Breno Pietracci

Posicionamento Estratégico das Distribuidoras de Energia Elétrica no Brasil

Dissertação de Mestrado

Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de mestre pelo Programa de Pós-graduação em Administração de Empresas do Departamento de Administração da PUC-Rio.

Orientador: Prof. Jorge Ferreira da Silva

Rio de Janeiro

Fevereiro de 2007

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Breno Pietracci

Posicionamento Estratégico das Distribuidoras de Energia Elétrica no Brasil

Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de mestre pelo Programa de Pós-graduação em Administração de Empresas da PUC-Rio. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.

Prof. Jorge Ferreira da Silva Orientador

Departamento de Administração, PUC-Rio

Prof. José Roberto Gomes da Silva Departamento de Administração, PUC-Rio

Profa. Ângela Rocha Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD

Prof. João Pontes Nogueira Vice-Decano de Pós-Graduação do CCS

Rio de Janeiro, 12 de fevereiro de 2007

Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, do autor e do orientador.

Breno Pietracci

Graduou-se em Economia cum laude na Universidade Federal do Rio de Janeiro em 2000 e fez Mestrado em Economia e Finanças cum laude na Venice International Universtiy em Veneza, Itália em 2001. Trabalha na Petrobras, na área de Planejamento Estratégico.

Ficha Catalográfica

CDD: 621.3

Pietracci, Breno Posicionamento estratégico das distribuidoras de energia elétrica no Brasil / Breno Pietracci ; orientador: Jorge Ferreira da Silva. – 2007. 89 f. : il. ; 30 cm Dissertação (Mestrado em Engenharia Elétrica)–Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2006. Inclui bibliografia 1. Engenharia elétrica – Teses. 2. Estratégias Genéricas. 3. Michael Porter. 4. Energia Elétrica. I. Silva, Jorge Ferreira da. II. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Departamento de Engenharia Elétrica. III. Título.

Para meus avós, Rafaelle Pietracci e Teresa Biancardi Pietracci, meus pais, Luciano Pietracci e Solange Bellote Pietracci,

e meu irmão Bruno Pietracci, pelo apoio e confiança.

Agradecimentos

Ao meu orientador, Professor Jorge Ferreira da Silva, pela paciência, confiança, e

apoio depositados, mas principalmente pelos ensinamentos ao longo do Mestrado.

A Lílian Sales de Oliveira pelo incentivo, paciência, ternura e paciência nos

momentos mais difíceis.

Aos amigos da Petrobras, Antonio Tomazelli Filho e Saulo de Tarso Lamounier,

pelos anos de aprendizado em conjunto sobre estratégia, energia e sobre a vida.

Aos professores que participaram da Comissão Examinadora.

A todos os professores e funcionários do Departamento.

Aos meus colegas da PUC-Rio.

Resumo

Pietracci, Breno; da Silva, Jorge Ferreira. Posicionamento Estratégico das Distribuidoras de Energia Elétrica no Brasil. Rio de Janeiro, 2006. 89p. Dissertação de Mestrado – Departamento de Administração de Empresas, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

O objetivo desta pesquisa é compreender a dinâmica competitiva no setor

elétrico brasileiro, especificamente no segmento de distribuição de energia

elétrica. Buscaremos compreender como as empresas se posicionaram em seu

ambiente competitivo, por meio da identificação de suas estratégias genéricas

realizadas, e inferir quais destas estratégias apresentaram melhor desempenho.

Esta análise foi feita tendo como base a tipologia de estratégias genéricas de

Michael Porter, formando 5 grupos estratégicos. Para isto, selecionamos uma

amostra de 45 distribuidoras de energia elétrica, das quais foram analisados

detalhadamente, utilizando ferramentas de análise multivariada, o posicionamento

estratégico e o desempenho no período de 2002 a 2004. Concluímos que a

estratégia genérica de diferenciação é a que apresentou o melhor desempenho e

confirmamos a hipótese de Porter que as empresas stuck in the middle apresentam

o pior desempenho.

Palavras-chave Estratégias Genéricas; Michael Porter; Energia Elétrica.

Abstract

Pietracci, Breno; da Silva, Jorge Ferreira (Advisor). Strategic Positioning of Power Distribution Companies in Brazil. Rio de Janeiro, 2006. 89p. MSc. Dissertation – Departamento de Administração de Empresas, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

The aim of this research is to understand the competitive dynamics on the

Brazilian power sector, focusing on the distribution segment. We will try to

understand how distribution companies have positioned themselves on their

competitive environment, by the identification of their generic strategies and

analyzing which of these strategies yielded a better performance. This study was

carried out utilizing Michael Porter´s generic strategies typology, used to form

five strategic groups. Our sample consists of 45 power distribution companies,

which we thoroughly analyzed their strategic positioning and perfomance for the

years 2002 to 2004, using multivariate analysis tools. We have concluded that the

generic strategy of differentiation is the one that yielded the best performance and

confirmed Porter hypothesis that firms that are stuck in the middle have the worst

performance.

Keywords Generic Strategies; Michael Porter; Power.

Sumário

1. Introdução 12

1.1. Considerações Iniciais 12

1.2. Objetivos da Pesquisa 16

1.3. Relevância do Estudo 16

1.4. Delimitação do Estudo 17

2. Referencial Teórico 18

2.1. Características de um Sistema de Classificação 18

2.2. Estratégias Genéricas 20

2.3. Críticas a Tipologia de Michael Porter 25

2.4. Tipologias Alternativas 27

2.5. Grupos Estratégicos 35

2.6. Grupos Estratégicos e Desempenho 39

3. O Setor Elétrico Brasileiro 42

3.1. Breve Histórico 42

3.2. Situação Atual 44

4. Pesquisa 47

4.1. Metodologia 47

4.2. Seleção das Empresas Distribuidoras de Energia Elétrica 50

4.3. Seleção das Variáveis Estratégicas e de Desempenho 52

5. Apresentação e Análise dos Resultados 62

5.1. Teste de Normalidade e Análise de Correlações 62

5.2. Análise de Clusters 65

5.3. Análise do Desempenho dos Clusters 72

6. Conclusões 81

7. Bibliografia 86

Lista de Figuras Figura 1 - Matriz Energética Primária Brasileira em 2005 12

Figura 2 - Consumo de Energia Elétrica no Brasil (em Twh) 13

Figura 3 - Consumo de Energia Elétrica no Brasil por Fonte 14

Figura 4 - Consumo Setorial de Energia Elétrica em 2005 15

Figura 5 - Estratégias Genéricas 23

Figura 6 - Tipologia de Miles & Snow 28

Figura 7 - Estratégias Genéricas de Abell 29

Figura 8 - Tipologia de Chrisman 31

Figura 9 - Tipologia de Mintzberg 32

Figura 10 - Tipologia de Miller & Dess 34

Figura 11 - Mapa de Grupos Estratégicos 38

Figura 12 - Grupos Estratégicos e Desempenho 40

Figura 13 - Setor Elétrico Brasileiro 45

Figura 14 - Distribuidoras Selecionadas 50

Figura 15 - Índice de Satisfação ANEEL do Consumidor 54

Figura 16 - Média de Receita por Grupo em R$ milhões 73

Figura 17 - Média de Resultado por Grupo em R$ Milhões 75

Figura 18 - Média de EBITDA por Grupo em R$ milhões 76

Figura 19 - Média de ROA por Grupo em % 77

Figura 20 - Média de ROI por Grupo em % 79

Tabelas Tabela 1 - Privatizações das Distribuidoras de Energia Elétrica 43

Tabela 2 - Controle Acionário das Distribuidoras Selecionadas 51

Tabela 3 - Variáveis Estratégicas e Estratégias Genéricas 55

Tabela 4 - Valor Médio das Variáveis Selecionadas 58

Tabela 5 - Teste de Normalidade 63

Tabela 6 - Matriz de Correlação das Variáveis Estratégicas 64 Tabela 7 - Matriz de Correlação das Variáveis de Desempenho 64 Tabela 8 - Matriz Inicial Teórica de Centróides 66

Tabela 9 - Matriz Inicial de Centróides 67

Tabela 10 - Matriz Final de Centróides 68

Tabela 11 - Teste de Wilcoxon 69

Tabela 12 - MANOVA para Centróides dos Clusters 69

Tabela 13 - Número de Casos em cada Clusters 70

Tabela 14 - Composição dos Clusters 70

Tabela 15 - Encargos Setoriais 72

Tabela 16 - MANOVA para Desempenho dos Clusters 73

Tabela 17 - Teste Post-Hoc de Bonferroni para Receita 74

Tabela 18 - Ranking Receita 74

Tabela 19 - Teste Post-Hoc para Resultado do Exercício 75

Tabela 20 - Ranking Resultado 76

Tabela 21 - Teste Post-Hoc para EBITDA 76

Tabela 22 - Ranking EBITDA 77

Tabela 23 - Teste Post-Hoc para ROA 78

Tabela 24 - Ranking ROA 78

Tabela 25 - Teste Post-Hoc para ROI 79

Tabela 26 - Ranking ROI 80

Tabela 27 - Quadro Síntese de Desempenho 81

Tabela 28 - Ranking Final de Desempenho 82

Shine on you crazy diamond

Pink Floyd

1 Introdução

1.1 Considerações iniciais

Nos últimos anos o setor elétrico brasileiro vem passando por grandes

transformações, intensificadas a partir de 1995 com o processo de privatização

das empresas estatais de energia elétrica.

Estas transformações abrangeram toda a indústria de energia brasileira

aumentando significativamente a competição entre energéticos e entre as

diversas empresas da cadeia. Podemos mencionar a quebra do monopólio da

Petrobras e a privatização das distribuidoras de gás natural, como algumas das

principais mudanças no cenário competitivo das empresas de energia.

Houve também neste período grandes mudanças no arcabouço regulatório

para os setores de energia elétrica, petróleo e gás, assim como a criação das

agências nacionais reguladoras.

Estas mudanças regulatórias foram significativas, tais como a

desverticalização das empresas nos segmentos de geração, transmissão e

distribuição; além da criação da figura do comercializador de energia e do

consumidor livre.

Não obstante a maior competição entre energéticos, a energia elétrica

continua a representar uma parcela significativa da matriz energética brasileira e

seu consumo continua crescendo.

13

Figura 1

Matriz Energética Primária Brasileira em 2005

OUTRAS RENOVÁVEIS

3%

PRODUTOS DA CANA-DE-

AÇÚCAR 16%

ENERGIA HIDRÁULICA

17% URÂNIO

1%

CARVÃO MINERAL

7%

GÁS NATURAL

11%

PETRÓLEO 45%

Fonte: MME

Como fonte de energia primária, ou seja, da forma como é encontrada na

natureza, a eletricidade representa 17% do total de energia demandada no

Brasil. Entretanto, devemos considerar que parte dos derivados de petróleo, gás

natural e urânio produzido e importado também são utilizados com a finalidade

de geração de energia elétrica.

Levando isto em conta, no ano de 2005, foram consumidos no Brasil

aproximadamente 375 TWh.

Figura 2 Consumo de Energia Elétrica no Brasil (em Twh)

Fonte: MME

14

Deste total consumido, a grande maioria, cerca de 76%, é de origem hidráulica.

Figura 3 Consumo de Energia Elétrica no Brasil por Fonte em 2005 (em Twh)

Fonte: MME

O setor elétrico é também um importante e estratégico setor da economia,

do qual quase todos os outros setores dependem para o seu bom

funcionamento.

Especificamente, do total de energia elétrica consumida no país,

praticamente a metade é demandada pelo setor industrial. Em segundo lugar

encontramos o setor residencial que respondeu por 22% da demanda de energia

elétrica no ano de 2005.

15

Figura 4

Consumo Setorial de Energia Elétrica em 2005

Fonte:MME

Diante do exposto, podemos concluir que houve forte mudança no

ambiente competitivo do setor elétrico decorrente de uma variedade de fatores.

Por exemplo podemos, como dito anteriormente, mencionar a privatização de

diversas empresas, mudanças no arcabouço regulatório e uma maior

competição com distribuidoras de gás natural, para citar algumas das principais

mudanças ocorridas no setor.

Além disto, neste período aumentou significativamente a preocupação com

os impactos ambientais dos projetos de geração e transmissão, o que de certa

forma, tornou mais complicada a expansão da oferta de energia.

Neste período também presenciamos um forte racionamento de energia

elétrica em 2001, o que certamente afetou significativamente a rentabilidade do

setor. Mas que por outro lado, permitiu que a sociedade ajustasse sua forma de

consumo de eletricidade, tornando-o mais eficiente, isto é, evitando

desperdícios.

Neste contexto, houve um realinhamento estratégico das empresas, seja

motivado pelas mudanças no ambiente competitivo, seja pela mudança de

controle acionário do estado para a iniciativa privada, seja pela maior ação

reguladora do Estado, seja pela perda de receita com o racionamento, seja pela

16

perda de clientes para as distribuidoras de gás natural, ou mais provavelmente,

por uma combinação de todos estes fatores.

Portanto é crucial compreender como está, atualmente, o posicionamento

estratégico das empresas de distribuição de energia elétrica, assim como a

rentabilidade das firmas e a atratividade do setor de modo a garantir a segurança

e a qualidade da oferta de energia elétrica, o respeito à regulação e uma tarifa

justa tanto para investidores como para consumidores.

1.2 Objetivos da pesquisa

O objetivo desta pesquisa é compreender a dinâmica competitiva no setor

elétrico brasileiro, especificamente no segmento de distribuição de energia

elétrica.

Buscaremos compreender como as empresas se posicionaram em seu

ambiente competitivo, por meio da identificação de suas estratégias genéricas

adotadas, e inferir quais destas estratégias apresentaram melhor desempenho.

Esta análise será feita tendo como base a tipologia de estratégias

genéricas de Michael Porter.

Para que este objetivo seja alcançado, o trabalho foi estruturado de forma

a atingir os seguintes objetivos intermediários:

Selecionar variáveis de desempenho;

Selecionar variáveis estratégicas que reflitam as estratégias genéricas;

Identificar grupos estratégicos dentro da tipologia de estratégicas

genéricas de Michael Porter;

Identificar se os grupos estratégicos possuem desempenho

diferenciado;

Comparar os resultados com a teoria;

Para que a análise seja completa, faremos também uma breve descrição

da situação atual do setor elétrico brasileiro.

1.3 Relevância do estudo

O setor elétrico é um setor essencial para o bem estar da população assim

como para o desenvolvimento econômico do Brasil.

17

Neste sentido, acreditamos que o entendimento do ambiente competitivo,

do posicionamento estratégico das empresas que atuam nesta indústria e seus

respectivos desempenhos sejam cruciais, visto que a adequada remuneração

destas empresas e, portanto a sustentabilidade das mesmas é essencial para a

expansão e segurança da oferta de energia elétrica no país.

Portanto, é crítico compreender como são geradas vantagens competitivas

neste setor e quais posicionamentos apresentam melhor desempenho.

