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FEVEREIRO 2016WWW.BUSINESSREVIEWBRASIL.COM.BR
FINANÇAS DRIBLANDO O CAMINHO À FALÊNCIA
TOP 10OPORTUNIDADES DE VENDAS EM MERCADOS EM CRISE
REFERÊNCIA NO SETOR SUCROENERGÉTICO BRASILEIRO
REPORTAGEM ESPECIAL
Qual a relação de PNL com a liderança e o mundo corporativo?
Como já de costume, muita gente fala que o ano só começa depois do carnaval. Pois bem, a verdade é que já estamos no segundo mês e temos muita coisa vindo por aí. Levando em conta a tão famosa crise que o país está passando, um dos nossos colaboradores trouxe à tona um assunto bem prudente: Como se prevenir para evitar a recuperação judicial. Lazar Halfon, especialista em reestruturação de dívidas corporativas, ressalta que a combinação da fraca atividade econômica com o aumento das taxas de juros dos empréstimos devem pressionar as métricas de endividamento da maioria das empresas do país. Vamos ver! E no mesmo cenário, o varejo também vem repensando seus modelos para driblar a apatia do mercado.
Em contrapartida, nossa capa destaca a comemoração de uma das maiores referências do setor sucroenergético do Brasil. Em novembro do ano passado a Jalles Machado celebrou seu 35º aniversário batendo o recorde da Safra 2015/16, como a maior de sua história. De acordo com o CEO Otávio Lage de Siqueira Filho, investimentos com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e reduzir as perdas e custos faz parte da estratégia de crescimento.
Feliz Fevereiro!
O que vem pela frente
C A R TA D A E D I T O R A
Lazar HalfonEmpresário, especialista em
reestruturação de dívidas corporativas. CEO da HSA Soluções em Finanças.
Alexandre Prado É trainer em PNL,
coach, consultor, escritor e professor de cursos na área de desenvolvimento humano e organizacional, e é CEO da Núcleo Expansão. Tem no currículo sólida formação acadêmica, incluindo especializações em Nova Iorque, Boston e Oxford, e vasta experiência como alto executivo de empresas nacionais e multinacionais.
Gustavo Malavota Fundador do
Instituto Vendas, consultor e palestrante em educação empresarial para o varejo, mentor da ESPM Alumni e professor do MBA em administração de marketing e comunicação empresarial na Universidade Veiga de Almeida - UVA.
CONTRIBUIDOR
Flávia BrancatoEditora
3
SEÇÕES
CONTEÚDO
FINANÇASAs estratégias no processo
de recuperação judicial 6
4 F e v e re i ro 2 0 1 6
Propostas para se adaptar ao mercado atual de vendas
TOP 1022
LIDERANÇAEntenda o modelo da Programação Neurolinguística (PNL)
12
PERFIL CORPORATIVO
5
ENERGIA
34 Jalles Machado
48 Martifer Solar
SAÚDE
58 Alliar Médicos à Frente
MARTIFERSOLAR
48
JALLES MACHADO
ALLIAR MEDICINA DIAGNÓSTICA
34
58
Escrito por: Lazar Halfon
Como se prevenir para evitar a
RECUPERAÇÃO JUDICIAL
FINANÇAS
7777
8 F e v e re i ro 2 0 1 6
A combinação de fraca
atividade econômica e
aumento das taxas de juros
dos empréstimos devem pressionar as
métricas de endividamento da maioria
das empresas do país em 2016,
calcula a agência de classificação de
risco Fitch.
Crise financeira é como uma doença
grave: no início, o diagnóstico é muito
difícil, mas, uma vez diagnosticada, a
cura é fácil. Com o passar do tempo,
o diagnóstico fica fácil, mas a cura
torna-se muito difícil.
A demora na avaliação é um dos
principais motivos que levam muitas
empresas à recuperação judicial.
Porém, quanto mais tardio o pedido,
menores são as suas possibilidades
de sucesso.
O público externo percebe a
fragilidade das empresas em
dificuldades financeiras com mais
antecedência do que a equipe interna.
Isso ocorre, porque eles têm mais
informações sobre os concorrentes
ou segmentos relacionados - como
é o caso dos bancos e fornecedores
estratégicos - ou porque as áreas de
crédito analisam os sinais emitidos
pela empresa, como, por exemplo,
pequenos atrasos de pagamentos,
pedidos de prorrogação de prazos,
falta de garantias para novas
operações de crédito e dificuldade
para renovação/amortização das
operações bancárias.
Diante desses sinais, os credores
se preparam para um futuro pedido
de recuperação judicial: os bancos
propõem renovações, apenas com a
F INANÇAS
finalidade de obter garantias que os
excluam dos efeitos da Recuperação
Judicial. Já os fornecedores reduzem
gradativamente os limites de crédito
e, dessa forma, fragilizam os estoques
da empresa em dificuldade.
Ao final de um período curto,
a maioria dos credores está
protegida de um eventual pedido de
recuperação judicial, e a empresa, tão
enfraquecida que entra com o pedido,
mesmo sem ter condições de manter
suas operações logo depois de fazer
essa solicitação.
Se antecipar a esse ciclo é a
maneira mais adequada para o
saneamento financeiro das empresas
e pode, na maioria dos casos, evitar o
pedido de recuperação judicial.
Não existe uma fórmula padrão
B U S I N E S S R E V I E W B R A S I L
9
para agir de forma preventiva,
mas há certas regras básicas que
devem ser seguidas. Entre elas
estão dar garantias adicionais
a operações financeiras se os
prazos de pagamento e carência
da renegociação forem adequados
e houver uma substancial redução
nos custos. Também é preciso
identificar os credores que ajudarão a
empresa a ganhar dinheiro e priorizar
o caixa para eles, além de aproveitar
a renegociação para fazer o caixa
necessário e promover redução de
custos e melhorias nesse processo.
Acordar, passar o dia e ir dormir
pensado no fluxo de caixa da
companhia é uma boa sugestão para
prevenir crises financeiras de curto
prazo.
A “FALÊNCIA” DA LEI DA RECUPERAÇÃO JUDICIALO instituto da Recuperação Judicial
deveria ser uma das ferramentas para
preservar as empresas. Deveria, mas
1 0 F e v e re i ro 2 0 1 6
F INANÇAS
não é.
