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CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

ENGENHARIA DE PROCESSSOS

PARTE V

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisConceito

A anlise de valor(em inglsvalue analysis,value engineering) entende-se como um sistema ativo para a soluo de problemas complexos para os quais no existem solues claras nem so possveis solues com a ajuda de processos numricos, como por exemplo o uso do computador.2.11 Anlise de Valores

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A tcnica de Anlise de Valores / Engenharia de Valores (AV/EV) um esforo organizado para atingir o valor timo de um produto, sistema ou servio, promovendo as funes necessrias ao menor custo. Seu surgimento est ligado a pesquisa de novos materiais, de mais baixo custo e mais fcil obteno, substituindo os materiais escassos devido a II Guerra Mundial. Esta pesquisa ocorreu na General Eletric nos EUA, sendo a tcnica de AV/EV formalizada por Lawrence D. Miles em 1947.2.11 Anlise de Valores

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A anlise do valor (AV) utilizada para produtos j existentes, em fase de produo. A AV/EV aplica-se portanto em todas as fases do ciclo do produto. Melhores resultados so obtidos quando a metodologia aplicada aos novos produtos j na fase introdutria, onde os custos de mudanas implementadas so menores e o potencial dos resultados bastante alto.2.11 Anlise de Valores

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisAplicao e metas da anlise de valor

A anlise de valor ocupa-se com os efeitos de um produto, de um processo, que so formulados em funes. So verificados: quais efeitos o produto ou o processo analisado em geral deve desenvolver; se todos os efeitos que um objeto apresenta so desejados ou necessrios, se eles no podem ser mais bem realizados com outras solues e com custos mais favorveis,que preo um cliente est disposto a pagar pelo efeito.2.11 Anlise de Valores

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisFuncionalidades da AV/EV

1. Especializao: rene e confronta todos os conhecimentos especializados e habilidades disponveis na organizao;2. Criatividade: o processo criativo um processo mental, no qual se combinam e se recombinam as experincias passadas. Em AV/EV, os processos criativos so dirigidos a reduo do custo necessrio realizao de uma funo, mantendo-se sua confiabilidade. Dentre os vrios mtodos utilizados para direcionar o processo criativo, em AV/EV, o Brainstorming o mais recomendado;2.11 Anlise de Valores

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisFunes da AV/EV

3. Reconhecimento e contorno dos Bloqueios Mentais: que podem ser de percepo - "bitolamento" de viso, culturais - tendem a manter o normalmente aceito, emotivos - medo das consequncias, e de hbito - oposio s mudanas de costumes;4. Anlise das funes: o valor propriamente dito a relao entre o que desempenha a funo para um comprador e o seu preo.2.11 Anlise de Valores

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisProcedimentos em AV/EV

a) fase de orientao: objetivo, desejos reais do consumidor, caractersticas e propriedades desejadas, etc.b) fase de informao: coleta de todos os dados e informaes disponveis, as funes devem ser estabelecidas e definidas, avaliao de cada funo por comparao.c) fase criativa: determinao de como o custo do produto ou operao poder ser reduzido para o valor avaliado, por eliminao de funes desnecessrias ou substituio de tens ou operaes. comum o uso do brainstorming nesta fase.2.11 Anlise de Valores

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d) fase de anlise: as idias so analisadas e para cada uma escreve-se a resposta adequada, do que falta para funcionar, e no porque que no funciona. Nesta fase so consideradas alternativas como comprar ou fazer, seleo do processo e do material e problemas de produo.e) fase de planejamento do programa: ser planejada a execuo do trabalho. Uma sugesto dividir o projeto em reas funcionais, facilitando a anlise por especialistas. Deve ser feita uma programao para as atividades, considerando-se os tempos e custos envolvidos.2.11 Anlise de Valores

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f) fase de execuo do programa: acompanhamento dos resultados e consequente ajustagem do programa em funo do andamento.g) fase final com concluses e relatrio: o processo decisrio de importncia capital. Vrios elementos devem ser levados em conta: o elemento do conflito, do tempo, do acaso e da estratgia. O relatrio fundamental como registro de estudo.2.11 Anlise de Valores

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Medio de desempenho pode ser compreendida como a tcnica usada para quantificar a eficincia e a eficcia das atividades de negcio.Um sistema de medio de desempenho no apenas fornece dados necessrios para a gerncia controlar as vrias atividades da empresa, mas tambm influenciam as decises e o comportamento organizacional. Um sistema de medio focado em metas, pode ser um instrumento valioso para propor mudanas na administrao de processos.2.12 Medio de Desempenho

