BALANCED SCORECARD

Vanessa Esquerdo
Prof. Paulo Schiavotto
10/07/2014

CONTEDO

Conceito Bsico

Fundamentos

Balanced Scorecard como Sistema Gerencial

Estrutura do Balanced Scorecard

Perspectivas

Planejamento e implementao

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Clientes

Perspectiva dos Processos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Estratgia

Estudo de Caso

Concluso

Referncias / Fontes

CONCEITO BSICO

O Balanced Scorecard (BSC) um sistema de avaliao de desempenho empresarial. Seu principal diferencial reconhecer que os indicadores financeiros, por si s, no so suficientes para isso. O BSC complementa as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente, identificando os processos internos que devem ser aprimorados e analisando as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, tecnologia e capacitao que podero mudar substancialmente as atividades, impulsionando o desempenho futuro.

FUNDAMENTOS

BSC Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de Desempenho).

uma metodologia voltada gesto estratgica das empresas e parte do principio que a escolha dos indicadores para a gesto de uma empresa no deve se restrita a apenas informaes econmicas ou financeiras. Assim como no possvel realizar um vo seguro baseando-se apenas no velocmetro de um avio, indicadores financeiros no so suficientes para garantir que a empresa est caminhando na direo correta. necessrio monitorar, juntamente com resultados financeiros, desempenho de mercado junto aos clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovaes e tecnologia. Isto porque o somatrio das pessoas, tecnologias, inovaes, se bem aplicada aos processos internos das empresas, ir resultar em um aumento do desempenho no mercado junto aos clientes e traro empresa os resultados financeiros esperados.

FUNDAMENTOS

Desta forma, a partir de uma viso integrada e balanceada da empresa, podemos descrever a estratgia de forma clara, atravs de objetivos estratgicos em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado; sendo todos eles relacionados entre si atravs de uma relao nica de causa e efeito. Alm disso, promove o alinhamento dos objetivos estratgicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ao. Com isso, podemos gerenciar a estratgia de forma integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.

FUNDAMENTOS

O BSC foi originalmente criado pelos Professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton em 1992 e, desde ento, vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizaes do setor privado, pblico e em organizaes no-governamentais. Pesquisas recentes indicam que cerca de 50% das empresas da lista Fortune 1000 esto utilizando o Balanced Scorecard nos EUA e na Europa entre 40% e 45%. O BSC foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos. No ano 2001, o Primeiro Comit Temtico do PNQ - Prmio Nacional da Qualidade - elegeu o Balanced Scorecard como uma das ferramentas de gesto para a excelncia empresarial. Alm disso, o BSC contribui direta e indiretamente para o alcance de aproximadamente 580 pontos nos critrios de excelncia do PNQ.

BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard como Sistema Gerencial

Mais do que medidor de desempenho, o BSC um Sistema de Gesto Estratgica e viabiliza processos gerenciais crticos, como:

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; Comunicar a associar objetivos e medidas estratgicas; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico

BALANCED SCORECARD

A Estratgia uma Hiptese

Estratgia denota o movimento de uma organizao da posio atual, para uma posio futura desejvel, mas incerta.

A chave para a implementao da estratgia a compreenso das hipteses por todos na organizao, o alinhamento dos recursos com as hipteses, o teste contnuo das hipteses e suas adaptaes em tempo real, conforme as necessidades.

Kaplan & Norton

ESTRUTURA

Estrutura do Balanced ScorecardAs Quatro Perspectivas:Financeira

Cliente

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

PERSPECTIVAS:

PERSPECTIVAS:

PERSPECTIVAS:

PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAO

PLANEJAMENTO:DE CIMAPARA BAIXO

IMPLEMENTAO:DE BAIXOPARA CIMA

PERSPECTIVA FINANCEIRA

A elaborao do BSC deve ser um incentivo para que as unidades de negcios vinculem seus objetivos financeiros estratgia da empresa.

Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC.

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas ?

Objetivos / Indicadores / Metas / Iniciativas

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Indicadores: Lucro; Crescimento e Composio da Receita; Reduo de Custos; Melhoria da produtividade; Incremento e Utilizao dos Ativos; Estratgia de Investimentos / Reduo dos Riscos.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Na perspectiva dos clientes do BSC, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que iro produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa.

Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

Objetivos / Indicadores / Metas / Iniciativas

PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Indicadores:Grupos de Medidas Essenciais Participao no mercado (market share); Reteno de clientes; Aquisio de novos clientes; Satisfao dos clientes; Rentabilidade dos clientes.

PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Indicadores: Vetores de desempenho dos resultados fornecidos aos clientes.O que uma empresa deve oferecer aos seus clientes para alcanar altos nveis de satisfao, reteno, captao e, conseqentemente, participao de mercado?

Qualidade do produto; Relacionamento com clientes; Imagem e reputao.

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS

Para a perspectiva dos processos internos da empresa, os executivos identificam os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e acionistas, depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeira e do cliente.

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em queprocessos de negcios devemos alcanar a excelncia?