Este estudo pode ser útil para o aparato de defesa da concorrência

brasileiro, em especial agências reguladoras federais e estaduais de modo a

garantir a concorrência entre energéticos, uma rentabilidade adequada às

empresas e modicidade tarifária para o consumidor final.

Pode ser útil para as empresas de distribuição de energia elétrica, para

empresas de geração e transmissão, assim como para as empresas

interessadas em entrar neste mercado, ou ainda para empresas concorrentes

como as distribuidoras de gás natural.

Ele pode ser útil como subsídio para políticas governamentais no setor,

principalmente tributárias, como mudança nos encargos.

Finalmente, é importante para a academia por apresentar mais um teste

empírico para a proposição de estratégias genéricas de Porter.

1.4 Delimitação do estudo

Este estudo está delimitado inicialmente pela abrangência temporal que se

restringe a um período recente, pós-privatização, pós-racionamento, de 2002 a

2004, totalizando, portanto, 3 anos.

O estudo estará delimitado, também, à utilização da tipologia de Michael

Porter para análise das estratégias genéricas e dos grupos estratégicos.

2 Referencial teórico

O referencial teórico exposto neste trabalho tem como pilar a teoria

desenvolvida por PORTER (1980) em seu livro intitulado Estratégia Competitiva.

Para elucidar o arcabouço teórico que serve de base para esta dissertação

adotaremos o seguinte caminho: inicialmente discutiremos quais atributos são

necessários para um sistema de classificação adequado, baseado no trabalho

de CHRISMAN (1988).

Em seguida apresentaremos a tipologia de Porter para as estratégias

genéricas, assim como as principais críticas a este modelo. Posteriormente,

apresentaremos algumas tipologias alternativas como MILES & SNOW (1978),

ABELL (1980), CHRISMAN(1988), MINTZBERG (1988),) e MILLER & DESS

(1993).

Para completar a análise bibliográfica e teórica, discutiremos a questão

dos grupos estratégicos.

2.1 Características de um sistema de classificação

Antes de iniciarmos nossa discussão sobre tipologias de estratégias

genéricas e sistemas de classificação, devemos compreender quais

características, requisitos e atributos, estes sistemas devem conter e atender.

Esta discussão será baseada em CHRISMAN (1988).

Inicialmente, Chrisman define taxonomia como a teoria e prática de

delimitar e classificar diferentes tipos de entidades.

Segundo ele, existem quatro objetivos de um sistema de classificação:

diferenciação, generalização, identificação e recuperação de informações.

Todas as classificações são compostas por uma taxa, ou classes, que são

conjuntos de entidades suficientemente similares entre si e suficientemente

diferentes das entidades em outros grupos de forma que possam ser

separadamente delimitados e nomeados.

Por exemplo, o esquema de Porter de estratégias genéricas, que veremos

adiante em detalhe, é uma categoria composta por quatro classes: liderança em

custo, diferenciação, enfoque em custo e enfoque em diferenciação.

19

De acordo com Chrisman, existem alguns atributos necessários dos

grupos de um sistema de classificação, descritos a seguir:

Mutuamente exclusivos: Uma estratégia deve estar associada a um e

somente um grupo;

Internamente Homogêneo: Os membros de um determinado grupo

devem ser mais semelhantes entre si do que membros de outros

grupos;

Grupos coletivamente exaustivos: Todas as estratégias conhecidas

devem pertencer a um grupo existente;

Estável: Os grupos de um sistema de classificação devem ser robustos

a testes empíricos utilizando novas amostras e consistentes quanto ao

reposicionamento estratégico das empresas. Ou seja, é possível que

uma empresa migre de um grupo para outro somente se suas

estratégias mudarem;

Nominação relevante: O esquema de identificação deve explicitar a

característica dominante daquele grupo, ou um subgrupo dos atributos

mais importantes. Portanto uma taxa deve ser nomeada de forma que

explicite estas características chaves que diferenciam os grupos,

facilitando assim a imediata identificação;

Além dos atributos analisados acima, que os grupos devem possuir, o

sistema de classificação deve também atender a algumas características que

serão descritas a seguir:

Características chaves: Um sistema de classificação deve estar

baseado nas características chaves da firmas que são classificadas;

Classificação Genérica: A classificação deve se aplicar a todas as

situações e estratégias;

Parcimonioso: Isto significa que os pesquisadores conseguem agrupar

firmas similares e diferenciá-las das outras firmas com o menor número

possível de grupos;

Hierárquico;

Independente de tempo: o sistema de classificação deve ser robusto

para identificar tanto estratégias passadas quanto estratégias presentes

ou futuras;

20

Tendo em mente estes 10 atributos necessários a um sistema de

classificação passaremos a analisar na próxima sessão o a tipologia de Porter.

2.2 Estratégias genéricas

Segundo DA SILVA, CARNEIRO e DESCHAMPS (1988), o conceito de

estratégias (ditas) genéricas advém do fato que alguns autores acreditam ser

possível definir-se uma tipologia de estratégias suficientemente amplas de tal

forma que elas sejam aplicáveis a qualquer empresa, em qualquer tipo de

indústria e em qualquer estágio de desenvolvimento da indústria.

Segundo CHRISMAN (1988) existem três componentes relevantes para

descrever uma estratégia genérica, são eles: escopo, diferenciação por

segmento e tipos de armas competitivas utilizadas.

Neste sentido, escopo é definido como a abrangência de atuação ou

domínio de ação da empresa. Ou ainda, em que mercado ela atua.

Armas competitivas são definidas como sendo a principal maneira pela

qual a organização aplica suas habilidades e recursos para enfrentar o ambiente

competitivo e criar vantagens competitivas.

Finalmente, diferenciação por segmento é definida como a utilização de

diferentes armas competitivas em diferentes segmentos do mercado.

Segundo PORTER (1980) existem três estratégias genéricas

potencialmente bem sucedidas em obter um desempenho melhor que os

competidores na indústria, são elas:

1. Liderança em Custo;

2. Diferenciação;

3. Enfoque.

Para Porter é extremamente difícil que uma firma persiga mais de uma

estratégia como seu objetivo principal, pois cada posicionamento envolve toda a

organização e são conflitantes entre si.

21

Liderança em custo

Liderança em custo significa ter custos de produção menores que os

competidores.

A liderança em custo requer a construção de plantas de produção com

grandes ganhos de escala, a busca de redução de custos pelo aprendizado

(curva de experiência), forte controle sobre os custos de overhead, e

minimização de custos nas áreas de marketing, pesquisa e desenvolvimento e

serviços.

Ter liderança em custo faz com que a firma tenha desempenho superior na

sua indústria independentemente da presença de grandes forças competitivas.

A liderança em custo garante defesa contra concorrentes, que possam

reduzir preços; contra compradores poderosos, pois permite reduções de preços;

e de fornecedores, pois existe espaço e flexibilidade para aumentos nos custos

de matérias primas.

Ter um custo baixo também representa barreiras à entrada, pois embute a

necessidade que novos entrantes obtenham significativas economias de escala.

Finalmente a liderança em custo coloca a empresa em uma boa posição

contra potenciais substitutos. Portanto uma posição de liderança em custo

fornece proteção contra todas as cinco forças competitivas.

Para alcançar uma posição de liderança em custo normalmente são

necessários um grande market share que trazem ganhos de escala, ou outras

vantagens como acesso privilegiado a matéria prima.

Porter afirma que pode existir somente uma empresa líder em custo.

Diferenciação

A segunda estratégia genérica consiste em diferenciar o produto ou serviço

oferecido pela firma, de modo a criar algo que seja percebido como único na

indústria. A escolha pela diferenciação pode ter várias vertentes: design, marca,

tecnologia, características, serviços ao consumidor, entre outros. Idealmente, as

firmas devem se diferenciar em algumas ou várias destas dimensões.

A estratégia de diferenciação, todavia não implica que a firma deva ignorar

custos, porém, este não deve ser seu primeiro objetivo estratégico como é o

caso da estratégia de liderança em custo.

A diferenciação é uma estratégia viável para obtenção de retornos acima

da média na indústria porque ela cria uma posição de defesa contra as cinco

22

forças competitivas. No entanto as defesas criadas são diferentes daquelas

criadas quando se adota uma estratégia de liderança em custo.

A diferenciação ergue barreiras contra a competição, porque cria lealdade

do consumidor a marca, o que resulta em menor sensibilidade a preço. Esta

lealdade do consumidor e as dificuldades que um eventual competidor terá em

superar esta percepção de unicidade funcionam como fortes barreiras à entrada.

A característica única dos produtos ou serviços também permite a

obtenção de maiores margens, o que diminui a necessidade de adoção de uma

posição de baixo custo.

Estas margens maiores permitem certa flexibilidade para lidar com o poder

dos fornecedores, e claramente, reduz o poder de barganha dos consumidores

já que estes não dispõem de alternativas comparáveis e, portanto estão menos

sensíveis ao preço.

De uma maneira geral, a estratégia de diferenciação apresenta um trade-

off com a estratégia de liderança em custo porque as atividades requeridas para

alcançar esta estratégia são inerentemente custosas, tais como: pesquisa e

desenvolvimento, design de produto, materiais de alta qualidade, ou suporte ao

cliente.

Segundo DA SILVA, CARNEIRO e DESCHAMPS (1988), embora

argumentando que não pode existir mais do que uma líder em custo, Porter

afirma que pode haver várias empresas perseguindo e obtendo sucesso com

uma estratégia de diferenciação desde que cada uma delas se especialize em

características ou atributos distintos dos das demais e que haja um número

suficientemente grande de clientes que valorizem distintamente cada um destes

atributos e características.

Enfoque

A última estratégia genérica é focar em um determinado grupo de

consumidores, segmento, linha de produto, ou mercado geográfico. Portanto,

assim como a estratégia de diferenciação, a estratégia de enfoque pode tomar

várias formas.

Se por um lado a estratégia de liderança em custo e diferenciação tem

como meta atingir seus objetivos em toda a indústria, a estratégia de enfoque

por outro lado é construída visando atender um alvo em particular muito bem.

23

A idéia por traz disto é que a empresa é capaz de atender aquele

determinado segmento de forma mais eficiente que seus competidores que

atuam com maior escopo.

Como resultado, as firmas que optam pelo enfoque atingem ou a

diferenciação por atender melhor as necessidades de determinado segmento, ou

liderança em custo no atendimento a este segmento. E como vimos

anteriormente, ambas as estratégias funcionam com defesas contra as forças

competitivas.

A firma que alcança uma estratégia de enfoque também pode, portanto

obter retornos acima da média da indústria.

Obviamente, a estratégia de enfoque implica em certa restrição ao

tamanho de market share alcançável.

Com isto percebemos a existência de quatro estratégias genéricas

segundo Michael Porter, descritas na figura a seguir.

Figura 5 Estratégias Genéricas

Fonte: Michael Porter

As estratégias genéricas descritas diferem em outras dimensões além das

já mencionadas anteriormente. A implementação bem sucedida de cada uma

delas requer o comprometimento de diferentes recursos e capacidades.

Cada estratégia requer também, estruturas e culturas organizacionais

diversas, procedimentos de controle, equipes e sistemas inventivos. Como

resultado, o comprometimento sustentado com uma determinada estratégia é

crucial para o seu sucesso.

24

Stuck in the middle

No outro sentido, se uma firma falhar em adotar uma das estratégias

genéricas, Porter considera que ela está presa no meio, ou stuck in the middle, e

que esta condição representa um posicionamento estratégico pobre. A esta firma

é praticamente garantido um retorno abaixo da média da indústria.

Seu preço não é competitivo com as firmas líderes em custo e suas

margens não são boas quanto à das empresas que alcançam a diferenciação.

Segundo Porter, a firma stuck in the middle provavelmente também sofre de uma

cultura organizacional conflitante.

Esta firma deve fazer uma decisão estratégica fundamental para sair desta

situação. Ela pode adotar as medidas necessárias para atingir liderança em

custo, ou pelo menos, paridade em custos, ou ela deve se reorientar para um

determinando nicho de mercado, adotando a estratégia de enfoque, ou ainda,

buscar algum grau de diferenciação em relação aos seus competidores. Isto é,

qualquer estratégia é melhor do que estar stuck in the middle.

A escolha entre essas opções deve necessariamente estar baseada nas

capacidades e limitações da firma. Dificilmente encontraremos uma firma cuja

capacidade e recursos permitam a adoção eficaz de qualquer estratégia

genérica.

Portanto é crucial compreender qual das estratégias genéricas é mais

apropriada para cada tipo de empresa. Esta escolha implica em selecionar a

estratégia com maior aderência às forças da empresa e que seja de difícil

imitação pelos competidores.

Riscos das estratégias genéricas

Existem basicamente dois riscos associados à busca de uma estratégia

genérica. O primeiro é o risco de não alcançar ou sustentar esta posição, e em

segundo que a vantagem competitiva seja erodida pela evolução da indústria.

De forma mais especifica, cada estratégia genérica ergue diferentes tipos

de barreiras contra as forças competitivas e, portanto envolvem diferentes tipos

de riscos como veremos adiante.

Riscos da liderança em custo

Os riscos da liderança em custo estão basicamente ligados a mudanças

tecnológicas ou mudanças no mercado. As mudanças tecnológicas, ou, rupturas

25

tecnológicas, tornam obsoletos os investimentos e o aprendizado passado.

Ainda nesta linha, é possível que novos entrantes ou seguidores possam imitar a

empresa líder ou ainda investir em tecnologias no estado-da-arte.

Um outro risco, é que o viés por controle de custo seja tão grande que não

se atente para mudanças no mercado. Existe também a possibilidade de inflação

nos custos erodindo seu posicionamento estratégico.

Riscos da diferenciação

Um dos riscos desta estratégia é que o diferencial de preço em relação a

firma líder em custo seja grande demais para manter a fidelidade a sua marca.

Sendo assim, os consumidores sacrificariam algumas características do produto

para obter um produto mais barato. Outro risco é que a imitação pelos

competidores reduza a percepção dos consumidores quanto à diferenciação.

Riscos do enfoque

Um dos riscos da estratégia de enfoque é que a diferença de custos devido

à economia de escala das firmas que atendem todo o mercado seja grande o

suficiente que elimine a vantagem de custo ou de diferenciação por atender um

nicho especifico. Outro risco é que a diferença nos produtos e serviços

desejados pelo nicho onde a empresa atua e o mercado se reduza.

E finalmente existe o risco que outras empresas encontrem submercados

dentro daquele nicho de enfoque.

2.3 Críticas a tipologia de Michael Porter

Como versus onde

Uma das maiores críticas a tipologia de Porter é que elas misturam

conceitos de como competir e de onde competir. As estratégias de liderança em

custo e diferenciação representam formas de como competir na indústria. Já a

estratégia de enfoque reflete uma decisão de onde competir nesta indústria.

Criticas a liderança em custo

Segundo FAULKNER e BOWMAN (1992), a estratégia de liderança em

custo está erroneamente associada à idéia de competição em segmentos de

26

baixo preço. Ser líder em custo não significa ser o fornecedor de menor preço,

segundo PARTRIDGE e PERREN (1994).

