CAP 1. PRODUÇÃO NA ORGANIZAÇÃO A Função Produção É Central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas

CAP 1

PRODUÇÃO NA ORGANIZAÇÃO

A Função Produção É Central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. É, entretanto, umas das três funções centrais de qualquer organização, que são

a função marketing (que inclui vendas) é responsável por comunicar e gerar pedidos de serviços e produtos por consumidores a função desenvolvimento de produto/ serviço que é responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los. a função produção que é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços.

Função Produção: parte da organização que produz os bens e serviços para os consumidores externos.

Atividade Produção: qualquer transformação de recursos para produzir bens e serviços para clientes externos ou internos.

ENTRADA

Engenharia

Manutenção

Produção

Marketing

Financeiro

R H SAÍDA

Macro-Operações são Formadas por Muitas Micro-Operações

3

Entradas para o processo de transformação As entradas para a produção podem

convenientemente ser classificados em: recursos transformados os que são tratados,

transformados ou convertidos de alguma forma; Materiais Informações Consumidores

recursos de transformação os que agem sobre os recursos transformados.

Instalações Funcionários

Processo de Transformação

Está diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de entrada transformados. Processamento de Materiais Processamento de Informações Processamento de Consumidores

Saídas o processo de transformação

6

BENS Tangíveis; Estocáveis; Produção e consumo

não simultâneos; Baixo nível de contato

com consumidores; Qualidade tende a ser

mais evidente.

SERVIÇOS Intangíveis; Não são estocados; Simultaneidade entre

produção e consumo; Alto nível de contato

com o consumidor; É mais difícil de julgar a

qualidade

Produção de Petróleo

Restaurante Clínica de Psicoterapia

Tipos de Operação de Produção

7

Os 4 Vs:• Volume de saída• Variedade de saída• Variação da demanda de saída• Visibilidade (contato com o consumidor)

Características OperacionaisVolume e Variedade

8

Alta repetibilidadeEspecializaçãoSistematizaçãoCapital intensivoCusto unitário baixo

FlexívelComplexoAtende às necessidades dos consumidoresCusto unitário alto

Baixa repetibilidadeFuncionários participam mais do trabalhoMenor sistematizaçãoCusto unitário alto

Bem definidaRotinizadaPadronizadaRegularBaixo custo unitário

BaixoAlto

BaixoAlto

Volume

Variedade

Características OperacionaisVariação da Demanda e Visibilidade

9

BaixoAlto

BaixoAlto

Capacidade mutanteAntecipaçãoFlexibilidadeAjuste com a demandaCusto unitário alto

Tolerância de espera ltda.Satisfação definida pela percepção do consumidorHabilidade de contatoAlta VariedadeCusto unitário alto

EstávelRotineiraPrevisívelAlta utilizaçãoCusto unitário baixo

Tempo entre produção e consumoPadronizadoBx habilidade de contatoAlta utilização Custo unitário baixo

Variação da demanda

Visibilidade

CAP 2

Tipos de Operação de Produção

11

Os 4 Vs:• Volume de saída• Variedade de saída• Variação da demanda de saída• Visibilidade (contato com o consumidor)

Os 5 Objetivos de Desempenho da Produção

12

Variedade e Estoque

JornadaSem esperas

Tratamento apropriado

Atende as especificações

Atende as necessidades

Boas condições

Entrega e Atendimento

Acesso e Caixa

Sem cancelamentos

ou atrasos

Sem falhas de atendimento

Cumprir horários

Itens disponíveis

Horários Opções Rotas e HoráriosFlexibilidade

Hospital Fábrica Automóveis

Empresa Ônibus

Super -mercado

Qualidade

Rapidez

Confiabilidade

Produtos> Instalações>

MDO

MDO> Instalações>

Produtos

Produtos> MDO>

Instalações

MDO> Instalações>

ProdutosCusto

CAP 3

14

Fatores Competitivos e Objetivos de Desempenho Diferentes

Fatores competitivos Clientes valorizam...

Objetivos de desempenhoEntão, a operação deverá serexcelente em...