Objetivos / Indicadores / Metas / Iniciativas

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS

A Cadeia de Valores dos Processos Internos:

Inovao (desenvolvimento de novos produtos e processos); Operao (produo, distribuio, vendas); Servios ps-venda (assistncia tcnica, solicitaes do cliente).

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

A quarta e ltima perspectiva do BSC desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional, oferecendo a infra-estrutura que possibilita a consecuo dos objetivos estabelecidos nas outras trs perspectivas.

Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossacapacidade de mudar e melhorar?

Objetivos / Indicadores / Metas / Iniciativas

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

O aprendizado e crescimento so aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovao. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relaes com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantar. Quero dizer com isso que no se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatrio. importante que os executivos entendam que sero superados pelos concorrentes seno mudarem e aperfeioarem sua atuao continuamente, e mais rapidamente do que eles. Convm dar-se conta de que a fonte de crescimento e aprendizado so os funcionrios da empresa - somente graas a eles possvel continuar melhorando as operaes.Robert Kaplan

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

* Capacidades dos Funcionrios Satisfao dos funcionrios, Reteno de funcionrios, Produtividade dos funcionrios.

* Capacidades dos Sistemas de Informao

* Motivao, Empowerment e Alinhamento

ESTRATGIA

Integrao das medidas do Balanced Scorecard Estratgia:Porque importante elaborar um scorecard para comunicar a estratgia de uma unidade de negcios?

Viso de futuro; Contribuio dos funcionrios; Foco aos esforos de mudana.

ESTRATGIA

Integrao das medidas do Balanced Scorecard Estratgia* Como podemos elaborar um Balanced Scorecard que traduza a estratgia em medidas? Relaes de causa e efeito; Vetores de desempenho; Relao com os fatores financeiros.

* Quantas medidas h em um BSC ? Nmero de indicadores irrelevante, pois as diversas medidasficam interligadas numa cadeia de causa e efeito que descreve aestratgia.

ESTRATGIA

Barreiras implementao da estratgia:Sua organizao tem uma estratgia?

A Estratgia bem compreendida na organizao?

A Estratgia operacionalizada?

A Estratgia uma viso a curto prazo ou a longo prazo?

A Estratgia est traduzida no plano de negcios ou o plano de negcios dirige a Estratgia?

Sua compensao est ligada Estratgia da organizao?

H sistemas implantados para capturar e monitorar KPIs que reflitam a estratgia?

ESTRATGIA

As organizaes esto percebendo que medir a performance ajuda a:

Quantificar, ou pelo menos estimar os valores futuros Detectar os pontos fortes e fracos dos processos do negcio Monitorar a performance dos esforos de melhoria Tomar decises estratgicas Criar um gerenciamento mais efetivo em todos os nveis

ESTRATGIA

ESTUDO DE CASO

EMPRESA GERDAU

MAPA ESTRATGICOE INDICADORES

ESTUDO DE CASO

Perfil da empresaA Gerdau lder no segmento de aos longos nas Amricas e uma das principais fornecedoras de aos longos especiais do mundo. Recentemente, passou tambm a atuar em dois novos mercados no Brasil, com a produo prpria de aos planos e a expanso das atividades de minrio de ferro, iniciativas que esto ampliando o mix de produtos oferecidos ao mercado e a competitividade de suas operaes. Com mais de 45 mil colaboradores, a Gerdau possui operaes industriais em 14 pases nas Amricas, na Europa e na sia , as quais somam uma capacidade instalada superior a 25 milhes de toneladas de ao por ano. Alm disso, a maior recicladora da Amrica Latina e, no mundo, transforma, anualmente, milhes de toneladas de sucata em ao, reforando seu compromisso com o desenvolvimento sustentvel das regies onde atua. Com mais de 120 mil acionistas, as aes das empresas Gerdau esto listadas nas bolsas de valores de So Paulo, Nova Iorque e Madri.

Viso: Ser global e referncia nos negcios em que atua

Crescer incrementalmente

Maximizar o Mercado

Reduzir os Custos

Manter Liderana de Mercado

Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua

Desenvolver novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente

Otimizar a operao de atendimento da demanda

Melhorar a eficincia de Processos Produtivos

Manter conformidade com a legislao ambiental

Melhorar a Eficcia dos Investimentos

Desenvolver Competncias

Orientar a empresa a resultados

Garantir Segurana no ambiente de trabalho

Perspectiva Financeira

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Perspectiva de Processos

Perspectiva de Clientes

Eficcia Operacional: Menor Custo

Perspectiva Financeira

Objetivo estratgico

Indicador

Maximizar o resultado

Lucro Operacional Lquido

Crescer incrementalmente

Participao de Mercado

Faturamento

Reduzir custos

Custo Total

Produtividade

Perspectiva de Clientes

Objetivo Estratgico

Indicador

Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Satisfao de clientes

Posicionamento dos produtos em relao a concorrncia.