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A anlise dos indicadores passa pelas seguintes questes:

Que indicadores sero utilizados? Para que eles so utilizados? Quanto ir custar? Que benficos eles traro?2.12 Medio de Desempenho

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisOutras Medidas de Desempenho

H necessidade atual de formulao de sistemas de medio de desempenho que contemplem no apenas os indicadores financeiros. Cada empresa utiliza medidas as quais so relevantes para sua prpria situao. Por outro lado, alguns dados so comuns a todas as empresas. A padronizao uma forma de evitar a proliferao desnecessria de medidas e ter a certeza que importantes variveis esto sendo corretamente medidas.2.12 Medio de Desempenho

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisOutras Medidas de Desempenho

Um dos mais conhecidos sistemas de indicadores oBalanced Scorecard, proposto por Kaplan & Norton (1992), o qual baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, interna e aprendizado e crescimento organizacional) e no princpio de que um sistema de medio deve fornecer aos administradores, respostas as algumas perguntas.2.12 Medio de Desempenho

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BOM bill of material ou a estrutura de produto uma lista de todas as submontagens, componentes intermedirios, matrias-primas e itens comprados que so utilizados na fabricao e/ou montagem de um produto, mostrando as relaes de precedncia e quantidade de cada item necessrio.Alm desses itens, a BOM tambm pode conter outros, tais como, instrues de trabalho ou ferramentas requeridas para suportar o processo de manufatura.Atravs da BOM estabelecida uma relao entre um item e seus componentes diretos.2.13 BOM Bill Of Material

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisFuncionalidades

Seu domnio essencial para o sucesso da implantao de sistemas integrados. Apesar do desempenho desses sistemas estar vinculado qualidade das informaes que eles manipulam, a maioria das empresas no garante que suas informaes fundamentais sejam completas e precisas. As informaes fundamentais muitas vezes no so estruturadas e gerenciadas de acordo com o tipo de negcio e produto.A falta de qualidade das informaes fundamentais tem sido resumida por meio da expresso garbage in, garbage out, ou seja, se os processos da empresa esto manipulando informaes sem qualidade, consequentemente os resultados alcanados por esses processos tambm estaro comprometidos.2.13 BOM Bill Of Material

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisFuncionalidades

A BOM tambm um elemento que gera integrao uma vez que suas informaes so compartilhadas por quase todos os departamentos da empresa. Logo, a forma como gerenciada, controlada e estruturada pode diretamente influenciar o sucesso da empresa.

importante destacar ainda a importncia da BOM como sendo o ponto mais comum para interface ou integrao entre os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e PDM (Product Data Management) e entre os sistemas ERP e CAD (Computer Aided Design) possibilitando assim o fluxo e a consistncia das informaes.2.13 BOM Bill Of Material

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisQuestes Importantes

o meu produto tem diversos opcionais e alternativas, como conviver com o grande nmero de estruturas de produto necessrias? Como a estrutura de produto pode refletir diferentes estratgias de estoque? Como conviver com mais de uma estrutura de produto? Como simplificar a estrutura de produto? Como aumentar a preciso das informaes?2.13 BOM Bill Of Material

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O mtodo Taguchi/Projeto Robusto pode ser entendido como uma abordagem da qualidade voltada para o projeto do produto e do processo. Esta abordagem foi desenvolvida pelo Prof. Genichi Taguchi e por ele denominada de controle de qualidadeoff-line. Segundo Taguchi, a qualidade medida pelo desvio que uma caracterstica funcional apresenta em relao ao valor esperado da mesma. Os fatores chamados "Rudo" (temperatura, umidade, poeira, deteriorao, etc.) causam tais desvios e resultam em perda de qualidade do produto. Este "prejuzo" pode ser avaliado atravs de uma "funo perda" que foi inicialmente proposta pelo professor Taguchi.2.14 Mtodo Taguchi

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A proposta do mtodo Taguchi/Projeto Robusto a de determinar a funo perda do produto e otimiz-la empregando tcnicas estatsticas. Estas anlises permitem identificar os parmetros timos de projeto que minimizam ou mesmo eliminam as influncias dos fatores rudo no desempenho do produto.2.14 Mtodo Taguchi

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisFontes de Rudos

Rudos ou fatores de perturbao so os fatores que causam a variabilidade da funo do produto. Tais rudos podem ser enquadrados em trs tipos:

1. Rudos Externos:decorrem tanto das condies de utilizao do produto quanto do ambiente em que o produto utilizado, como, por exemplo, falha na operao do produto, umidade do ar, tenso da rede de energia, poeira, temperatura ambiente, etc.; 2.14 Mtodo Taguchi

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisFontes de Rudos

2. Rudos Internos ou Rudos Degenerativos:esto ligados s caractersticas prprias do produto, do processo ou servio que o produto sofre antes de chegar no mercado, e procuram estabelecer valores (ou nveis) dos fatores (ou parmetros) que tm influncia no valor estabelecido para a sada (ou resposta) do sistema, com baixa variao em torno desse valor.