Preço baixoAlta qualidadeEntrega rápidaEntrega confiávelProdutos inovadoresAmpla variedade de produtosHabilidade de alterar prazoHabilidade de alterar volume

CustoQualidadeRapidezConfiabilidadeFlexibilidade de produtoFlexibilidade de mixFlexibilidade de entregaFlexibilidade de volume

15

Critérios Competitivos

Critérios ganhadores de pedidos

BenefícioCompetitivos

Desempenho

Critérios pouco relevantes

BenefíciosCompetitivos

Desempenho

Critériosqualificadores

BenefíciosCompetitivos

Desempenho

CAP 4

Conteúdo da Seção Projeto em Gestão da Produção

Decisões de projetos em operações O processo de tomada de decisão em projetos Projeto como um processo de transformação O efeito volume-variedade nas decisões de projeto Tipos de processo produtivo em manufatura Tipos de processo produtivo em serviços

17

Decisões de Projeto

Processo (cap.4)

Produto/Serviço (cap.5)

Capacidade (cap.6)

Fornecedores (cap.6)

Arranjo físico (cap.7)

Tecnologia (cap.8)

Org. do trabalho (cap. 9)

Custo

Qualidade

Confiabilidade

Rapidez

Flexibilidade

Objetivos de Desempenho

Ganhadores de Pedido

Qualificadores

Menos Importantes

Fatores Competitivos

Decisões de Projeto

18

Operações de manufaturaÉ benéfico sobrepor as

atividades de projeto de produto e de

processos

Proj

eto

do

Prod

uto

Proj

eto

doPr

oces

so

Operações de Serviços Geralmente a sobreposição está implícita na natureza

do serviço

Inter-relação dos Projetos de Produto e Processo

19

Projeto do Serviço

Projeto doProcesso

Manufaturabilidade Manufaturabilidade é a facilidade

de fabricação e/ou de montagem que é importante para: Custo Produtividade Qualidade

ACEITABILIDADEVale à pena?

VULNERABILIDADEQuais os riscos?

VIABILIDADEQuão difícil é?

Quais INVESTIMENTOS

financeiros e gerenciais serão

necessários ?

Qual RETORNO em melhoria

de desempenho

financeiro

Quais RISCOS

corremos se as coisas saírem

erradas?

Critérios de Avaliação de Projetos

21

Habilidade, Habilidade, Capacidade e Capacidade e

Capital a gastarCapital a gastar

Satisfação e Satisfação e Capital a Capital a receberreceber

ConseqüênciaConseqüências e Insucessoss e Insucessos

Volume

Varie

d ade

ProjetoJobbing

Lote ou Bateladas

Em MassaContínuo

Baixo grau de repetiçãocada produto deve compartilhar

os recursos da operação com outros

Cada parte da operação tem períodos em que se

está repetindo, enquanto o “lote” está sendo

processadoNas operações em massa as diferentes variantes de um

produto não afetam o processo básico de

produção

Tecnologias inflexíveis, de capital intensivo, com fluxo altamente previsível

Tipos de Processos de Manufatura

22

Loja de Serviços banco ( pessoa física) restaurantes hotelaria varejo em geral

Serviços de Massa transporte urbano cartão de crédito comunicações varejo de revistas

Ênfase em: pessoas front office

Alto grau de: contatopersonalização autonomia

Ênfase em: equipamentos back room

Baixo grau de: contato personalização autonomia Volume

Varie

dade

Tipos de Processos de Serviço

23

Matriz Produto-Processo

24

Nenhum

Projeto

Jobbing

Lotes ou

Bateladas

Massa

Contínuo

Serviçoprofissional

Loja deserviços

Serviço de massa

VariedadeVolumeTipos de processos

de operações de manufatura

Tipos de processosde operações de

serviços

Nenhum

Maiorflexibilidadede processo

do que é necessário, logo,

alto custo.

Menorflexibilidadede processo

do que é necessário, logo,

alto custo. Linha natural de ajustedo processo às

características devolume / variedade

Nenhum

CAP 5

Desdobramento da Função Qualidade - QFD

26

TRADEOFFS

CARACTERÍSTICAS MENSURÁVEIS

RELAÇÕES ENTRE A VOZ DO CLIENTE E CARACTERÍSTICAS

MENSURÁVEIS

“BENCHMARKING” COMPETITIVO

VOZ DO CLIENTE:

PREÇO BAIXOVARIEDADE DE ESCOLHABOM ATENDIMENTO

“BENCHMARKING” TÉCNICO

524

PRIORIDADES E METAS

IMPORTÂNCIA

COMO?

O QUÊ?

QUANTO?POR QUÊ?

QUEM?

Exemplo da Casa da Qualidade - QFD

CAP 7

Arranjo Físico Posicional ou de Posição Fixa

Recursos transformados não se movem. Recursos transformadores como

equipamentos, instalações e pessoas movem-se na medida do necessário.

Normalmente os produtos são muito grandes para serem movidos.

