Cap 7 8 e 9 Adm Novos Tempos

7/21/2019 Cap 7 8 e 9 Adm Novos Tempos

1/46

Idalberto Chiavenato

Administrao nos Novos Tempos

Editora Campus/Elsevier

www.elsevier.com.br

www.chiavenato.com


2/46

SUMRIO RESUMIDO

PARTE 1: INTRODUO MODERNA ADMINISTRAO

PARTE 2: A ADMINISTRAO NO SCULO XXI

PARTE 3: PLANEJAMENTO


PARTE 4: ORGANIZAO

PARTE 5: DIREO

PARTE 6: CONTROLE

PARTE 7: ASSUNTOS EMERGENTES


3/46

Captulo 7

Fundamentos do Planejamento

Planejamento como uma funo administrativa


O Processo do Planejamento Benefcios do Planejamento Tipos de Planejamento

Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse:http://www.chiavenato.com


4/46

Figura 7.1. As trs orientaes do planejamento

Planejamentoconservador

Planejamentopara a

estabilidade

Manuteno

Planejamento

Ambienteprevisvel e

estvel

Assegurarcontinuidadedo sucesso

Assegurar


Planejamentootimizante

Planejamentoadaptativo

melhoria

Inovao

Planejamentopara acontingncia

Futuro

m entedinmico e

incerto

Ambientemais

dinmico eincerto

adequada sfreqentesmudanas

Antecipar-se aeventos quepodem ocorrer

e identificaraes

apropriadas

Pgina 195


5/46

Figura 7.2. Os seis passos do processo deplanejamento

Definio dos objetivos Para onde queremos ir?

Qual a situao atual? Onde estamos agora?

Quais as premissas em O que temos pela frente?


Quais as alternativos de ao? Para onde queremos ir?

Qual a melhor alternativa? Qual o melhor caminho?

Implemente o plano escolhidoe avalie os resultados

Para onde queremos ir?

Pgina 196


6/46

Figura 7.3. Algumas razes para utilizar obenchmarking

Objetivos

Torna-secompetitivo

Melhores prticasorganizacionais

Sem benchmarking

Focalizando internamenteMudanas produzidasatravs da evoluo natural

Poucas solues internasAtividade de manuteno

Com benchmarking

Conhecimento da concorrnciaIdias originadas em prticascomprovadas por outros

Muitas opes de prticaDesempenho superior


Definio dosrequisitos do cliente

Fixao de metas ede objetivos

eficazes

Torna-secompetitivo

Baseada na histria ou nosentimento internoPercepo subjetiva

Falta de focalizao externa

Abordagem reativa

Perseguio de estimativasForas e fraquezas poucocompreendidasCaminho de menor resistncia

Baseada na realidade domercado Avaliao objetiva

Focalizao confivel, daqual no possvel discordar

Abordagem proativa

Soluo de problemas reaisMelhor compreenso dosresultadosCom base nas melhores prticas

do mercadoPgina 198


7/46

Figura 7.5. Hierarquia de objetivos de um programa deQualidade Total

Objetivosorganizacionais

de qualidade

Objetivos dequalidade da

diviso

Fornecer produtos isentos de erro eque satisfaam os requisitos do

cliente em 100% do tempo

Tornar-se um fornecedor preferido emanter as entregas pontuais dos


manufatura

Objetivos daqualidade da

fbrica

Objetivos dequalidade dosupervisor

Aumentar a percentagem deaceitao de 16% para atender aos

requisitos de fornecimento do cliente

Melhorar a capacitao dosoperadores de mquinas oferecendoprograma de treinamento adequado