Criticas a diferenciação

Segundo DA SILVA, CARNEIRO e DESCHAMPS (1988), alguns autores

entendem que a estratégia de diferenciação inclui um leque variado de

estratégias competitivas distintas, as quais requerem estruturas e competências

distintas para sua implementação e, portanto, este tipo estratégico merece ser

desagregado numa classificação mais precisa. Como veremos na sessão

seguinte, alguns outros autores propuseram outras tipologias para estratégias

genéricas.

Esta crítica representa o trade-off entre poder explanatório e parcimônia

nas categorias de estratégias genéricas.

Criticas a busca simultânea da liderança em custo e diferenciação

Segundo PORTER (1980) as empresas que buscassem ambas as

estratégias estariam fadada a ficar stuck in the middle, salvo em raras e

momentâneas situações.

Entretanto, existem argumentos que sustentam não existir nenhum

impedimento quanto à busca simultânea destas duas estratégias. Neste caso os

atributos diferenciais do produto são suficientes para garantir aumento da

parcela de mercado, gerando ganhos de escala e redução nos custos.

Criticas de Chrisman

Chrisman argumenta que a tipologia de Porter, por utilizar somente dois

componentes estratégicos: armas competitivas e escopo, ignora o fato que uma

empresa pode adotar estratégias genéricas diferentes em segmentos de

mercado diferentes.

Alternativas a tipologia de Porter.

Alternativamente outros autores propuseram outras tipologias para definir

estratégias genéricas. A seguir apresentaremos brevemente, os autores de

maior relevância acadêmica.

27

2.4 Tipologias alternativas

Miles & Snow (1978)

Miles & Snow utilizaram a idéia do ciclo adaptativo para elaborar sua

tipologia. Isto é, como as empresas se ajustam, ou respondem, ao ambiente

competitivo, utilizando uma determinada combinação de tecnologia, estrutura e

processos.

Para isto, definem que os processos adaptativos das empresas podem ser

descritos por três problemas básicos: o problema do empreendedor, o problema

da engenharia e o problema de administração.

O problema do empreendedor consiste em definir o escopo de atuação da

empresa assim como sua entrada em novos mercados ou produtos.

O problema da engenharia consiste em operacionalizar as soluções

apresentadas pelo corpo gerencial para o problema do empreendedor.

Finalmente o problema administrativo consiste em reduzir as incertezas do

sistema organizacional, de modo a racionalizar e estabilizar as soluções

encontradas na fase empreendedora e de engenharia.

A partir destes três problemas organizacionais, Miles & Snow afirmam que

existem quatro tipos de comportamento empresarial que formam a tipologia e

constituem, portanto, distintos grupos estratégicos. São elas: Defenders,

Prospectors, Analyzers e Reactors.

Para o Defender o problema do empreendedor está em defender uma

parte do mercado para criar um nicho estável de produtos e clientes. Para isto

situa-se em um mercado estreito e busca constantemente a eficiência produtiva

tornando difícil para a concorrência atacá-lo. Porém uma grande mudança no

ambiente competitivo pode ameaçar sua sobrevivência.

No lado oposto encontramos o Prospector. O Prospector preocupa-se em

como identificar e explorar novas oportunidades de produto e mercado e em

como evitar compromissos de longo prazo com um processo tecnológico único.

Para isto busca criar mudanças na indústria e crescer por meio do

desenvolvimento de novos produtos e mercados, além de ter flexibilidade

operacional. Com esta estratégia é possível ter proteção contra mudanças no

ambiente. Entretanto o Prospector corre o risco de baixa lucratividade, pois

intrinsecamente depende da flexibilidade de suas atividades, não atingindo,

portanto o nível de eficiência do Defender.

28

Já o Analyzer combina características tanto do Defender quanto do

Prospector. Seu problema consiste em como identificar e explorar novas

oportunidades e ao mesmo tempo defender uma parte já atendida do mercado.

Isto implica que ele deve ser eficiente nos mercados que quer defender e ao

mesmo tempo flexível para o desenvolvimento de novos produtos e mercados.

Portanto o Analyzer estaria preparado para atuar em um ambiente híbrido,

porém correndo o risco de nunca ser completamente eficiente.

Segundo os autores, o Analyzer também tem uma forte característica de

ser seguidor dos Prospectors.

Finalmente o Reactor representa empresas sem estratégias definidas, ou

seja, inconsistentes e instáveis. O Reactor é um tipo de estratégia residual,

aparecendo na ausência de uma das três estratégias acima ou quando uma

delas é aplicada de maneira imprópria.

Sucintamente podemos descrever a tipologia de Miles & Snow de acordo

com a tabela a seguir.

Figura 6 Tipologia de Miles & Snow

Fonte: Elaboração Própria

Abell (1980)

A tipologia de Abell faz uso de dois dos três componentes estratégicos

relevantes, relembrando: escopo, diferenciação por segmento e tipos de armas

competitivas. Abell faz uso do escopo e da diferenciação por segmento no seu

sistema de classificação.

29

Figura 7 Estratégias Genéricas de Abell

Fonte: Chrisman

A diferenciação por segmento implica que a empresa utilize diferentes

armas competitivas em cada nicho de atuação. Por contraste a não

diferenciação implica na utilização de apenas uma arma competitiva.

O enfoque, para Abell significa que a empresa utiliza também apenas uma

arma competitiva.

A crítica feita a esta tipologia é que ela não inclui o componente referente

às armas competitivas utilizadas pelas empresas. Uma outra crítica refere-se ao

fato que é possível uma empresa que atue com escopo restrito utilizar mais de

uma arma competitiva em cada segmento de mercado.

Finalmente os nomes dos grupos são inapropriados visto que causam

confusão com uma estratégia de diferenciação, quando na verdade tratam do

uso de diferentes armas competitivas em segmentos de mercado distintos.

Chrisman (1988)

JAMES J. CHRISTIAN (1988) apresentou um novo modelo de

classificação para estratégias genéricas a partir da critica do modelo de ABELL

(1980) e de PORTER (1980), que segundo ele, apresentavam limitações

fundamentais.

Para ele o principal problema destas tipologias é que elas foram criadas

utilizando somente dois dos três componentes estratégicos básicos possíveis. A

tipologia de Porter exclui a possibilidade de segmentação e a de Abell exclui os

30

tipos de armas competitivas que as firmas podem usar para gerar vantagens

competitivas.

Portanto ele propõe uma tipologia que inclua escopo, segmentação e tipos

de armas competitivas. Para isto, fez algumas adaptações de modo a incluir

outras possibilidades estratégicas, tais como a busca simultânea por liderança

em custo e diferenciação e a adoção deliberada de nenhuma estratégia.

Chrisman adotou a seguinte separação na formulação de sua tipologia: o

escopo pode ser amplo ou restrito, as armas competitivas podem ser

custo/preço, diferenciação, uso balanceado de custo/preço e diferenciação e a

não utilização de armas competitivas. Finalmente a empresa pode utilizar armas

competitivas diferenciadas ou não nos segmentos de mercado.

Chrisman também sugeriu uma alteração na nomenclatura das armas

competitivas, baseado no fato que o importante não é a arma utilizada em si,

mas o tipo de vantagem competitiva que ela proporciona.

Por exemplo, a estratégia genérica de diferenciação é denominada com

estratégia de benefício.

Segundo o autor é possível também atingir a diferenciação eliminando

atributos do produto que não interessam ao consumidor, reduzindo também seu

custo, o que é, portanto uma estratégia de diferenciação e custo simultâneas.

Este tipo de estratégia foi denominado como estratégia de utilidade.

Chrisman ainda ressalta que a utilização de uma estratégia de liderança

em custo em um segmento e de benefício (diferenciação) em outro não implica

que a empresa esteja adotando uma estratégia de utilidade. Na verdade ela está

apenas segmentando seus mercados.

Chegamos, portanto a tipologia apresentada na tabela abaixo que contem

16 grupos estratégicos.

31

Figura 8 Tipologia de Chrisman

Fonte: Chrisman

Chrisman eliminou dois grupos por serem teoricamente inconsistentes. Isto

ocorre porque se estamos pressupondo que a firma use diferentes armas

competitivas em diferentes segmentos de mercado, não podemos

simultaneamente dizer que ela não faz uso de nenhuma arma competitiva. Daí

surge a inconsistência. Esta eliminação resulta em 14 grupos estratégicos.

Mintzberg (1988)

Para Mintzberg o objetivo da estratégia é que a empresa se diferencie das

outras em alguma dimensão no mercado. Isto é, toda forma de vantagem

competitiva deriva de alguma forma de diferenciação. Diferenciação no sentido

mais amplo, que inclui inclusive diferenciação por preço.

Neste sentido Mintzberg também considerou necessário desdobrar

estratégias de diferenciação propriamente ditas em categorias mais claras como:

Imagem, Suporte, Qualidade e Design. Mintzberg afirma também que a não

diferenciação pode ser uma estratégia válida.

Sendo assim, Mintzberg propôs uma nova tipologia para estratégias

genéricas com seis categorias de acordo com a figura a seguir.

32

Figura 9 Tipologia de Mintzberg

Fonte: Mintzberg

1. Diferenciação por Preço

A forma mais básica de diferenciar um produto dos competidores é

simplesmente cobrar um preço menor por ele. A diferenciação por preço pode

ser utilizada em produtos que sejam similares nas outras dimensões.

2. Diferenciação por Imagem

Esta estratégia implica em fazer com que os consumidores passem a

perceber a imagem da empresa ou produto de forma diferenciada, mesmo que

não existam diferenças substanciais em relação aos produtos dos concorrentes.

Este objetivo é atingido por meio de campanhas de Marketing.

3. Diferenciação por Suporte.

Ainda sem afetar o próprio produto existe a possibilidade da empresa se

diferenciar no suporte dado ao cliente. Está relacionada com serviços periféricos

a venda do produto, tais como linha de crédito, prazos de entrega, serviços pós-

venda. Mintzberg denomina este tipo de estratégia também de diferenciação

periférica.

4. Diferenciação por Qualidade

Esta estratégia afeta diretamente o produto ou serviço, pois está

relacionada diretamente aos seus atributos intrínsecos. Refere-se aos atributos

que tornam o produto não diferente, mas melhor que os outros. Isto é, o produto

33

apresenta maior confiabilidade, maior durabilidade e melhor performance do que

seus concorrentes.

5. Diferenciação por Design

Esta estratégia consiste em oferecer algo realmente diferente, com

atributos exclusivos.

6. Não Diferenciação.

Segundo MINTZBERG (1988), não se diferenciar também é uma

estratégia. Para estas empresas, seus produtos são iguais aos dos

concorrentes. Dito de outra forma, estas empresas se comportam como

imitadores ou seguidores dos concorrentes.

Miller & Dess (1993)

Miller & Dess avaliaram o modelo de estratégias genéricas de PORTER

(1980), em termos de sua simplicidade, poder explanatório, poder de previsão e

generalidade por meio de uma análise empírica utilizando dados PIMS (Profit

Impact of Marketing Strategies). Para isto testaram as seguintes hipóteses.

O modelo de estratégia genérica de Porter é uma tipologia parcimoniosa

que captura a essência das possíveis estratégias genéricas.

O modelo de Porter descreve com precisão as opções estratégicas

discretas das empresas. Ou seja, as estratégias são mutuamente

exclusivas. Uma empresa não deve utilizar duas estratégias

simultaneamente.

O modelo de Porter prevê que todas as estratégias, exceto a stuck-in-

the-middle, terão performance equivalentes. Ou seja, qualquer

estratégia resultará em um desempenho melhor do que a posição de

stuck-in-the-middle.

As estratégias definidas por Porter são generalizáveis, ou seja, tratam

realmente de estratégias genéricas para qualquer empresa ou indústria.

Eles concluíram que a simplicidade do modelo de Porter capturava

praticamente toda a complexidade inerente a tipos de estratégias. Além disso,

verificaram que as estratégias genéricas não apresentavam desempenho

equivalente como proposto por Porter.

34

Entretanto, o modelo poderia ser aprimorado acrescentando-se níveis ou

dimensões para as estratégias genéricas consideradas por Porter como

podemos observar na figura a seguir.

Figura 10 Tipologia de Miller & Dess

Fonte: Miller & Dess

Esta transformação da matriz de Porter 2 x 2 em uma matriz tridimensional

3 x 3 permite a combinação de diferentes estratégias genéricas, como por

exemplo custo e diferenciação. Com isto teríamos 27 combinações possíveis de

posicionamento. Entretanto Miller & Dess descartaram posicionamentos

espúrios, tais como baixa diferenciação e alto custo, restando sete categorias.

As categorias I e II representam estratégias híbridas que combinam

diferenciação com baixo custo. As estratégias III e IV representam a estratégia

preconizada por Porter de diferenciação com ou sem enfoque respectivamente.

As categorias V e VI representam a estratégias de liderança em custo com ou

sem enfoque. A categoria VII representa o posicionamento stuck-in-the-middle.

Tendo visto as principais tipologias existentes passaremos a seguir para a

discussão dos grupos estratégicos.

35

2.5 Grupos estratégicos

O conceito de grupos estratégicos foi cunhado por HUNT (1972) para

descrever a simetria de operações na indústria de eletrodomésticos.

Segundo PORTER (1980), um grupo estratégico é o grupo de firmas em

uma indústria seguindo estratégia idêntica ou similar ao longo de todas as

dimensões estratégicas.

Nos extremos poderia existir somente um grupo estratégico caso todas as

firmas seguissem a mesma estratégia ou cada firma poderia representar um

grupo estratégico isolado caso cada uma delas seguisse uma estratégia diversa.

Normalmente, existe um pequeno número de grupos estratégicos que

capturam as principais diferenças estratégicas entre as firmas numa dada

indústria.

Os grupos estratégicos existem por uma série de razões, como por

exemplo, as diferenças de forças e fraquezas entre as empresas, tempo de

existência na indústria e outras casualidades históricas. Entretanto, após a

formação dos grupos estratégicos, as firmas dentro de um mesmo grupo

possuem características semelhantes que vão além do posicionamento

estratégico similar.

Por exemplo, as empresas de um mesmo grupo tendem a possuir market

share semelhantes e são afetadas por eventos externos de maneira parecida.

A definição de grupos estratégicos também serve como uma análise

intermediária entre a visão macro da indústria e da visão micro das firmas

individuais.

Segundo REGER & HUFF (1993), o conceito de grupos estratégicos é um

atrativo intermediário entre firma e indústria tanto para o desenvolvimento de

teoria como para análises empíricas.

Segundo PORTER (1980) o potencial de performance para firmas em

diferentes grupos estratégicos é geralmente diferente, porque as forças

competitivas não terão impacto igual em todos os grupos.

