Campus Cabo Frio ENGENHARIA DE PROCESSOS – PROF. LUIZ FELIPE NEVES UNIDADE I – Visão Estratégica 1.1 Visão Holística A palavra hólos veio do grego e significa

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ENGENHARIA DE PROCESSOS – PROF. LUIZ FELIPE NEVES

UNIDADE I – Visão Estratégica

1.1 Visão Holística

A palavra hólos veio do grego e significa inteiro; composto. Segundo o dicionário, holismo é a tendência a sintetizar unidades em totalidades, que se supõe seja própria do universo. Sintetizar é reunir elementos em um todo; compor.

A visão holística de uma empresa equivale a se ter uma "imagem única", sintética de todos os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a visões parciais abrangendo suas estratégias, atividades, informações, recursos e organização (estrutura da empresa, cultura organizacional, qualificação do pessoal, assim como suas interrelações).

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Todo empresário e o seu pessoal gerencial deveriam ter uma visão holística de sua empresa. Essa visão possui diferentes ênfases e graus de abstração. No entanto, a visão do todo ( a imagem única) é essencial para que eles cumpram o seu papel. Algumas empresas possuem pessoas com essa visão, e normalmente elas se destacam de suas concorrentes. Porém uma grande parte dos dirigentes atingiu seu posto vindo de uma área específica, trazendo assim uma visão distorcida do todo. É comum encontrar gerentes empolgados com os recursos computacionais, outros achando que a solução está somente na estrutura organizacional, outros que consideram suas máquinas e equipamentos como sendo a salvação da empresa.




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Com uma visão holística é mais seguro tomar decisões. Se esta visão holística for então formalizada, pode-se discutir problemas específicos sem se perder a abrangência, nivelando-se o conhecimento entre os participantes da discussão. No entanto, é impossível representar o todo de forma completa. Este todo é algo abstrato, que forma uma unidade na mente dos dirigentes. Pensar a empresa como um conjunto de business process é o formalismo existente mais próximo para a obtenção da visão holística. Esses conceitos garantem a obtenção da Integração de Empresas / CIM (Computer Integrated Manufacturing).




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Planejar

Dirigir

OrganizarControlarEntradas/Insumos Saídas/Resultados

Ambiente Externo

Ambiente Externo

Ambiente Externo

Ambiente Externo


1.2 Business Process


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Business Process compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos.

Como recursos pode-se entender técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação, recursos financeiros e todo o conhecimento envolvido na sua utilização. A organização engloba não somente os aspectos organizacionais e estruturais das empresas, como também os seus agentes, ou seja, as pessoas com sua qualificação, motivação, etc. A capacidade de aprendizado da empresa também é um dos elementos da organização de um Business Process.




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Este foco no negócio é importante, pois é comum encontrar diversos negócios de uma empresa compartilhando os mesmos elementos estruturais e recursos, o que dificulta a definição do BP (e em muitos casos a própria operação da empresa).

Os novos requisitos dos clientes, competição mais acirrada e a disponibilidade de tecnologia de informação mais flexível fizeram com que fosse necessário se identificar os BP. Assim se consegue gerenciar os negócios de uma forma mais efetiva, focalizando-se nas exigências dos clientes. Exemplos típicos de BP são: Liderança dos Negócios - Planejamento Estratégico - Desenvolvimento de Produto - Venda de Produto - Fabricação de Produto - Atendimento ao Cliente -Consolidação de Resultados




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Mesmo sem ser explicitamente citado como business process (BP), ele é utilizado em diversas abordagens atuais, como se procura mostrar a seguir de uma forma bem sucinta (vide figura abaixo). São analisadas aqui a Reengenharia, o Sistema de Qualidade, o Custo Baseado em Atividades (ABC) e a implantação de sistemas Integrados (ERP).