Pgina 201


8/46

Figura 7.6. O planejamento nos trs nveisorganizacionaisNvel

organizacional

Institucional

Tipo deplanejamento

Estratgico

Contedo

Genrico

e

sinttico

Tempo

Longo prazo

Amplitude

Macroorientado.Aborda a

organizaocomo um todo


Intermedirio

Operacional

Ttico

Operacional

Menosgenricoe mais

detalhado

Detalhadoe

analtico

Mdio prazo

Curto prazo

Aborda cadaunidade

organizacionalem separado

Microorientado.Aborda cadaoperao em

separado

Pgina 202


9/46

Figura 7.7. Os trs nveis de planejamentoPlanejamento

estratgico

Mapeamento ambientale avaliao das foras e

limitaes daorganizao

Nvel institucional

Planos tticos

Envolve toda a organizao

Direcionado a longo prazo

Focaliza o futuro e o destino

Ao global e molar

Envolve cada departamento


Nvel intermedirio

Nvel operacional

Tra u o e

interpretao dasdecises estratgicas

em planos concretos aonvel departamental

Planos operacionais

Desdobramento dosplanos tticos de cada

departamento emplanos operacionais

para cada tarefa

Direcionado a mdio prazo

Focaliza o imediato

Ao departamental

Envolve cada tarefa/atividade

Direcionado a curto prazo

Focaliza o imediato

Ao especfica e molecular

Pgina 203


10/46

Figura 7.8. Os trs nveis de planejamento

Viabilidade externa

O que necessrioe possvel?

Capacidade internaO que a organizao capaz de fazer?

rea


Viso compartilhadaQual o futuro desejado?

plano

Pgina 204


11/46


12/46

Figura 7.10. Como os planos estratgicos e tticos se ajudammutuamente Planos estratgicos

Desinvestir nos negcios no-essenciais efocalizar o crescimento nos negcios

essenciais


Planos demarketing

Desafiarmercados

regionais comprodutos da

empresa

Planos deproduo

Centralizar asoperaes nasfbricas mais

eficientes

Planos depessoal

Treinar ecapacitar o

pessoal paraaumentar a

produtividade

Planosfinanceiros

Reduzir custos eaumentar lucrosmarginais nos

produtos

Pgina 206


13/46

Classificao do Planejamento Operacional

Procedimento

Oramento

Fluxograma vertical

Fluxograma de blocos

Lista de verificao


Programas

Regulamentos

Cronograma

Grfico de Gantt

Pert


14/46

Fig. 7.16. Grfico de Gantt de lanamento de um novo produto

Atividades Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul

Projeto do novo produto

Definio de componentes

Projeto de componentes

Aprovao final


Projeto de produo

Aquisio do maquinrio

Instalao das mquinas

Admisso do pessoal

Treinamento do pessoal

Testes dos prottipos

Incio da produo

Pgina 212


15/46

Captulo 8

Formulao de Objetivos Misso Viso


Natureza dos Objetivos Organizacionais Hierarquia por Objetivos Administrao por Objetivos (APO)Balanced Scorecard



16/46

Figura 8.1. A organizao e seus beneficiriosprincipais

Beneficirioprincipal

Os prpriosmembros

Tipo deorganizao

Associaes debeneficirios mtuos

Exemplos

Cooperativas, associaes de classe,sindicatos, fundos mtuos, consrcios,associaes profissionais


Proprietrios ouacionistas daorganizao

Os clientes ouusurios

O pblico emgeral

Organizaes deinteresses comerciais

Organizaes deservios

Organizaesgovernamentais

Empresas privadas com inteno delucros, empresas familiares esociedade annimas

Hospitais, universidades, organizaesreligiosas, filantrpicas, agnciassociais, organizaes no-governamentais (ONGs)

Organizaes militares, seguranapblica, instituies jurdicas epenais, correios, e telgrafos,saneamento bsico

Pgina 222


17/46

Figura 8.2. Exemplos diferentes de missesorganizacionaisEmpresa

FarmacuticaEmpresa de

utilidade pblicaEmpresa de coleta

de lixo

Somos umempresa

internacional de

Proporcionamosservios de

energia eltrica Somos uma


iotecno ogia que

descobre,desenvolve,

manufatura ecomercializa

produtosfarmacuticos para

vriasnecessidadesmdicas.

que so

seguros,confiveis eeconmicos

paraconsumidoresdomsticos e

industriais atarifas justas erazoveis.

empresa e

servios quecoleta ereboca

qualquer coisaque deva irpara o lixo.

Pgina 224


18/46

Figura 8.3. O carter futurstico da viso organizacional

Estado desejadopela organizaodaqui a 5 anos


Estado atual daorganizao noano corrente

Metas

Pgina 226


19/46

Figura 8.5. Eficcia e eficincia segundo Barnard

Alcance de objetivosorganizacionais

ProdutividadeQualidadeReduo de custosLucratividade

Eficcia


Indivduo

Alcance de objetivosindividuais

Maior salrio e benefciosPromoo pessoalPrestgio PessoalSegurana no trabalho

Eficincia

Pgina 229


20/46

Figura 8.6. A hierarquia de objetivos

CompanhiaAlpha

Diviso deprodutos de

Diviso deprodutos


Objetivosdivisionais


consumo

ProduoVendas

Servio

aocliente Marketing PesquisaDesenvol-vimento

Objetivos

organizacionais

Objetivosindividuais

Pgina 235


21/46

Figura 8.7. Os nveis de objetivos e planos

Misso

Objetivos e planosestratgicos

Or aniza o como um todo

Mensagem externaLegitimidade para os

investidores, consumidores,fornecedores, comunidade

Mensagem interna


Objetivos e planos tticos(Cada diviso ou unidade)