Por exemplo, existem características da indústria que geram barreiras à

entrada para novos competidores e que protegem todas as firmas nesta

indústria. Entretanto a decisão final para algum novo entrante é baseada nas

barreiras percebidas no grupo estratégico específico que ele pretende entrar.

Este conceito é importante porque ele não impede somente a entrada de

novos competidores com também reduz a mobilidade entre os grupos

36

estratégicos de uma mesma indústria. Porter denominou isto de barreiras à

mobilidade.

Esta barreira à mobilidade representa a maior explicação do motivo pelo

qual algumas empresas terão constantemente um desempenho melhor do que

as outras. Diferentes grupos estratégicos carregam consigo diferentes barreiras

a mobilidade, o que garante a algumas empresas vantagens sobre as outras.

De uma maneira geral, as firmas em grupos estratégicos com grandes

barreiras a mobilidade terão desempenhos superiores às firmas em grupos

estratégicos com baixas barreiras a mobilidade.

Esta barreira à mobilidade também explica o fato de que as empresas

continuam competindo com diferentes estratégias mesmo que uma se mostre

mais rentável que outra.

Finalmente estas barreiras também explicam o fato que as empresas em

determinados grupos estratégicos possuem um market share estável enquanto

que simultaneamente percebe-se que em outros grupos estratégicos existe uma

maior entrada e saída de competidores.

Não obstante, as barreiras de mobilidade se modificam ao longo do tempo

seja por mudanças no ambiente, seja por estratégias deliberadas das empresas,

que podem inclusive levar a criação de novos grupos estratégicos e de novas

barreiras à mobilidade. Entretanto, investimentos na criação de barreiras são

normalmente arriscados.

Deve-se considerar também que algumas empresas estarão mais bem

posicionadas para superar certas barreiras de mobilidade dependendo de suas

forças e franquezas e da sua posição estratégica atual.

Porter afirma que os grupos se formam e se alteram por uma série de

razões. Primeiro as firmas possuem competências e recursos diferentes. As

firmas mais bem situadas superam as outras na corrida para formar grupos

estratégicos com maiores barreiras de mobilidade enquanto a indústria evolui.

Em segundo lugar as firmas diferem na suas metas e na sua aversão ao

risco. Algumas empresas podem estar mais propensas a investimentos

arriscados que criem barreiras à mobilidade do que outras.

O desenvolvimento histórico da indústria também fornece outra explicação

do motivo pela qual as firmas adotam estratégias diferentes. Em algumas

indústrias, por exemplo, os primeiros entrantes possuem acesso a estratégias

que podem ser mais custosas para entrantes futuros.

37

Este desenvolvimento histórico pode contribuir para facilitar a formação de

novos grupos ou para homogeneizar os grupos existentes principalmente em

indústrias maduras.

Assim como a existência de grupos estratégicos prevê que eles possuam

barreiras à mobilidade distintas, a teoria prevê também que estes grupos terão

poder de barganha com fornecedores e clientes diferentes.

Os grupos estratégicos podem ter poder de barganha diferente com

fornecedores e consumidores por duas razões: suas estratégias podem produzir

diferentes graus de vulnerabilidade frente a idênticos fornecedores e

compradores, ou a estratégia de cada grupo pode implicar no relacionamento

com fornecedores e consumidores diferentes.

Grupos estratégicos também enfrentam diferentes níveis de exposição

quanto a produtos substitutos. Isto ocorre porque eles focam em diferentes

consumidores, operam com diferentes níveis de complexidade tecnológica,

apresentam produtos com qualidades distintas e possuem custos diversos.

Estas diferenças tornam os grupos estratégicos mais ou menos

vulneráveis a ameaça de substitutos, mesmo estando na mesma indústria.

A existência de grupos estratégicos traz implicações também para a

competição dentro da indústria. A presença de mais de um grupo estratégico

implica que a rivalidade dentro da indústria não é sentida de forma equivalente

por todas as firmas.

Em primeiro lugar, a existência de diversos grupos estratégicos afetará o

nível de rivalidade dentro da indústria. Sua presença, geralmente irá aumentar a

rivalidade porque implicam em maior diversidade e assimetria entre as firmas.

Isto significa que as firmas terão diferentes aversões ao risco, níveis de

preço, qualidade, entre outros. Sendo assim, fica mais complicado entender a

dinâmica da indústria, as intenções das outras empresas e o mecanismo de

reação a estas mudanças, sendo mais provável a eclosão de guerras

competitivas.

Portanto, uma indústria com maior número de grupos estratégicos tende a

ser mais competitiva do que uma indústria com numero reduzido de grupos

estratégicos. Ou seja, na presença de vários grupos estratégicos é mais provável

que um queira atacar a posição do outro.

Segundo PORTER (1980) existem quatro fatores importantes que irão

determinar a dinâmica de competição entre os grupos estratégicos, são eles:

38

A interdependência de mercados entre os grupos, ou de outra forma, se

existe coincidência de mercados-alvo entre os grupos estratégicos;

O grau de diferenciação atingido pelos grupos;

O número de grupos estratégicos e seus tamanhos relativos;

A distância entre as estratégias de cada grupo;

Para Porter a rivalidade será mais intensa, quanto mais coincidente for o

mercado-alvo para os grupos estratégicos.

Em segundo lugar, o grau de diferenciação dos produtos também é

essencial na determinação da rivalidade entre os grupos estratégicos. Se a

diferenciação for suficiente para criar preferências distintas por marcas e

produtos, então em geral, a rivalidade será menor.

Finalmente, a distância entre as estratégias de cada grupo, ou dito de

outra forma, como as estratégias dos grupos diferem entre si também influencia

a rivalidade na indústria. Segundo PORTER (1980), quanto maior forem às

diferenças entre as estratégias dos grupos, maior será a rivalidade na indústria.

Portanto podemos concluir que estes fatores interagem para determinar a

rivalidade entre os grupos estratégicos em uma indústria. Por exemplo, a

situação associada a maior rivalidade seria uma indústria onde estivessem

presentes diversos grupos estratégicos, com cada um seguindo uma estratégia

diferente e competindo pelos mesmos consumidores. No outro lado a rivalidade

seria baixa se houvessem poucos grupos estratégicos, com estratégias

semelhantes competindo por segmentos de consumidores distintos.

Figura 11 Mapa de Grupos Estratégicos

Fonte: Elaboração Própria

39

Resumidamente para efetuar uma análise estrutural da indústria devemos

seguir os seguintes passos:

Mapear os Grupos estratégicos dentro da indústria;

Definir a altura e a composição das barreiras de mobilidade em torno de

cada grupo estratégico;

Avaliar o poder de barganha relativo de cada grupo estratégico com

seus fornecedores e consumidores;

Avaliar a posição de cada grupo estratégico em relação a produtos

substitutos;

Avaliar o padrão de coincidência de mercado-alvo e a vulnerabilidade

quanto ataques das outras empresas;

2.6 Grupos estratégicos e desempenho

Seguindo esta análise Porter afirma que a rentabilidade de uma empresa é

determinada por três grandes fatores: características comuns à indústria,

características do seu grupo estratégico e finalmente seu posicionamento dentro

de seu grupo estratégico.

As firmas dentro de um mesmo grupo estratégico podem competir de

forma a erodir a rentabilidade do grupo. Isto é comum em grupos com muitas

empresas.

Além disso, mesmo que as firmas estejam no mesmo grupo estratégico

elas podem apresentar algumas diferenças entre si, tais como escala e custos,

por exemplo.

A posição de uma empresa dentro do seu grupo depende também dos

custos envolvidos para entrar neste grupo. Suas forças e fraquezas podem

representar uma vantagem ou desvantagem em relação a outras empresas no

posicionamento em seu grupo.

O último fator que influencia o posicionamento de uma empresa dentro do

seu grupo é sua capacidade de implementação das estratégias. Algumas

empresas são simplesmente mais eficientes que outras. Ou seja, com os

mesmos recursos de Marketing e Pesquisa e Desenvolvimento é possível que

uma empresa tenha um desempenho superior às outras.

40

Concluímos que uma firma será o quanto mais rentável, o quanto maior for

à atratividade de uma indústria, a atratividade do grupo estratégico selecionado

e o quão forte for sua posição neste grupo.

Figura 12 Grupos Estratégicos e Desempenho

Fonte: Elaboração Própria

Concluindo, formular uma estratégia competitiva em uma indústria pode

ser entendido como a escolha de qual grupo estratégico a empresa irá pertencer.

Esta escolha pode ser definida como sendo selecionar o grupo que apresenta

melhor trade-off entre rentabilidade e custos a entrada, ou pode envolver a

criação de um novo grupo estratégico.

Dentro deste conceito de grupos estratégicos Porter afirma que existem as

seguintes oportunidades: criar um novo grupo estratégico, mover-se para um

outro grupo estratégico mais atrativo, reforçar a posição estrutural do grupo

existente ou da posição da empresa neste grupo e por último, mover-se para um

novo grupo e reforçar a posição estrutural deste grupo.

Por outro lado as empresas enfrentam os seguintes riscos: risco que

outras empresas entrem em seu grupo estratégico, risco que fatores externos

reduzam as barreiras de mobilidade e o poder de barganha, deteriorem a

posição em relação aos produtos substitutos e aumentem a rivalidade.

Existe ainda o risco inerente aos investimentos que a empresa realiza para

aumentar as barreiras de mobilidade e finalmente o risco de suplantar as

barreiras de mobilidade e mover-se para outros grupos.

41

Portanto esta análise demonstra como a posição estratégica de uma

empresa, associada a estrutura da industria na qual ela se insere, resulta em

perfomance. E este é o cerne deste estudo para a indústria de energia elétrica,

mais especificamente, de distribuição de energia elétrica.

3 O setor elétrico brasileiro

3.1 Breve histórico

Em meados do século XIX, o processo de modernização do país

impulsionou o setor urbano da economia. O crescimento das cidades levou a

expansão da indústria de construção civil e da oferta de infra-estrutura urbana,

entre eles a energia elétrica.

A primeira experiência de eletrificação ocorreu em 1879 quando foi

inaugurado, no Rio de Janeiro, o serviço permanente de iluminação elétrica da

estação central da Ferrovia Dom Pedro II (Central do Brasil).

Já em 1883 começa a operar a primeira central geradora elétrica, com 52

KW de capacidade, em Campos, Rio de Janeiro. Também no mesmo ano em

Niterói, ocorreu a primeira experiência brasileira de uso da eletricidade como

força motriz: a primeira linha de bondes elétricos. Ainda neste ano é construída a

primeira usina hidrelétrica brasileira no município de Diamantina, Minas Gerais.

Em 1934, o arcabouço regulatório para o setor é formalizado por meio do

Código de Águas. A partir deste momento, a União passa a deter a competência

de legislar e outorgar concessões de serviços públicos de energia elétrica.

Este arcabouço regulatório e a segunda guerra mundial diminuíram o

interesse dos investidores estrangeiros no setor elétrico, reduzindo o ritmo de

expansão da capacidade instalada e causando limitações de oferta.

Neste contexto, o Estado decide ampliar seu papel para além das

atribuições reguladoras e fiscalizadoras, passando a investir diretamente na

geração de energia elétrica. Para isto cria em 1945 a Companhia Hidroelétrica

do São Francisco – CHESF.

Posteriormente, durante o governo Juscelino Kubitschek, entre 1956 e

1961, foi criada a maior parte das companhias estaduais de distribuição de

energia elétrica e no ano de 1957 o Governo Federal criou outra empresa

geradora, a Central Elétrica de Furnas.

FURNAS nasceu com o desafio de sanar a crise energética que

ameaçava, em meados da década de 50, o abastecimento dos três principais

43

centros socioeconômicos brasileiros - São Paulo, Rio de Janeiro e Belo

Horizonte.

Em 1962 foi criada a Eletrobrás, vinculada ao Ministério de Minas e

Energia, com as atribuições de planejar e coordenar o setor e desempenhar as

funções de holding de várias concessionárias.

Em 1963 entra em operação a hidrelétrica de Furnas que marcou o início

da interligação do sistema elétrico brasileiro, interconectando os sistemas de

suprimento de Minas Gerais, São Paulo e Rio de Janeiro. Em seguida outros

sistemas foram interligados sucessivamente.

No ano de 1984, ao final do governo militar, entra em operação um

empreendimento binacional desenvolvido pelo Brasil e pelo Paraguai no Rio

Paraná: a Usina de Itaipu, a maior em operação no mundo até hoje.

Em 1990, a Lei 8.031, institui o Programa Nacional de Desestatização,

mas no setor elétrico as privatizações tiveram início somente em 1995. A seguir

apresentamos o cronograma executado do programa de privatização para as

distribuidoras de energia elétrica, assim como os valores envolvidos que

totalizaram aproximadamente 25 bilhões de reais.

Tabela 1 Cronograma de Privatizações das Distribuidoras de Energia Elétrica

Fonte: ABRADEE

44

Em 1996 foi criada a Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL. E

dois anos depois, em 1998, foram criados o Operador Nacional do Sistema –

ONS e o Mercado Atacadista de Energia – MAE.

Em maio de 2001, ocorreu uma crise de abastecimento de energia elétrica

devido a um período de poucas chuvas, seguido de medidas emergenciais, entre

elas o racionamento no consumo.

3.2 Situação atual

O setor elétrico brasileiro, nos últimos anos, tem passado por importantes

alterações de cunho estrutural e institucional, migrando de uma configuração

centrada no monopólio estatal como provedor dos serviços e único investidor

para um modelo de mercado, com a participação de múltiplos agentes e

investimentos partilhados com o capital privado.

Esta reestruturação foi estabelecida concomitantemente à reforma do

papel do Estado, iniciada em meados da década de 90, viabilizada, por sua vez,

pela Constituição de 1988. Este arcabouço legal sustentou também a execução

da privatização de ativos de serviços de energia elétrica sob controle estadual e

federal, onde se inserem as empresas de distribuição de energia elétrica, como

vimos anteriormente.

Dentre as principais adequações de caráter estrutural citam-se: a

exploração dos serviços de energia elétrica por terceiros, mediante licitação, o

controle e operação dos sistemas elétricos de forma centralizada, o livre acesso

e uso das redes elétricas, a desverticalização das atividades setoriais (geração,

transmissão, distribuição e comercialização), criação e regulamentação da

comercialização de energia elétrica e a criação da figura do consumidor livre.

Atualmente, o sistema elétrico nacional está dividido em duas partes: o

Sistema Interligado Nacional – SIN que abrange as regiões Sul, Sudeste,

Nordeste e partes da Região Centro-Oeste e Norte, e os sistemas isolados, não

interligados, majoritariamente na área da região Amazônica.

45

Figura 13 Setor Elétrico Brasileiro

Fonte: Petrobras

O SIN possui tamanho e características que permitem considerá-lo único

em âmbito mundial por se tratar de um sistema de produção e transmissão

hidrotérmico de grande porte, com forte predominância de usinas hidrelétricas.