É necessário espaço suficiente para executar atividades, receber e armazenar suprimentos e equipamentos.

30

Processos similares são localizados juntos um do outro.

Clientes, produtos e informações fluem através do processo.

Diferentes produtos ou clientes com diferentes necessidades.

Departamentos e funcionários especializados.

Arranjo Físico por Processo

31

L

L

L

L

L

L

L

L

L

L M

M

M

M

D

D

D

D

D

D

D

D

G

G

G

G

G

G

P

P

A A ARecebimento e

Expedição

Cada produto, ou cliente, segue um roteiro pré-definido.

A seqüência de atividades requerida coincide com a seqüência de atividades na qual os processos foram arranjados fisicamente.

É também conhecido como arranjo físico em fluxo ou em linha.

Arranjo Físico por Produto

32

IN

OUT

Arranjo Físico Celular

33

12

1

2

3

4

5

6 7

8

9

10

11

A B C = Famílias de Produtos

Expedição

12

12 3

4

5

6

7

8 910

11

A BC

Célula 1

Célula 2

Célula 3

ExpediçãoPerfuração

Usi

nage

m

Pint

ura

Acabamento

Arranjo Físico Misto

CAP 10

Resposta à DemandaResouce-to-order

Obter recursos contra pedido

Make-to-orderFazer contra

pedido

Make-to-stockFazer para

estoque

Demanda Dependente

Demanda Independente

Cada produto ou serviço é grande

comparado com a capacidade total

da operação.

Cada produto ou serviço é pequeno comparado com a capacidade total

da operação

36

Seqüenciamento Restrições Físicas Prioridade ao consumidor Data Prometida

LIFO / UEPS (último a entrar, primeiro a sair)

FIFO / PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair)

Operação mais longa em primeiro lugar Operação mais curta em primeiro lugar

37

Regras de Priorização FIFO - primeiro a chegar, primeiro a ser

atendido SPT - menor tempo de processamento DD - prazo limite CR - razão crítica S/O - folga por operação Rush - urgência

Prioridade Máxima

Seqüenciamento em Dois Centros de Trabalho

Regra de Johnson : método para minimizar o tempo total de execução necessário para realizar um grupo de tarefas a serem processadas em duas máquinas ou em dois centros de trabalho.

Minimizar o tempo total de ociosidade Várias condições devem ser satisfeitas

Condições da Regra de Johnson O tempo de cada tarefa tem que ser conhecido e

constante para cada tarefa Os tempos das tarefas não devem depender da

seqüência das tarefas As tarefas devem obedecer à mesma seqüência de

trabalho de dois passos Não se podem utilizar critérios de priorização para

tarefas Antes que uma tarefa passe do primeiro centro de

produção para o segundo, todas as unidades de uma tarefa, produzidas no primeiro centro, precisam estar prontas

CAP 12

Uma visão ampliada do planejamento e controle

INPUT OUTPUT

Recursos transformados

Recursos detransformação

Bense

Serviços

Projeto

Objetivosestratégicos da produção

Papel e posiçãocompetitiva da

produçãoEstratégia

de produção

Planejamento e controle

Melhoria

42

Planejamento e Controle de Estoque

Planejamento e Controle de

Estoque

Demanda de produtos e serviços

Consumidores da operação

produtiva

Fornecimento de produtos e

serviços

Recursos de produção

Compensar as diferenças de ritmo

entre fornecimento e demanda de

recursos materiais

43

Influência dos Estoques na Competitividade da Empresa

Influência nos custos; Influência na velocidade de entrega; Influência na confiabilidade de entregas; Influência sobre a flexibilidade de saídas; Influência sobre a qualidade do produto; Influência sobre o serviço prestado ao

cliente.

44

O Que é Estoque?Estoques: acúmulo de recursos materiais em um sistema de transformação

Fase 1 Fase 2estoque• represa• estoque em processo

• estoque de m.p.• estoque de p.f.

• consumo contínuo• processo seguinte não interrompido

• processo estável• demanda instável / sazonal

• chuvas sazonais• máquina que quebra• fornecedor incerto• processo estável

O grau de independência entre as fases de um processo é proporcional à quantidade de estoque entre elas

Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.45

Por Que Existe Estoque?•Impossível ou inviável coordenar suprimento e demanda:

•Incerteza de previsões de suprimento e/ou demanda: estoques de segurança

•Especular com os estoques:

??

•Preencher o “pipeline” - canais de distribuição: ramp up de produto

Por que surgem os estoques?