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Estratégia competitiva é o conjunto de planos, políticas, programas e ações desenvolvidos por uma empresa ou unidade de negócios para ampliar ou manter, de modo sustentável, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes. Para Porter, “A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição industrial.”

O nível de competitividade alcançado pela empresa ou unidade de negócios depende de fatores sistêmicos, estruturais ou empresariais, relacionados, respectivamente, às condições macroeconômicas, político-institucionais, regulatórias, infra-estruturais e sociais do país onde a empresa está instalada, às características do mercado, da concorrência e da configuração da indústria ou setor econômico em que a empresa atua e à capacidade gerencial e operacional da própria empresa.


1.3 Estratégia Competitiva


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Cinco forças determinam a dinâmica da competição em uma indústria: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes atuais.

As empresas em geral podem adotar três tipos de estratégia competitiva: estratégia de liderança em custos, estratégia de diferenciação e estratégia de foco. A primeira visa obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e serviços (em geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes. A segunda busca alcançar vantagens pela introdução de um ou mais elementos de diferenciação nos produtos e serviços, que justifiquem preços mais elevados. E o terceiro tipo de estratégia objetiva obter vantagens competitivas ou pela oferta de produtos e serviços com menores custos, ou pela diferenciação dos mesmos, mas em um segmento de mercado mais localizado ou restrito.




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A estratégia competitiva de uma empresa será desdobrada em geral em estratégias funcionais como as estratégias de marketing, de produção, financeira e tecnológica, buscando-se compor um todo coeso e harmônico de planos e ações que propiciem a aquisição de vantagens competitivas pela melhoria dos processos de negócios ou de elementos na “cadeia de valor” da empresa.

A estratégia competitiva adotada fica assim caracterizada pelo modo com que a empresa atende seus clientes. A estratégia será boa quando possibilitar entender melhor as necessidades dos clientes e criar valor para eles.




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O planejamento estratégico, ou a formulação da estratégia competitiva, é, portanto, essencial para a empresa, pois esta dificilmente poderá criar condições, simultaneamente, para responder a todas as demandas (necessidades), de todos os possíveis segmentos de mercado. Dificilmente, também, poderá instantaneamente mudar drasticamente as condições de atendimento ou “pular” de um segmento de mercado para outro. Assim, o planejamento estratégico propicia que a empresa identifique em que direção predominante pretende mover-se, orientando as competências (que vai acumulando e adquirindo) para as oportunidades que surgem no mercado de criar valor para seus clientes atuais e potenciais.




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Diferenças a promover para alcançar uma vantagem competitiva: IMPORTÂNCIA: entrega de um benefício altamente valorizado para os

compradores-alvo; DISTINGUIBILIDADE: entrega de um benefício de um ou mais modos diferentes; SUPERIORIDADE: A diferença é superior a outras maneiras pelas quais os

clientes poderiam obter o mesmo benefício; COMUNICABILIDADE: a diferença é comunicável e visível para os compradores; ANTECIPAÇÃO: os concorrentes não podem copiar facilmente a diferença; ACESSIBILIDADE: os compradores podem pagar pela diferença: LUCRATIVIDADE: a empresa pode introduzir a diferença de maneira lucrativa.




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Estudo de Caso: Luta-livre na internet




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UNIDADE II – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciaisENGENHARIA DE PROCESSOS – PROF. LUIZ FELIPE NEVES

2.1 Gerenciamento de Processos

Conjunto estruturado de atividades seqüênciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa. Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de.

Conceito de Processo:

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2.1 Gerenciamento de Processos Visão Global dos Processos do Negócio

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2.1 Gerenciamento de Processos Redefinindo o Processo

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2.1 Gerenciamento de Processos Mapeamento do Processo

• O mapeamento provê uma estrutura para que processos complexos possam ser avaliados de forma simples;

• A equipe pode “ver” o processo completo;

• É possível visualizar mudanças no processo que provocarão grandes impactos;

• Áreas e etapas que não agregam valor podem ser facilmente identificadas;

• Os tempos de ciclo de cada etapa podem ser estimados

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2.1 Gerenciamento de Processos Mapeamento do Processo

• Estabelecer os pontos de início e fim de um processo é um ponto de partida crucial no mapeamento:

• Ajuda a equipe a identificar as etapas importantes, eventos e operações que constituem o processo;• Tipicamente, o ponto inicial de um processo é o

primeiro que recebe inputs de fornecedores;• Normalmente, o ponto final é a entrega do produto principal ou serviço ao cliente do processo.