A lei começou torta, excluindo
a quase totalidade das operações
bancárias dos efeitos da recuperação
judicial, amadureceu com a criação
de mais uma classe de credores
privilegiados (as pequenas e médias
empresas) e apodreceu em 2014, com
a inclusão dos passivos tributários,
cujo parcelamento ficou limitado a 84
meses, ainda que de forma crescente.
A incoerência da Receita Federal
em conceder 84 meses para o
pagamento dos passivos tributários,
para empresas sob a proteção da
lei 11.101/2005, é ainda maior do
que a de conceder 180 meses (nos
diversos Refis), àquelas empresas
que se encontram em débito com a
Receita Federal, mas não estão em
Recuperação Judicial, ou seja tem
uma situação financeira melhor e mais
saudável.
Historicamente, a grande maioria
das empresas que aderiram aos
diversos Refis acabou excluída dos
programas, por falta de pagamentos.
E isso é lógico e previsível. Pois, se
uma empresa não consegue pagar
os impostos correntes por falta de
geração de caixa, e por isso mesmo
entra em parcelamentos, como que de
um momento para outro conseguirá
pagar os impostos correntes e o
parcelamento dos vencidos?
O mais alarmante é que as
empresas em Recuperação Judicial
terão que pagar os impostos em 84
meses, menos da metade do prazo
concedido a empresas, teoricamente,
mais saudáveis de 180 meses.
Dessa forma, as empresas em
regime de Recuperação Judicial não
sobreviverão às exceções criadas
pelos legisladores, ou lobistas.
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Escrito por: Alexandre Prado
NOVOS RECURSOS PARA LIDERAR
COM EXCELÊNCIA
L IDERANÇA
1 31 31 31 3
1 4 F e v e re i ro 2 0 1 6
N o competitivo e exigente
mundo corporativo com
o qual nos deparamos, a
busca da excelência tem sido um
tema recorrente. Desde a década de
1990, o ser humano é visto como o
maior agente promotor de resultados
e mudanças dentro das organizações.
Em outras palavras, de nada adianta
investir em processos, maquinários
e logísticas sem desenvolver as
pessoas que compõem a corporação.
Dentre os indivíduos de uma empresa,
há aqueles que são responsáveis por
liderá-las.
O que as organizações esperam
de seus líderes? Em verdade, uma
infinidade de competências: ser hábil
na comunicação, inspirar e influenciar
pessoas, pensar sistemicamente,
possuir inteligência emocional,
partilhar e disseminar propósito, visão
e valores corporativos, entre tantas.
Ao líder é exigido que alcance os
resultados estabelecidos, muitas
vezes em menor tempo e com
L IDERANÇA
recursos escassos. Cabe a ele, então,
buscar preparar-se para essa tarefa.
Um dos recursos à sua disposição,
para capacitar-se, diferenciar-se e
atingir a excelência, denomina-se
Programação Neurolinguística (PNL).
Não se trata de algo novo: a PNL
existe há mais de quarenta anos
e está disseminada em diversas
áreas do conhecimento. Porém,
o mais interessante, é que, como
um organismo vivo, continua a
desenvolver-se, aperfeiçoar-se e
a gerar frutos, contribuindo com
pessoas e corporações para o
alcance da excelência!
VAMOS LÁ: O QUE É A PNL?O termo PNL é formado por três
partes:
• Programação–é como agimos
para alcançar nossos resultados.
• Neuro–é a nossa neurologia:
como pensamos e sentimos.
• Linguística–é a parte da
linguagem: o que dizemos, como o
dizemos e como somos influenciados
pelo que ouvimos.
Em essência, estuda a estrutura da
experiência subjetiva, ou seja, como
criamos nosso mundo interno, a partir
do que vemos, ouvimos e sentimos,
e como, em resposta, nosso mundo
mental molda o que nos permitimos
ver, ouvir e sentir.
“Nós não vemos as coisas como elas são, vemo-las como nós somos.”- Anais Nin
Teve seu início na década de 1970,
nos EUA, com o linguista John Grinder
e o matemático, psicólogo e Gestalt
terapeuta Richard Bandler. Os dois
se uniram para estudar a linguagem
e o comportamento dos profissionais
que eram notáveis naquilo que
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1 5
faziam. Perceberam que eles tinham
muitas atitudes e comportamentos
semelhantes e concluíram que
seguiam determinados padrões que
levavam a excelência.
PNL, portanto, pode ser definida,
de maneira simplificada, como a
modelagem da excelência humana.
Por modelagem entende-se a
identificação da estrutura de como
as pessoas que fazem algo com
excelência pensam, falam, gesticulam
e se comportam. A PNL pressupõe
que as experiências possuem uma
estrutura e que se uma pessoa pode
fazer algo, outras podem aprender a
fazê-lo também.
A modelagem, a princípio, é um
recurso interno inconsciente, a forma
mais básica e natural de aprendizado.
As crianças, por exemplo, aprendem
reproduzindo o comportamento de
seus pais. Além de eficiente, é a forma
mais rápida de aprender. À medida
que crescem e se tornam adultos,
geralmente abandonam esta forma
de aprendizado, construindo sua
personalidade, rejeitando alguns
modelos e assumindo sua própria
individualidade.
Uma das propostas da PNL é
exatamente a de resgatar a forma
de aprendizado inconsciente das
crianças e aplicá-la conscientemente,
de acordo com objetivos específicos.
Para isso, utiliza-se de um conjunto
L IDERANÇA
de modelos, habilidades e técnicas
eficazes que podem ser facilmente
entendidas e aplicadas, que permitem
pensar e agir com mais eficácia
no mundo, seja na vida pessoal ou
profissional.
QUAL A RELAÇÃO DE PNL COM A LIDERANÇA E O MUNDO CORPORATIVO?Como já visto, a PNL permite entender
a estrutura de como alguém faz bem
alguma coisa. Ao trazermos essa ideia
para o mundo corporativo, temos
um poderoso aliado na identificação
de padrões de excelência, ou seja,
do que os líderes fazem e como eles
obtêm seus melhores resultados.
Assim, é possível observar a estrutura
das práticas adotadas, identificar
as partes mais adequadas a cada
realidade e replicá-las em outros
contextos, apurando resultados
otimizados.
Torna-se possível, entre outros:
• Estruturarplanose metas muito
mais claros e inteligentes, através
de técnicas de boa formulação de
objetivos;
• Identificareliberar habilidades
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B U S I N E S S R E V I E W B R A S I L
1 8 F e v e re i ro 2 0 1 6
inerentes à liderança;
• Liderareadministrar
comportamentos e emoções.