•capacidade•informação•custo de obtenção•restrições tecnológicas

•escassez•oportunidade

Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.

46

Tipos de Estoque Estoque Isolador ou de Proteção; Estoque de Ciclo; Estoque de Antecipação; Estoque no Canal de Distribuição

47

Formas de Estoque Estoque de Matérias Primas;

Estoques de Material Semi-Acabado;

Estoques de Produtos Acabados;

48

Custos de Estoque Custo de pedido Custo de desconto de preços Custo de falta de estoque Custo de capital de giro Custo de armazenagem Custos de obsolescência ou deterioração Custos de ineficiência de produção

49

Gráfico de Estoque

TEMPO

ESTOQUE

Q

Estoque Médio = Q/2

Q/D

50

Gráfico de Estoque

TEMPO

ESTOQUE

Q max (EstoqueMáximo)

Ponto deReposição

Estoque de Segurança

Tempo de Ressuprimentoou Lead Time

Estoque Virtual

E médio =E min+Q max/2

Ponto de Reposição

51

Decisões de Estoque

Quanto Pedir?

Quando Pedir?

Como Controlar o Sistema?

52

Quanto Pedir?Pedir lotes altos pode ter altocusto de armazenagem...

Mas pedir lotes muito baixos pode ter alto custo de pedidos, fretes, etc.

t

Esto

que

méd

io lote

Poucos pedidos tMuitos pedidos

Lote

53

t

lote

t

Lote

PLANO AQ = 400unidadesD = 1000 un./ anoN (no de entregas) = D/Q = 2,5 entregas/anoTempo entre entregas = Q/D = 0,4 ano = 144 diasEstoque Médio = Q/2 = 200 unidades

Q = 400

Q/2 = 200

T = 0,4 anos

PLANO BQ = 100unidadesD = 1000 un./ anoN (no de entregas) = D/Q = 10 entregas/anoTempo entre entregas = Q/D = 0,1ano = 36 diasEstoque Médio = Q/2 = 50 unidades

Q = 100 un.

T = 0,1 anos

Quanto Pedir?

54

Lote Econômico de Compra LECLote Ce total + Cp total = Custo Total(Q) (Q/2 x Ce) ( D/Q x Cp)50 25 20 x 20 = 400 425

100 50 10 x 20 = 200 250150 75 6,7 x 20 = 134 209200 100 5 x 20 = 100 200250 125 4 x 20 = 80 205300 150 3,3 x 20 = 66 216350 175 2,9 x 20 = 58 233400 200 2,5 x 20 = 50 250

Lote

Cus

to

Ce

Cp

CT

Lote econômico LE

LEC ocorre quandoCe total = Cp total

Q2

X Ce un. DQ

Cp un.X=

LEC =2 X D X Cp un.

Ce un.

55

Lote Econômico de Produção LEP

t

Q

Q/P

Declive = P - D

Declive = D

LEP =Ce x (1 - D/P)2 x Cp x D

M

56

Lote Econômico com Faltas

LEP =Ce

2 x Cp x D Ce + CsCs

t

Q

Falta

57

Quando Comprar?

PR = D x LT + Esegonde:

PR = ponto de ressuprimento / reposiçãoD = demandaLT = Lead TimeEseg = Estoque de Segurança

Estoque

58

PPLTFSES

Estoques de Segurança

Nível de estoque de segurança

para variação 2

PR

Demanda assumida constante

Tempo

Nível deestoques

LT

Variação 2

Nível de estoquede segurança

para variação 1

Variação 1

59

Métodos de Colocação de Pedidos

T T T T Tempo

Nível de Estoque Revisão Periódica

Tempo

Nível de EstoqueRevisão Contínua

60

Como Controlar o Estoque

Item Uso anual Custo Uso Uso anual Uso anual(unid) médio anual ($) acum ($) acum (%)

1 117 49 5.840 5.840 11,32 27 210 5.670 11.510 22,33 212 23 5.037 16.547 32,04 172 27 4.769 21.317 41,25 60 57 3.478 24.796 48,06 94 31 2.936 27.732 53,77 100 28 2.820 30.552 59,18 48 55 2.640 33.192 64,29 33 73 2.423 35.616 68,910 15 160 2.407 38.023 73,611 210 5 1.075 39.098 75,612 50 20 1.043 40.142 77,713 12 86 1.038 41.180 79,9