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2.1 Gerenciamento de Processos Objetivos do Mapeamento de Processos

Adquirir clara visibilidade e conhecimento a respeito da definição de um processo:

• Nível hierárquico do processo• Missão e Objetivos• Responsabilidades• Fronteiras e Interfaces• Inputs e Outputs• Fornecedores e Clientes

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Realizar análise crítica a respeito do processo• Este processo é realmente necessário? Agrega valor?• Qual é o impacto do processo para a empresa?• Como está seu desempenho? Como devemos medir sua performance (eficiência e eficácia)?• Poderia ser melhor? O processo é capaz de atender aos objetivos definidos?• Existem gargalos, sub-processos ou atividades-chave? As responsabilidades estão definidas?• Quem são os clientes do processo e quais são suas expectativas?• Quais são as interfaces com outros processos e como estão funcionando?• Quais são os fatores críticos de sucesso? Como estão desempenhando?• Que ferramentas são utilizadas? Elas são eficientes e contribuem para o desempenho do processo?• Qual é o entendimento a respeito do processo? Existem atividades duplicadas ou não executadas?

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Utilizar como balizador para melhorias ou para reengenharia• Como podemos redesenhar o processo para melhorar seu desempenho?• Há processos similares que podem ser utilizados como referência

(benchmarking)?

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2.1 Gerenciamento de Processos Ferramentas de Representação de Processos

Fluxogramas: são representações gráficas de processos. O objetivo de fazer e analisar um fluxograma é adquirir conhecimento para definir, implementar e aperfeiçoar processos.

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2.1 Gerenciamento de Processos Tipos de Fluxogramas

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2.1 Gerenciamento de Processos Tipos de FluxogramasDiagrama de Bloco

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Fluxograma Padrão

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Fluxograma Funcional

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2.1 Gerenciamento de Processos Tipos de Fluxogramas SIPOC

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2.1 Gerenciamento de Processos Indicador de Desempenho

PARÂMETRO E CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO PREVIAMENTE ESTABELECIDO QUE PERMITE A VERIFICAÇÃO, BEM COMO A EVOLUÇÃO DA ATIVIDADE OU DO PROCESSO NA EMPRESA OU NEGÓCIO.

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1 – PERSPECTIVA DO MERCADO E DOS CLIENTES; 2 – PERSPECTIVA FINANCEIRA; 3 – PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS; 4 – PERSPECTIVA DE APRENDIZADO; 5 – PERSPECTIVA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL; 6 – PERSPECTIVA DAS PESSOAS; 7 – PERSPECTIVA DE AQUISIÇÃO E DOS FORNECEDORES; 8 – PERSPECTIVA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.

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1 – PERSPECTIVA DO MERCADO E DOS CLIENTES:• Participação no mercado.• Fidelidade.• Conquista de novos clientes.• Insatisfação.• Satisfação.• Informação.• Imagem.• Conhecimento.• Valor relativo do produto ou serviço.• Manifestações dos clientes.• Relacionamento.

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2 – PERSPECTIVA FINANCEIRA:• Rentabilidade.• Valor econômico agregado.• Liquidez corrente.• Crescimento da receita.• Margem bruta.• Geração de caixa.• Custo unitário do produto ou serviço.• Vendas.

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3 – PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS:Obs.: Essa perspectiva deve ser o centro das análises.