• Melhoraraeficácia na
comunicação corporativa e nos
relacionamentos interpessoais;
• Desenvolveraautoliderança
a partir do autoconhecimento,
aprimorando as capacidades natas e
eliminando pontos fracos;
• Abordarotrabalho de grupo
com ecologia e visão sistêmica;
• Estabeleceremanter estados de
excelência pessoal;
• Manteraltograu de inteligência
emocional, mesmo em momentos de
crise;
• Utilizardemaneira assertiva e
L IDERANÇA
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produtiva o feedback e a escuta ativa;
• Criarestratégiasfocadas na
solução e não no problema;
• Aplicarrecursosespecíficos na
resolução de conflitos.
Assim, a PNL, através de técnicas
pragmáticas, tem sido aplicada com
muito sucesso em organizações por
todo o mundo, mostrando-se um
excelente caminho para se atingir
objetivos corporativos, além de
orientar e ensinar de modo eficaz
a todos aqueles que necessitam e
queiram ampliar suas capacidades de
liderança. Um aspecto fundamental é
que está focada em mudanças e em
resultados positivos e duradouros.
É uma resposta para o indivíduo
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2 0 F e v e re i ro 2 0 1 6
lidar com os desafios do mundo
corporativo.
“A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns.” - Abraham Lincoln
Veja alguns dos resultados
concretos já alcançados com o
casamento entre Liderança e PNL
no mundo corporativo:
A escritora norte-americana Lara
Ewing, que conta com mais de 30
anos de experiência profissional
como consultora e pesquisadora,
relata em seu artigo ‘Retorno do
Investimento: PNL nos Negócios’
(Return On Investment: NLP In Business) que a Fiat modelou as
habilidades de liderança dos seus
melhores líderes formais e informais
e que os treinamentos subsequentes
da gerência se concentraram nas
habilidades identificadas durante o
processo de modelagem. O resultado
foi fantástico!
L IDERANÇA
B U S I N E S S R E V I E W B R A S I L
2 1
Ela conta que a BMW, na Inglaterra,
modelou os padrões de comunicação
de 1% dos seus vendedores, que
eram responsáveis pela maior parte
de suas vendas: identificaram os
comportamentos bem sucedidos
que eles adotavam. Tais habilidades
comportamentais foram disseminadas
para todas as pessoas de vendas da
organização. Mais um sucesso!
A Diners Club treinou cada gerente
e representante da área de serviços
ao cliente nas habilidades da PNL
para atendimento ao cliente e para
comunicação interna. O resultado foi
um aumento de 254% nas compras
dos clientes e uma redução de
67% nas perdas com clientes. O
Departamento de Serviços ao Cliente,
que antes era um centro de custos,
tornou-se parte da organização que
passou a produzir receitas.
Relata, ainda, que a American Express, utilizando-se da PNL, treinou
os gerentes da linha de atendimento
24 horas, de toda a Ásia, para criarem
facilitadores de transformação. Sem
nenhuma experiência prévia em
treinamento, esses funcionários se
tornaram o coração do programa
“Liderança de Qualidade da American
Express”.
Cientistas da NASA já se utilizam
de PNL em seus treinamentos e
consultorias internacionais e a
matéria é aceita como ciência do
comportamento e da comunicação
humana globalmente.
Como pode se ver, o objetivo da
PNL é ser útil, oferecer mais opções
de escolha, criar alta performance,
melhorar a qualidade de vida e levar a
excelência em todos os aspectos.
Organizações excelentes se fazem
com pessoas excelentes e a PNL pode
ser um grande atalho para o sucesso!
Escrito por: Gustavo Malavota
10 MANEIRASPARA DRIBLAR A APATIA
DO VAREJO
O varejo brasileiro que,
segundo dados do IBGE,
repercute atualmente
sobre mais de 50% do PIB nacional
e emprega mais de 18 milhões de
pessoas, vem passando por grandes
transformações e terá um 2016
repleto de desafios. Neste cenário,
a empresa do setor varejista que
conseguir implementar medidas
efetivas de adequação a essa nova
realidade, estará mais apta a enfrentar
as turbulências de um ano cujas
previsões até então são pessimistas.
O varejo experimenta pelo menos
três grandes interferências externas.
Além de ser impactado por questões
de índole política e econômica, o
setor se vê atualmente repensando
seus modelos diante das profundas
modificações sociais e sobre a
forma de consumo e a evolução da
tecnologia sobre o mercado. A seguir
serão abordadas dez propostas para
o varejista se adaptar e se desenvolver
neste cenário.
TOP 10
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PRESENÇA DIGITAL
O consumidor contemporâneo incorporou a rotina de pesquisar produtos, preços, informações técnicas, opiniões de outros usuários antes de comprar. Não há dúvidas de que a internet é hoje a principal fonte de pesquisa
10 de boa parte do consumidor contemporâneo. Por isso, as empresas que estiverem relacionadas e posicionadas estrategicamente no ambiente da internet serão encontradas mais rápido, ganhando visibilidade e, consequentemente, ampliando o seu modelo de negócio. Alguns exemplos serão tratados mais à frente.
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GERAR CONTEÚDO DE RELEVÂNCIA
O conteúdo comercial ou apenas informativo deve ser relevante para atrair e alinhar o interesse do cliente à marca. Os consumidores estão ávidos por informações capazes de formar uma opinião sobre um produto ou um serviço. A proposta aqui não é despender esforço para gerar conteúdo inédito, mas sim associar a sua loja a informações relevantes sobre
seus produtos e serviços. Por outro lado, quanto mais canais de comunicação, maior a necessidade de atenção e o controle sobre os assuntos que estão publicados associados a sua marca. É preciso dimensionar os esforços para ter atenção suficiente aos clientes, participando de fóruns, respondendo a comentários, sugestões, entre outras medidas para manter o canal atualizado. Além de estar prestando serviço de utilidade ao cliente, a interface é fonte de informação sobre o seu público alvo.
