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CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ENGENHARIA DE PROCESSSOS

PARTE III

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ENGENHARIA DE PROCESSOS – PROF. LUIZ FELIPE NEVES

UNIDADE II – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais

2.5 Engenharia Simultânea

O surgimento de novas tecnologias e a crescente complexidade dos produtos, entre outros fatores, resultam em aumento do lead time de desenvolvimento de produtos. No entanto, para se manterem competitivas, as empresas precisam lançar novos produtos em espaços de tempo cada vez menores. Nesse sentido, as empresas passaram a procurar formas de reduzir seu ciclo de desenvolvimento de produtos. Uma das soluções adotadas pelas empresas, no início dos anos 80, foi o aumento do grau de paralelismo das atividades de desenvolvimento. Atividades que eram realizadas somente após o término e aprovação das atividades anteriores são antecipadas de forma que seu início não dependa dos demorados ciclos de aprovação. Em 1982 foi iniciado um estudo, conduzido pelo DARPA (Defense Advanced Research Project Agency), sobre formas de se aumentar o grau de paralelismo das atividades de desenvolvimento de produtos. O resultado desse trabalho, publicado em 1988, definiu o termo Engenharia Simultânea, tornando-se uma importante referência para novas pesquisas nessa área.

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UNIDADE II – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais

2.5 Engenharia Simultânea

CONCEITOS

Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado e paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento considerem, desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepção ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes.

Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado de produtos que enfatiza o atendimento das expectativas dos clientes. Inclui valores de trabalho em equipe, tais como cooperação, confiança e compartilhamento, de forma que as decisões sejam tomadas, no início do processo, em grandes intervalos de trabalho paralelo incluindo todas as perspectivas do ciclo de vida, sincronizadas com pequenas modificações para produzir consenso.

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2.5 Engenharia Simultânea

CONCEITOS

Engenharia Simultânea é uma metodologia de desenvolvimento de produtos, na qual vários requisitos são consideradas parte do processo de desenvolvimento de produtos (manufatura, serviço, qualidade, entre outros). Esses requisitos não servem somente para se atingir as funcionalidades básicas do produto, mas para definir um produto que atenda todas as necessidades dos clientes.

Engenharia Simultânea é a integração do projeto do produto e do processo em toda a empresa.

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2.5 Engenharia Simultânea

tempo

tempo

Operação 1

Operação 2

Operação 3

Operação 1

Operação 2

Operação 3

diferença

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2.5 Engenharia Simultânea

No entanto, a definição de Engenharia Simultânea deve ser adequada à ênfase atual de se modelar os processo de negócio das empresas.

Com base nos conceitos de modelagem de processos de negócio, pode-se definir Engenharia Simultânea como sendo a filosofia utilizada no processo de desenvolvimento (ou alteração) de novos produtos, visando:

aumento de qualidade do produto, com foco no cliente;

diminuição do ciclo de desenvolvimento e

diminuição de custos.

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2.5 Engenharia Simultânea

A competitividade agride o processo de desenvolvimento de produtos, que tende a otimizar seus resultados em relação:

ao tempo de desenvolvimento;

a adequação dos custos;

a confiabilidade;

a das necessidades dos clientes;

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2.5 Engenharia Simultânea

Esta filosofia toma como base a sinergia entre seus agentes, que devem trabalhar em equipes multifuncionais, formadas por pessoas de diversas área da empresa.Esta equipe deve crescer e diminuir ao longo de sua existência, mantendo sempre um mesmo núcleo de pessoas, que acompanham o desenvolvimento.

Durante algumas atividades devem fazer parte desta equipe clientes e fornecedores, quando se trabalhar no conceito de cadeia de suprimentos, conforme a posição da empresa dentro desta cadeia.

Todo o trabalho desta equipe deve ser suportado por recursos, métodos e técnicas integradas.

Apesar da repetição, deve-se sempre enfatizar que o foco do trabalho deve estar concentrado nas necessidades do cliente.

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2.6 Teoria das Restrições

INTRODUÇÃO

Criada pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt na década de 80, a Teoria das Restrições foi inicialmente fundamentada em programas de computação com o objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de produção com capacidade finita, para resolver problemas de chão de fábrica. Este sistema ficou conhecido como OPT (Optimized Production Technology) e sua aplicação tornou-se para muitos sinônimo de Teoria das Restrições.Ficou constatado na prática, entretanto, que o simples uso de um software não garante à empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua. Para tal, era necessário antes de mais nada que fossem quebrados certos paradigmas que regem as organizações, mudando a forma de agir e pensar das pessoas.

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2.6 Teoria das Restrições

INTRODUÇÃO

Tornou-se evidente, portanto que era realmente preciso desenvolver um método em que se permitisse criar, comunicar e implementar uma boa solução para a produção. A primeira experiência bem sucedida de abordar o que foi depois chamado de “O Processo de Raciocínio da Teoria das Restrições” se deu através da publicação de “A Meta”, um livro técnico escrito de maneira romanceada por Goldratt juntamente com Jeff Cox. “A Meta” não somente foi a base na qual foi sedimentada a Teoria das Restrições, como também foi muito útil em aplicações industriais via implementação dos conceitos de programação da produção delineados na obra.

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2.6 Teoria das Restrições

CONCEITO

De acordo com os pressupostos presentes na Teoria das Restrições, restrição é qualquer coisa que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta. Restrição seria o elo mais fraco.