• Conformidade do produto em relação ao padrão.• Conformidade do serviço em relação ao padrão.• Produtividade.• Eficiência operacional.• Conformidade do processo crítico.• Desperdício.• Qualidade do planejamento.• Flexibilidade.• Análise do processo de inovação.• Análise do processo de operações.• Análise do serviço pós-venda.

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4 – PERSPECTIVA DE APRENDIZADO:• Tempo para recuperar o investimento.• Receita de novos produtos ou serviços.• Conformidade do processo.• Conformidade do projeto.• Geração de idéias.• Aceitação de novos produtos e serviços.

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5 – PERSPECTIVA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL:• Conformidade social.• Imagem pública.• Conformidade ambiental.• Custo ambiental.• Benefícios dos processos.• Investimento em responsabilidade social.• Investimento em gestão ambiental.• Divulgação.• Risco ambiental.• Passivo ambiental.

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6 – PERSPECTIVA DAS PESSOAS:• Retenção de pessoas-chave.• Conhecimento e habilidade.• Satisfação.• Comprometimento.• Competência.• Melhoria contínua e produtividade.• Eficácia de treinamento.• Volume de treinamento.• Avanço na carreira.• Eqüidade de remuneração.• Bem-estar.• Segurança.• Participação.

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7 – PERSPECTIVA DE AQUISIÇÃO E DOS FORNECEDORES:• Qualidade dos produtos e serviços adquiridos.• Produtividade de aquisição.• Eficácia da garantia da qualidade.• Relacionamento.

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8 – PERSPECTIVA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL:• Satisfação com a liderança.• Capital intelectual.• Habilidade dos líderes.• Qualidade do sistema de informações.

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2.2 Benchmarking

“Benchmarking é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias”. Kearns, David T.

O processo genérico de benchmarking pode ser dividido em duas partes, práticas e métricas. As práticas são definidas como os métodos que são usados; as métricas são o efeito quantificado da instalação das práticas.

A realização do benchmarking passa por cinco fases genéricas:

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2.2 Benchmarking

1. Planejamento das investigações de benchmarking, buscando-se responder a três perguntas: O que deve ser usado como marco de referência? Com quem ou o que iremos comparar? Como serão coletados os dados? Enfatiza-se mais uma vez que o importante é reconhecer que o benchmarking é um processo não só para obter metas métricas quantificáveis, mas também, e mais importante, para investigar e documentar as melhores práticas da indústria, as quais irão permitir que essas metas sejam atingidas;

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2.2 Benchmarking

2. Análise, envolvendo uma cuidadosa compreensão das práticas correntes dos processos da empresa, bem como dos parceiros, afinal o processo de benchmarking é uma análise comparativa. Aquilo que se deseja é uma compreensão do desempenho interno, a partir da qual se possa avaliar as forças e fraquezas: Os parceiros de benchmarking são melhores? Por quê? Quanto? Quais das melhores práticas já estão em uso ou previstas? Como as práticas deles podem ser incorporadas ou adaptadas para implementação?

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2.2 Benchmarking

3. Integração, é a fase em que busca-se incorporar novas práticas à operação. As descobertas do benchmarking precisam ser comunicadas a todos os níveis organizacionais para se obter apoio, comprometimento e senso de propriedade. É preciso demonstrar, de forma clara e convincente, que elas são corretas e se baseiam em dados concretos e obtidos de diversas fontes.

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2.2 Benchmarking

4. Ação, as descobertas do benchmarking e os princípios operacionais nelas baseados devem ser convertidos em ações específicas de implementação. Além disso, é preciso que haja medições e avaliações de realizações periódicas. Os progressos em direção aos pontos de referência devem ser reportados a todos os funcionários;

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2.2 Benchmarking

5. Maturidade, será alcançada quando as melhores práticas da indústria estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e quando o benchmarking se torna uma faceta permanente, essencial e autodesencadeada do processo gerencial.