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CUSTOMER EXPERIENCE
A melhor ferramenta de comunicação do varejo sempre foi o boca a boca. Porém outros canais de comunicação e vendas estão se multiplicando de forma exponencial. Daí a importância de executar estratégias multidisciplinares de Customer Experience (CX) para otimizar a relação com seus clientes. Com o custo de aquisição de cliente cada vez mais alto, gerar experiências
08 é uma importante ferramenta de atração e fidelização de clientes. Portanto, extrapolem nas ações para clientes que compram, como clube de vantagens, convites promocionais, lançamentos exclusivos, tudo para ganhar a atenção e o interesse do cliente. E como fazer isso com baixo investimento? Um bom exemplo é o que faz o Starbucks ao escrever o nome do cliente no copo da bebida para chama-lo pelo nome na hora da entrega. Vale, portanto, discutir com a equipe interna a importância de criar uma interação única que é sob medida para um cliente no contexto da venda.
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OMNICHANNEL
Você já deve ter ouvido a frase “O cliente não vai mais até você. Você é quem vai até o cliente”. Com os avanços tecnológicos em alta velocidade, o produto está chegando para o cliente de diferentes formas. Loja física, no e-commerce, m-commerce, s-commerce - o importante é atender a expectativa do cliente fazendo o produto chegar as mãos dele de acordo com a expectativa. No Brasil, o consumidor usa, em média, seis canais diferentes durante o processo de compra e, sendo assim, quem se vale de mais de um canal, tem resultados, pelo menos, duplicados. Mas, cuidado, é preciso ter condições de abrir mais de um canal de comunicação com qualidade. Do contrário, mantenha o foco em apenas um. Considerada uma pedra no sapato de muitas lojas físicas, a Amazon.com neste ano abriu
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uma livraria física em Seattle, a Amazon Books, que conta com um acervo de 5 mil títulos, além de ter os aparelhos criados pela empresa. Em novembro de 2015, a Amazon abriu um quiosque em um shopping em São Paulo. A varejista online enxerga o ponto de atendimento como uma extensão física do seu negócio online. O que possibilita analisar o contexto da venda sobre outra ótica e complementar as ações.
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E-COMMERCE
A grande maioria das transações do varejo dos EUA ainda ocorrem em lojas físicas, mas, de acordo com a eMarketer, o e-commerce americano em 2015 foi responsável por 7,1% de todas as vendas de varejo, e a participação está crescendo cada vez mais. Segundo a eMarketer, em 2019, 9,8% das vendas dos norte-americanos serão transacionados através da Internet. De acordo com a previsão da Associação Brasileira de
06 Comércio Eletrônico (ABComm), o comércio eletrônico no Brasil terá crescimento de 18% em 2016 em comparação ao ano passado e um faturamento previsto de R$ 56,8 bilhões. Estima-se que compras por dispositivos móveis atinjam 30% do total de pedidos feitos (contra 20% em 2015), consolidando a tecnologia nos principais varejistas brasileiros. Tanto loja própria como virtual ter um e-commerce é uma grande vantagem competitiva seja para melhorar a relação com os clientes como para ampliar canal e monitorar as vendas.
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EXPLORAR NICHOS
É uma estratégica valiosa para varejistas que possuem o mix de produtos bem diversificado em diferentes nichos. As redes de fastfashion, por exemplo, têm no mix roupas para festas, casual, trabalho, lazer, esporte, podendo explorar separadamente os nichos e desenvolver ações focadas. Em outubro de 2014, a Riachuelo lançou uma campanha com a
05 blogueira fitness Gabriela Pugliesi com larga repercussão no nicho fitness. A blogueira, que possui mais de 780 mil seguidores, impulsionou a venda de roupas fitness com conceito diferenciado que não serve apenas para ir à academia, mas também para atividades físicas feitas ao ar livre. O aumento do consumo no Brasil na última década criou pequenos e lucrativos nichos de mercado, principalmente para os pequenos e médios varejistas que tendem a se especializar ainda mais em nichos para concorrer com os grandes.
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MOBILE FIRST
Existem mais telefones celulares do que pessoas no Brasil. O compartilhamento de redes e o barateamento do acesso à internet estão aumentando o tempo de conexão das pessoas nos celulares. Logo, sua loja, marca, produto e serviço deve ser ajustável a plataforma dos smartphones. Repare em alguns dados: 19% das vendas em loja são influenciadas pelo mobile,
04 25% dos consumidores têm a expectativa que a experiência no mobile mude de acordo com o seu contexto. As pessoas checam seus smartphones, em média, 185 vezes ao dia. Cada vez que isso acontece, é uma oportunidade que o varejista tem de interagir com o seu consumidor. Na J.C. Penney, uma das maiores redes de varejo americanas, 1/3 das vendas nas lojas físicas são concluídas pelo aplicativo da empresa. Ou seja, o cliente vai à loja, escolhe o produto e paga pelo celular.
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BIG DATA
Tecnologia durante muito tempo foi sinônimo de altos investimentos. Com o avanço da inteligência tecnológica softwares e aplicativos são capazes de cruzar informações internas e
03 externas da empresa para saber as estatísticas de venda, a opinião dos clientes, dados sobre os concorrentes, custos de aquisição de novos clientes, quem são os fãs da sua marca, quais são as suas preferências, entre outros. O varejista precisa de informações de qualidade para auxilia-lo em seu processo de tomada de decisões.
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PRECIFICAÇÃO DINÂMICA
As mudanças de preço estão mais frequentes devido ao surgimento da inteligência e das ferramentas de precificação aliado ao Big Data. Hoje podemos re-precificar produtos de um jeito bem mais fácil e preciso. Não se adaptar ou não responder a essas as mudanças de preço de concorrentes em poucas horas pode afetar muito a sua conversão. Mesmo levando em consideração
02 que é possível agregar valor durante o atendimento de diversas formas como troca, treinamento dos funcionários, frete e etc., o preço é muito relevante em meio a tantas oportunidades de canais. Um exemplo é o WisePricer, uma ferramenta que pode ajudar tanto com o rastreamento de dados quanto com a implementação de uma eficiente estratégia de preços. Por exemplo, o programa identifica qual concorrente afeta sua demanda, para que ela possa trocar o preço somente quando o concorrente relevante trocar, e não qualquer concorrente.