Como as usinas hidrelétricas são construídas em espaços onde melhor se

podem aproveitar as afluências e os desníveis dos rios, geralmente situados em

locais distantes dos centros consumidores, foi necessário desenvolver no País

um extenso sistema de transmissão.

Esta interligação também viabiliza a troca de energia entre regiões,

permitindo, assim, obterem-se os benefícios da diversidade de regime dos rios

das diferentes bacias hidrográficas brasileiras.

Segundo dados do MME, em 2005 o Brasil possuía uma capacidade

instalada de geração da ordem de 92.865MW de potência e 82.000km de linhas

de transmissão.

Nos Sistemas Isolados, especificamente, em outubro de 2003, havia 345

centrais elétricas em operação. Tomados em conjunto, esses sistemas cobrem

quase 50% do território nacional e consomem em torno de 3% da energia

46

elétrica utilizada no País. Os mais importantes Sistemas Isolados, do ponto de

vista da dimensão do consumo, são os que atendem às capitais da região Norte

– Manaus, Porto Velho, Macapá, Rio Branco e Boa Vista – exceto Belém, que

está interligada ao SIN.

No mercado de distribuição de energia elétrica atuam, atualmente, 64

concessionárias em todo país, entre empresas estatais e privadas. As estatais

são controladas pelos governos federal, estaduais e municipais.

Nas concessionárias privadas verifica-se a presença, em seus grupos de

controle, de diversas empresas nacionais, norte-americanas, espanholas e

portuguesas.

Essas concessionárias fornecem energia a cerca de 47 milhões de

unidades consumidoras, das quais 85% são consumidores residenciais, e estão

presentes em mais de 99% dos municípios brasileiros.

4 Pesquisa

4.1 Metodologia

Antes de iniciarmos o detalhamento da metodologia utilizada, é preciso ter

em mente que o objetivo desta pesquisa é a formação de grupos estratégicos a

partir das variáveis estratégicas selecionadas e o teste comparativo do

desempenho destes grupos.

Sendo assim, o primeiro passo neste tipo de pesquisa é a seleção das

variáveis de desempenho a serem analisadas, assim como das variáveis

estratégicas que reflitam as estratégias genéricas adotadas pelas empresas.

Posteriormente, deve-se proceder à coleta de dados de todas as variáveis

selecionadas para um período de no mínimo três anos. Neste trabalho foram

coletados dados para o período de 2002 a 2004. Cabe destacar também que

todas as variáveis utilizadas são métricas e foram integralmente obtidas na

Eletrobrás – SIESE, ABRADEE e ANEEL.

Para esta pesquisa foi utilizado um grupo amostra composto por 45

distribuidoras selecionadas devido à disponibilidade de dados e relevância

quanto ao mercado atendido.

Com o banco de dados de variáveis estratégicas e de desempenho

montado, deve-se calcular a média no período analisado para cada variável e

cada empresa, de modo a suavizar potenciais distorções ocorridas em anos

atípicos.

Em seguida, caso julgue-se necessário, deve-se realizar a transformação Z

das variáveis, que podem inicialmente apresentar magnitudes muito diferentes.

Após calcular a média das variáveis para cada observação e realizar a

transformada Z caso necessário, é possível prosseguir para a utilização de

mecanismos de análise multivariada.

Entretanto para a correta utilização das técnicas de análise multivariada

empregadas nas próximas etapas da pesquisa, deve-se analisar, a priori, a

normalidade e a ausência de correlações espúrias das variáveis selecionadas.

48

Após a validação das premissas de normalidade e de correlação entre as

variáveis, ou o devido tratamento caso haja quebra nas premissas, o próximo

passo é a formação de grupos estratégicos.

Para isto deve-se criar uma matriz inicial teórica de centróides onde. Nesta

matriz o pesquisador informa para cada estratégia genérica, o respectivo quartil

que esta deveria estar para cada variável estratégica selecionada.

Tendo elaborado a matriz inicial de centróides devemos realizar a análise

de cluster K-means para identificar grupos estratégicos dentro da tipologia de

estratégicas genéricas selecionada. Nesta pesquisa selecionamos a estratégia

genérica de Michael Porter, o que implica na formação de cinco clusters.

Com os grupos estratégicos formados devemos realizar alguns testes para

validar o procedimento utilizado.

Devemos checar se a matriz inicial de centróides e a matriz final são

semelhantes por meio do teste de Wilcoxon. Ou seja, estamos verificando se

nossa estimativa inicial para a matriz de centróides realmente reflete as

características dos grupos estratégicos finais formados.

Em seguida, devemos avaliar se os centróides dos grupos estratégicos são

diferentes por um teste MANOVA – Multivariate Analysis of Variance. Este teste

é importante para verificar se não existe superposição entre os grupos

estratégicos.

Após a realização dos testes e havendo confirmação das premissas,

podemos validar a formação dos grupos estratégicos e seguir para a próxima

etapa.

A penúltima etapa da metodologia consiste em identificar se os grupos

estratégicos formados possuem desempenho diferenciado. Para isto deve-se

realizar um teste MANOVA para avaliar se pelos menos um dos grupos possui

desempenho significativamente diferente dos outros.

Caso seja identificado que pelos menos um grupo apresenta desempenho

diferenciado, recomenda-se fortemente a realização do teste post-hoc de

Bonferroni, que faz uma comparação grupo a grupo para saber qual deles possui

desempenho estatisticamente diferente aos outros.

Finalmente, devemos comparar os resultados obtidos com a teoria.

Especificamente para este trabalho, estamos preocupados se o grupo stuck-in-

the-middle possui desempenho inferior aos demais.

49

Cabe destacar que esta dissertação insere-se dentro de uma linha

pesquisa mais ampla idealizada pelo Professor Jorge Ferreira da Silva do IAG-

PUC-RIO.

O Professor Jorge Ferreira da Silva elaborou esta metodologia com o

objetivo de testar diversas tipologias de estratégias genéricas em diversas

industrias em diferentes momentos, identificando quais estratégias realizadas

apresentaram um desempenho superior.

De fato, vários trabalhos já foram desenvolvidos utilizando esta

metodologia para avaliar a dinâmica competitiva e o desempenho das tipologias

de estratégias genéricas de diversos autores. Por exemplo, existem trabalhos

sobre o posicionamento estratégico e o desempenho das empresas na indústria

farmacêutica, na industria de seguros, na industria bancária, na industria de

petróleo e na própria industria de distribuição de energia elétrica, para citar

algumas.

Cabe destacar, também, que é muito importante observar a dinâmica de

uma determinada indústria ao longo do tempo, em diversas cenas. Ou seja, é

importante analisar a evolução da industria, como o ambiente competitivo se

altera e como as empresas modificam seu posicionamento estratégico e seu

desempenho ao longo do tempo. Isto permite a inclusão de novas variáveis para

explicar o posicionamento estratégico e o desempenho, assim como a inclusão

de novos entrantes.

De fato, percebe-se que as vantagens competitivas que funcionaram em

determinada época em uma determinada indústria podem ser erodidas ao longo

do tempo, dando lugar a outras estratégias mais rentáveis. Ou ainda, podemos

observar que algumas empresas mudam de grupo estratégico com o passar dos

anos. Mais ainda, pode ocorrer a saída ou a entrada de novas empresas da

própria indústria.

Neste sentido o trabalho de DE OLIVEIRA (2004) avaliou o

posicionamento estratégico de algumas distribuidoras de energia elétrica antes e

depois da privatização, mais especificamente para o período de 1993-1995 e

1999-2001, utilizando a mesma metodologia desenvolvida pelo Professor Jorge

Ferreira da Silva.

Entretanto este trabalho difere significativamente em diversos aspectos.

Primeiro o período temporal é diverso, visto que este trabalho abrange um

período mais recente pós-privatização e pós-apagão, de 2002 a 2004. O grupo

amostra é significativamente maior, pois inclui 45 distribuidoras. Também foram

utilizadas variáveis estratégicas e de desempenho diferentes principalmente na

50

utilização de variáveis que permitissem a melhor identificação de uma estratégia

de diferenciação.

Finalmente e mais importante, os resultados encontrados foram

significativamente diferentes como veremos na conclusão deste trabalho.

4.2 Seleção das empresas distribuidoras de energia elétrica

Do universo de 64 empresas de distribuição, mencionado na seção 3.2,

foram selecionadas 45 empresas abrangendo praticamente todo o território

nacional. A escolha foi feita de modo a selecionar o maior número possível de

casos, com uma grande abrangência geográfica, com características distintas e

que representassem quase toda a extensão do mercado. Além disso, houve

grande preocupação com a disponibilidade de dados confiáveis sobre o

desempenho e estratégias das distribuidoras.

Figura 14 Distribuidoras Selecionadas

Fonte: Elaboração Própria

Estas distribuidoras representam um grupo heterogêneo em vários

aspectos: existem empresas estatais e privadas, de capital nacional e

estrangeiro, existem empresas grandes e pequenas, existem empresas que

51

ainda possuem ativos em geração de energia, estando verticalmente integradas.

A seguir apresentamos uma tabela com algumas características da amostra. Do

total da amostra 2 são empresas municipais, 5 são empresas estaduais, 7

federais e 31 são controladas por capitais privados, totalizando 45 empresas.

Tabela 2 Controle Acionário das Distribuidoras Selecionadas Distribuidora UF Controle Acionário

AES SUL RS Privado AMPLA RJ Privado BANDEIRANTE SP Privado BOA VISTA RR Federal CAIUÁ SP Privado CATAGUAZES MG Privado CEAL AL Federal CEAM AM Federal CEB DF Estadual CEEE RS Estadual CELB - BORBOREMA PB Privado CELESC SC Estadual CELPA PA Privado CELPE PE Privado CELTINS TO Privado CEMAR MA Privado CEMAT MT Privado CEMIG MG Estadual CENF RJ Privado CEPISA PI Federal CERON RO Federal CFLO SC Privado CNEE - NACIONAL SP Privado COELBA BA Privado COELCE CE Privado COPEL PR Estadual COSERN RN Privado CPEE SP Privado CPFL PAULISTA SP Privado DME - POÇOS DE CALDAS MG Municipal EEB - BRAGANTINA SP Privado EEVP - PARANAPANEMA SP Privado ELEKTRO SP Privado ELETROACRE AC Federal ELETROCAR RS Municipal ELETROPAULO SP Privado ENERGIPE SE Privado ENERSUL MS Privado ESCELSA ES Privado LIGHT RJ Privado MANAUS AM Federal RGE RS Privado

52

SAELPA PB Privado SANTA MARIA ES Privado SULGIPE SE Privado

Fonte: ANEEL

4.3 Seleção das variáveis estratégicas e de desempenho

Foram utilizadas na pesquisa 15 variáveis estratégicas descritas a seguir.

O critério para seleção foi baseado no fato da variável servir como explicação

para o entendimento de alguma estratégia genérica, além é claro, como

mencionado anteriormente, da disponibilidade e confiabilidade dos dados. Para

este fim foram utilizadas três fontes de dados: a ABRADEE- Associação

Brasileira dos Distribuidores de Energia Elétrica, www.abradee.org.br, o SIESE,

Sistema de Informações Empresariais do Setor Elétrico da Eletrobrás,

www.eletrobras.com.br/IN_Informe_SIESE/default.asp e finalmente a pesquisa

de satisfação de clientes da ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica,

www.aneel.gov.br. A seguir apresentamos uma descrição das 15 variáveis

estratégicas. Iniciaremos com aquelas disponíveis no site da ABRADEE.

• DEC Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora

Intervalo de tempo que, em média, em um período observado, em cada

unidade consumidora de um conjunto considerado ocorreu interrupção no

fornecimento de energia elétrica. Este valor é medido em horas por ano.

• FEC Freqüência Equivalente de Interrupção de Energia

Número de interrupções na distribuição de energia elétrica ocorridas, em

média, no período observado, em cada unidade consumidora de um

determinado conjunto. Este valor é medido em número de interrupções por

ano.

• NCONTOT Número de consumidores total englobando os setores residencial,

comercial, industrial, público e rural.

• KM2 Representa o tamanho da área de concessão da distribuidora.

• NUMUN Representa o número de municípios atendidos pela distribuidora de

energia elétrica em sua área de concessão.

53

• CONSTOT Representa o consumo total de todos os segmentos, expresso em GWh

por ano.

Em seguida apresentamos as variáveis obtidas no SIESE

• DESOP Despesa Operacional. Não inclui a compra de energia elétrica do gerador.

• PREMED Preço Médio por Mwh vendido. Medido em R$/Mwh

• MARGUN Margem Unitária Média por Mwh vendido. Medido em R$/Mwh

• DESPFIXA Despesa Fixa Média por Mwh vendido. Medido em R$/Mwh

E finalmente, a seguir, apresentamos as variáveis obtidas da pesquisa

IASC – Índice ANEEL de Satisfação do Consumidor. Esta pesquisa é

interessante, pois utilizou a técnica de equações estruturais para criar cinco

constructos; que são as variáveis que listamos abaixo. O modelo utilizado está

descrito na figura a seguir.

Os índices apurados com a pesquisa de satisfação do consumidor, por

concessionária, além de mensurar o grau de satisfação dos consumidores,

subsidiando ações da ANEEL e a gestão das concessionárias na prestação de

seus serviços, também insere-se no cálculo da correção das tarifas.

54

Figura 15 Índice de Satisfação ANEEL do Consumidor

Fonte: Aneel

O modelo da pesquisa da ANEEL, portanto, é composto de 5 variáveis

descritas a seguir:

• QUALI Qualidade Percebida

Esta variável foi obtida por meio de uma pesquisa com 17 itens separados

em três categorias: informações aos clientes, acesso à empresa e

confiabilidade nos serviços.

• CONFI Confiança no Fornecedor

Esta variável mede o grau de confiança do consumidor em sua

distribuidora. Ela foi medida perguntando se os consumidores confiavam

nas informações recebidas da empresa, se a empresa é confiável, se o

consumidor acredita na veracidade das informações recebidas da

empresa, entre outros.

• FIDEL Fidelidade

Esta variável mede em que grau o consumidor é fiel àquela empresa

distribuidora. Foi obtida perguntando ao consumidor se ele trocaria de

55

empresa fornecedora de energia elétrica caso encontrasse preços

menores, uma qualidade de fornecimento melhor ou um atendimento

melhor.

• SATIS Satisfação Global

Esta variável mede a satisfação do cliente com o serviço de distribuição de

energia elétrica. Engloba medidas que representam à satisfação global do

consumidor, a distância que ele avalia que sua concessionária esteja de

uma empresa ideal e o nível de desconformidades.

• VALOR Valor Percebido

Esta variável foi inserida para avaliar a percepção do consumidor na

dimensão econômica. Esta variável inclui a percepção dos consumidores

quanto ao valor percebido pelo serviço de energia elétrica. Isto é se ele é

caro ou não tendo como referência as facilidades que a energia elétrica

traz para a vida do consumidor, a qualidade do fornecimento, e aspectos

relativos ao atendimento ao consumidor.