Objetivos e planos operacionais(Cada tarefa ou operao)

Legitimidade, motivao,

guia, racionalidade epadres

Pgina 235


22/46

Hoje 1 ano 2 anos 3 anos 4 anos 5 anosou mais

Figura 8.8. O horizonte de tempo do planejamento emfuno dos objetivos


Curto Prazo Mdio Prazo

ObjetivosEstratgicos

Horizonte de tempo de planejamento

Pgina 236


23/46

Figura 8.9. A hierarquia de objetivos apartir de um objetivo estratgico

Aumento do retornosobre o investimento

organizacional

Aumento doretorno

Reduo doinvestimento

Objetivos

estratgicos


Reduo decustosAumento da

produo

Aquisio derecursosadicionais

Utilizao intensivados recursos

naturais

Melhoria de processos

Melhoria contnua da qualidade

Treinamento do pessoal

Melhoria da produtividade

Aquisio de novos equipamentos

Captao de recursos financeiros

Recrutamento e seleo de novos empregados

Novas tecnologias

Objetivos

tticos

Pgina

236


24/46

Objetivos estratgicos

Presidente12% de retorno sobre o investimento5% de crescimento anualNenhum desligamento de empregadoExcelente servio ao cliente

Figura 8.10. Hierarquia de objetivos em umaempresa de manufaturaGerar produtos padronizados e customizados

para vrias aplicaes na indstria de ferramentas

Misso


Diretor financeiroLucro anual de 12%Devedores duvidosos at 2%Oferecer balancetes mensaisReduzir estoques em 10%Ciclo financeiro de 35 dias

Gerente de contas a receberEnviar cobranas em 5 diasVerificar novo crdito em 1 diaCobrar devedores atrasadostodos diasDevedores duvidosos at 2%

Diretor industrialProduzir 1.200.000 produtoscom custo mdio de R$ 18,00Reduzir refugos em at 3%Aumentar produtividade em 2%Reduzir ciclo operacional em 3%

Supervisor de mquinasProduzir 150.000 mil unidades aum custo mdio de R$ 16,00Reduzir a 7% mquinas paradasReduzir refugos em at 3%Reduzir ciclo operacional em 3%

Diretor de MarketingVender 1.200.000 produtos aum preo mdio de R$27,00Introduzir um novo produtoAumentar vendas em 5%Participar em 19% do mercado

Gerente de vendas regio 1Responder ao cliente em 2 horasCota de vendas de 120.000unidades anuaisVisitar 1 novo cliente a cada 4 diasVisitar grande cliente a cada 7dias

Objetivos tticos

Objetivos operacionais

Pgina

237


25/46

1. 2. 3.

Figura 8.11. O trio missionrio das organizaes


Atender a umanecessidade

especfica

da sociedade,

do mercado

ou do cliente

Gerar riqueza,agregar valor

atravs dos

parceiros e da

sinergia

Distribuiradequadamente

a riqueza gerada

entre os parceiros

que ajudaram a

cri-la

Pgina 237


26/46

Melhorar a qualidade dos produtos

Melhorar as comunicaes

Objetivos Tticos

Fig. 8.13. Exemplos de objetivos tticos e objetivosoperacionais

Reduzir rejeies de qualidade em2%

Objetivos Operacionais


Incentivar a responsabilidadesocial

Discutir relatrios contbeisperiodicamente

eun r-se semana men e com o

pessoalAdmitir dez pessoas deficientes aoano

Discutir relatrios contbeis cadams com gerentes e estabelecercorrees

Pgina 238


27/46

Misso Viso

Fatores

crticos

de

Figura 8.14. Os fundamentos do planejamento

ObjetivosPlaneja-

mento


sucesso

Pgina 239


28/46


Planos

de ao

Figura 8.16. O processo de APO

Objetivosdepartamentais

Passo 1:Fixar objetivos

Passo 2:Desenvolver planos de ao


Reviso do

progresso

Objetivosindividuais

Ao

corretivaAvaliao do

desempenho global

Passo 4:

Avaliar o desempenho globalPasso 3:Rever o progresso

Pgina

242


29/46

GerenteFormulao

conjunta

Ao individual

do

gerente:

proporcionarapoio, direo

Figura 8.17. A administrao participativa por objetos

Avaliao

conjunta do

Retroao


e

subordinado

se renem

deobjetivos

consensuais

recursos

Ao individual

do

Subordinado:

Desempenhar

as

tarefas

alcance dos

objetivos e

reciclagem do

processo de

APO

RetroaoPgina 243


30/46

Aumentar a receita Melhorar o desempenhodesempenho financeiro

Implantar sistemas de Melhorar o atendimento

Figura 8.19 O mapa da estratgia segundo o BSCLucro

PerspectivaFinanceira

Perspectiva

Aumentar a receita Melhorar o desempenhofinanceiro

Implantar sistemasde relacionamento Melhorar o atendimento


e ac onamen o com com c en es

Implantar novos Melhorar osprocessos processos internos

Assegurar treinamentoe capacitao para

as pessoas

Perspectivas dosProcessos Internos

Perspectiva daInovao e Aprendizado

com os clientes aos c en es

Implantar novosprocessos

Melhorar osprocessos internos

Assegurartreinamento para

as pessoas

Pgina 245


31/46

Captulo 9

Tomada de Decises Conceitos de Deciso Racionalidade


O Processo Decisrio Ambiente de Deciso Tipos de deciso do Administrador As Decises nas Organizaes Soluo de Problemas



32/46

Figura 9.1. As seis etapas do processo decisrioIdentificar a

situao1

2

3

Obter a informao

Qual a essncia do problema ou da oportunidade? Quais os sub-problemas ou aspectos da oportunidade? Veja a situao global e no apenas uma parte dela.

Busque dados, fatos e informaes a respeito. Busque informao interna e externa. Envolva o cliente ou o usurio.

Desenvolva vrias alternativas de soluo. Use criatividade e inova o.

Gerar solues


Avalie a relao de custo/ benefcio de cada alternativa.

4

5

a erna vas

Transformar asoluo em ao

Avalie as alternativas geradas: custo, tempo e eficcia. Utilize escala de pontos para avaliar as alternativas.Escolha a alternativa mais adequada para a situao.

Implemente a soluo escolhida.

Pense no global e no apenas no detalhe. Seja prtico para colocar a soluo em ao

6 Avaliar os resultados Monitore o andamento das coisas. Verifique se o problema foi realmente resolvido. Avalie o resultado e as conseqncias.

Avaliar e escolher amelhor alternativa

Pgina 257


33/46

Figura 9.2. A rvore de decises na avaliao dasalternativas

NODescartar aalternativa

Descartar aA alternativa


SIM A alternativa satisfatriaSIM

A alternativaresolve o

problema?

NO

SIM

Descartar aalternativa

A alternativaresolve o

problema?

Pgina 258


34/46

Figura 9.3. rvore de decises e respectivasprobabilidades

Expandir afbrica

atual

Probabilidade = 35%

Probabilidade = 25%

Nveis atuais de demanda

Nveis futuros de demanda

Nveis anteriores de demanda

Tamanho mnimo

15%

15%

70%

15%


Construir umanova fbrica

A alternativa

vivel?