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ENSINO À DISTÂNCIA
De todos os pontos citados acima, pessoas é o tópico mais importante. Portanto, o treinamento da equipe de vendas não deve ser ignorado, pois tem uma enorme importância. Afinal de contas, é o treinamento de vendas que vai direcionar os vendedores sobre a maneira mais correta de abordar, entender as necessidades, demonstrar corretamente o produto e as maneiras mais eficazes de fazer com que os clientes comprem. Uma equipe de vendedores que não executa bem o seu trabalho não é capaz de conquistar novos clientes, muito menos fidelizar clientes que já compraram. Umas das soluções para o treinamento da equipe com custos mais baixos é o EAD - Ensino à distância. O EAD minimiza gastos com transportes, tempo de deslocamento, contratação de salas, equipamentos, consultor
01e em alguns casos é até 70% mais custoso do que treinar o profissional à distância. Soma-se a estes fatores os avanços tecnológicos com interfaces muitos mais agradáveis para os alunos. A ABED - Associação Brasileira de Ensino à distância calculou um crescimento de 25% das empresas de EAD em 2015.
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TECNOLOGIAS SUSTENTÁVEIS
Combustível verde, cultura orgânica e sustentabilidade visando à preservação dos recursos naturais
Escrito por: Flávia Brancato | Produzido por: Carolina Majer
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TECNOLOGIAS SUSTENTÁVEIS
Combustível verde, cultura orgânica e sustentabilidade visando à preservação dos recursos naturais
Escrito por: Flávia Brancato | Produzido por: Carolina Majer
Criada com a missão de gerar empregos e renda para o município de
Goianésia, no estado de Goiás, a Jalles Machado foi fundada em 1980 e tem o compromisso de oferecer produtos de alta qualidade, preservando o meio ambiente e promovendo o desenvolvimento da comunidade. Hoje, referência no setor sucroenergético nacional, a empresa opera em duas unidades industriais: a Jalles Machado e
a Unidade Otávio Lage, além de exportar para mais de 20 países.
PRODUÇÃO E CRESCIMENTOAcompanhando o desenvolvimento e a demanda do mercado, a companhia que iniciou apenas vendendo commodities, através de constante inovação e investimentos em tecnologias sustentáveis, passou a oferecer produtos empacotados com a própria marca Itajá. Com maior valor agregado, os
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JALLES MACHADO
Produção Orgânica
produtos variam do açúcar cristal, açúcar orgânico, linha de saneantes e levedura. “Com o passar do tempo, também investimos na cogeração de energia para venda do excedente ao mercado interno”, diz o diretor-presidente da Jalles Machado, Otávio Lage de Siqueira Filho.
Em novembro de 2015, a empresa comemorou o aniversário de 35 anos batendo o recorde da Safra 2015/16, como a maior de sua
história. Foram produzidos mais de 4.650 milhões de toneladas de cana; cerca de 245.752 milhões de litros de etanol; quase 4 milhões de sacas de açúcar; 2.070 toneladas de levedura; mais de 729.600 mil caixas de saneantes; além de gerar aproximadamente 334.200 megawatts-hora de energia.
O presidente ainda reforça os planos para manter o crescimento. “Investir mais na produção de açúcar e no aproveitamento de
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JALLES MACHADO E N E R G I A P A R A A V I D A
Associação Esportiva Jalles Machado
maior valor agregado e um time de gestores experientes, que atua com disciplina no gerenciamento de riscos, fazem da Jalles Machado um player diferenciado dentro do setor sucroenergético nacional.
“A Companhia trabalha seguindo os mais elevados padrões de governança, com alta disciplina financeira e de gestão de risco. Auditada desde 1987 por uma das ‘Big Four’, conta ainda com um time de gestão experiente, qualificado e reconhecido pelo
resíduos, como a palha da cana para geração de energia e a vinhaça para produção de biogás, faz parte do nosso planejamento”.
GOVERNANÇA CORPORATIVAA eficiência operacional e a obsessão da Administração pela redução de custos estão refletidas em diversos indicadores operacionais da Companhia. Segundo Otávio Filho, a elevada produtividade agrícola, a comercialização de produtos com
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E N E R G I A P A R A A V I D A
CERTIFICAÇÕES
JALLES MACHADO
mercado, Departamento de Relações com Investidores 100% dedicado e publicação do seu rating corporativo por duas das principais agências de risco mundiais”, ressalta.
CAMPANHAS E RESPONSABILIDADE SOCIALAo longo dos anos, a Jalles Machado tem reforçado o seu compromisso com a sustentabilidade, valorizando os colaboradores, adotando práticas para mitigar os impactos negativos da atividade econômica, investindo em tecnologias sustentáveis, promovendo ações que garantem a preservação dos recursos naturais
para as gerações futuras.A empresa investe em programas
de segurança, saúde, lazer, esporte e cultura, mas é na educação que estão a maioria dos investimentos. A Fundação Jalles Machado mantém a Escola Luiz César, que oferece educação básica para 400 alunos. E há também ações educativas para os colaboradores:
Projeto Educação para o Trabalhador: A Jalles Machado, em parceria com o Serviço Social da Indústria (SESI), mantém o programa de Educação de Jovens e Adultos (EJA), desde março de 2004. O projeto denominado “Educação para o Trabalhador” tem como objetivo proporcionar que os colaboradores da empresa possam estudar e oferece desde a alfabetização até a conclusão do Ensino Médio.
Educação Profissional: Para promover o desenvolvimento profissional dos colaboradores, a empresa possui parcerias com instituições de ensino profissionalizante, como o Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (Senar), o Serviço Nacional de
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Escola Luiz César
JALLES MACHADO
Os sacos industriais da Klabin são biodegradáveis, recicláveis e produzidos com matéria-prima proveniente de florestas
plantadas para esse fim. A sacaria para alimentos da Klabin oferece resistência, segurança, qualidade de impressão,
facilidade de automação, alta velocidade de ensaque e melhor paletização, além de ter suas condições sanitárias e integridade
atestadas pelo American Institute of Baking (AIB).
Certificações e reconhecimentos:Cadeia de Custódia assegurada pelo FSC® (FSC-C017793) (Forest
Stewardship Council®) Reconhecimento CDP (Carbon Disclosure Project)
Certificações: ISEGA, ISO14001, ISO9001Reconhecimento American Institute of Baking (AIB)
MAIS DO QUE UMA EMBALAGEM:UMA PROTEÇÃO PARA A QUALIDADE DO
SEU PRODUTO
JALLES MACHADO
Aprendizagem Industrial (Senai) e o Instituto Tecnológico de Goiás Governador Otávio Lage (ITEGO). Além disso, a empresa realiza treinamentos de capacitação e aperfeiçoamento, possui os programas de estágio menor aprendiz e trainee e oferece bolsas de estudos de graduação e pós-graduação aos colaboradores.