Para melhor compreender a escolha destas variáveis tentamos

compreender qual a relação delas com a tipologia estabelecida por Michael

Porter. Ou seja, que variáveis estariam mais associadas ou relacionadas com

uma estratégia de liderança em custo, quais estariam mais ligadas à estratégia

de diferenciação, e quais estariam intrinsecamente relacionadas com uma

estratégia de enfoque. A tabela abaixo apresenta as relações estabelecidas.

Tabela 3 Variáveis Estratégicas e Estratégias Genéricas

Variável Descrição Sucinta da Variável Estratégia Genérica

Associada

DEC Duração Interrupção por Consumidor Diferenciação

FEC Freqüência de Interrupção por

Consumidor

Diferenciação

NCONSTOT Numero de Consumidores Enfoque

CONSTOT Consumo Total (Gwh) Enfoque

NMUN Numero de Municípios Atendidos Enfoque

KM2 Área de Concessão Enfoque

DESOP Despesa Operacional (R$) Custo

56

PREMED Preço Médio (R$/MWh) Custo

MARGUN Margem Unitária (R$/MWh) Custo/Diferenciação

DESPFIXA Despesa Fixa (R$/MWh) Custo

QUALIDADE Percepção de Qualidade dos Serviços Diferenciação

SATISFAÇÃO Nível de Satisfação Diferenciação

CONFIANÇA Confiança nas Informações Diferenciação

FIDELIDADE Nível de Fidelidade Diferenciação

VALOR Valor Percebido pelo cliente Diferenciação

Fonte: ANEEL

Por esta tabela concluímos que dispomos de variáveis que cobrem todas

as estratégias genéricas possíveis segundo a tipologia de Porter. Das 15

variáveis selecionadas, 4 refletem uma estratégia genérica de liderança em

custo.

Claramente percebemos que a despesa operacional e despesa fixa,

representam medidas de custo das empresas. Entretanto devemos incluir nesta

categoria, a variável preço médio. Isto ocorre, porque estamos lidando com uma

indústria cujo preço é regulado, normalmente refletindo um mark up sobre os

custos.

Este mesmo argumento poderia ser aplicado a variável MARGUN -

margem unitária média por MWh vendido.

Entretanto Porter afirma que as empresas que optam pela diferenciação

apresentam margens maiores. Dado estes dois efeitos contraditórios, optamos

ao elaborar a matriz inicial de centróides, atribuir a mediana a todos os grupos

estratégicos para esta variável. Foram feitas outras simulações que não

alteraram significativamente os resultados.

Para medir a estratégia genérica de diferenciação dispomos de 7 variáveis.

O DEC e FEC refletem a qualidade do serviço prestado ao consumidor, medindo

o numero de interrupções no fornecimento e o número de horas que o

consumidor foi afetado por esta interrupção. As outras 5 variáveis refletem, de

uma maneira geral, a satisfação do cliente com os serviços prestados.

Finalmente, dispomos de quatro variáveis referentes à estratégia genérica

de enfoque. Isto é, que mensuram qual a abrangência de atuação da

concessionária, ou de outra forma, qual o tamanho do seu mercado. Estas

57

variáveis são: número de consumidores, consumo total, número de municípios

atendidos e área de concessão.

Sendo assim, com estas variáveis, conseguimos cobrir todas as tipologias

estabelecidas por Michael Porter. Esta relação entre as variáveis estratégicas e

estratégias genéricas servirá de base conceitual para a elaboração da matriz

teórica inicial de centróides para os grupos estratégicos.

Para avaliar o desempenho das distribuidoras selecionamos cinco

variáveis coletadas no SIESE.

• RECEITA Representa a receita bruta das empresas.

• RESULT Resultado. Lucro ou prejuízo do exercício.

• EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

• ROA Return on Assets. Representa o retorno sobre os ativos da empresa.

• ROI Return on Investment. Representa o retorno sobre o investimento.

Para esta análise coletamos informações para todas as variáveis em um

período de três anos: 2002, 2003 e 2004. Em seguida foi calculada a média para

cada variável e cada distribuidora de modo a suavizar potenciais variações

ocorridas em anos atípicos tornando a análise mais robusta.

Após a coleta de informações e elaboração do banco de dados com 45

empresas, 15 variáveis estratégicas e 5 variáveis de desempenho, percebeu-se

que lidávamos com variáveis de magnitudes completamente diferentes,

abrangendo desde valores percentuais até milhões como no caso de número de

consumidores.

58

Para tratar esta discrepância, foi realizada a transformação Z para todas as

variáveis segundo a equação abaixo.

eq(1), form(1).

∂−

=XX i

iZ

Onde:

iZ é a transformada z para a variável X e para a distribuidora i.

iX é o valor da variável para a distribuidora i

X é o valor médio da variável i

∂ é o desvio padrão da variável X.

Após a elaboração do banco de dados e cálculo da transformada z para

todas as variáveis podíamos seguir adiante em nossa análise.

A seguir apresentamos a tabela com os valores médios das variáveis

selecionadas para cada distribuidora antes da realização da transformada Z.

Tabela 4 Valor Médio das Variáveis Selecionadas Distribuidora DEC FEC NCONSTOT CONTOT NMUN

AES SUL 17,6 13,4 988.321 6.574 125 AMPLA 22,0 17,0 1.901.983 6.044 66 BANDEIRANTE 9,0 6,8 1.236.928 8.666 28 BOA VISTA 9,4 22,1 57.571 232 1 CAIUÁ 7,5 8,3 179.127 634 24 CATAGUAZES 10,2 9,7 294.203 844 66 CEAL 27,2 21,0 627.546 1.546 102 CEAM 83,7 88,8 162.898 284 92 CEB 11,2 13,7 660.111 2.740 1 CEEE 19,9 17,9 1.275.815 5.531 72 CELB 13,7 10,2 130.449 474 6 CELESC 20,7 15,3 1.871.580 12.473 258 CELPA 31,1 33,6 1.178.103 3.423 143 CELPE 15,0 10,7 2.271.385 6.145 186 CELTINS 39,1 31,3 275.948 606 139 CEMAR 66,1 39,0 1.099.780 1.979 217 CEMAT 26,1 25,7 700.480 3.148 139 CEMIG 11,6 6,8 5.681.424 32.229 774 CENF 18,7 13,7 78.735 240 1 CEPISA 48,9 38,3 650.527 1.108 223 CERON 52,8 63,3 338.056 1.091 52 CFLO 4,1 5,8 41.794 183 1 CNEE 5,8 8,0 84.755 328 15

59

COELBA 16,2 10,9 3.284.162 7.820 415 COELCE 17,2 14,9 2.090.518 5.065 184 COPEL 16,4 15,5 3.056.584 15.829 393 COSERN 11,5 9,5 774.467 2.462 167 CPEE 8,2 9,1 43.684 217 7 CPFL PAULISTA 5,7 5,4 3.015.876 16.567 234 DME 6,4 7,4 53.688 250 1 EEB 8,8 11,7 101.914 629 15 EEVP 9,0 9,0 139.251 514 27 ELEKTRO 10,6 7,9 1.799.227 8.816 228 ELETROACRE 18,2 34,4 124.058 301 24 ELETROCAR 28,5 31,4 25.357 123 7 ELETROPAULO 10,4 7,4 5.058.894 29.301 24 ENERGIPE 12,9 10,4 429.334 1.457 63 ENERSUL 11,5 9,7 609.986 2.361 72 ESCELSA 12,2 9,8 959.599 5.108 70 LIGHT 9,0 6,5 3.360.023 15.922 31 MANAUS 20,0 20,6 383.273 2.512 1 RGE 24,7 17,0 1.038.525 5.605 254 SAELPA 28,7 11,7 816.747 1.804 217 SANTA MARIA 9,1 6,1 63.050 236 11 SULGIPE 16,0 17,6 77.286 195 14

Distribuidora KM2 DESOP PREMED MARGUN DESPFIXA

AES SUL 99.267 (172.456) 217,9 63,03 27,1 AMPLA 31.755 (451.342) 308,6 92,93 65,5 BANDEIRANTE 9.642 (318.075) 242,0 64,13 37,3 BOA VISTA 5.712 (51.323) 218,7 43,37 153,9 CAIUÁ 9.307 (49.039) 230,3 90,77 57,4 CATAGUAZES 16.358 (59.166) 265,2 105,07 59,9 CEAL 27.933 (118.699) 217,1 78,93 62,8 CEAM 1.566.362 (100.118) 760,4 90,83 271,8 CEB 5.787 (272.164) 269,0 93,27 79,6 CEEE 74.421 (704.225) 260,5 118,40 109,0 CELB 1.984 (19.585) 157,9 55,40 36,3 CELESC 88.105 (757.733) 220,9 71,57 57,5 CELPA 1.247.703 (274.832) 292,3 115,20 65,9 CELPE 102.745 (314.776) 228,3 75,30 44,9 CELTINS 278.420 (69.726) 274,0 126,00 81,8 CEMAR 333.366 (153.210) 211,9 91,47 59,1 CEMAT 906.807 (245.818) 298,0 92,00 56,0 CEMIG 567.582 (1.797.884) 214,4 98,67 53,5 CENF 935 (15.476) 232,9 79,23 50,6 CEPISA 252.379 (137.094) 225,3 74,83 94,1 CERON 240.009 (105.604) 317,7 79,93 85,0 CFLO 1.200 (11.097) 226,2 87,83 54,0 CNEE 4.500 (23.416) 241,5 97,83 62,7 COELBA 564.681 (441.054) 260,1 106,07 49,5 COELCE 146.348 (265.479) 251,6 90,50 46,5 COPEL 164.854 (1.309.081) 259,1 108,30 73,3 COSERN 53.307 (117.794) 207,8 89,53 42,2 CPEE 2.589 (12.346) 231,0 92,23 52,8 CPFL PAULISTA 90.455 (714.600) 233,0 75,80 42,1 DME 534 (18.602) 231,6 124,00 66,6 EEB 3.488 (36.688) 207,0 66,80 55,3 EEVP 11.770 (44.657) 249,0 94,33 75,2

60

ELEKTRO 120.884 (369.890) 223,5 75,67 36,9 ELETROACRE 153.150 (35.365) 377,8 79,20 92,5 ELETROCAR 2.532 (8.006) 234,7 93,85 64,6 ELETROPAULO 4.526 (1.468.992) 249,7 80,47 48,8 ENERGIPE 17.434 (64.139) 196,0 79,57 34,2 ENERSUL 328.952 (138.567) 265,6 104,33 52,5 ESCELSA 41.372 (214.094) 220,8 67,37 38,5 LIGHT 10.975 (1.007.964) 290,3 92,57 57,1 MANAUS 11.459 (181.968) 523,0 50,57 62,2 RGE 90.718 (185.581) 238,1 73,63 31,2 SAELPA 54.855 (92.042) 190,6 70,80 38,0 SANTA MARIA 4.994 (13.319) 204,4 71,73 45,6 SULGIPE 6.324 (10.707) 224,5 89,60 59,2

Distribuidora QUALI SATIS CONFI FIDEL VALOR

AES SUL 67,48 64,37 66,71 35,73 34,88 AMPLA 61,16 59,64 58,27 32,83 37,39 BANDEIRANTE 63,23 62,66 61,17 34,10 32,13 BOA VISTA 58,73 58,99 54,12 28,36 32,88 CAIUÁ 71,95 68,24 68,80 39,86 36,14 CATAGUAZES 64,26 65,47 65,81 35,15 32,60 CEAL 64,00 61,95 62,08 35,33 42,47 CEAM 50,93 47,81 45,64 25,19 35,86 CEB 63,49 64,09 62,98 41,32 33,90 CEEE 65,64 64,17 65,06 42,79 36,66 CELB 63,75 61,20 61,47 31,61 38,24 CELESC 70,89 67,57 66,93 45,60 34,76 CELPA 60,84 57,24 54,61 27,97 34,92 CELPE 65,31 63,96 65,20 35,36 39,61 CELTINS 65,96 65,16 63,62 29,70 37,92 CEMAR 51,55 52,50 30,07 30,07 38,31 CEMAT 63,42 60,52 58,49 36,90 33,45 CEMIG 70,11 66,02 68,59 39,25 38,48 CENF 62,20 62,46 61,20 34,95 34,26 CEPISA 52,34 51,26 51,02 32,27 43,60 CERON 54,83 55,41 53,24 27,53 34,65 CFLO 71,48 68,09 70,82 41,43 38,97 CNEE 66,00 63,62 65,42 40,16 32,66 COELBA 63,95 62,84 62,78 34,79 44,72 COELCE 64,05 60,69 58,34 32,69 41,58 COPEL 66,09 66,32 67,60 43,44 41,90 COSERN 66,82 65,60 64,39 35,42 45,62 CPEE 67,58 66,32 65,88 35,02 31,72 CPFL PAULISTA 65,59 65,24 65,34 41,50 35,46 DME 72,81 72,96 71,74 45,74 32,91 EEB 70,74 67,71 67,90 42,66 38,76 EEVP 71,65 67,16 66,98 39,80 35,26 ELEKTRO 65,11 63,98 63,94 36,03 36,03 ELETROACRE 48,78 50,56 48,45 25,36 33,95 ELETROCAR 66,53 67,34 68,36 46,89 41,08 ELETROPAULO 61,22 58,47 60,22 35,28 27,65 ENERGIPE 66,49 63,17 64,40 29,68 41,00 ENERSUL 63,25 61,64 61,42 41,50 35,72

61

ESCELSA 63,94 63,46 62,22 32,79 36,19 LIGHT 62,61 61,28 58,68 34,76 33,91 MANAUS 57,48 54,63 48,81 30,93 35,05 RGE 67,46 66,21 67,39 40,66 37,64 SAELPA 57,94 39,84 58,07 35,97 39,84 SANTA MARIA 64,79 63,80 63,98 30,99 36,76 SULGIPE 70,39 68,49 71,71 33,26 43,41