3. Variaes na Produo:corresponde variabilidade entre unidades do produto manufaturados sob as mesmas especificaes.2.14 Mtodo Taguchi

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisQualidade Robusta

uma abordagem para a garantia da qualidade, tambm chamada de mtodo Taguchi em referncia ao seu criador, com enfoque no projeto do produto e do processo. Seu princpio fundamental o de que, para assegurar uma qualidade consistente, deve-se procurar projetar produtos que sejam insensveis a despeito de flutuaes que venham ocorrer no processo de produo e no ambiente de uso do produto, ou seja, o produto e o processo de produo, devem ser projetados de modo que o seu desempenho seja o menos sensvel a todos os tipos de rudos.2.14 Mtodo Taguchi

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisControle de Qualidade off line (ou fora de linha)

So os esforos aplicados qualidade do projeto, o que inclui qualquer atividade de projeto e desenvolvimento que ocorre antes da fabricao do produto. o controle da qualidade aplicado durante o projeto do produto e durante o projeto do processo.

Controle de Qualidade on line (ou na linha)

o controle de qualidade exercido durante a produo ou manufatura do produto2.14 Mtodo Taguchi

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisFuno Perda

O conceito da funo perda demonstrado no slide seguinte.

O grfico demonstra a funo perda associada com a idia de estar dentro ou fora dos limites de especificao. O alvo central, T, representa o nvel ideal do parmetro de projeto. Os dois limites de especificao LSE e LIE, so os limites de especificao simtricos padronizados. O eixo vertical a medida do valor de perda devido ao desvio da caracterstica do nvel desejado.2.14 Mtodo Taguchi

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.14 Mtodo Taguchi

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisDinmica de Grupo:

Empresa: Sempre Limpa Ltda.

Grupo A: Responder: como diminuir custo atravs de valores qualitativos?

Grupo B: Elaborar um conjunto de indicadores de desempenho para nortear a tomada de deciso da empresa.

Grupo C: Como simplificar a estrutura de produto no processo de fabricao?

Grupo D: Determinar parmetros no processo de fabricao de determinado produto com a finalidade de manter uma correspondncia tima entre a funo desempenhada pelo produto e as especificaes do projeto deste produto.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Design for Manufacturing and Assembly Projeto para Manufatura e MontagemDesign for Manufacture DFM significa diferentes coisas para diferentes pessoas... A chave para o sucesso da aplicao de DFM a simplificao da manufatura do produto. Enquanto que as tcnicas de DFA Desigh For Assembly objetivam, atravs da simplificao da forma do produto, reduzir os custos de montagem. DFM traduz a busca durante o projeto, em tornar mais fcil a manufatura dos componentes que formaro o produto depois de montado. Enquanto DFA tem por objetivo tornar a montagem do produto o menos custosa e mais otimizada possvel.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Design for Manufacturing and Assembly Projeto para Manufatura e MontagemAssim, temos que Design For Manufacturing and Assembly DFMA uma filosofia que se utiliza de diversos conceitos, tcnicas, ferramentas e mtodos para aperfeioar a fabricao de componentes ou simplificar a montagem de produtos, utilizando para tal desde a anlise de valores, a complexidade do produto, nmero mnimo de componentes necessrios, layout do produto dentre outros.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Design for Manufacturing and Assembly Projeto para Manufatura e MontagemPrincpios do DFMA

Projetar para um nmero mnimo de componentes; Projetar componentes para serem multifuncionais; Utilizar componentes e processos padronizados; Desenvolver uma abordagem de projeto Modular; Utilizar uma montagem empilhada/Uni-direcional; Facilitar alinhamento e insero de todos os componentes;

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Eliminar parafusos, molas, roldanas, chicotes de fios; Eliminar ajustes; Procurar padronizar materiais, acabamentos e componentes; Ter sempre em mente as possibilidades de automao; Utilizar e promover o trabalho em equipe.

