de calidad.
PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN- El promotor tiene un límite de cantidad de dinero que puede manejar (autonomía), si el cliente necesita una cantidad superior a ésta, se solicita apoyo a los compañeros y si no es suficiente con esto, se recurre a solicitar dinero de la caja pulmón (bóveda).
PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN- Malestar en los clientes a la hora de ser derivados a otra área, ya que tienen que esperar hasta ser atendidos.
3.1.1.1.2. PROBLEMAS TÁCTICOS:
PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA
- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los incidentes sucedidos con el temporizador.
- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los trabajadores con mayor incidencia.
- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número de veces en que habido errores de
manipulación
PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES
- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos (R.A.H.C.G.C), sobre el número de veces en que se ha
demorado el inicio de la atención.
- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos (R.A.H.C.G.C), de las quejas o sugerencias de los clientes
insatisfechos con el servicio
PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
(R.A.H.C.G.C), de los tickets perdidos
PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
(R.A.H.C.G.C), quejas de clientes por una mala atención.
PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
(R.A.H.C.G.C), sobre la cantidad de veces en que el personal no ha podido
darse abasto con su autonomía
PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
(R.A.H.C.G.C), las veces en que llegan clientes que necesitan ser atendidos en
otra área.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
(R.A.H.C.G.C), sobre el número de clientes que han sido derivados a otra área
en un determinado periodo de tiempo.
3.1.1.1.3. PROBLEMAS ESTRATEGICOS:
PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA- Falta de estrategias para establecer un mejor control en el temporizador.
- Falta de estrategias para concientizar al encargado de evitar
distracciones durante la espera.
- Falta de estrategias para realizar registros y almacenarlos de manera
histórica y así comprobar el nivel de incidencias sucedidas en la bóveda
durante un periodo de tiempo determinado.
PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES - Falta de estrategias para no tener retrasos en el inicio de operaciones.- Falta de estrategias para mantener el orden en las afueras de la oficina.
- Falta de estrategias para evitar el desorden dentro de la oficina en el
momento en que comienza la atención
PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS
- Falta estrategias para atender a los clientes de manera más rápida.
- Falta estrategias para innovar en un nuevo sistema que optimice el
tiempo de espera de los clientes.
- Falta estrategias evitar que los clientes pierdan su turno.
PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE
- Falta de estrategias para que el personal mantenga las pautas de calidad.
- Falta de estrategias para que los clientes no tengan quejas debido a una
mala atención.
PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN
- Falta de estrategias en el abastecimiento de dinero al personal para
evitar demoras en la atención y malestar en los clientes.
PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN
- Falta de estrategias en la capacitación del personal para solucionar los
problemas de los clientes sin necesidad de derivarlos a otra área y así
evitar posteriores reclamos
3.1.1.1.4. VISION Y MISION DE LA EMPRESA:
Visión:
Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado.
Misión:
Servir al cliente
3.1.1.1.5. VISIÓN Y MISIÓN DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE
Visión:
Brindar un servicio de calidad total superando las
expectativas de nuestros clientes
Misión:
Atender con transparencia, ética y total compromiso a
nuestros clientes.
3.1.1.1.6. FODA DE LA ORGANIZACIÓN
Fortalezas
Liderazgo en el sistema bancario peruano.
Plana gerencial profesional y experimentada.
Solida estructura financiera, importante respaldo
patrimonial del Grupo Credicorp.
Conservadora gestión de riesgo crediticio.
Reducida exposición al mercado internacional por baja
utilización de adeudados.
Buenos indicadores de rentabilidad.
Debilidades
Elevada dolarización de la cartera.
Spread financiero por debajo del promedio del sector.
Oportunidades
Expansión de servicios a través del uso intensivo de los
canales de distribución y venta cruzada de productos.
Bajos niveles de intermediación financiera.
Amenazas
Mayor competencia entre bancos grandes.
Potencial incremento en la mora por riesgo de
sobreendeudamiento.
Márgenes financieros sujetos a variaciones en las tasas de
interés.
Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor
dinamismo que enfrenta la economía.
3.1.1.1.7. FODA DEL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN
Fortalezas
Compromiso total de los colaboradores del área con la
organización
Conocimiento del manual de funciones por parte de cada
promotor
Capacitación continua
Oportunidades
Crecimiento y desarrollo dentro de la organización
Nuevos modelos de gestión de la calidad
Debilidades
Omisión de las pautas de calidad
Falta de concentración en la realización de las
operaciones
Amenazas
Mayor flexibilidad y accesibilidad en otras entidades
financieras
Modelos de calidad en nuevas entidades financieras
3.1.1.1.8. FACTORES EXTERNOS
Evaluaremos factores externos que influyen en el cumplimiento de las funciones del banco, trayéndole como consecuencias oportunidades o amenazas que deben afrontarlas y darles un trato adecuado según la situación en la que se encuentre.
