Parada de Manutenção - Uma metodologia baseada na visão ... · Mosquim Parada de Manutenção - Uma metodologia baseada na visão holística – Reprodução permitida deste que

1

Parada de Manutenção - Uma metodologia baseada na visão holística

Mosquim, João MKM CONSULTATIS

Resumo Este artigo é baseado em longos anos de experiência do autor em planejamento de paradas/empreendimentos e coloca em discussão uma proposta de mudança na cultura de planejamento de uma parada, tomando como base o modelo determinístico e reducionista de pensamento hoje muito utilizado no delineamento de cronogramas e nas atividades do dia a dia, para um modelo probabilístico e holístico, incorpora teorias de gestão de projetos, mas com ênfase no ser humano, na dificuldade de aprendizado no uso dessas ferramentas e não na metodologia ou ferramenta em si.

Nesta era de incertezas, vulnerabilidades e imprevisibilidade, torna-se cada vez mais relevante a adoção, na área de paradas, de metodologias que levem em consideração o tratamento holístico dessas incertezas e que contribuam para a busca da produtividade e da excelência. O modelo muito usado nos dias atuais continua a ser o determinístico, limitado e que não representa com fidelidade a realidade e que trabalha muito pouco das incertezas do dia a dia. A busca para se trabalhar essas incertezas levou a uma metodologia que integra os mais modernos métodos como PRINCE2, FEL, práticas do Guia PMBOK, com teorias de governança e de gestão de pessoas e com a vivência de muitos anos em paradas, que aplicados em algumas paradas, levaram para um sucesso sem precedentes.

A finalidade é discutir como foi conseguido este enorme sucesso com a aplicação de um planejamento denominado de Parada Total de Manutenção, como pode ser verificado nos itens a seguir:

Redução no prazo total de 42 para 34 dias, com ganho de oito dias.

Aumento do fator operacional da unidade.

Ganhos financeiros, com o início da produção antecipada em oito dias.

Redução do número de acidentes.

Melhoria na integração e clima organizacional na equipe.

Aumento da previsibilidade futura.

Diminuição do estresse da equipe. E se for desmembrada em partes que compõem robusta metodologia, em ordem de grandeza serão encontrados 20% de PRINCE2, 10% de FEL, 5% de Guia PMBOK, 25% de experiência, 30% de gestão de pessoas e 10% de atitudes e comportamentos da liderança. Palavras-chave: Paradas, Gerenciamento de Paradas, Manutenção

Mosquim Parada de Manutenção - Uma metodologia baseada na visão holística – Reprodução permitida deste que mencionada a fonte

2

1 – Introdução A parada é considerada um sistema complexo em que existem uma grande quantidade de informações, pessoas e recursos diversos envolvidos, muitos aplicativos ou programas dedicados. A organização e integração são as palavras chaves para o sucesso desse evento. O evento parada impacta em praticamente todas as áreas da organização e devido a este fato, precisa ser tratada como um atividade especial. O aprendizado ao longo de muitos anos mostra que o evento parada não pode ser tratado como algo pontual, apenas durante a cessação de produção, mas a sua preparação deve ser conduzida ao longo de toda a campanha. Neste artigo procurou-se de maneira resumida, descrever pontos básicos dessa metodologia desenvolvida e que gerou grande sucesso na aplicação.

2 – Fatores decisivos para a mudança de paradigma na gestão da parada

2.1 – Prontidão para a Inovação do gerente da parada

A figura 1 mostra alguns comportamentos, em uma organização, em relação a rotina e a inovação. Os agentes de mudanças é que fomentam essas inovações. O desenvolvimento dessa metodologia só foi possível porque foram identificados alguns agentes de mudanças na equipe de planejamento e execução da parada, bem como de algumas lideranças, principalmente dos gerentes executivo e do gerente da alta administração responsáveis pela parada.