Pode-se afirmar, devido às flutuações presentes, que todo sistema possui pelo menos uma restrição ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco.

Tal afirmativa pode ser comprovada ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. Se tais sistemas não possuem restrições, ou seja, se nada limita seus desempenhos, qual seria então seu lucro líquido? Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um lucro operacional infinito, fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que limitará o ganho de qualquer tipo de organização.

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2.6 Teoria das Restrições

Existem diversos tipos de restrições.

Estas podem ser físicas, como uma máquina com baixa capacidade produtiva, despreparo ou baixo número de empregados, ou então restrições não físicas, como as restrições de política da empresa, comportamentais, culturais ou de mercado.

Entretanto, as restrições físicas podem ser consideradas, na maioria das vezes, como reflexos das restrições comportamentais ou de procedimentos da organização.

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2.6 Teoria das Restrições

Definido o objetivo, a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias para guiar e controlar seus esforços na direção de sua meta.

As medidas financeiras são necessárias por dois motivos principais. A primeira é controle, ou seja, saber até que ponto a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar dinheiro. A outra razão, e talvez a mais importante delas, é induzir que as partes façam o que é bom para a organização como um todo.

Tradicionalmente, são usadas três medidas para se avaliar a “saúde” das empresas: o lucro líquido (medida absoluta), o retorno sobre o investimento (medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária muito importante à sobrevivência da companhia).

Estas, quando julgadas em conjunto, são suficientes para fornecer as informações financeiras necessárias à administração de uma empresa.

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2.6 Teoria das Restrições

O uso destas medidas, porém, são muito úteis nos relatórios da alta cúpula administrativa, mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações locais no resultado global do sistema.

Assim, a Teoria das Restrições definiu três novos elementos que não apenas auxiliam nas tomadas de decisões da diretoria da empresa, como também nas decisões operacionais locais. São eles :

Ganho (Throughput) : índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto (ou serviço) ofertado é efetivamente vendido. Desta forma evita-se qualquer confusão entre produção e ganho. Se o que foi produzido não for realmente vendido não se obtém ganho.

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2.6 Teoria das Restrições Inventário (Inventory) : todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender.

Aqui, inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo, incluindo máquinas, equipamentos, instalações, construções, materiais, etc.. Esta definição é a mesma do convencional significado de ativo, com exceção ao que se refere ao inventário de material.

Não se deve atribuir valor ao produto conforme este vai sendo manipulado pelo sistema produtivo, uma vez que todo conceito de valor acrescido ao produto faz parte de um distorcido processo de otimização local. O objetivo é acrescentar valor à empresa e não ao produto.

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2.6 Teoria das Restrições Despesa Operacional (Operating Expenses) : todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Inventário em Ganho.

Despesa Operacional pode ser entendida, portanto, como todo dinheiro que sai ou é perdido pelo sistema.

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2.6 Teoria das Restrições

Pode-se dizer, que a Teoria das Restrições se divide hoje em três grandes grupos de atuação: os diagramas de causa-e-efeito denominados de Processos de Raciocínio com suas cinco ferramentas fundamentais:

árvore da realidade atual, diagrama de dispersão de nuvem, árvore da realidade futura, árvore de pré-requisitos e árvore de transição.o uso das definições ganho, inventário e despesa operacional

como norteadores para tomadas de decisões e seus aplicativos em gerenciamento de distribuição, marketing, gerenciamento de projetos (denominado Corrente Crítica), o método Tambor-Pulmão-Corda, entre outros.

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2.6 Teoria das Restrições o uso das definições ganho, inventário e despesa operacional como norteadores para tomadas de decisões e

aplicativos em gerenciamento de distribuição, marketing, gerenciamento de projetos (denominado Corrente Crítica), o método Tambor-Pulmão-Corda, entre outros.

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2.6 Teoria das Restrições

Pode-se dizer, que a Teoria das Restrições se divide hoje em três grandes grupos de atuação: os diagramas de causa-e-efeito denominados de Processos de Raciocínio com suas cinco ferramentas fundamentais:

árvore da realidade atual

diagrama de dispersão de nuvem

árvore da realidade futura

árvore de pré-requisitos

árvore de transição

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2.6 Teoria das Restrições

Árvore da Realidade Atual – ARAO objetivo da árvore de realidade atual é identificar os gargalos do sistema, chamadosefeitos indesejados, identificando a relação entre os mesmos dentro da estrutura de umaárvore.

Diagrama de Dispersão de NuvemÉ utilizado para a identificação das restrições reais que afetam o sistema.

Árvore da Realidade FuturaBusca traçar um paralelo entre as possíveis ações para solução degargalos, chamadas injeções, e os efeitos desejáveis que ela causará no sistema em estudo.

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2.6 Teoria das Restrições

Árvore de Pré-RequisitosBusca identificar as etapas para se alcançar a injeção proposta e levantar os obstáculos inerentes a cada etapa.

Árvore de TransiçãoDefine ações específicas para que sejam superados os obstáculos de cada injeção.

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2.6 Teoria das RestriçõesÁrvore da Realidade Atual – ARA

Árvore da Realidade Atual – ARA

Árvore de Dispersão de Nuvem

Árvore da Realidade Futura

Árvore da Realidade Futura

Árvore de Pré-Requisitos

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2.6 Teoria das Restrições

Estudo de Caso: entrega do trabalho “Luta-livre na internet”.

Trabalho em grupo, em sala de aula: Aplicação da Teoria das Restrições no minicaso “Cartão de crédito Credo”.