Aspecto Económico:
En diciembre del 2008, el producto bruto interno (PBI) del Perú creció 4,9%,
lo que representa el tercer mes consecutivo de desaceleración de la
economía.
Las menores tasas de crecimiento del PBI se registran desde octubre, luego
del estallido de la crisis financiera internacional.
“El resultado de diciembre está en línea con lo que se esperaba. Se sabía que
iba a ser un mes no tan fuerte, ya que nos está golpeando la crisis y porque
existe el factor de sobre inventarios que vimos en noviembre y que persistió
en diciembre. En algunas empresas como las de acero redujeron su
producción. Además, había una base alta. Si bien la cifra se está
desacelerando, en los próximos meses no llegaría a negativo”, comentó
Guillermo Arbe, gerente de Estudios Económicos del Scotiabank.
El sector que más creció en diciembre fue la construcción, con una tasa de
10,33%, y ningún rubro mostró un resultado negativo.
Solvencia
A diciembre del 2009 la participación patrimonial del BCP dentro del sistema
financiero fue de 34%, manteniendo la misma participación que tuvo en el
2008. El patrimonio neto del BCP totalizo S/.4,099.9 millones, superior en
28% al saldo registrado en diciembre de 2007, debido al incremento en el
capital social del Banco en 17% y de las reservas facultativas en 28%. Cabe
señalar que, se repartieron utilidades por S/.371.2 millones. En el 2009 el
indicador de apalancamiento global por riesgo crediticio y de mercado se
situó en 8.68 veces, superior al nivel de 8.44 veces de diciembre de 2008 y al
registrado por el sistema bancario en su conjunto (8.44 veces).
En diciembre de 2009, el capital social muestra un incremento de S/.221.8
millones, producto de la retención de utilidades, incrementando de este modo
el patrimonio efectivo. Asimismo en octubre del 2008, a través de su sucursal
en Panamá, se emitieron notas subordinadas por un total de US$ 160 millones
afectando positivamente el patrimonio efectivo de la entidad reduciéndose de
esta forma el nivel de apalancamiento del Banco.
En junio del 2009 se acordó una retención adelantada de US$ 140 millones de
las utilidades que se registren durante el 2010. Adicionalmente, en el mes de
febrero del 2010 se realizo una emisión de bonos subordinados por US$ 50
millones.
Rentabilidad
Al 31 de diciembre de 2009, la utilidad neta del BCP totalizo S/.1,334.5
millones, superior en 51% a la registrada en el mismo periodo del 2008. Cabe
resaltar el menor monto consignado por pago de impuesto a la renta, con
relación al 2008, a pesar que la utilidad antes de impuestos es mayor. Esto se
debe al efecto de las inversiones del excedente disponible en certificados de
depósito del BCR que genera un escudo fiscal, reduciéndose de esta forma la
base tributable. Por su parte, los ingresos financieros al cierre del 2009
totalizaron S/.4,372.0 millones, 36% por encima de los ingresos registrados
en el 2008, impulsado por el incremento de los ingresos por intereses y
comisiones de cartera de créditos (+32%) y al crecimiento de los ingresos por
inversiones negociables y a vencimiento (+99%).
Los gastos financieros en el mismo periodo sumaron S/.1,717.4 millones, 39%
superiores a los registrados en el 2008, como consecuencia del mayor gasto
en intereses y comisiones por obligaciones con el público y entidades del
sistema financiero, rubro que se incremento en 42%. Asimismo, como
consecuencia de la crisis financiera internacional, se registro un aumento
importante en intereses por adeudados y obligaciones (72%), sin embargo
cabe destacar la reducida exposición del banco con fondeo proveniente de
adeudados (7% del pasivo + patrimonio).
Los gastos operativos al cierre del 2009 fueron de S/.1,367.1 millones, 7%
menores a los registrados el año anterior, en ese sentido, el ratio de eficiencia
bancaria que se mide calculando la suma del margen financiero bruto y los
ingresos netos por servicios financieros sobre los gastos operativos,
registraron a diciembre del 2009 una mejora con relación al año anterior
(2.52 y 1.85 veces respectivamente). Asimismo la eficiencia del banco medida
como colocaciones brutas / número de personal se incremento de S/.2.1
millones a S/.2.2 entre el 2008 y 2009.