Adaptam-se continuamente às condições

do meio

Estão sempre prontas para mudanças

Chamados de Agentes de Mudanças Adaptam-se às inovações do meio

Abertas às mudanças, mas não

realizam todas

Mantem sua rotina sem interrupção

Reagem negativamente às

mudanças

Inovação

Rotina

Figura 1 – Diferenças de comportamentos na rotina e na inovação

2.2 – Visão sistêmica A visão não sistêmica significa em se trabalhar apenas o ciclo de vida da parada. E nestes termos, o sucesso de uma parada reside na seguinte sequência de prioridade: Cumprimento da prazo, do custo, de indicadores de SMS. Na visão sistêmica, esses indicadores de sucesso não deixam de ser considerados, mas o mais importante é o benefício gerado pela parada. Em outras termos, qual foi a disponibilidade legada para a planta, durante a próxima campanha e como ficou a confiabilidade de seus sistemas e equipamentos.


3

Esta visão sistêmica é ilustrada na figura 2. Na fase inicial de operação, logo após a entrega do projeto, é esperado que a confiabilidade seja baixa e aumenta logo em seguida, até atingir um certo nível padrão. A função da manutenção em uma parada é trazer essa confiabilidade para esse nível padrão. Se ocorrer a necessidade de se atingir um nível mais elevado, utiliza-se da implantação de projetos de melhoria.

Tempo

Ciclo de vida do ativo

Parada Parada

Operação/

Manutenção

Operação/

Manutenção

Operação/

Manutenção

Desco

mis

sio

nam

en

to

Velhice

Burn in

t0 t1 t2 t3 t4 tn tf

Figura 2 – Parada de manutenção no ciclo de vida do ativo

E ainda considerando-se esse conceito de visão sistêmica, tanto o escopo como os requisitos mínimos de qualidade são tremendamente impactados por ele. Ou seja, a disponibilidade desejada da próxima campanha tem influência muito forte na definição do escopo da parada.

2.3 – Parada alinhada com os objetivos do Planejamento Estratégico Paradas são eventos tão impactantes nos resultados da organização e nos processos internos, que precisam ser tratados no planejamento estratégico, tático e operacional e o desdobramento deve respeitar esse alinhamento, como mostra a figura 3.

Paradas/

Rotina

Sistema de

Gestão de

Ativos

Gestão da

Organização

Manutenção

Estratégias

Corpoartivas

Estratégias do

Negócio

Estratégias

operacionais

Figura 3: Alinhamento Estratégico e integração Gestão de Ativos e Paradas


4

Além do necessário alinhamento estratégico da parada com os objetivos estratégicos da organização, a figura 3 mostra também a hierarquia das responsabilidades. Em resumo o sucesso ou fracasso da parada não fica apenas restrito ao coordenador/gerente da mesma, mas sobe para toda a hierarquia e principalmente aos responsáveis indicados pela alta administração.

2.4 – Indicadores de desempenho classe mundial Este foi outro fator motivador para a iniciação desse processo de inovação na gestão das paradas. Para que as ações da empresa possa ser colocada na bolsa de Nova York, é obrigatório que a lei Sarbanes-Oxley, do governo dos EUA seja seguida à risca. Essa lei estipula que as companhias devem ser constantemente monitoradas por aproximadamente 120 indicadores de desempenho. Assim, foi contratada uma empresa internacional de consultoria para levantar esses dados e gerar esses indicadores. Ocorre que essa empresa foi além, pois emitia o grau do indicador e a sua comparação em quartis, com empresas semelhantes no mundo. No primeiro quartil, as empresas (sem indicar o nome) com indicadores benchmarking, as denominadas vanguardeiras e nos demais quartis, a posição das demais empresas e da analisada.

0

10

20

30

40

50

60

Meta América do

NorteAmérica

Latina

Parada 3

Du

raç

ão

da

Pa

rad

a

(dia

s)

Parada 1 Parada 2

Referencial Comparativo Figura 4 – Referencial comparativo da duração da parada de uma planta – Fonte: Adaptado de Solomon INC.

Como exemplifica a figura 4, um dos indicadores era o prazo praticado em uma parada típica de uma determinada unidade de processo e a sua similar no mundo. A pergunta que logo veio à cabeça e nos obrigou a repensar o assunto e que acabou por trazer uma quantidade enorme de pequenas/grandes melhorias. O que essa empresa vanguardeira faz de tão diferente, para conseguir esses resultados? Este E o recado mais importante trazido por esse referencial comparativo está relacionado ao fato de que é possível de se definir metas desafiadoras, mas possíveis.