“A nossa tarefa vai muito além de produzir energia. O nosso maior orgulho é ajudar a transformar a
vida dos nossos colaboradores e as comunidades onde atuamos”, diz o presidente.
MEIO AMBIENTE E TECNOLOGIAA Jalles Machado realiza suas atividades respeitando o meio ambiente. Dentre as inúmeras práticas que garantem uma produção sustentável, destaque para: gestão de recursos hídricos; produção orgânica; reserva
extrapropriedade com mais de 16 mil hectares de cerrado preservados em Cavalcante-GO; viveiro de mudas e reflorestamento de nascentes e matas ciliares totalizando mais de 4 milhões de árvores plantadas; controle biológico de pragas; geração de energia elétrica limpa e renovável por meio da palha e do bagaço da cana; plantio de seringueiras
para extração de borracha natural; colheita mecanizada evitando as queimadas; e ações de educação ambiental.
Nas duas plantas industriais, são adotadas modernas tecnologias de processamento da cana que proporcionam extrair o máximo de açúcar da matéria-prima e fabricar produtos de acordo com os mais altos padrões de qualidade. “Além
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Viveiro de mudas
JALLES MACHADO
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disso, estamos sempre buscando novas práticas para melhorar cada vez mais a eficiência industrial. A Unidade Otávio Lage, inaugurada em 2011, possui o que há de mais moderno em automação no setor sucroenergético nacional”, afirma Otávio Filho.
A empresa adota o sistema de supervisório, no qual todo o processo, desde a entrada da matéria-prima até o produto final, pode ser visualizado em uma sala de controles de onde se faz as intervenções necessárias, sem a necessidade de operadores em campo.
PARCERIA E INVESTIMENTOEm 2015, a Jalles Machado iniciou uma parceria com a Albioma Participações do Brasil, para quem vendeu 65% das ações de uma de suas unidades de cogeração, a termelétrica Codora Energia, que integra o complexo industrial da Unidade Otávio Lage. A empresa francesa tem como especialidade a alta performance na cogeração de energia elétrica a partir da biomassa da cana-de-açúcar.
O presidente também afirma que “com a parceria, a Jalles Machado vislumbra grandes possibilidades de melhoria na eficiência energética
JALLES MACHADO
Unidade Otávio Lage
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JALLES MACHADO E N E R G I A P A R A A V I D A
“A Unidade Otávio Lage, inaugurada em 2011, possui o que há de mais moderno em automação no setor sucroenergético nacional.”– Diretor-presidente da Jalles Machado, Otávio Lage de Siqueira Filho
com potência de 20 MW, que possibilitará elevar a quantidade de eletricidade exportada para acima de 170 GWh, crescimento de aproximadamente 75% até a Safra 2018/19. A parceria tem duração de 20 anos, com a devolução das ações da Albioma para a Jalles
da instalação, resultante da expertise industrial da Albioma no processo de recolhimento da palha com grande potencial energético e a geração de energia também no período de entressafra”.
Além disso, “no médio prazo, será instalado um terceiro turbo-gerador,
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JALLES MACHADO E N E R G I A P A R A A V I D A
Cogeração de energia
“Investir mais na cogeração de energia elétrica, na produção de açúcar e no aproveitamento de resíduos, faz parte do nosso planejamento.”
– Diretor-presidente da Jalles Machado, Otávio Lage de Siqueira Filho
Machado ao final deste período”, completa.Para o futuro, o foco dos investimentos é na
área agrícola visando à renovação dos canaviais, renovação de frota e máquinas agrícolas e principalmente em irrigação. “Na indústria, todos os anos fazemos investimentos com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e reduzir as perdas e custos”, conclui.
Informação da Companhia
I N D Ú S T R I A
Sucroenergético
S E D E
Goianésia, Goiás
F U N D A Ç Ã O
1980
F U N C I O N Á R I O S
3.700
P R O D U T O S
Açúcar Convencional, Açúcar Orgânico, Etanol, Energia Elétrica, Levedura
e Saneantes
G E S TÃ O
Diretor-presidente: Otávio Lage de Siqueira Filho Diretor de operações: Joel Soares Alves da Silva Diretor comercial: Henrique Penna de Siqueira Diretor financeiro: Rodrigo Penna de Siqueira
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E N E R G I A P A R A A V I D A
Cogeração de energia
SOLUÇÕES COMPLETASEmpresa é líder global em Desenvolvimento, EPC e Serviços de O&M no mercado fotovoltaico
Escrito por: Flávia Brancato | Produzido por: Carolina Majer
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Parte do Grupo Martifer, a Martifer Solar concentra suas operações na
indústria de construção metálica e energia solar. Sediada em Portugal e presente em mais de 25 países, espalhados pelos cinco continentes, a empresa oferece soluções completas e aparece entre as maiores do setor a nível mundial.
O reconhecimento global é resultado de projetos de sucesso,
através do desenvolvimento de instalações solares com uma excelente relação custo-benefício, sempre preocupados em transformar a energia solar em ativos verdes maximizando o valor e minimizando os riscos.
ProjetosA companhia explora as melhores oportunidades focando a sua expansão para mercados
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MARTIFER SOLAR
Fábrica da Martifer Solar
I N S TA L A Ç Õ E S S O L A R E S
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estratégicos. Registrando um crescimento ímpar entre as empresas do setor de energia solar fotovoltaica, a Martifer Solar iniciou operando com uma capacidade total instalada de 100 MW (no final de 2010), concluindo o primeiro trimestre de 2015 com uma potência total de 670 MW, com mais de 500 instalações.
Instalações em Solo: Mais de 301 MW em 116 instalações em solo, produzindo energia solar limpa (“Pure energy”) em todo o mundo, comprovam a experiência da empresa no que diz respeito a instalações fotovoltaicas no solo
Instalações em Cobertura: Mais de 87 MW em 336 instalações
em coberturas em todo o mundo. A Martifer Solar desempenha um papel de liderança com um track record comprovado neste segmento de negócio.
BIPV: A empresa possui uns dos projetos mais extraordinários de integração arquitetônica em edifícios em todo o mundo, como a mais alta instalação fotovoltaica do planeta: a Torre de Cristal em Madrid.
Micro e Minigeração: A Martifer Solar adquiriu a experiência para desenvolver este modelo de negócios em qualquer parte
MARTIFER SOLAR I N S TA L A Ç Õ E S S O L A R E S
BIPV
MARTIFER SOLAR
do mundo, principalmente pelas coberturas residenciais para instalar pequenas centrais elétricas.