Distribuidora RECEITA RESULT EBITDA ROA ROI

AES SUL 1.559.766 (455.845) 257.657 -17,6% 18,3% AMPLA 2.217.341 (142.737) 198.176 -3,5% 13,7% BANDEIRANTE 2.277.982 78.916 249.999 3,3% 32,6% BOA VISTA 73.116 (34.807) (36.706) -23,3% -58,6% CAIUÁ 198.398 (231.604) 30.214 -12,3% 17,0% CATAGUAZES 274.007 (27.164) 46.256 -3,1% 26,9% CEAL 415.229 (29.036) 30.360 -5,2% 14,1% CEAM 287.188 (89.979) (67.821) -30,3% -56,7% CEB 952.146 (73.505) 49.014 -6,2% 14,6% CEEE 1.971.203 (105.110) 74.038 -3,2% 4,5% CELB 90.989 2.359 11.023 2,3% 44,1% CELESC 3.019.537 26.188 195.090 0,5% 19,8% CELPA 1.218.412 (34.985) 206.570 -1,4% 20,5% CELPE 1.682.460 62.484 222.518 2,3% 25,7% CELTINS 234.336 (3.707) 38.549 -0,7% 19,8% CEMAR 563.361 (68.298) 86.191 -8,0% 17,4% CEMAT 1.222.533 (47.087) 145.121 -2,6% 17,9% CEMIG 7.730.204 526.870 1.631.815 3,0% 24,8% CENF 75.260 4.495 9.316 5,4% 27,4% CEPISA 334.562 (121.574) (27.844) -29,2% -13,8% CERON 404.675 (93.615) (5.230) -22,7% -1,3% CFLO 46.501 3.507 6.953 6,8% 47,5% CNEE 89.876 5.153 12.942 2,8% 22,6% COELBA 2.419.278 210.951 520.467 5,1% 33,3% COELCE 1.505.714 70.437 260.715 2,8% 17,8% COPEL 4.575.624 75.089 648.443 0,6% 12,9% COSERN 621.132 67.134 142.448 5,6% 45,6% CPEE 57.434 26.901 9.769 21,3% 36,7% CPFL PAULISTA 4.404.597 (33.275) 657.465 -0,1% 47,2% DME 65.303 43.965 16.241 12,0% 20,9% EEB 137.416 (1.599) 7.768 -0,8% 8,7% EEVP 147.988 (183.164) 11.513 -38,6% 8,7% ELEKTRO 2.403.738 (107.561) 411.537 -2,7% 23,9% ELETROACRE 147.119 (25.338) (4.985) -22,8% -8,9% ELETROCAR 28.470 555 3.389 1,8% 17,9% ELETROPAULO 8.147.994 (259.723) 1.060.218 -2,0% 20,0% ENERGIPE 390.963 4.009 90.269 0,3% 50,7% ENERSUL 745.824 4.522 146.000 0,0% 25,3% ESCELSA 1.305.966 (58.672) 167.348 -2,1% 24,2% LIGHT 5.413.715 (613.862) 656.234 -5,5% 18,3% MANAUS 1.542.056 (132.653) (34.650) -6,6% -2,3% RGE 1.540.112 (26.126) 274.970 -1,4% 23,5% SAELPA 475.575 28.086 83.196 4,0% 39,0% SANTA MARIA 62.899 7.545 7.966 15,2% 53,7% SULGIPE 41.732 3.502 5.660 9,8% 39,8%

Fonte: ANEEL, ABRADEE, ELETROBRAS

5 Apresentação e análise dos resultados.

5.1 Teste de normalidade e análise de correlações

O primeiro passo neste tipo de análise é testar algumas hipóteses sobre a

distribuição das variáveis que pode interferir nos procedimentos de análise

multivariada utilizados e, portanto interferir nos resultados e na interpretação dos

mesmos.

Assim, inicialmente, devemos realizar um teste para avaliar a normalidade

das distribuições para todas as variáveis, tanto estratégicas como de

desempenho. Como nossa amostra é de 45 empresas o teste mais apropriado

para este tipo de análise é o teste Shapiro-Wilks (apropriado para amostras

menores que 50 casos) onde testaremos as seguintes hipóteses:

H0: As distribuições são normais

HA: As distribuições não são normais

63

Tabela 5 Teste de Normalidade

Fonte: Elaboração Própria

A maior parte das variáveis não apresenta uma distribuição normal, exceto

MARGUN - Margem Unitária, FIDEL - Fidelidade e VALOR – Valor Percebido.

Diante deste resultado, e visto que as técnicas de análise multivariada, que

serão empregadas mais adiante (a saber, análise de cluster e MANOVA) são

robustas quanto à violação da premissa de normalidade, optou-se por relaxar

esta premissa para que estas variáveis pudessem ser utilizadas.

O passo seguinte é realizar a análise de correlação entre as variáveis.

Para isto realizamos o teste Pearson estabelecendo a matriz de correlação das

variáveis.

64

Tabela 6 Matriz de Correlação de Pearson das Variáveis Estratégicas

Tabela 7 Matriz de Correlação de Pearson das Variáveis de Desempenho

Fonte: Elaboração Própria

65

Desta análise podemos concluir que não existem correlações espúrias. As

correlações positivas significativas, acima de 0,8, estão assinaladas em verde e

aquelas negativas, significativas, estão assinaladas em vermelho.

Percebemos que a duração das interrupções no fornecimento (DEC) é

correlacionada com a freqüência destas interrupções (FEC). Concluímos que o

numero de consumidores é correlacionado com o consumo total e com a

despesa operacional (neste caso a correlação é negativa porque a despesa foi

tratada com sinal negativo). Finalmente, percebe-se que a qualidade está

diretamente relacionada com a satisfação do cliente e a confiança na empresa

concessionária.

Quanto as variáveis de desempenho, podemos concluir que existe

correlação alta entre a receita e o EBITDA, e entre ROA e ROI, mas menor que

0,8 neste último caso.

5.2 Análise de clusters

Concluídos os testes de normalidade e correlação entre as variáveis, e

mesmo tendo violado a hipótese de normalidade das variáveis podemos

prosseguir para análise de clusters.

Para isto, devemos criar uma matriz teórica inicial de centróides que será o

ponto de partida para que o algoritmo, por meio de algumas iterações, chegue

ao resultado final.

Este procedimento é feito estabelecendo para cada variável e para cada

grupo estratégico, o quartil mais adequado. Por exemplo, no caso de uma

variável de enfoque como municípios atendidos, podemos inferir que caso uma

empresa adote uma estratégia de enfoque ela deve estar no primeiro quartil da

amostra e que as outras empresas estejam na mediana ou acima dela. Com esta

metodologia, é possível elaborar a matriz inicial teórica de centróides.

66

Tabela 8 Matriz Inicial Teórica de Centróides

Custo Diferenciação Enfoque Custo Enfoque

Diferenciação Stuck in the

Middle

DEC M Q1 M Q1 M

FEC M Q1 M Q1 M

NCONSTOT M M Q1 Q1 M

CONTOT M M Q1 Q1 M

NMUN M M Q1 Q1 M

KM2 M M Q1 Q1 M

DESOP Q3 M Q3 M M

PREMED Q1 M Q1 M M

MARGUN M M M M M

DESPFIXA Q1 M Q1 M M

QUALI M Q3 M Q3 M

SATIS M Q3 M Q3 M

CONFI M Q3 M Q3 M

FIDEL M Q3 M Q3 M

VALOR M Q3 M Q3 M

Fonte: Elaboração Própria

Onde Q1 representa o primeiro quartil, M representa a Mediana e Q3

representa o terceiro quartil. Em seguida atribuímos os respectivos valores a

esta matriz teórica.

67

Tabela 9 Matriz Inicial de Centróides

Custo Diferenciação Enfoque CustoEnfoque

Diferenciação

Stuck in

the

Middle

DEC -0,29 -0,63 -0,29 -0,63 -0,29

FEC -0,39 -0,56 -0,39 -0,56 -0,39

NCONSTOT -0,33 -0,33 -0,72 -0,72 -0,33

CONTOT -0,40 -0,40 -0,61 -0,61 -0,40

NMUN -0,34 -0,34 -0,69 -0,69 -0,34

KM2 -0,40 -0,40 -0,51 -0,51 -0,40

DESOP 0,60 0,37 0,60 0,37 0,37

PREMED -0,41 -0,28 -0,41 -0,28 -0,28

MARGUN 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20

DESPFIXA -0,48 -0,18 -0,48 -0,18 -0,18

QUALI 0,07 0,52 0,07 0,52 0,07

SATIS 0,26 0,65 0,26 0,65 0,26

CONFI 0,27 0,66 0,27 0,66 0,27

FIDEL -0,09 0,81 -0,09 0,81 -0,09

VALOR -0,20 0,54 -0,20 0,54 -0,20

Fonte: Elaboração Própria

Após a definição da matriz teórica dos centróides podemos realizar a

análise de cluster K-means, estabelecendo um total de 5 clusters:

1. Enfoque

2. Diferenciação

3. Enfoque em Custo

4. Enfoque em Diferenciação

5. Stuck in the Middle

Após oito iterações o software SPSS conseguiu convergir para a matriz

final dos centróides.

68

Tabela 10 Matriz Final de Centróides

Custo Diferenciação Enfoque

Custo Enfoque

Diferenciação Stuck in the

Middle

DEC -0,19 -0,42 -0,18 -0,50 1,34

FEC -0,38 -0,52 -0,15 -0,31 1,55

NCONSTO

T -0,01 1,90 -0,48 -0,76 -0,45

CONTOT -0,08 1,91 -0,43 -0,63 -0,49

NMUN 0,05 1,30 -0,40 -0,70 -0,15

KM2 -0,35 0,12 0,02 -0,51 0,93

DESOP 0,23 -1,93 0,29 0,65 0,39

PREMED -0,40 -0,14 0,00 -0,33 1,12

MARGUN -0,60 0,26 0,83 0,36 -0,42

DESPFIXA -0,57 -0,25 0,08 -0,06 1,19

QUALI 0,09 0,33 0,13 1,22 -1,66

SATIS -0,09 0,32 0,28 1,06 -1,36

CONFI 0,15 0,35 0,23 1,01 -1,71

FIDEL -0,28 0,64 0,32 1,03 -1,33

VALOR 0,42 -0,05 -0,67 0,30 -0,20

Fonte: SPSS

Antes de analisarmos o resultado da formação de cluster e que empresas

compõem cada grupo estratégico devemos avaliar se a matriz inicial de

centróides e a matriz final são significativamente diferentes. Esta avaliação é

feita pelo teste de Wilcoxon. Testaremos, portanto as seguintes hipóteses:

H0: As matrizes inicial e final são iguais

HA: As matrizes inicial e final não são iguais

69

Tabela 11 Teste de Wilcoxon

Custo Diferenciação Enfoque

Custo Enfoque

Diferenciação Stuck in the

Middle

Z -0,114 -0,227 -2,101 -1,988 0,000

Asymp. Sig.

(2-tailed) 0,910 0,820 0,036 0,047 1,000

Fonte: Elaboração Própria

Podemos concluir que não houve diferença significativa entre a matriz

inicial e a matriz final de centróides e que, portanto, nossa estimativa inicial

representa adequadamente as opções estratégicas das empresas selecionadas.

Devemos testar também se os centróides finais dos clusters são

significativamente diferentes uns dos outros. Para isto devemos realizar um teste

MANOVA de acordo com as seguintes hipóteses:

H0: Os centróides dos clusters são iguais

HA: Os centróides dos clusters não são iguais

Tabela 12 MANOVA para centróides dos clusters

Effect Value F Hypothesis df Error df Sig.

Intercept Pillai's Trace 0,064 0,118 15,000 26,000 1,000Wilks' Lambda 0,936 0,118 15,000 26,000 1,000Hotelling's Trace 0,068 0,118 15,000 26,000 1,000Roy's Largest Root 0,068 0,118 15,000 26,000 1,000

QCL_1 Pillai's Trace 2,756 4,281 60,000 116,000 0,000Wilks' Lambda 0,004 5,174 60,000 103,719 0,000Hotelling's Trace 15,130 6,178 60,000 98,000 0,000Roy's Largest Root 8,920 17,245 15,000 29,000 0,000

Fonte: Elaboração Própria

Visto que a matriz inicial e a matriz final são equivalentes e que os centros

dos grupos são diferentes entre si podemos avaliar agora os resultados obtidos.

Da nossa amostra de 45 empresas, concluímos que 14 adotaram no

passado uma estratégia de liderança em custo, 7 adotaram uma estratégia de

diferenciação, 16 adotaram uma estratégia de enfoque, sendo 9 em custo e 7

em diferenciação. Finalmente, 8 empresas apresentaram indefinição quanto a

estratégia adotada, ou seja, estavam stuck in the middle.

70

Tabela 13 Número de casos em cada Cluster Cluster Casos

Custo 14

Diferenciação 7

Enfoque Custo 9

Enfoque Diferenciação 7

Stuck in the Middle 8

Fonte: Elaboração Própria

Finalmente, analisaremos em que grupo estratégico cada distribuidora foi

alocada.

Tabela 14 Composição dos Clusters

Custo DiferenciaçãoEnfoque

Custo

Enfoque Diferenciaçã

o

Stuck in the

Middle

AES SUL CELESC CATAGUAZES CAIUÁ BOA

VISTA

AMPLA CEMIG CEB CFLO CEAM

BANDEIRANTE COELBA CEEE DME - POÇOS

DE CALDAS CELPA

CEAL COPEL CELTINS EEB - BRAGANTINA

CEMAR

CELB-

BORBOREMA CPFL

PAULISTA CEMAT EEVP -

PARANAPANEMA CEPISA

CELPE ELETROPAULO CENF ELETROCAR CERON

COELCE LIGHT CNEE - NACIONAL SULGIPE ELETRO

ACRE

COSERN CPEE MANAUS

ELEKTRO ENERSUL

ENERGIPE

ESCELSA

RGE

71

SAELPA

SANTA MARIA

Fonte: Elaboração Própria

De uma maneira geral os resultados obtidos foram bons. As pequenas

distribuidoras foram majoritariamente classificadas nas categorias de enfoque

com exceção da CELB – Borborema e da Santa Maria que foram classificadas

no cluster de Custo.

O grupo Stuck in the Middle por sua vez é composto basicamente por

distribuidoras do sistema isolado, ou seja, da região norte do país.

Limitações do modelo

Este modelo apresenta algumas limitações que tentaremos elucidar a

seguir.

Inicialmente deve-se destacar que pode ter ocorrido distorção nos

resultados devido ao fato que algumas empresas são verticalmente integradas

como é o caso da CEMIG e da CELESC, por exemplo. Entretanto é muito difícil

separar as companhias exclusivamente de distribuição das empresas

verticalmente integradas. Sendo assim, deve-se ter em mente este fato na

análise dos resultados.

Em segundo lugar, existe no sistema elétrico uma variedade de encargos e

subsídios que afetam o desempenho dos agentes. O mais importante para a

nossa análise é a CCC - Conta de Consumo de Combustíveis. Refere-se ao

encargo que é pago por todas as empresas de distribuição de energia elétrica

para cobrir os custos anuais da geração termoelétrica eventualmente produzida

no país, cujo montante anual é fixado para cada empresa, em função do seu

mercado e em função da maior ou menor necessidade do uso das usinas

termoelétricas.

Ocorre que o custo de geração de energia elétrica nos sistema isolados,

devido a geração térmica e a dificuldades logísticas de acesso dos combustíveis,

é significativamente superior ao resto do país . Isto de certa forma é

compensado por este mecanismo que desonera o custo de geração na região,

subsidiando a compra dos combustíveis, como o diesel. Como podemos

observar na tabela a seguir existem inúmeros encargos setoriais. O valor do

72

repasse da CCC foi considerado neste estudo e está embutido na receita bruta

das empresas.

Tabela 15 Encargos Setoriais

Fonte: Elaboração Própria

Em terceiro lugar, existe certa instabilidade na formação de clusters

dependendo da configuração da matriz inicial de centróides. Isto porque é

possível que pequenas alterações na elaboração da matriz inicial possam alterar

a composição dos clusters.