5

2.5 – Conhecimento e experiência O conhecimento ou parte do conhecimento e as experiências em paradas podem ser resumidas nos seguintes itens:

Muitos anos envolvidos em paradas como executante, coordenador de frentes e gerente.

MBA em gerenciamento de projetos.

Certificação PMP, que implica conhecimento do Guia PMBOK

Membro da banca examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade.

Estudo do artigo sobre metodologia de gestão de paradas, da Flow Service, trazida por um gerente de um congresso nos EUA.

Estudo do PRINCE2. Disso tudo pode-se compor o diagrama do CHA, e agora melhor definido como CHAR, conforme figura 5.

Competência

Individual

Potencialidades

(conhecimentos)Produção e Entrega

(resultados)

Atitudes

(querer fazer)

Habilidades

(saber como)

Figura 5 – Diagrama do CHAR - Fonte Hipólito

Conhecimentos – adquiridos pelos muitos anos de estudo.

Habilidades – adquiridas pelos muitos anos de vivência e experiência em paradas.

Atitudes – Aqui reside o grande secreto de toda inovação, pois se existe uma pessoa que incentiva irão existir dez que tentam te desencorajar. É o visualizar a oportunidade, é querer sair do modo comum. Essas são atitudes do verdadeiro agente de mudança.

Resultados – Ter sempre em mente o resultado do que está se buscando, se isto irá agregar valor à organização.

2.6 – Gestão de pessoas É preciso entender que quem realiza são as pessoas. De nada adianta um bom procedimento, uma boa metodologia, se tudo isso não conseguir envolver o ser humano que está por traz do profissional. Neste aspecto entra o saber ouvir, saber buscar informações com quem realmente tem a informação, saber informar e acima de tudo, sabe respeitar o ser humano. 3 – Conceituação de parada de manutenção A parada programada para manutenção de uma unidade de processo visa restaurar e/ou melhorar as condições dos equipamentos e das instalações.


6

3.1 – Tipos de paradas

Parada Programada Geral – parada previamente planejada.

Parada Programada Parcial – parada previamente planejada, realizada durante a campanha da unidade, e pode ocasionar perda total ou parcial da produção.

Parada não Programada – parada provocada por falha intempestiva de equipamentos ou sistemas.

3.2 – Portfólio de Paradas Uma planta industrial em geral é composta de várias unidades ou plantas de processo. Cada unidade tem suas características próprias e durações de campanha diferentes. Além dessas plantas, as unidades de utilidades de suporte à produção, como caldeiras para geração de vapor, caldeiras recuperadoras, geradores de eletricidade, água tratada, ar comprimido, etc., precisam também ser incorporadas a esse portfólio. Na definição da duração e período em que a parada será executada, é necessário levar em consideração os seguintes aspectos:

Abastecimento do mercado.

Sazonalidade do consumo.

Capacidade de planejamento, gerenciamento e execução dos serviços.

Capacidade de recursos de mão de obra e equipamentos no mercado.

Condições climáticas.

Limites operacionais que definem o tempo máximo de campanha.

Limites técnicos dos equipamentos.

Limites legais como especificados pela NR-13, nova lei, TACs, etc.

Unidades interdependentes/unidades que não podem parar simultaneamente.

Recursos financeiros.

A periodicidade da parada depende do tipo de unidade, de normas regulamentadoras, necessidades estratégicas, etc., e podem variar de alguns meses a 6 anos. Na figura 6, está apresentado uma parte de um portfólio de parada.

Portfólio de Paradas

Unidade

Unid

ade

de A

lta P

erf

om

ance

Últi

ma

Pa

rada

Lim

ite

Leg

al N

R-1

3

Lim

ite

Opera

cio

nal

Lim

ite

de F

ab

rican

te

Lim

ite

da L

ogís

tica

Data

da

Pró

xim

a P

ara

da

Dura

ção P

revis

ta

Unidade1 60 Jul/08 Jan/14 Jan/13 Mar-Set Jul/13 40

2012

72 Jul/13 x

Unid

ade

de A

lta

Perf

orm

ance

Unidade2 60 Fev/12 Nov/17 Jan/13 Mar-Set Set/16 3872 Jul/18 x

Unidade3 48 Set/08 Jan/13 Set/13 Ago-Dez Dez/12 4572 Set/14 x

J F M A M J J A S O N D

Limites/Restrições Previsão

Custo

Pre

vis

to R

$ (

milh

ões)