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos

Imagem junto Comunidade

OBJETIVOS ESTRATGICOS E SEUS INDICADORES

Perspectiva de Processos Internos

Objetivo Estratgico

Indicador

Manter conformidade com a legislao ambiental

ndice de conformidade ambiental

Desenvolver novos produtos

% Entregas de novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente

Cumprimento das metas de nvel de servio.Nmero de reclamaes de clientes

Otimizar operao de atendimento da demanda

Atendimento aos prazos de entrega

Melhorar eficincia de processos produtivos

Utilizao da Capacidade Instalada

Perdas de matria-prima

Melhorar a Eficincia e Eficcia dos Processos de Investimentos

Atrasos em projetos de investimentos

Avaliao de Retorno

OBJETIVOS ESTRATGICOS E SEUS INDICADORES

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Objetivo Estratgico

Indicador

Orientar a empresa a resultados

Pesquisa com Colaboradores

Desenvolver competncias

Nvel de atendimento ao perfil de competncias

Garantir segurana no ambiente de trabalho

Total de Acidentes

OBJETIVOS ESTRATGICOS E SEUS INDICADORES

Indicador

Metas (% em relao a 2001)

Financeira

2002

2003

2004

Lucro operacional lquido

+16%

+23%

+30%

Participao de mercado

+3%

+5%

+6%

Faturamento

+4%

+12%

+16%

Custo total

-1,5%

-2,9%

-2,4%

Produtividade

+4%

+10%

+12%

Clientes

2002

2003

2004

Satisfao de clientes

+15%

+20%

+30%

Nmero de reclamaes de clientes

-30%

-47%

-58%

Posicionamento dos produtos em relao a concorrncia

+12%

+15%

+20%

Imagem junto Comunidade

+5%

+12%

+18%

METAS CORPORATIVAS

Indicador

Metas (% em relao a 2001)

Processos Internos

2002

2003

2004

ndice de conformidade ambiental

+48%

+67%

+73%

% Entregas de novos produtos

+7%

+21%

+26%

Cumprimento das metas de nvel de servio.

+15%

+20%

+30%

Nmero de reclamaes de clientes

-30%

-47%

-58%

Atendimento aos prazos de entrega

+12%

+50%

+50%

Utilizao da Capacidade Instalada

+45%

+45%

+45%

Perdas de matria-prima

-17%

-24%

-27%

Atrasos em projetos de investimentos

-25%

-50%

-75%

Avaliao de Retorno

+4%

+4%

+8%

Pessoas e Aprendizado

2002

2003

2004

Pesquisa com Colaboradores

+5%

+8%

+10%

Nvel de atendimento ao perfil de competncias

+2,5%

+5%

+8%

Total de Acidentes

-25%

-50%

-90%

METAS CORPORATIVAS

CONCLUSO

Em um projeto BSC, precisamos elaborar um Mapa Estratgico que descreva de forma clara a Estratgia atravs de Objetivos vinculados entre si e distribudos nas quatro dimenses. Cada objetivo ter de um a dois indicadores associados, com metas e planos de ao a ele vinculados. Atualmente o principal desafio das empresas o sucesso na criao de valor. Para planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem estratgias, que nada mais so do que escolhas ou um posicionamento nico das empresas no mercado com objetivo de atingir uma situao futura.

CONCLUSO

Estratgia: como o principal item da agenda organizacional. O BSC permite que as empresas descrevam e comuniquem a estratgia para toda a empresa de forma clara e como base para a ao;Foco: concentrao dos esforos em prol da estratgia. Com o alinhamento entre objetivos, indicadores, metas e planos de ao promovidos pelo BSC, o foco a estratgia;Organizao: todas as pessoas mobilizadas para uma atuao estratgica. O BSC permite o alinhamento e entendimento de todos quanto s questes estratgicas da empresa.

A Organizao orientada para a estratgia, essncia do BSC, pressupe alinhamento e foco de toda a organizao no alcance da estratgia. Isto o que existe de comum entre as centenas de empresas que implementaram o BSC.

CONCLUSO

Verificamos que o Balanced Scorecard uma valiosa ferramenta completa que traduz a viso e a estratgia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho.No caso da empresa GERDAU com o mercado cada vez mais globalizado, com o aumento da competitividade e reduo do lucro devido as adversidades econmicas, as empresas que investirem em um atendimento de excelncia, na qualidade de seus produtos e servios, preos competitivos, preocupao com o meio ambiente tero maior participao no mercado.O estudo de caso apresentado do BSC na empresa GERDAU, mostrou que as perspectivas mostradas e apresentadas, assim como as medidas, foram suficientes e necessrias para que os objetivos estratgicos da empresa tenham sido alcanados.

Referncias / Fontes:

HERZOG, Ana Luiza. Os conselhos do pai do balanced scorecard. 2003 Disponvel em: http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/os-conselhos-do-pai-do-balanced-scorecard-m0042901/

SARDINHA, Jos Carlos. et al. Oramento e Controle. 2.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV

KALLS, David. O que o Balanced Scorecard?

PRADO, Lauro. Guia Balanced Scorecard, 1a. ed; e-Book, LJP e-Zine, 2002

Empresa Gerdau. Disponvel em: http://www.gerdau.com.br/

Balanced Scorecard Institute. Disponvel em: http://balancedscorecard.org/

FGV Online. Curso de Balanced Scorecard. Disponvel em: http://www5.fgv.br/fgvonline/Cursos/Gratuitos/Balanced-Scorecard/