Off-grid: A eletrificação off-grid é uma alternativa para obter eletricidade e é utilizada em países e áreas com um acesso reduzido à rede elétrica devido à dispersão ou ao distanciamento da sua população.
Departamento de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (I&D+i) O I&D+i pretende estar sempre um passo à frente do mercado. Antecipando as necessidades dos clientes através do desenvolvimento de soluções inovadoras, com os mais elevados padrões de qualidade para qualquer projeto ou segmento de negócio, a unidade acompanha as novas tendências do setor fotovoltaico testando as melhores tecnologias de forma a desenvolver soluções que combinem a engenharia de vanguarda e os padrões de produção de energia exigidos para os projetos em qualquer parte do mundo.
Alguns exemplos de inovação são os sistemas de Off-Grid (Smartvolt®), integração arquitetônica (soluções BIPV) e um novo sistema CPV (Sistema solar de concentrador fotovoltaico).
Com o objetivo de tornar as instalações fotovoltaicas em soluções ainda mais eficientes, o departamento de I&D+i trabalha em parceria com o O&M (Operação
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Instalação Off-grid
MARTIFER SOLAR
Construção
e Manutenção) “on site”, para interpretação de todas as medições e análises, reaplicando as melhores práticas globais.
Engenharia, Procurement e Construção (EPC)Fornecendo soluções totalmente integradas, a Martifer Solar tem a capacidade de realizar um serviço completo de EPC em cada etapa da cadeia de valor. Desde a engenharia, produção e
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gestão, até a fase de construção e comissionamento.
A MPrime produz os seus próprios módulos fotovoltaicos numa das fábricas tecnologicamente mais avançadas da Europa. Situada na sede da empresa, em uma área de 10 mil metros quadrados, a fábrica é totalmente automatizada e robotizada. Atinge uma capacidade de produção anual de 60 MW, expansível aos 100 MW, produzindo módulos até 260 W.
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O&M (Operação e Manutenção)
Responsabilidade Social e AmbientalNo quesito sustentabilidade, a companhia é membro da European Recycling Platform, uma associação sem fins lucrativos que gere um plano totalmente operacional de recolha e reciclagem de módulos fotovoltaicos.
Além disso, em colaboração com a APCDI, uma associação localizada perto da sede do Grupo
Martifer, a empresa ajuda na integração do mercado de trabalho de pessoas com algum tipo de deficiência.
Em termos de educação, através de um programa escolar local liderado pela Associação Karingana, em Timor-Leste, a Martifer Solar contribuiu com a eletrificação de toda a infra-estrutura, distribuindo Pure Energy para as famílias da região.
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Instalações em solo
I N S TA L A Ç Õ E S S O L A R E SMARTIFER SOLAR
chave na mão da linha automatizada de produção de módulos fotovoltaicos com capacidade anual de 50 MW.
Respondendo às necessidades de investimento e fortalecendo a sua estrutura de capital, em 2010 a companhia aumentou o seu capital social para 50 milhões de euros, mesmo ano em que finalizou a construção dos dois maiores parques fotovoltaicos do continente
Crescimento e Reconhecimento do MercadoNo mesmo ano de fundação da Martifer Solar, em 2006, o grupo recebeu o 1º prêmio de excelência pela promoção de novas áreas de investimento e negócio, atribuído pela Câmara de Comércio e Indústria da Romênia.
No ano seguinte a empresa formalizou o contrato com a Spire Corporation para o fornecimento
Instalações em cobertura
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MARTIFER SOLAR I N S TA L A Ç Õ E S S O L A R E S
africano, localizados em Cabo Verde, nas ilhas do Sal e de Santiago.
Aumentando a sua exposição em mercados fora da Europa com a entrada em mercados promissores, em 2011 foi a vez de desenvolver o primeiro projeto de energia solar fotovoltaica na Índia, além de comemorar a conquista do seu primeiro projeto no Brasil: uma instalação fotovoltaica de 300 kW numa fábrica do grupo General Motors em Joinville, no estado de Santa Catarina.
Informação da Companhia
N O M E
Martifer Solar
I N D Ú S T R I A
Energia Solar
S E D E
Oliveira de Frades, Portugal
F U N D A Ç Ã O
2006
F U N C I O N Á R I O S
250
R E C E I TA A N U A L
230 Milhões de Euros
Instalações em cobertura
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I N S TA L A Ç Õ E S S O L A R E S
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SISTEMA DE DIAGNÓSTICO
DE SAÚDEConsiderada uma das maiores redes brasileiras
do setor, empresa tem crescido cerca de 50% ao ano desde sua fundação em 2011
Escrito por: Flávia Brancato | Produzido por: Karla Sohn
F ruto da aliança entre médicos, clínicas e laboratórios com a maior tradição e excelência
em diagnóstico médico do Brasil, a Alliar é uma das maiores redes de medicina diagnóstica do país. Presente em 45 municípios, distribuída em nove estados, a empresa atua através de mais de 100 unidades de atendimento ambulatorial e hospitalar, atendendo com excelência na realização de exames de diagnóstico por imagem, medicina nuclear e de análises clínicas.
No segmento corporativo, a Alliar Médicos à Frente também oferece soluções para empresas, hospitais e centros de diagnóstico dos setores privado e público. Com a missão de aliar capital humano à tecnologia e empreendedorismo para levar medicina diagnóstica em todo âmbito nacional, a companhia tem orgulho de manter os médicos fundadores em sua administração. “Temos mais de 70 médicos fundadores à frente de nossas operações. Hoje, em todas as nossas empresas, temos
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ALLIAR MÉDICOS À FRENTE
Command Center Alliar
um sócio proprietário responsável pela qualidade dos serviços prestados, zelando pela segurança e acolhimento de cada um de nossos pacientes”, relata o diretor comercial e marketing, Roberto Kalil.
FUSÕES E AQUISIÇÕESRelativamente nova, a Alliar surgiu em 2011 da fusão de quatro empresas de diagnóstico por imagem, dando continuidade no fortalecimento através de outras aquisições, totalizando 18 parcerias. Em 2015, inclusive, foi concebida a primeira Parceria Público-Privada de diagnóstico por imagens no Brasil com a criação da RDB (Rede Brasileira de Diagnósticos), onde a empresa é responsável pelos serviços de imagem de 12 hospitais públicos na Bahia.