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Existe ainda uma medida da eficincia de um projeto, considerando sua montagem.Este ndice calculado a partir de tabelas de tempos e custos e avalia a qualidade de seu projeto para montagem. Este ndice relaciona o nmero terico mnimo de todas as peas necessrias, com o tempo total para a montagem das peas. Isso multiplicado por 3, valor caracterstico para um tempo mdio padro para uma montagem livre de embaraos.

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Deve-se ressaltar a necessidade de avaliar bem a necessidade de um componente, devendo sempre procurar reduzir ao mximo o nmero de componentes do produto final. Para tal, pode-se fazer uso de trs regras bsicas para verificar a necessidade de determinado componente:Existe necessidade de movimento relativo entre as partes?Existe necessidade de especificao de diferentes materiais por razes fsico-qumicas?O componente deve ser desmontvel para facilitar manuteno?

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Deve-se ento valer da possibilidade de integrar componentes quando possvel, pois componentes integrados no precisam ser montados, e geralmente possuem menor custo de fabricao comparados com a soma dos custos das peas separadas

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Portflio Management Gesto de CarteiraConceito

Portfolio Management Gesto de Carteira usado para selecionar uma carteira de projetos de desenvolvimento de novos produtos para atingir os seguintes objetivos:

Maximizar a rentabilidade ou o valor da carteira;Proporcionar o equilbrio;Apoiar a estratgia da empresa.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Portflio Management Gesto de CarteiraConceito

Portfolio Management da responsabilidade da equipe de gerenciamento snior da empresa ou de uma unidade de negcios.Essa equipe, que poderia ser chamado de Comit de Produtos, se rene regularmente para gerir as linhas de produtos e tomar decises sobre o portflio de produtos. Muitas vezes, o mesmo grupo que realiza as avaliaes de retiradas de produtos na organizao.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Portflio Management Gesto de CarteiraFuncionalidades

Um ponto de partida lgico criar uma estratgia de produto - mercados, clientes, produtos, estratgia de abordagem, a nfase competitiva, etc. O segundo passo entender o oramento ou os recursos disponveis para equilibrar os desnveis da carteira de projetos da empresa.Em terceiro lugar, cada projeto deve ser avaliado de acordo com a rentabilidade, necessidades de investimento, riscos e outros fatores relevantes.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Portflio Management Gesto de CarteiraFuncionalidades

A ponderao dos objetivos na tomada de decises sobre produtos varia de empresa para empresa.Mas as organizaes devem equilibrar essas metas: Risco x rentabilidade; Novos produtos x melhorias; Adaptar a estratgia de mercado x remunerao Mercados x a linha de produtosL ongo prazo x curto prazo.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Portflio Management Gesto de CarteiraPrticas

Vrios tipos de tcnicas foram usadas para apoiar o processo de gesto de carteiras:

Modelos matemticos ou heursticos; Tcnicas de pontuao; Visual ou tcnicas de mapeamento.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Portflio Management Gesto de CarteiraPrticas

No entanto, algumas abordagens deram pouca ateno ao equilbrio ou alinhamento do portflio estratgia da organizao como ndices financeiros e critrios de pontuao que levam em conta as exigncias de investimento, rentabilidade, risco.A lacuna com esta abordagem sentida por dar mais nfase s medidas financeiras e uma incapacidade de otimizar o mix de projetos. necessrio utilizar, juntamente com tcnicas de mapeamento e do uso da representao grfica para visualizar o equilbrio de um portflio.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisDinmica de Grupo:

Empresa: Sempre Limpa Ltda.

Projeto A: Reflorestamento de uma rea prxima da fbrica com investimento inicial de R$ 1.200.000,00, para a produo de leo de mamona a ser utilizado na fabricao de produtos. Retorno previsto daqui a 3 anos de R$ 1.450.000,00.

Projeto B: Simplificao e reduo de 3% nos custos de fabricao daqui a 3 anos. O investimento em mquinas e processo da ordem de R$ 1.250.000,00 e o retorno esperado de R$ 1.500.000,00.