195

25

45

2022F M A M J J A S O N D J

Figura 6: Portfólio de paradas - Fonte: S. Exa., O Prazo (MOSCHIN 2015)


7

3.3 – Áreas do conhecimento importantes nos parada Os itens listados a seguir são importantes e precisam ser tratados tempestivamente durante todo o processo de Gerenciamento das Paradas e por problema de espaço, pouco será discutido neste breve artigo, mas foram discutidos com maior profundidade no livro Gerenciamento de Paradas de Manutenção.

Organização.

Partes Interessadas.

Conhecimento/Aprendizado/Retenção do Conhecimento.

Metodologias de Gerenciamento de Paradas/Projetos.

Escopo/Congelamento/Descongelamento.

Gestão de mudanças.

Tempo.

Custo.

Riscos.

Recursos Humanos/Estrutura organizacional.

Segurança, Meio Ambiente, Saúde.

Infraestrutura e logística.

Aquisições de serviços, materiais e equipamentos.

Qualidade.

Comunicação.

Atitudes e comportamentos da liderança.

Segurança nas instalações elétricas temporárias.

Busca por excelências nas melhores práticas do mercado.

Programação e apropriação de serviços.

Monitoramento e Controle.

Indicadores classe mundial.

Medição da produtividade e a busca pela competitividade.

Tratamento das doenças do planejamento

4 – Pilares do gerenciamento de paradas Foram propostas e aplicadas metodologias/técnicas e aqui divididas em 5 pilares, que resultaram em um sucesso sem precedentes nos projetos “Parada”, como segue:

o Pilar 1 – O Ser Humano e o profissional o Pilar 2 – Metodologias e Ferramentas. o Pilar 3 – Gestão. o Pilar 4 – Atitudes e Comportamentos. o Pilar 5 – Indicadores classe mundial e referencial comparativo

4.1 – Pilar 1 - O Ser Humano e o profissional

Competências individuais e a dificuldade do aprendizado

O Ser Humano e o Profissional

Teoria do Controle.

Pirâmide do conhecimento/do que se recorda

Gestão de Mudanças/Agentes de Mudanças

Treinamento e capacitação

4.2 – Pilar 2 – Metodologias e Ferramentas para o gerenciamento da parada


8

O Guia PMBOK, Sexta Edição, muito usado como referência nos dias atuais, define projeto como “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único” mas limitado no tempo. Esse conceito precisa ser repensado, ampliado pois pode limitar o pensamento sistêmico

A NBR ISO 21500 define projeto como “um conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto”. Este conceito é mais abrangente, tem os limites mais amplos e considera as entregas como benefícios, mostrado na figura 7.

Projetos

Benefícios

Agregar Valor

Gerar Sustentabilidade

Planejamento

EstratégicoOportunidades

Necessidades

Business Case

Identifica

Resultados

Seleciona

Gera

Figura 7: Entregas do projeto como benefícios: Fonte: Adaptada da NBR ISO 21500 –

Ou seja, evento parada tem todas as características de um projeto e assim, poderia ser esquematizado como segue:

Liberação da Unidade

Parada

Preparação para

partida

Partida

Pós-Parada

Campanha

Planejamento próxima parada, em campanha

Pré-paradaPlanejamento final

Resultados

Análise Crítica

Figura 8: Adaptação da Teoria de Gestão de Projetos para a Parada


9

No procedimento anterior de planejamento, o evento parada era dividido em 3 fases. Na fase 1, a organização da parada, levantamento do escopo, inclusive de projetos de engenharia, a fase 2 de planejamento e a fase 3, de execução. E a parir deste procedimento e a necessidade de mudança, buscou-se nova metodologia, como segue.