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2.2 Benchmarking

O benchmarking pode beneficiar uma empresa de diversas maneiras:

1 - possibilita que as melhores práticas de qualquer indústria (concorrentes ou não) sejam incorporadas de forma criativa aos processos da empresa; 2 - pode proporcionar estímulo e motivação aos profissionais cuja criatividade é exigida para a execução e implementação das descobertas da investigação; 3 - pode ocorrer também de as pessoas serem mais receptivas a novas idéias e à sua adoção criativa quando estas não se originaram necessariamente na sua própria indústria;4 - pode também identificar, em outras indústrias (de outros ramos de negócios), avanços tecnológicos que não seriam reconhecidos e, portanto, não aplicados no próprio setor; 5 - os envolvidos no processo de benchmarking muitas vezes constatam que os contatos e interações decorrentes do benchmarking têm valor inestimável para o futuro crescimento profissional.

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2.2 Benchmarking

Exercício: Introduzir os conhecimentos estudados até o momento na análise crítica do caso “Luta-livre na internet”.

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2.3 Learning Enterprise

Learning Enterprise, Learning Organizations, Organizações que aprendem ou Aprendizagem Organizacional são conceitos amplos, com algumas abordagens diferentes.

“A aprendizagem organizacional surgiu como uma tecnologia capaz de rever e inovar as práticas organizacionais por intermédio do desenvolvimento da capacidade de resposta da organização. Tem como elementos cruciais:

o ser humano;novos métodos de assimilação do conhecimento;visão sistêmica ea partilha do conhecimento.

Em verdade, trata-se de um fenômeno que prima pelo aperfeiçoamento da mentalidade contínua voltada para a transformação, observando a importância central do ser humano como partícipe desse processo...

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Disposta a diminuir o hiato entre as atuais práticas de aprendizagem organizacional e a realidade planetária, a tecnologia, que encontra em Chrys Argyris e Peter Senge dois grandes idealizadores, alerta para a necessidade do trabalho em equipe, desenvolvimento de habilidades, quebra de barreiras culturais, construção de identidade e objetivos comuns organizacionais, além da já mencionada consideração plena para com as pessoas da organização.”

Fonte: Araujo, Luis César G. de. TGA - Teoria Geral da Administração; aplicação e resultados nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004.

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Disciplina é um conjunto de práticas de aprendizagem através das quais as pessoas se modificam, adquirindo novas habilidades, conhecimento, experiências e níveis de consciência.

Em 1990, Peter Senge popularizou o conceito através do seu best-seller: THE FIFT DISCIPLINE: THE ART AND THE PRATICE OF A LEARNING ORGANIZATION. A capacidade de instituições se adaptarem é um pressuposto para o desenvolvimento do indivíduo, que o autor chama de cinco disciplinas fundamentais. Assim, as organizações devem desenvolver cinco características fundamentais, de forma a embasar e incentivar o processo de aprendizagem e inovação.

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As principais características que compõem as cinco disciplinas são:1. Domínio pessoal: capacidade de auto-conhecimento e conseqüente consciência

do que as pessoas querem efetivamente, objetivando seus esforços;2. Modelos mentais: é o mapa de identidade, as idéias mais enraizadas e

generalizadas que influenciam a forma de uma pessoa de ver e de se relacionar com o mundo. Padrões de referências, paradigmas, generalizações, imagens, são visões preconcebidas clarificam como se interpreta o mundo e a conduta das pessoas em referência a padrões;

3. Visões partilhadas: quando o objetivo é claro, conhecido e partilhado por todos, as pessoas têm a oportunidade de se dedicarem e aprenderem, construindo visões partilhadas. Quando se parte de um objetivo comum, se constrói de forma partilhada uma visão de futuro, e isto as motiva a aprenderem visões partilhadas

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4. Aprendizagem em grupo: os membros do grupo elaboram uma lógica comum, de forma que o resultado das habilidades grupais é maior e mais significativo que a somatória das habilidades individuais de cada pessoa. Considera que as habilidades de uma equipe de trabalho ultrapassam as aptidões individuais; desenvolvem capacidade de ação e de coordenação. O aprendizado em grupo pressupõe o diálogo para trocar idéias e elaborar uma "Lógica Comum”;5. Pensamento sistêmico: integra as disciplinas descritas, teoria e prática.