Sabe-se que um investimento em ttulo governamentais teria um retorno de 12% ao ano.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasConceituao

Para permitir aintegrao de empresas preciso que todos os elementos que a compem, sejam eles homens, mquinas e sistemas computacionais, entre outros, sejam capazes de trocar informaes entre si numa profundidade alm da simples troca fsica de dados. Isto passa necessariamente pelo desenvolvimento de umaviso holsticadentro da empresa, isto , o desenvolvimento de uma imagem nica e integrada nas pessoas que fazem parte desta organizao.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasConceituao

por meio da atuao de pessoas possuidoras desta imagem ampla e integrada e, portanto, capazes de considerar a interao entre mltiplos fatores, que se desenvolve e sedimenta a integrao da manufatura. Um dos mecanismos que podem auxiliar as pessoas a obter esta imagem integrada da empresa so osmodelos de empresa.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasHiptese Bsica do Modelo

Quanto maior o grau do congruncia entre os vrios componentes, mais eficiente ser a organizao, definindo-se eficincia como o grau em que um produto organizacional real semelhante ao produto esperado ou planejado, tal como foi especificado pela estratgia.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasModelos de Empresa

So representaes de uma organizao real que servem como uma referncia comum para todos os seus membros, sejam eles pessoas, sistemas ou recursos. Este modelo forma umainfra-estrutura de comunicao que pode terdiversas aplicaes. A partir do modelo de empresa qualquer pessoa pode adquirir uma viso geral sobre as operaes, possibilitando anlises, previso de impactos das atividades, identificao de pontos de melhorias, entre outros, servindo, assim, como uma representao daviso holstica. Com o apoio dos modelos de empresa possvel uma avaliao mais apurada do papel dos recursos nosprocessos de negcioe a anlise e projeto da integrao destes recursos com os demais.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasDefinio de Modelo de Empresa

Modelo:pode ser definido como "uma representao da abstrao de uma realidade expressa em algum tipo especfico de formalismo;Modelagem de Empresa: um tipo especfico de modelo formado por um conjunto de modelos que procuram representar as diferentes vises da empresa. formado por um conjunto consistente e complementar de modelos descrevendo vrias funes de uma organizao e que tem por objetivo auxiliar um ou mais usurios de uma empresa em algum propsito".

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasElementos a serem representados num modelo de empresa

A funcionalidade e comportamento da empresa em termos de processos, atividades, operaes bsicas e eventos que os iniciam; O processo, fluxo e pontos das decises que tm que ser tomadas; Os produtos, suas logsticas e ciclos de vida; Os componentes fsicos, como mquinas, ferramentas, dispositivos de armazenagem e movimentao, podendo apresentar seus layout, capacidades, etc.;

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As aplicaes, softwares, em termos de suas capacidades funcionais; Os dados e informaes, seus fluxos na forma de ordens, documentos, bases de dados complexas; conhecimento e know-how da empresa, regras especficas de deciso, polticas de gerenciamento interno, regulamentao, etc..; indivduos, especialmente suas qualificaes, habilidades, regras, papis e disponibilidades;

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responsabilidade e distribuio de autoridade sobre cada um dos todos os elementos aqui descritos, ou seja, sobre as pessoas, materiais, funes, etc.; eventos excepcionais e polticas de reao a eles; e tempos, porque a empresa um sistema dinmico.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasPossveis aplicaes de um modelo de empresa

Obter uma maior compreenso da empresa; Adquirir e registrar conhecimentos para uso posterior; Racionalizar e garantir o fluxo de informaes; Projetar e especificar uma parte da empresa (funes, informao, comunicao, entre outros); Servir como base para anlises de partes ou aspectos da empresa; Servir de base para tomada de decises sobre operaes e a organizao da empresa; e Servir de base para o desenvolvimento e implantao de softwares de forma integrada;

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasRequisitos Bsicos

Clareza sobre o objetivo a ser atingido com a modelagem; Escopo adequado abrangncia do domnio do problema que se pretende atacar com a modelagem; Coerncia entre as diferentes vises do modelo, no ignorando nenhum aspecto importante do problema; Nvel de detalhe, isto , a preciso ou granularidade, seja suficiente.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasBenefcios bsicos da modelagem de empresa

Construo de uma cultura, viso e linguagem compartilhadas; Formalizao do know-how e memria dos conhecimentos e prticas da empresa; Suportar decises para melhoria e controle das operaes da empresa, onde, inclui-se a introduo dos recursos da tecnologia de informtica como um dos principais habilitadores para esta melhoria.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasBarreiras e Dificuldades para a Modelagem de Empresas

A principal barreira para a modelagem de empresas est na complexidade e os altos custos envolvidos na gerao destes modelos. Isto porque organizaes so sistemas altamente complexos e que exigem a representao de diferentes tipos de elementos (informao, organizao, mtodos, conhecimento, etc..) com grandes e diversificadas interaes entre si. Assim, os projetos que envolvem modelagem so geralmente longos e demandam esforos de uma grande equipe, alm da contribuio de todos os profissionais da empresa.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasBarreiras e Dificuldades para a Modelagem de Empresas