Os conceitos de identificação de oportunidades, no início do projeto/parada e as entregas, no término, a próxima campanha da unidade e o início do novo projeto/parada, mantem-se em uma estreita conexão. A consequência deste fato, a busca de metodologias que levassem em consideração este fenômeno foi mandatória. E naturalmente, não existia uma única metodologia que atendesse a todos os requisitos. Aliada a muitos anos de experiência em projetos/paradas com uma metodologia proprietária e o estudo de metodologias disponíveis, como FEL/FEP, informações do Guia PMBOK, Método da Corrente Crítica, etc., desenvolveu-se uma nova metodologia proprietária, como segue.

No início foi desenvolvido uma sequência de estágios de 1 a 6, com uma série de atividades no interior de cada fase, e em cada final de estágio, os porões de decisão, como na metodologia FEL, denominado na ocasião de Diagrama de Fases. Essa filosofia e esse diagrama de fase foi transformado em um procedimento para a gestão de paradas, com o acréscimo da fase 0 e a indicação de comitês e gerente da parada. E da elaboração do Diagrama de Fases, nasceu o esquema de gerenciamento completo de uma parada, como mostrado na figura 9. Neste tipo de diagrama estão incorporados técnicas/teorias do PRINCE2, FEL e muitos anos de experiência.

30 – 24 meses antes 24 – 18 meses antes 18 – 4 meses antes

Fase I

Preparação

Conceitual da Parada

Avaliação do Resultados

Fase II

Preparação Preliminar

da Parada

Fase III

Preparação

Detalhada da Parada

Fase V

Execução da Parada

4 – 0 meses antes

0 – 3 meses após

Fase IV

Execução de Pré-parada e Final

da Preparação da Parada

Fase VI

Pós-Parada

Fase 0

Planejamento em Campanha

Entre as Fases VI e I

FEL I, II, III

Portão

1P2 P3

P6

P6

Figura 9: Metodologia para Gerenciamento de Paradas, Fonte – Petrobras/Refino

É facilmente notado que a qualidade da entrega interfere diretamente na próxima campanha e que o processo de planejamento é contínuo, sem deixar de levar em consideração os limites de cada parada. Ou seja, no final da fase VI, encerra-se um determinado projeto, com a emissão do Relatório Final, que contém as Lições


10

Aprendidas, fechamento de custos, desmobilização de equipes, etc. A grande diferença consiste na abertura de um novo ciclo de projeto, com nova classificação de custos, nova equipe para o acompanhamento do desempenho da unidade e para o gerenciamento macro da nova parada. Considerando-se os critérios do Guia PMBOK, e da NBR ISO 21500, com a emissão de algo parecido com o termo de abertura do projeto, a equipe dedicada é composta e começa a desenvolver o planejamento dessa nova parada, com 18 meses de antecedência.

E para cada fase existe uma lista de atividades que precisam ser executadas e no final de cada fase, é realizada uma avaliação da situação atual de cada atividade. É também emitida uma nota de avaliação, mostrado os pontos fortes e os pontos com alguma deficiência, discutidas sugestões para os pontos fracos e que serve de subsidio para a alta liderança avaliar se passa para a outra fase ou não. E, no caso extremo, analisar a possibilidade de se adiar a data de paralisação da unidade. Outra característica de um projeto chamado parada está relacionada à grande ênfase dada ao planejamento. Uma parada dura em média 35 dias, incluindo a paralisação operacional (3 a 5 dias), a manutenção e a partida operacional (3 a 6 dias), ou seja, 35 dias de execução física dos serviços. Os restantes 17 meses são reservados ao planejamento detalhado de cada atividade, contratações, estudos de métodos de manutenção, estimativas de custos, elaboração de cronogramas, criação de indicadores de desempenho, formação das equipes, SMS, Logística, Infraestrutura de apoio, etc. 4.3 – Pilar 3 - Gestão

Tratamento holístico do escopo – considera o escopo de maneira integrada. Critérios para a formação do mesmo.

Real necessidade da realização do serviço.

Período mais apropriado para a realização dos serviços, se na parada ou no dia a dia.

Congelamento, descongelamento, e a necessidade de aplicação do processo de gestão de mudanças balizarem este descongelamento.

Tratamento holístico em si.

Tratamento holístico das Incertezas - A Análise de Riscos como aplicada hoje, é necessária, mas não suficiente. Diante disso, passou-se a ser consideradas e tratadas as incertezas da parada e não apenas dos riscos.