No construir

Probabilidade = 40%

Tamanho mximo

Tamanho mdio

Aumentar os fornecedores

Contratar mais funcionrios

Terceirizar atividades

15%

70%

35%

25%

40%

Pgina 258


35/46

Figura 9.4. Os diferentes estados da naturezaRISCO


Probabilidadesobjetivas

Probabilidadessubjetivas

Completaincerteza

Completacerteza

Pgina 261


36/46

Baseadas em dados adequados

Baseada em dados repetitivos

Decises programadas

Fig. 9.5. Caractersticas das decises programadas eno-programadas

Decises no programadas

Baseadas em dados inadequados

Baseada em dados nicos e novos


Tomadas em condies estticas eimutveis

Sob condies de previsibilidade

Baseadas na certeza

Podem ser computacionais

Tomadas em condies dinmicas emutveis

Sob condies de imprevisibilidade

Baseadas na incerteza

Devem ser tomadas sob julgamentopessoal

Pgina 263


37/46

Hbito e costume

Objetivos e subojetivos s

Tcnicas tradicionais

Fig. 9.6. Tcnicas de tomada de decises programadas

Tcnicas modernas

Programas de computador

Objetivos e subojetivos com as


pessoas

Rotinas burocrticas, como regrase procedimentos, padres deoperao

Estrutura organizacional rgidapara definir estritamente os canaisde comunicao

Anlise matemticaModelos de simulao porcomputador

Desenvolvimento organizacional

para desenvolver redes livres decomunicao

Pgina 264


38/46

Julgamento, intuio ecriatividade aplicados a situaes

Tcnicas tradicionais Tcnicas modernas

Tcnicas heursticas de soluo deproblemas aplicadas a situaes

Fig. 9.7. Tcnicas de tomada de decises no-programadas


Estrutura organizacional derecursos de rgos, atravs dadiviso do trabalho organizacional

Criao de redes capazes de lidarcom tarefas novas e soluesinovadoras

Pgina 264


39/46

Fig. 9.8. As vrias dimenses da tomada de deciso

AMBIENTE

PROCESSOS GERAIS

Estvel Mutvel

-


TCNICAS ESPECFICASComputacionais

programados

Julgamentais

Pgina 265


40/46

Figura 9.9. Os tipos bsicos de decisoPreferncia sobre possveis resultados

Certas Incertas(Concordncia) (Discordncia)

Computao Compromisso

Certas(Concordncia)


1 2

3 4

JulgamentoInspirao

Incertas(Discordncia)

Crenas

sobrerelaes

decausa-e-efeito

Pgina 267

Ad i i t N T


41/46

Ajustamento rotina

Acomoda o dos erentes

Foras negativas erestritivas

(Influencias que limitam e restringem a

soluo do problema)

Necessidade de inovao

Competio no mercado

Foras positivas eimpulsionadoras

(Influncias que provocam e sustentam a

soluo do problema)

Fig. 9.11. Anlise do campo de foras positivas e negativas


Falta de viso do ambientePouco treinamento do pessoal

Pouca motivao para lutar

Familiaridade com a linha de

produtosFalta de liderana na organizao

Pouco interesse em mudar

Oportunidades de mercadoCompetncias existentes naorganizao

Necessidade de aumentar ofaturamento

Necessidade de ampliar a linha deprodutos

Polticas da companhia

Viso de futuro da organizao

Pgina 273

Ad i i t N T


42/46

Figura 9.12. O histograma

30%

25%

20%


15%

10%

5%

Metais

ferrosos

Ao Qumicos Gases Plsticos Borracha

Pgina 274



43/46

Figura 9.13. O diagrama de espinha de peixe

Mtodo Mo-de-obra

Causas Efeitos


Qualidade

Material MquinasPgina 274



44/46

Figura 9.14. O diagrama de espinha de peixe e localizao dosproblemas

Mtodo Mo-de-obra

Causas Efeitos

Falta de

coordenao

Falta de

capacitao

Elevadoabsentesmo


Baixa

produtividade

Material Mquinas

Matria-primainadequada

Estoquesinsuficientes

Equipamento

obsoleto

Manutenoinadequada

Pgina 275



45/46

Modelo Clssico

Figura 9.15. Caractersticas dos modelos de decisoclssico, administrativo e julgamental

O tomador de deciso agecom completa informaoem um ambiente decerteza

Modelo Administrativo

O tomador de deciso

tem limitaes cognitivase age com informaoincompleta em umambiente de risco eincerteza

Modelo heurstico ejulgamental

O tomador de decisoadota a heurstica parasimplificar a soluo doproblema


Problemas especficos e

bem-definidos.Condies de certezadefinidos.Conhecimento de todasas possveis alternativas esuas conseqncias

Deciso otimizante escolha da alternativatima.Escolha racional emaximizao deresultados.

Problema no

claramente definido.Objetivos vagos eindefinidos.Condies de incertezaDeciso satisfaciente -escolha da alternativa

satisfatria usandointuio.Limitada informaosobre as alternativas eseus resultados.

As decises so

influenciadas por:Informao prontamentedisponvel na memria: adisponibilidade heurstica.

Comparaes com

circunstncias similares a representao heurstica

Situao atual ancoragem e ajustamentoheurstico.

Pgina 275


46/46

Idalberto Chiavenato


Editora Campus/Elsevier

www.elsevier.com.br

www.chiavenato.com

Documents

Cap 7 8 e 9 Adm Novos Tempos