Corre-se o risco do modelo gerado no encontrar-se num nvel suficiente de detalhamento e consistncia conforme os objetivos pretendidos ou, ao contrrio, derivar num modelo to detalhado e complexo que inviabilize a viso ampla da empresa.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasPrincpios de Modelagem de Empresas1. Separao de Conceitos: este o princpio segundo o qual a tcnica de modelagem precisa abordar a empresa a partir de um conjunto de elementos menores e distintos, ou seja, abord-la "aos pedaos", formando um conjunto de elementos onde cada um representa uma nica e funcional parte do domnio do problema tais como produto, processo, planta. Segundo este princpio no h a possibilidade de modelagem baseadas em abordagens que consideram "a empresa como um todo";

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasPrincpios de Modelagem de Empresas2. Decomposio Funcional: segundo este princpio a tcnica de modelagem de empresa precisaria permitir o mapeamento hierrquico de todas as funes da empresa, comeando da definio de funes mais macro, decompondo-as num conjunto de subfunes at a descrio das funes mais especficas. Por exemplo: "analisar mercado" uma funo numa empresa que poderia ser decomposta em "identificar consumidores", "desenvolver perfil de consumidores, "homologar", "produzir lote piloto", etc..., as quais, por sua vez, poderiam ser decompostas em outras subfunes, at nveis mais especficos como uma funo especfica de uma aplicao de software.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasPrincpios de Modelagem de Empresas3. Modularidade: para diminuir a complexidade, facilitando o gerenciamento das alteraes e mesmo a manipulao do modelo, preciso que a tcnica de modelagem permita a definio de mdulos que possam ser combinados ou reusados num projeto de modelagem posterior;

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasPrincpios de Modelagem de Empresas4. Generalizao: este conceito similar ao utilizado em modelagem de objetos e de dados na rea de informtica. Segundo este princpio a tcnica de modelagem de empresas deve possibilitar a criao de classes que agrupem os objetos segundo propriedades idnticas. Assim uma propriedade definida para uma classe transferida para todos os objetos que compem esta classe;

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasPrincpios de Modelagem de Empresas5. Reusabilidade: o mtodo de modelagem deve permitir que o modelo possa ser construdo com base em blocos predefinidos ou modelos parciais ambos agrupados por propriedades semelhantes tal que se garanta, tanto quanto possvel, a reutilizao de partes do modelo em novos modelos;

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasPrincpios de Modelagem de Empresas6. Separao entre Comportamento e Funcionalidade: uma tcnica de modelagem de empresa deve garantir a separao entre suas funcionalidades.0u seja, o que a empresa faz (funcionalidades), de como ela o faz (comportamento).

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasPrincpios de Modelagem de Empresas7. Separao entre Processos e Recursos: similar ao item anterior, a tcnica de modelagem deve permitir a separao entre processos, no sentido de "coisas" que devem ser feitas, dos recursos, que so bens materiais e informaes necessrias para faz-lo;

8. Conformidade: este princpio diz respeito a preciso da representao. Os conceitos utilizados pelo mtodo de modelagem devem permitir uma sintaxe e semntica claras, consistentes, no redundantes e capazes de lidar com o domnio da aplicao do modelo de empresa;

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasPrincpios de Modelagem de Empresas9. Visualizao: a tcnica de modelagem deve proporcionar tambm uma linguagem de representao de fcil comunicao (fcil leitura e representao) e suportada por uma no ambgua e clara representao grfica;10. Simplicidade versus Adequao: este princpio, de forma resumida, o que exige que a tcnica de modelagem deve ser rica o suficiente para expressar o que precisa ser expresso, ou seja, que ela seja a mais simples possvel sem que haja perda na adequao ao propsito do modelo.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasPrincpios de Modelagem de Empresas11. Gerenciamento da Complexidade: qualquer tcnica de modelagem de empresa deve ser capaz de lidar com sistemas de alto grau de complexidade, pois, os sistemas organizacionais so complexos e dinmicos e, em caso de menor complexidade a modelagem de empresas perde seu grande poder de auxlio;

12. Rigor da Representao: o modelo no dever ser ambguo e muito menos redundante, permitindo a verificao de propriedades, anlises e at mesmo simulaes do comportamento do sistema, ou da empresa;