39 2 59 119 51.230 99,140 2 51 103 51.333 99,341 4 19 79 51.412 99,542 2 37 75 51.488 99,643 2 29 59 51.547 99,744 1 48 48 51.596 99,845 1 34 34 51.630 99,946 1 28 28 51.659 99,947 3 8 25 51.684 100,0

Itens têm importância relativa diferente

Devem merecer atenção gerencial

diferente

A

61

Poucos Itensimportantes

Importânciamédia

Muitos itens menos importantes

% a

cum

ulad

a de

val

or d

e us

o

itens (%)

RegiãoA

RegiãoB

RegiãoC

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1005025 75

62

Conceito de Curva ABC Curva de Pareto ou Curva ABC ou Curva 80-20

Sistemas de Informação de Estoques

Atualizar e registrar os estoques;

Gerar pedidos;

Gerar registros de estoque;

Prever

63

Questões de Revisão O que é Planejamento e Controle da Produção? Quais as atividades de Planejamento e Controle? O que é planejamento e controle da capacidade? Como lidar com as flutuações da demanda? O que é estoque e por que ele é necessário? Quanto de estoque uma operação deve manter? Quando repor o estoque de uma operação? Como controlar os estoques?

64

Dados de variáveis que expliquem as

vendas

Dados históricos de

vendas

Informações que expliquem comportament

o atípico

Tratamento estatístico dos dados

de vendas e outras

variáveis

Informações de concorrentes

Informações de

clientes

Outras informações de mercado

Decisões da área comercial

REUNIÃO DE PREVISÃO

Tratamento das

informações disponíveis

PREV

ISÃ

O D

E VE

ND

AS

PREV

ISÃ

O D

E VE

ND

AS

Informações da conjuntura

econômica

Outras informações de mercado


O Processo de Previsão de Demanda

AnáliseQuantitativa

AnáliseQualitativa

Informações Informações

Previsão

Balanço

Usados em situações nebulosas ou quando dados inexistem ou longo prazo• Novos produtos• Novas tecnologias¨Envolve intuição e experiência

¨previsão de vendas pela Internetprever vendas de TVs a cores

Usados quando situação é estável e dados existem• Produtos existentes• Tecnologia correnteEnvolve técnicas matemáticas

Modelos temporais (projeção - futuro similar

passado) Modelos causais

(explicação - relações do passado similares ao futuro)

Júri de opiniões de executivos

Composto da força de vendas

Método Delphi Pesquisa de mercado


Previsão da Demanda

CAP 14

O Que é MRP?

MRPDecisão de

quantidade e momento do

fluxo de materiais em condições de

demanda e serviços

Demanda de produtos e serviços

Consumidores da operação

produtiva

Fornecimento de produtos e

serviços

Recursos de produção

68

Material Requirements Planning; ou

Manufacturing Resource Planning

Tampo Base

Travessas Pernas

Mesa

MRPFuncionamento Básico –

Lista de Materiais

MESAMESA0401804018

TAMPOTAMPOO4211O4211

BASEBASE0477804778

PERNAPERNA0255402554

TRAVESSATRAVESSA03232032324 X

DIAGRAMA DE ESTRUTURA DE PRODUTODIAGRAMA DE ESTRUTURA DE PRODUTO

Nível 0

Nível 1

Nível 24 X

69

Mesa

Tampo Base

Perna Travessa

MRP - Funcionamento Básico Itens Pais e Filhos e Estrutura de Produto

Itens cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item do sistema. A demanda tem que ser prevista.

Item PAI = demandaindependente

Itens cuja demanda depende da demanda de algum outro item do sistema. A demanda pode ser calculada.

Item FILHO= demandadependente

Item NETO= demandadependente

70

t(semanas)

15 16 17 18 19OPMesa 50

Mesa

LT=1

pedMesa 50

OCTampo 200

OPBase 50

Tampo

Base

LT=1

LT=2 MESAMESA0401804018

TAMPOTAMPOO4211O4211

BASEBASE0477804778

PERNAPERNA0255402554

TRAVESSATRAVESSA03232032324 X 4 X

ESTRUTURA DE PRODUTOESTRUTURA DE PRODUTO

OCPerna 200OCTravessa 200

Perna

Travessa

LT=2

LT=2

71

MRP - Funcionamento BásicoExplosão da Estrutura de Produto e Cálculo de Necessidades

t(semanas)

15 16 17 18 19

Mesa

LT=1

pedMesa 50

Tampo

Base

LT=1

LT=2Perna

Travessa

LT=2

LT=2

OPMesa 40

EstoqueMesa 10

OCTampo 35

OPBase 30

Estoque Tampo 5

Estoque Base 10

OCPerna 110

OCTravessa 115

Estoque Pernas 10

Estoque Travessas 5

72

MRP - Funcionamento BásicoConsideração dos Estoques e Cálculo das Necessidades Líquidas