Portanto, é importante que os resultados sejam analisados com

conhecimento prévio destas limitações.

5.3 Análise do desempenho dos clusters

Dito isto, passaremos para a questão final, ou seja, qual estratégia

genérica apresentou melhor desempenho no período analisado. Ou melhor,

existe uma estratégia que implique em melhor desempenho do que as outras?

Para responder a esta pergunta devemos realizar uma MANOVA – Multivariate

Analysis of Variance onde testaremos a seguir as seguintes hipóteses:

73

H0: O desempenho dos clusters é igual

H1: O desempenho dos clusters não é igual. Existem pelo menos dois clusters

com desempenho significativamente diferentes.

Tabela 16 MANOVA para desempenho dos Clusters

Effect Value F Hypothesis df Error df Sig.

Intercept Pillai's Trace 0,019 0,139 5,000 36,000 0,982Wilks' Lambda 0,981 0,139 5,000 36,000 0,982Hotelling's Trace 0,019 0,139 5,000 36,000 0,982Roy's Largest Root 0,019 0,139 5,000 36,000 0,982

QCL_1 Pillai's Trace 1,300 3,757 20,000 156,000 0,000Wilks' Lambda 0,117 5,473 20,000 120,348 0,000Hotelling's Trace 4,195 7,237 20,000 138,000 0,000Roy's Largest Root 3,252 25,364 5,000 39,000 0,000

Fonte: Elaboração Própria

Podemos confirmar, portanto que existem pelo menos dois clusters com

desempenho estatisticamente significativamente diferentes.

Para identificarmos qual ou quais clusters apresentam desempenhos

diferentes devemos realizar o teste post-hoc Bonferroni comparando cada cluster

com os outros para cada variável de desempenho.

Começaremos analisando a variável de desempenho receita.

Figura 16 Média de Receita por grupo em R$ milhões

Fonte: Elaboração Própria

74

Tabela 17 Teste Post-Hoc de Bonferroni para variável de desempenho Receita

Fonte: Elaboração Própria

Pelo teste post – hoc, conseguimos identificar quais grupos apresentam

diferenças no desempenho que sejam estatisticamente significantes. Neste caso

percebe-se que o grupo diferenciação possui receita maior que todos os outros

grupos. Estes dados nos permitem elaborar um ranking com a seguinte

classificação.

Tabela 18 Ranking Receita

1 Diferenciação

2 Custo

3 Enfoque Custo

4 Stuck in the Middle

5 Enfoque Diferenciação

Fonte: Elaboração Própria

Cabe destacar que esta medida de desempenho é fortemente influenciada

pelo tamanho e escopo de atuação da empresa. Sendo assim, naturalmente

esperamos que as empresas que adotam uma estratégia de enfoque tenham

uma receita inferior às outras, até mesmo algumas stuck in the middle.

Em seguida, analisaremos a variável de desempenho resultado do

exercício.

75

Figura 17 Média de Resultado por grupo em R$ Milhões

Fonte: Elaboração Própria

Tabela 19 Teste Post-Hoc de Bonferroni para variável de desempenho Resultado do Exercício

Fonte: Elaboração Própria

No caso do resultado do exercício, isto é lucro ou prejuízo, não

conseguimos identificar nenhum grupo significativamente diferente. Entretanto

pelo sinal dos testes podemos reforçar a idéia que o grupo de diferenciação

possui melhor desempenho e que o grupo Stuck in the Middle apresenta a pior

performance. Novamente podemos elaborar um Ranking para esta variável.

76

Tabela 20 Ranking Resultado

1 Diferenciação

2 Enfoque Custo

3 Custo

4 Enfoque Diferenciação

5 Stuck in the Middle

Fonte: Elaboração Própria

Agora, analisaremos a variável de Desempenho EBTIDA

Figura 18 Média de EBITDA por grupo em R$ milhões

Fonte: Elaboração Própria

Tabela 21 Teste Post-Hoc de Bonferroni para variável de desempenho EBITDA

Fonte: Elaboração Própria

77

Nesta variável temos mais uma indicação que o grupo diferenciação

apresenta o melhor desempenho, sendo estatisticamente superior a todos os

outros grupos.

Apresentamos o Ranking para esta variável.

Tabela 22 Ranking EBITDA

1 Diferenciação

2 Custo

3 Enfoque Custo

4 Stuck in the Middle

5 Enfoque Diferenciação

Fonte: Elaboração Própria

A seguir passamos para a análise da variável de desempenho ROA.

Figura 19 Média de ROA por grupo em %

Fonte: Elaboração Própria

78

Tabela 23 Teste Post-Hoc de Bonferroni para variável de desempenho ROA

Fonte: Elaboração Própria

Analisando o ROA, observamos que os grupos Custo, Diferenciação e

Enfoque em Custo apresentam resultado melhor do que o grupo Stuck in the

Middle. Novamente, analisando a significância estatística e o sinal dos testes

Post-Hoc podemos elaborar um ranking para esta variável.

Tabela 24 Ranking ROA

1 Enfoque Custo

2 Diferenciação

3 Custo

4 Enfoque Diferenciação

5 Stuck in the Middle

Fonte: Elaboração Própria

Finalmente analisaremos a última variável de desempenho, o ROI.

79

Figura 20 Média de ROI por grupo em %

Fonte: Elaboração Própria

Tabela 25 Teste Post-Hoc de Bonferroni para variável de desempenho ROI

Fonte: Elaboração Própria

Analisando o ROI conseguimos compreender qual estratégia proporciona

melhor desempenho. Neste caso, fica claro que o grupo Stuck in the Middle tem

o pior desempenho de todos os 5 grupos, o que esta totalmente de acordo com

a teoria.

80

Tabela 26 Ranking ROI

1 Custo

2 Diferenciação

3 Enfoque Diferenciação

4 Enfoque Custo

5 Stuck in the Middle

Fonte: Elaboração Própria

6 Conclusões

Podemos analisar agora, o posicionamento dos grupos estratégicos para

cada variável. A seguir apresentamos uma síntese dos resultados, ou de outra

forma, o ranking final.

Tabela 27 Quadro Síntese de Desempenho

Receita Resultado EBITDA ROA ROI

1 Diferenciação Diferenciação Diferenciação Enfoque Custo Custo

2 Custo Enfoque Custo Custo Diferenciação Diferenciação

3 Enfoque Custo Custo Enfoque Custo Custo Enfoque

Diferenciação

4 Stuck in the

Middle

Enfoque

Diferenciação

Stuck in the

Middle Enfoque

Diferenciação Enfoque Custo

5 Enfoque

Diferenciação

Stuck in

the Middle

Enfoque

Diferenciação

Stuck in the

Middle

Stuck in the

Middle

Fonte: Elaboração Própria

Se somarmos a posição no ranking para as cinco variáveis e tendo em

mente que tanto o grupo de diferenciação quanto o stuck in the middle

apresentam resultados significativamente diferentes em relação todos os outros

grupos podemos concluir que a melhor estratégia na industria de distribuição de energia elétrica no período de 2002 a 2004 foi a de diferenciação e que a ausência de uma estratégia clara, ou seja, o grupo stuck in the middle é, como previsto na teoria, o que possui pior desempenho.

82

Tabela 28 Ranking Final de Desempenho

1 Diferenciação

2 Custo

3 Enfoque Custo

4 Enfoque Diferenciação

5 Stuck in the Middle

Fonte: Elaboração Própria

Ficou claro, portanto, que a estratégia de diferenciação foi a melhor nesta

indústria no período analisado. Isto significa que empresas que investiram na

redução de interrupções no fornecimento, na qualidade dos serviços e do

atendimento ao consumidor, na confiabilidade das informações enviadas ao

consumidor, enfim, uma série de estratégias voltadas para aumentar o valor

percebido pelo cliente e sua fidelidade de forma a se diferenciar das demais

empresas, tiveram um desempenho superior nesta indústria no triênio de 2002 a

2004.

Cabe destacar ainda que este resultado reflete o fato de que as empresas

que adotaram uma estratégia de diferenciação encontram-se em mercados

“premium” como é o caso de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Santa

Catarina, Bahia e Paraná. Dito de outra forma, este grupo atende os estados

mais ricos da federação. Isto certamente contribuiu para que tenham um

desempenho superior as demais distribuidoras pois possuem uma grande base

de consumidores, relativamente concentrada e com poder aquisitivo superior aos

demais Estados.

Finalmente as empresas stuck-in-the-middle, são as empresas que

integram o sistema isolado e que possuem uma situação oposta: áreas de

concessão com baixa densidade demográfica, consumidores com baixo poder

aquisitivo e alto custo de geração de eletricidade. Estes fatores também ajudam

a explicar o desempenho inferior destas distribuidoras.

Vale a pena ressaltar que o grupo estratégico que seguiu a estratégia

genérica de diferenciação era composto por 7 empresas das quais 3 são

controladas pelos governos estaduais. Por sua vez o grupo stuck in the middle,

foi constituído por 8 empresas das quais 6 controladas pelo Governo Federal.

Cabe ainda destacar que para as variáveis ROI e ROA as estratégias

vencedoras foram de liderança em custo e enfoque em custo respectivamente.

83

Outra questão pertinente é que o no ranking final a estratégia de enfoque

em custo apresentou um desempenho superior ao enfoque em diferenciação.

Sendo assim, para as pequenas distribuidoras de energia elétrica talvez seja

mais interessante adotar uma estratégica de liderança em custo do que uma

estratégia de diferenciação.

No entanto, devemos considerar que apesar da estratégia de diferenciação

ter sido a vencedora isto não significa que todas as empresas devam seguir esta

estratégia. Cada uma delas possui um conjunto de habilidades e forças, aversão

ao risco, área de concessão que torna uma determinada estratégia mais natural

e adequada de ser seguida do que outras.

Após a apresentação das conclusões e dos resultados tentaremos a seguir

elucidar como estes podem contribuir para um melhor entendimento das

questões levantadas quanto à relevância deste estudo.

De uma maneira geral o desempenho do setor é fraco. Isto fica claro na

análise da variável resultado (lucro ou prejuízo) pois todos os grupos

apresentam, na média, prejuízo e da variável ROA que também apresenta

valores baixos.

Isto pode comprometer novos investimentos em distribuição, colocando em

risco a segurança e a qualidade da oferta de energia elétrica.

As empresas de distribuição de energia elétrica também podem beneficiar-

se deste estudo pois ele fornece uma visão estratégica da indústria e a

respectiva performance de cada grupo estratégico. Por meio deste estudo, é

possível para uma empresa comparar-se com as demais em várias dimensões.

Possivelmente contribuindo para o planejamento estratégico das mesmas.

O estudo é útil também como subsídio para políticas governamentais no

setor, principalmente tributárias, como mudança nos encargos. Ficou claro que

as distribuidoras do sistema isolado apresentam o pior desempenho, apesar da

CCC. Isto implica que novas políticas devem ser adotadas visando à redução

dos custos de geração, transmissão e distribuição na região. Tais medidas

podem ser a gradual interligação com o resto do país, a introdução do gás

natural da província de Urucu no parque gerador, a utilização de energia solar,

entre outros. De forma que no futuro seja possível reduzir os encargos pagos

pelos consumidores de todo o país.

Este estudo também é útil para o aparato de defesa da concorrência

brasileiro, em especial agências reguladoras federais e estaduais pois permite

identificar quais distribuidoras obtém melhor desempenho e quais estão em

dificuldades. Além disso analisa variáveis importantes para o desempenho do

84

papel de regulador e para avaliação da formação de tarifas tais como: despesa

operacional, preço médio, margem unitária e despesa fixa.

Finalmente, é importante para a academia por apresentar mais um teste

empírico para a proposição de estratégias genéricas de Porter. Neste sentido,

podemos fazer uma análise critica comparativa com outros estudos sobre o setor

de distribuição de energia elétrica, mais especificamente com DE OLIVEIRA

(2004).

Cabe reforçar que este trabalho difere em vários aspectos: período de

analise, variáveis selecionadas, grupo amostral, entre outros. Entretanto o mais

importante, é que as conclusões encontradas no presente trabalho divergem

significativamente dos resultados encontrados por DE OLIVEIRA (2004).

DE OLIVEIRA (2004), não identificou diferença de desempenho

estatisticamente significativa entre os grupos estratégicos, nem antes, nem após

a privatização. Ainda assim, pelo teste post-hoc de Bonferroni o grupo

estratégico diferenciação, apresentou em DE OLIVEIRA (2004) o pior

desempenho. Ou seja, uma conclusão totalmente oposta à encontrada no

presente estudo. Este resultado pode ter ocorrido pelo fato que DE OLIVEIRA (2004) utilizou

variáveis que não capturaram adequadamente uma estratégia de diferenciação.

Este problema foi solucionado neste trabalho pela inclusão de cinco variáveis

ligadas ao índice ANEEL de satisfação do cliente.

DE OLIVEIRA (2004) também não considerou na análise nenhuma

distribuidora de energia elétrica do sistema isolado, o que pode ter dificultado a

identificação de grupos com desempenhos diferentes.

Pode ter ocorrido ainda que no período selecionado em DE OLIVEIRA

(2004) não foi possível capturar o reposicionamento estratégico das

distribuidoras após a privatização.

Portanto, seria muito interessante continuar testando a evolução desta

industria nos próximos anos para validar se a estratégia de diferenciação,

conforme a conclusão deste trabalho, é realmente aquela que apresenta melhor

desempenho.

85

Sugestão de pesquisas futuras.

Um ponto que ficou ausente nesta discussão refere-se ao ambiente

competitivo. Não dispomos de variáveis que permitam inferir sobre o ambiente

no qual a indústria de distribuição de energia elétrica está inserida. Podemos

inferir pela experiência, entretanto, que houve aumento da competição entre as

distribuidoras devido à desregulamentação do mercado, a desverticalização de

empresas e a entrada de novos concorrentes, principalmente as distribuidoras

de gás natural.

Portanto um estudo que inclua a dimensão ambiente, iria trazer mais

fundamentos para a discussão sobre a aplicabilidade das tipologias utilizadas

nesta dissertação.

Alternativamente, uma análise da concorrência entre as distribuidoras de

energia elétrica e de gás natural seria de grande relevância acadêmica.

Entender as diferenças de estratégia e desempenho entre as empresas de gás

natural e energia elétrica, a competição entre moléculas e elétrons pode elucidar

algumas questões sobre concorrência dentro da industria e novos entrantes,

além de ser de extrema relevância para o aparato de defesa de concorrência no

Brasil, entre eles os órgãos reguladores.

Finalmente, como mencionado no fim da seção anterior, é importante que

esta metodologia seja aplicada a industria de distribuição de energia elétrica em

várias cenas. Portanto uma análise semelhante a esta, conforme exista

disponibilidade de dados no futuro seria muito interessante como um exercício

de dinâmica comparativa.

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