Dúvidas

Incertezas

Riscos

Oportunidades

Ameaças

Processo

contínuo

Tarde

demais

Processo

pontual

Figura 10: Tratamento das Incertezas


11

Desta maneira, o foco na análise será nas incertezas e não mais nos riscos, com ênfase na busca de oportunidades de ganho e de melhorias e para sair da passividade de apenas tratar os riscos danosos. Em um case de grande sucesso, foi proposto analisar os riscos de uma maneira um pouco mais abrangente. Passou-se a considerar as incertezas associadas ao projeto, no nível de tarefas e distribuídas nos diferentes níveis de execução e gerenciamento. A utilização do método do caminho crítico por ser determinístico, trata as incertezas de uma maneira muito macro.

Foi percebido também que as incertezas estão democraticamente distribuídas em todas as áreas da parada, em todos os processos e em todas as fases. E como parada é um sistema complexo, tratar apenas áreas isoladas podem não produzir os resultados esperados. Nesse aspecto, é importante a escolha de ferramentas de planejamento que fazem com que as incertezas aflorem com maior facilidade, em vez de se usar apenas o CPM, fez se uso de metodologias como o PERT, Simulações de Monte Carlo, Teoria das Restrições, Matriz SWOT, etc., que exigem um tratamento profundo dessas incertezas.

Reuniões Ordinárias de Monitoramento e Controle - Reuniões conduzida pela alta administração, realizada sempre as terças e sextas-feiras, com duração de 1 hora e com a participação da liderança da parada e parte do corpo gerencial.

Reuniões diária de programação - Reuniões realizada diariamente no final do expediente entre os coordenadores de frente e liderança e planejadores das contratadas.

Reuniões antecipativas - Reuniões com a liderança da parada, inclusive com a presença de empresas contratadas

Discute-se com detalhe o que deverá ser executado no dia seguinte, com toda a liderança focada da parada como segue:

Combinação entre as áreas de execução.

Máquinas de carga e ferramentas específicas necessárias.

Segurança, saúde e meio ambiente.

Prazos otimistas.

Releitura das atividades.

Materiais críticos.

Repete-se, com menor nível de detalhe, o que está programado para os próximos dias, próxima semana, próximo 15 dias, próximo mês.

Tolerância zero e bloqueios - O nível de tolerância é inversamente proporcional ao grau de conhecimento, de instrução, de percepção ao risco da pessoa, da cultura local, e diretamente proporcional à pressão exercida pela liderança.

Reuniões de segurança específicas - Ao ser analisado o histórico dos acidentes, com ou sem afastamento, percebe-se facilmente que muitos são semelhantes e repetitivos.

Praticar fazendo - A melhor maneira de transmissão e absorção conhecimento é na prática, executando criteriosamente cada fase dos serviços e com apoio de pessoas experientes e que conheçam os serviços.


12

Identificação e tratamento das doenças do planejamento – As 10 doenças identificadas precisam ser tratadas pois trazem enorme dano ao bom andamento dos serviços ou geram improdutividade.

Processo de decisão em uma parada – As decisões em uma parada necessitam serem tomadas no tempo certo. Assim, é muito importante um definição clara do nível de competência de cada um na parada e a quem recorrer em caso de necessidade. A figura 11 indica uma hierarquia no processo de decisão.

Gerência

Corporativa

Alto Nível

Comitê Diretor da

Parada

Gerente da Parada

Coordenadores

5

6

4

Nível 5: Gerência do mais alto nível pode decidir

Nível 4: Comitê Diretor pode decidir

Nível 3: Responsável da Alta Gerência na Parada pode decidir

Nível 2: Gerente da Parada pode decidir

Nível 1: Coordenadores de frente podem decidir

Hierarquia para o processo de decisão

3

2

Responsável da alta

Gerência no Parada

Equipe do Parada Nível 1: Equipe da Parada pode decidir1

Figura 11 – Hierarquia das decisões – Fonte: Based on Axelos PRINCE2

Estudo de produtividade – este estudo ajuda o gestor a entender que atividades geram improdutividade em uma jornada de trabalho.

Inspeção Gerencial – com base em um check list pré-elaborado, é dado uma nota para cada item. Estas inspeções são realizadas periodicamente pela liderança, durante a parada.