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasPrincpios de Modelagem de Empresas13. Separao entre Dados e Controles: particularmente para os modelos de empresa preciso que haja uma distino entre dados necessrios para a realizao de um processo, dos controles, que tambm so dados, s que utilizados pelo processo para definies de como e quando operar (neste aspecto modelo de empresa apresenta algumas caractersticas semelhantes de sistemas computacionais de tempo real);

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasTipos de Metodologias de Modelagem de Empresas

1. Modelos de referncia e Arquiteturas (Frameworks):conjunto de modelos contemplando uma coleo debuilding blocks(elementos fundamentais), a partir dos quais podem ser projetados ou representados todo um sistema integrado;

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2. Formalismos de modelagem:um formalismo de modelagem um conjunto de elementos selecionados capaz de representar uma parte da realidade, relativa a um subconjunto do domnio do problema.;

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3. Abordagens Estruturadas: abordagens que cobrem o desenvolvimento da arquitetura de desenvolvimento de Integrao de Empresas, detalhando, passo-a-passo todo o seu desenvolvimento.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasMetodologias de Modelagem de Empresa

Os mtodos mais amplamente difundidos na rea so os seguintes frameworks:ISO e ARIS entre outros.

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1.ISO: Este framework tem sido desenvolvido pelo International Standard Organization (ISO) no Comit Tcnico TC 184, Subcomit 5 e grupo de trabalho 1 (ISO TC184/SC5/WG1). Este comit existe desde 1986 com o intuito de estudar padronizaes na rea de automao industrial e integrao.O framework, denominado ISO Reference Model consiste de trs submodelos:

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1.ISO:

1.1 Um modelo de contexto que identifica as macro-funes da empresa (produo, finanas, marketing, etc..) e define o relacionamento entre elas;

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1.ISO:

1.2. Um modelo do cho de fbrica (Shop Flor Production Model SFPM), que descreve as atividades e fluxos (de materiais, informao e recursos) entre as atividades.

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1.ISO:

1.3. Um modelo que descreve uma terminologia, o escopo da modelagem de empresa, o processo de modelagem de empresas e aplicaes para CIM (Computer Integrated Manufacturing).

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2. ARIS: ARIS a sigla para ARchitecture of Integrated Information Systems, sendo um framework de modelagem que enfatizando os aspectos de engenharia de software e organizacionais da empresa.

No ARIS so definidos quatro vises e trs nveis de modelagem.

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2. ARIS:2.1. Viso Funcional: a qual permite construir modelos que definem de maneira hierrquica todas as funes da empresa comeando das mais macro e decompondo-as at o nvel de detalhe que permite especificar funes de programao especficas dentro de aplicativos de software;

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2. ARIS:2.2. Viso dos Dados: utilizada para definir os modelos de dados partindo das definies das informaes mais complexas (relatrios ou conjunto de informaes) passando pelo modelo de dados e seus relacionamentos, a definio de esquemas e definindo a prpria base de dados;

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2. ARIS:2.3. Viso Organizacional: permite especificar e detalhar a estrutura organizacional da empresa desde a definio das divises e unidades de negcios, a estrutura de cargos e seus ocupantes, at a estrutura fsica com os equipamentos, com nfase especial estrutura de informtica na medida que h mtodos especficos para a modelagem da rede de computadores da empresa;

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2. ARIS:2.4. Viso de Controle: a viso que permite relacionar as trs vises anteriores. Nesta viso h mtodos de modelagem especficos para definir a relao entre funes e dados; funes e organizao; organizao e dados e, principalmente, capazes de integrar as trs funes utilizando-se principalmente do conceito de evento.

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2. ARIS:Em cada uma das vises h trs nveis que so:

O da Definio dos requisitos onde so realizadas as definies mais gerais dos termos do sistema;O nvel de Projeto onde se define uma das formas de encontrar os requisitos; eO nvel de Implementao onde se define detalhadamente como o determinado elemento ocorre dentro da organizao.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE II Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais2.15 Modelagem de EmpresasDinmica de Grupo:

Construa um modelo de empresa.Para cada funo elabore um conjunto de mtricas gerenciais;Indique as relaes entre as funes;Faa um organograma final.