Com uma estratégia de investimento focada na combinação de crescimento orgânico e uma atividade intensa de aquisições, em menos de cinco anos a empresa adquiriu e integrou mais de 20 empresas nos segmentos de
diagnóstico de imagem e análises clinicas. “Nos últimos anos a empresa tem investido cerca de R$100 milhões/ano”, afirma Kalil.
Sinônimo de inovação, modernidade e qualidade, hoje a companhia é formada por 23 empresas com 70 unidades ambulatórias e presença em 31 hospitais.
ESTRATÉGIAS DE GESTÃODe acordo com o diretor, a governança corporativa da empresa é exercida por comitês formados pelos sócios médicos que decidem
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ALL IAR MÉDICOS À FRENTE
ALLIAR MÉDICOS À FRENTE
sobre as questões comerciais, operacionais, financeiras e de expansão, onde são discutidas e priorizadas as iniciativas que são levadas e aprovadas no conselho de administração para posterior implementação da diretoria executiva.
“A estratégia de gerenciamento da produção começa na concepção e melhoria dos processos produtivos, e avança até o gerenciamento online do desempenho produtivo e dos
serviços oferecidos aos pacientes”, explica. Os processos são enxutos e baseados em leanthinking, considerando todo o ciclo de atendimento do paciente. A metodologia Kaizen é adotada na melhoria contínua dos processos para facilitar as análises e fomentar a participação de todos os envolvidos.
Diariamente no escritório da holding é possível acompanhar o desempenho da empresa em todos os aspectos: Funcionamento e
“O uso de novas tecnologias combinada com profissionais motivados e engajados podem trazer ganhos de qualidade e eficiência que irão permitir uma maior universalização da saúde.”
– Diretor comercial e marketing, Roberto Kalil
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ALLIAR MÉDICOS À FRENTE
Sala de Espera - Unidade CDB Premium
Unidade CDB Premium
disponibilidade de todos recursos e infraestrutura; Nível de serviço dos canais de agendamento; Ocupação e produção de cada unidade; Grau de conformidade dos processos produtivos, e nível de satisfação dos pacientes.
TECNOLOGIA E QUALIDADE“Nós acreditamos que a saúde é o maior bem das pessoas e que merece ser cuidada por pessoas.
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Nós acreditamos que o uso de novas tecnologias combinada com profissionais motivados e engajados podem trazer ganhos de qualidade e eficiência que irão permitir uma maior universalização da saúde”, afirma Kalil.
No âmbito da operação e dos serviços médicos, no momento a empresa está em plena renovação do “Chassi de TI”, adotando uma nova plataforma digital
Mamografia 3D - Tomossíntese
M E D I C I N A D I A G N Ó S T I C AALLIAR MÉDICOS À FRENTE
para suportar o crescimento e as operações, compilando alta tecnologia, inovação, eficiência e serviços aos clientes. Basicamente, o grupo vai trabalhar com cinco sistemas únicos e de uso comum de todas as empresas, apoiados numa gestão unificada da infraestrutura de rede. A gestão por sua vez é feita pelo sistema de BI – Business Intelligence que extrai dados de todas as aplicações e disponibiliza informações para gestão e decisão de todas as áreas da empresa.
Quanto a tecnologia aplicada nos serviços médicos, a maior inovação deve-se a implantação recente de um centro de comando e supervisão de RM - Ressonâncias Magnéticas. Neste modelo de atuação, mais de 50 RMs, são comandadas e supervisionadas a partir de um centro de excelência que conta com uma equipe de técnicos especialistas em RM e com expertise em todos os tipos de exames.
O diretor também ressalta a importância do compromisso com a qualidade. “Nossa política prevê a busca de certificações que demonstrem nosso
comprometimento com qualidade e segurança do paciente. Temos a certificação ONA que é o marco maior de certificação no seguimento de Saúde no Brasil”. Além da acreditação certificada por órgãos externos, a Alliar tem seu próprio Selo de Qualidade que certifica o desempenho de cada uma das unidades de atendimento. O selo SIGA – Sistema Integrado de Gestão Alliar, está baseado em um conjunto de requisitos que se organizam em quatro categorias: Agendamento; Processos;
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M E D I C I N A D I A G N Ó S T I C AALLIAR MÉDICOS À FRENTE
Unidade Brasil CDB
crescimento médio anual em torno de 50%. Em 2015 devemos chegar a um faturamento próximo a R$ 1 bilhão”, acrescenta.
De qualquer forma, o diretor assume que um dos grandes desafios desse setor atualmente é encontrar caminhos que permitam manter os custos totais da cadeia sobre controle. “Temos conseguido ganhos de eficiência bastantes relevantes com uso de
Qualidade e Segurança.
EFICIÊNCIA E RESULTADOSCerca de 80% do faturamento da Alliar provem de serviços de imagem como RM, US, TC, Mamografia, PET/CT, e o restante é de serviços de análises clínicas. Ainda segundo Kalil, os resultados são surpreendentes. “A empresa iniciou suas atividades em 2011 e desde então vem apresentando um
Medicina Fetal
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ALLIAR MÉDICOS À FRENTE M E D I C I N A D I A G N Ó S T I C A
tecnologia e trazendo experiência de sucesso em outros setores para a saúde. Entretanto, ganhos relevantes, na nossa opinião, só serão atingidos quando as diferentes empresas, os diferentes elos desta cadeia de valor, conseguirem interagir de uma forma mais madura, não olhando apenas para sua empresa e sim para o todo. Comparando a saúde com outros segmentos, se percebe que muito ainda precisa ser feito em termos de integração, troca de informação, cooperação e etc”, conclui.
Informação da Companhia
I N D Ú S T R I A
Saúde
S E D E
São Paulo, SP
F U N D A Ç Ã O
2011
F U N C I O N Á R I O S
Cerca de 5.000
P R O D U T O S /
S E R V I Ç O S
Medicina Diagnóstica (Ressonância Magnética, Tomografia Computadorizada, Cardiologia, Medicina Fetal, Medicina Nuclear, Mamografia 3D, Densitometria Óssea, Ultrassonografia) e Análises Clínicas
R E C E I TA A N U A L
Próximo a R$ 1 bilhão
G E S TÃ O
Presidente: Fernando Terni
Medicina Fetal
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M E D I C I N A D I A G N Ó S T I C A