4.4 – Pilar 4 - Atitudes e comportamentos da liderança - A liderança tem papel importantíssimo na transmissão de informações, conhecimentos e exemplos positivos e negativos. Por exemplo, é muito comum quando existe atraso no cronograma, a liderança alterar, no sentido de abrandar algum critério definido previamente. O recado internalizado pelos envolvidos na parada é que não é preciso se preocupar com esses critérios, pois assim que o prazo estiver em risco, serão abrandados.

4.5 – Pilar 5 - Indicadores de desempenho classe mundial e referencial comparativo - Os Indicadores de desempenhos denominados de parciais são aqueles medidos e controlados com dados internos aos projetos. O livro Gerenciamento de Paradas de Manutenção discute em um de seus capítulos a importância dos indicadores de desempenho para o projeto e para as organizações. Mostra o perigo de seu uso restrito e limitado que pode levar a improdutividade ou mascaramento dos resultados negativos.


13

Apresenta também uma proposta de mudança na cultura de elaboração e monitoramento desses indicadores.

30

35

40

45

Prazo negociado

Prazo (dias)

Eficácia do Prazo

25

Prazo realizado

(Parada atual)

Parada anterior

Penúltima parada

Empresas de vanguarda

a b c

Figura 12 - Exemplo de indicador parcial nas figuras a e b e indicador classe mundial c

Indicadores Classe Mundial trazem embutidos os referenciais comparativos de excelência e não apenas um dado interno ao projeto, como exemplificado na figura 12.

5 – Resultados A aplicação de uma metodologia de planejamento denominada “Parada Total de Manutenção”, em que foi aplicada a teoria holística e de sistemas complexos levou a resultados excepcionais, como segue:

Redução no prazo total de 42 para 34 dias. Ganho de oito dias.

Aumento do fator operacional da unidade.

Ganhos financeiros, com o início da produção antecipada em oito dias.

Redução do número de acidentes.

Melhoria na integração e clima organizacional na equipe.

Aumento da previsibilidade futura.

Diminuição do estresse da equipe.

6 – Conclusões Procurou-se discutir aspectos básicos trabalhados no evento parada e que resultaram em enorme sucesso.

A aplicação de conceitos básicos de metodologias e ferramentas disponíveis no mercado são suficientes para que se alcance resultados significativos

http://pmkb.com.br/uploads/21227/sem-titulo9.png


14

Para a busca da excelência em todos os processos, é preciso sair do lugar comum, pensar fora da caixa. Os planejadores e as pessoas que habitam a área de planejamento acostumaram-se e se acomodaram em trabalhar apenas com as durações determinísticas e a realidade nas paradas não é determinística e sim probabilísticas, pois, existem muitas incertezas associadas.

A metodologia CPM – Método do Caminho Crítico para elaboração e controle do cronograma, quando o projeto apresentar baixas taxas de incertezas é uma ferramenta útil, mas para que se busque a excelência, é necessária a utilização de metodologias que levem em consideração as incertezas, como PERT e Simulações de Monte Carlo, aplicadas a parada.

As oportunidades de ganhos existem e precisam ser mais bem exploradas.

A governança da parada bem como a gestão das pessoas precisam ser trabalhadas.

7 – REFERÊNCIAS

Glasser, William, Psiquiatra americano, autor da Teoria do Controle – William Glasser Institute Institute for Reality Therapy

MOSCHIN, John. S. Exa., O Prazo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.

MOSCHIN, John. Gerenciamento de Paradas de Manutenção, Rio de Janeiro: Brasport Editora, 2015.

NBR ISO 21500. Orientações sobre gerenciamento de projeto, 2012

NBR ISO 55000. Gestão de Ativos – Visão Geral – Princípios e Terminologia, 2014

NTL – The NTL Institute for Applied Behavioral Science

AXELOS, Managing Succesful Projects with PRINCE2™, Londres

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 6. ed. Newtown Square: PMI, 2013.

.

Documents

Parada de Manutenção - Uma metodologia baseada na visão ... · Mosquim Parada de Manutenção - Uma metodologia baseada na visão holística – Reprodução permitida deste que