El Banco muestra un margen financiero bruto estable en los últimos dos años
de operación (61%). Esto ha sido posible gracias a la reducida exposición del
Banco con líneas del exterior, además del importante incremento en las
colocaciones brutas que presento el Banco durante el 2009. La utilidad neta
en el 2009 ascendió a S/.1,334.5 millones
Proveedores:
Imprentas de chequeras.
Empresas de mantenimiento.
Competidores Directos:
Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen necesidades
idénticas o muy similares. Tenemos:
Banco Continental.
Banco HSBC
Banco Interbank.
ScotiaBank.
Banco del Trabajo.
Banco Financiero.
Mi Banco.
BIF.
Banco Azteca.
Banco Fallabela
Banco del comercio
Competidores Indirectos: Aquellas empresas que se dirigen, así sea
parcialmente, al mismo mercado de referencia, pero en el cual el grado de
sustitución de la oferta no es significativo, para nosotros son:
Cajas Rurales.
Cajas Municipales.
Casas de Cambio.
Courriers.
3.1.1.1.9. FACTORES INTERNOS
Calidad
Tanto en sus productos y servicios como en sus recursos humanos, que
determinan como se ejecutan y entregan otros servicios.
El área de calidad se encarga de diseñar y liderar los programas de mejora en
el servicio, además acciones puntuales complementarias para contribuir a
creer en una profunda conciencia de calidad de servicio.
Se ha logrado la certificación del sistema ISO 9000 para el producto de
tarjeta de crédito y crédito hipotecario.
Competencia Comercial.
El área de marketing concentra sus esfuerzos en la consolidación de los
productos de ahorro, tarjeta de crédito, debito y coedito hipotecarios; en el
desarrollo para mejorar la eficiencia de las fuerzas de ventas y lanzamientos
de campañas multiproductos.
Los planes de ahorro fue un lanzamiento exitoso que nos colocó como el único
Banco en el país que ofrece varias opciones de ahorro dependiendo de las
necesidades de los clientes.
En el campo de la tarjeta de crédito, las grandes tiendas comerciales
impulsaron el uso de sus tarjetas ampliando su aceptación en otros
establecimientos afiliados, extendiendo y provincias y así entre otros
productos que tuvieron aceptación.
Competencia Tecnológica.
En el año 2001 se lanzó la tercera versión de “Cobra – T”, el servicio de
factoring electrónico por Internet es un servicio de banca electrónica para
empresas por medio del cual se ingresa información sobre los documentos
a pagar. Con el uso de dicho sistema la empresa y sus proveedores
obtienen beneficio por la facilidad de pago y cobranza de los mismos.
Credipago: se ofrece este servicio como el medio para facilitar la
recaudación de clientes que reciben regularmente un alto volumen de
pagos. El principal servicio es que permite identificar a la persona que
efectúa el pago a través de un código.
Estrategia de servicio en Internet: ahora los clientes tienen acceso para
con simplemente de su casa poder ver sus saldos, movimientos y hacer
transferencias, pagos, etc; todo ello a través de una clave vía Internet que
se la otorga el banco.
Competencia de los Recursos Humanos.
Entre las tareas desplegadas se enfatizó la consolidación del sistema de
mejora del desempeño a nivel individual, de equipo y las corporativas.
Se continúo con el objetivo estratégico de orientar los esfuerzos del personal
hacia los resultados propuestos para el banco, para lo cual se requiere que,
además de metas, se establezcan incentivos y un sistema de remuneración
variable. Igualmente se prosiguió con el desarrollo de las capacidades
directivas, para lo cual se llevan a cabo diversos talleres, brindándose
también asesoría personalizada en el tema de habilidades directivas.
3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA
ORGANIZACIÓN
3.1.1.2.2. CRITERIOS DE VALORACIÓN
Los criterios de valoración del área de atención del cliente están
especificadas en el manual de funciones, considerando 2 factores
principales para la valoración del area:
Productividad:
Correspondiente a los niveles de atención de cada promotor,
teniendo en cuenta indicadores como tiempo de espera, cantidad de
clientes atendidos, operaciones efectivas en tiempo real, atención al
cliente con los productos bancarios.
Pautas de calidad:
Correspondiente a la efectividad de la atención logrando el objetivo
primordial de la organización la satisfacción plena del cliente,
logrando superar sus expectativas .
3.1.1.2.3. ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA
GERENTE GENERAL
SUPERVISOR
PROMOTOR PRICINPAL
PROMOTORES DE SERVICIOS
ASESORES DE VENTAS
La cultura organizacional del área de atención al cliente está basada en
la implementación de los valores de la empresa, a través de los cuales
los colaboradores se involucran y comprometen 100% con la filosofía de
la misma.
A continuación los valores que estructuran la cultura organizacional del
área
3.1.1.3. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