Argyris, C., & Schön, D. (1978) A aprendizagem organizacional: A teoria da perspectiva da ação. Reading, Mass: Addison Wesley.

SENGE, P. M. (1990). Quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. 14. ed. São Paulo, Editora Best Seller.

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Assista:http://www.youtube.com/watch?v=-aTcaj6lgVw

http://www.youtube.com/watch?v=-aTcaj6lgVw

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2.4 Supply Chain Management

ConceitoConjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem.

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Foco no cliente Era do Conhecimento Implantação complexa Mudança na cultura organizacional Redução de custos Aumento na velocidade dos processos Atividades cooperativas ECR (Efficiente Consumer Response): Resposta Eficiente às demandas do Consumidor. Tecnologia da Informação Inovação Tecnológica

Impacto nas Estruturas Empresariais:

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Localização: impacto nos custos e nos fluxos logísticos, considerando a localização dos clientes, fornecedores e facilidades de transporte. Distribuição física: como e por quem os materiais e produtos serão movimentados e a eficiência destas movimentações. Administração dos estoques Infra-estrutura de transporte Fluxo de Informações Estimativas Relacionamentos: internos e externos

Características da Cadeia de Suprimentos

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2.4 Supply Chain ManagementImportância da Cadeia de Suprimentos

Integração financeira Serviço ao cliente Processos internos Relacionamentos organizacionais: fornecedores, fabricantes, atacadistas, varejistas e consumidores. Vantagem competitiva Medidas de desempenho

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2.4 Supply Chain ManagementEstratégias da Cadeia de Suprimentos

Globalização Necessidade Preço Disponibilidade Qualidade Diferenciação

Acordos internacionais Mercado e demanda do consumidor Competição Informação e Comunicação Culturas e regras governamentais Meio Ambiente

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2.4 Supply Chain Management Elementos da Cadeia de Suprimentos

PLANEJARFORNECEDOR

CLIENTEComprar Produzir Distribuir

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Planejamento

Compras: centralizadas, descentralizadas, relações com fornecedores

Produção: para atender níveis de estoque, pedido específico, montagem e projetos sob medida e combinações de sistemas de produção

Distribuição

Elementos da Cadeia de Suprimentos

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Consumo

Picos & Vales Programa de ProduçãoEstoque de ProdutosCarga e TransportePedidos / Faturas

Ineficiência na Cadeia de Suprimentos

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Centro de Distribuição

Consumidor

Falta de Informação

Planejamento Ineficiente

Custo Alto Serviços Ruins:

– Tempo– Qualidade

Cadeia de Abastecimento

Fabricante

Transporte

Loja do Varejo

CD do varejo

Transporte

Transporte

Função na Cadeia Decisões de Planejamento

ProduçãoEmpacotamentoArmazenagem

RecebimentoArmazenagem

Separação

ArmazenagemSeparaçãoTransporte

LojasEstoque Pulmão

Gôndola&Prateleira

ProduçãoEmpacotamentoArmazenagem

Níveis de EstoquePlanejamento

Programação de RecursosPlanejamento e Roteirização

de Veículos

Portfolio de ProdutosTécnicas de

Acondicionamento em GôndolasConsumo

Transporte Ineficiente Espera para Descarga Níveis elevados de

Estoque

Ineficiência na Cadeia de Suprimentos2.4 Supply Chain Management

UNIDADE II – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais

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UNIDADE II – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais


Assista:http://www.youtube.com/watch?v=LNkuBCLw2lw

http://www.youtube.com/watch?v=LNkuBCLw2lw

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