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE III Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisConceito

Cp e Cpk so ndices e taxas que medem a capabilidade, ou seja, a capacidade de um dado processo fabricar produtos dentro da faixa de especificao.3.1 ndice de Capabilidade (Cp,Cpk)

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE III Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisConceito

O objetivo do controle estatstico do processo aprimorar e controlar o processo produtivo por meio da identificao das diferentes fontes de variabilidade do processo. Utilizando conceitos de estatstica procura-se separar os efeitos da variabilidade causada pelas chamadasCausas Comuns, ou seja, quelas inerentes natureza do processo produtivo, dasCausas Especiais, ou quelas derivadas da atuao de variveis especficas e controlveis sobre o processo. A tcnica composta de uma ferramenta principal denominada Grficos (cartas) de Controle que permite identificar se o processo est sob controle estatstico, situao em que atuariam somente causas comuns.3.1 ndice de Capabilidade (Cp,Cpk)

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE III Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisCp

ndice mais simples, considerado como a taxa de tolerncia variao do processo; Desconsidera a centralizao do processo; No sensvel aos deslocamentos (causas especiais) dos dados; Quanto maior o ndice, menos provvel que o processo esteja fora das especificaes; Um processo com uma curva estreita (um Cp elevado) pode no estar de acordo com as necessidades do cliente se no for centrado dentro das especificaes.3.1 ndice de Capabilidade (Cp,Cpk)

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE III Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisClculo de Cp

Osndices de Capacidadedo processo utilizam odesvio-padro estimado.

A frmula do ndice Cp dada por:LES = Limite de Especificao SuperiorLIE = Limite de especificao Inferior = Desvio-padro estimado

3.1 ndice de Capabilidade (Cp,Cpk)

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Os limites de especificao superior e inferior medem a tolerncia permitida da variabilidade de uma caracterstica importante do produto ou processo. A tolerncia calculada pelo engenheiro desenhista do processo ou produto na hora da sua concepo antes de qualquer tentativa de fabricao. 3.1 ndice de Capabilidade (Cp,Cpk)

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Os limites de controle, por outro lado, so valores calculados dos dados observados no cho da fbrica e so valores prticos e no tericos. Tolerncia mede o que deve ser, enquanto limites de controle medem o que realmente .3.1 ndice de Capabilidade (Cp,Cpk)

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE III Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisAvaliao do clculo do ndice Cp

Cp < 1: a capacidade do processo inadequada tolerncia exigida (processo incapaz).

1 Cp 1,33: a capacidade do processo est em torno da diferena entre as especificaes (processo aceitvel).

Cp > 1,33: a capacidade do processo adequada tolerncia exigida (processo capaz).


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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE III Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisCpk Considera a centralizao do processo; o ajuste do ndice Cp para uma distribuio no-centrada entre os limites de especificao; sensvel aos deslocamentos (causas especiais) dos dados; 3.1 ndice de Capabilidade (Cp,Cpk)

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE III Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisCpk A frmula do ndice Cpk dada por:

MIN = Valor Mnimo = Mdia das mdias das amostras = Desvio-padro estimado


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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE III Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisAvaliao do clculo do ndice Cpk

Processo incapaz: Cpk < 1Processo aceitvel: 1 Cpk 1,33Processo capaz: Cpk 1,33


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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE III Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisClculo de desvio-padro estimado

Dada uma srie de amostras, calcula-se o desvio-padro estimado pela frmula:

Onde, = desvio-padro estimado = Amplitude mdia do processo. A amplitude de cadasubgrupo simbolizada pela letra R e calculada peladiferena entre o maior e o menor valor das amostras dosubgrupo. d2 = Constante d2 (tabela dada)


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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE III Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciaisExerccio: Calcule os ndices Cp e Cpk , cujos limites superior e inferior so, respectivamente, 2,50 e 0,05, a partir das amostras de um processo de fabricao de parafusos.3.1 ndice de Capabilidade (Cp,Cpk)

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1. Clculo do desvio-padro estimado:3.1 ndice de Capabilidade (Cp,Cpk)

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE III Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais3.1 ndice de Capabilidade (Cp,Cpk)2. Clculo do ndice Cp

LSE = 2,5LIE = 0,05 = 0,5385

Avaliao do ndice:Processo incapaz: Cpk < 1;Processo aceitvel: 1 Cpk 1,33Processo capaz: Cpk 1,33

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE III Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais3.1 ndice de Capabilidade (Cp,Cpk)2. Clculo de o ndice CpkClculo de

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ENGENHARIA DE PROCESSOS PROF. LUIZ FELIPE NEVESUNIDADE III Tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais3.1 ndice de Capabilidade (Cp,Cpk)2. Clculo do ndice Cpk

LSE = 2,5LIE = 0,05 = 0,5385 mdia do processo = 1.025

Avaliao do ndice:Processo incapaz: Cpk < 1;Processo aceitvel: 1 Ckp 1,33Processo capaz: Cpk 1,33

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