1

Necessidades Brutas

Recebimentos Programados

Estoque Disponível Projetado

Plano de Liberação de ordens

50

10

Item “Mesa” (pai)

Recebimento de ordens planejadas

2

150

3 4 5 6 7 8Inicial

10

Estoque Projetado = Estoque em mãos - Necessidades brutas + Recebimentos Programados

10 10 10 20 -30 -30 -30 -180

Demanda EsperadaPedido já programadoEstoque

Atual

73

MRP Funcionamento Básico

1

Necessidades Brutas




5010



2

150

3 4 5 6 7 8Inicial

10 10 10 10 20 - 30 - 30 - 30 - 180

Preciso Produzir !


74


1

Necessidades Brutas




5010



2

150

3 4 5 6 7 8Inicial

10 10 10 10 20 0 0 0 - 150

30

Quantidade esperada a ser recebida !

Estoque Projetado = Estoque em mãos - Necessidades brutas + Recebimentos Programados+Recebimento de ordens planejadas

75


1

Necessidades Brutas




5010



2

150

3 4 5 6 7 8Inicial

10 10 10 10 20 0 0 0 - 15030

Preciso Produzir !

76


1

Necessidades Brutas




Item “Mesa” (pai) (LT=1)


2 3 4 5 6 7 8Inicial

Quando Produzir !

Lead time da mesa é 1 semana

5010

150

10 10 10 10 20 0 0 0 030 150

15030

77


1

Necessidades Brutas




50

10

Item “Mesa” (pai) - (Qtde=1, LT=1)


2

150

3 4 5 6 7 8Inicial

10 10 10 10 20 0 0 0 0

30 15030

Necessidades Brutas




Item “Tampo” (filho) - (Qtde=1, LT=2)


Inicial

5

1 2 3 4 5 6 7 8

150

10

150

30

5 15 15 150

15 0 0 0 0 0

15 150

78

CAP 17

O Que Significa Qualidade?

Abordagem Transcendental

Abordagem Baseada em Manufatura

Abordagem baseada no Usuário

Abordagem baseada em Produto

Abordagem baseada em Valor

80

Controle Estatístico do Processo Conceito de Tolerância

90 mm +- 0,1 mm

(Faixa aceitável de dimensões:de 89,9 mm até 90,1mm)

81

MÃO DE OBRA

MATÉRIA PRIMA

MÉTODO

MEIO AMBIENTE

MÁQUINA

MEIO DE MEDIÇÃO

PRODUTO

COMBINAÇÃO

82

Variabilidade

Variação bem concentrada em torno da média - baixa dispersão

Variação bem espalhadaem torno da média - alta dispersão

Distribuições com desvio padrão crescente

68,26 %68,26 %

68,26 %

83

Distribuição Normal

LSL USL

Fora do Alvo

USLLSL

Variação

Visão Estatística do ProblemaVisão Estatística do Problema

No Alvo

Centralizar oProcesso

Reduzir Variação

USLLSLLSL = Limite inferior especificado

USL = Limite superior especificado

84

Qual o Problema da Variabilidade?

Capabilidade do Processo

USLLSLUSLLSLUSLLSL

Cp = LST – LIT / 6s

Cpk = min[(X – LIT) / 3s ou (LST – X) / 3s]

Cp > 1Cp = 1 Cp < 1

85

Controle Estatístico do Processo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12passagem do tempo ou eventos

parâ

met

ro d

e de

sem

penh

o

considere apenas estas variações

como normais

procure pela causa da variação especial

procure pela causa da variação especial

limite superior de controle

limite inferior de controle

86

Controle Estatístico de Processos

Limite superior de controle

Limite inferior de controle

3 desvios padrão

3 desvios padrão x x

x x

xx

x

xx

x

xx x

PROCESSO SOB CONTROLE

LSC

LIC

LSC

LIC

LSC

LIC

LSC

LIC

LSC

LIC

PROCESSO FORA OU SAINDO DE CONTROLE(para limites definidos por 3 desvios-padrão)

x x

xx

x

xx

xx

x

x xx

xx

xx x

x x

xx

xx x

x x xx

x x

xx

xx

x

x

x

x

x

87

Documents

CAP 1. PRODUÇÃO NA ORGANIZAÇÃO A Função Produção É Central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas