Adm. Estratégica - Cap. 5 (Perarson)

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Implementação Implementação de estratégiasde estratégias

Implementar estratégia significa colocá-la em prática.

É importante ter em mente que o sucesso das organizações depende da implementação

efetiva das estratégias.


Visão corporativa sobre as estratégias

“O primeiro dos atributos de organizações excelentes e inovadoras está relacionado à visão corporativa sobre a implementação.”

(Thomas Peter e Robert Waterman)

Administradores eficazes trabalham, freqüentemente, entre aformulação e a implementação da estratégia.


Questões na formulação e na implementação da estratégia

Para atingir seus objetivos, uma organização deve formular e implementar efetivamente suas estratégias.

Se uma dessas tarefas for malfeita, o resultado pode ocasionar uma falha na estratégia global.

Modelo de implementação: Determinar quanto a organização terá de mudar a fim de implementar

a estratégia; Analisar as estruturas formal e informal da organização; Analisar a “cultura” da organização; Selecionar uma abordagem apropriada para implementar a estratégia; Implementar a estratégia e avaliar os resultados.

A figura a seguir mostra a importância de ambas as tarefas no formato de matriz.


Diagnosticando problemas de estratégia


Sucesso é o provável resultado obtido por uma organização quando ela tem uma boa estratégia e a implementa bem.

Roleta-russa envolve situações em que uma estratégia mal formulada é bem implementada.

Célula problema é caracterizada por situações em que uma estratégia bem formulada é mal implementada.

Fracasso provavelmente ocorre quando uma estratégia mal formulada não é implementada de maneira correta. Isso dificulta a retomada do caminho certo.


TAREFAS DE IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

ANÁLISE DAS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS

SELEÇÃO DE UMA ABORDAGEM DE IMPLEMENTAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

ANÁLISE DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

ANÁLISE DA CULTURA

ORGANIZACIONAL


Análise das mudanças provocadas pelas estratégias

Níveis de mudanças estratégicas

• Estratégia de continuação: É aquela na qual se repete a mesma estratégia usada no período anterior. Neste caso, é uma questão de monitorar as atividades para que sejam executadas conforme planejado. É a estratégia mais simples de ser implementada.

• Estratégia de mudança de rotina: Implica em mudanças nos apelos normalmente usados para atrair consumidores. As empresa alteram seus apelos publicitários, atualizam as embalagens, usam diferentes táticas de preços e podem substituir os distribuidores e métodos de distribuição, etc.

• Estratégia de mudança limitada: Implica a oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe geral de produtos. Ex.: o Tylenol Extraforte era a nova formulação do padrão que não exigia métodos radicalmente diferentes de produção e Marketing, de modo que não exigiu mudança maior na Johnson & Johnson.


• Estratégia de mudança radical: Abrange uma reorganização maior dentro da empresa. Este tipo de mudança é comum quando ocorrem fusões ou aquisições entre empresas do mesmo setor.

• Redirecionamento organizacional: Uma forma de redirecionamento organizacional envolve fusões e aquisições de empresas de industrias diferentes. O grau de mudança estratégica depende de quão diferentes sejam as industrias e de quão centralizadas seja a administração da nova empresa.

SETOR ORGANIZAÇÃO PRODUTOS APELO AO MERCADO

Estratégia de continuação o mesmo o mesmo o mesmo o mesmo

Estratégia de mudança de rotina o mesmo o mesmo o mesmo novo

Estratégia de mudança limitada o mesmo o mesmo novo novo

Estratégia de mudança radical o mesmo novo novo novo

Redirecionamento organizacion. novo novo novo novo


Análise da estrutura organizacional

De modo geral, existem dois tipos de estrutura organizacional.

1. Formal: representa o relacionamento hierárquico entre os diversos níveis de cargos e funções.

2. Informal: representa o relacionamento social baseado nasamizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organização (conhecido como “rádio peão”).

Ao implementar uma estratégia, os administradores devem levar em consideração as duas estruturas, por três razões:

1. É preciso descobrir se a estrutura organizacional existente promoverá ou impedirá o sucesso da implementação.

2. É preciso saber quais níveis de administradores e quais pessoas dentro da organização serão responsáveis pelas diversas tarefas de implementação.

3. A organização informal pode ser usada para facilitar o sucesso da implementação.


Os cinco tipos de estruturas organizacionais freqüentemente encontrados

• Estrutura organizacional simples: possui apenas dois níveis – proprietário e funcionários – típico de pequenas empresas.

• Estrutura organizacional funcional: uma das principais vantagens é a especialização, promove o desenvolvimento maior em cada área.

• Estrutura organizacional divisional: ocorre quando a empresa adquire ou desenvolve novos produtos em diferentes indústrias ou mercado. Cada divisão pode operar de modo autônomo, sob a direção de um gerente. Ex.: produtos (automóveis / aviões) mercados (consumidores / compradores industriais) áreas geográficas (norte / sul) ou canais de distribuição (lojas de varejo / vendas pela internet)

• Estrutura de unidades estratégicas de negócios (UEN): quando uma estrutura divisional de torna inviável porque o presidente possui divisões em excesso para administrar de modo efetivo.

• Estrutura organizacional matricial: é usada para facilitar o desenvolvimento e a execução de diversos programas ou projetos.


SIMPLES FUNCIONAL

DIVISIONALUNIDADE ESTRATÉGICA

DE NEGÓCIOS

MATRICIAL

PRESIDENTE

PRESIDENTE

PRESIDENTE

PRESIDENTEPROPRIETÁRIO

FUNCIONÁRIOS

DIRETOR DE MARKETING

DIRETOR DE OPERAÇÕES

DIRETOR DE FINANÇAS

GERENTE DE DIVISÃO 1

GERENTE DE DIVISÃO 2

DIRETOR EXECUTIVO UNIDADE 1

DIRETOR EXECUTIVO UNIDADE 2

GERENTE DE DIVISÃO

GERENTE DE DIVISÃO

GERENTE PROJETO 1

GERENTE PROJETO 2

DIRETOR MARKETING

DIRETOR OPERAÇÕES

DIRETOR FINANÇAS


Análise da cultura organizacional

Definimos cultura organizacional como um conjunto de valores

e crenças que influenciam a efetividade da formulação e da

implementação da estratégia.

Edgar Schein sugere que há cinco mecanismos principais de

desenvolvimento cultural e cinco secundários.


Mecanismos principais

1. Aquilo a que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam: os líderes podem conversar a respeito do ponto de vista que cada um tem sobre a organização e o que querem que seja feito, ressaltando sempre o mesmo assunto;

2. Reações dos líderes a incidentes e crises organizacionais: a maneira como os líderes lidam com as crises pode criar crenças e valores. Ex.: Quando enfrenta uma crise financeira, mas não dispensa nenhum funcionário, a mensagem é que vê todos como família;

3. Papel deliberado na modelagem, ensino e condução: o comportamento dos líderes tem efeito importante sobre as crenças, os valores e os comportamentos. Ex.: Se o presidente trabalha regularmente até altas horas e fins de semana, os demais devem refletir isso, despendendo mais de seu tempo no trabalho;

4. Critérios para a alocação de recompensas e cargos: os líderes podem comunicar rapidamente suas prioridades, relacionando recompensas e punições a comportamentos com os quais estejam preocupados. Ex.: Bônus semanal pela ultrapassagem das cotas.

5. Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de funcionários: as pessoas são contratadas e as que obtêm sucesso em uma organização têm algo em comum – aceitam os valores da empresa e comportam-se de acordo com eles. Ex.: Se administradores orientados para a ação e para a implementação de estratégias que se alinham de maneira efetiva e consistente forem promovidos, as prioridades da organização se tornarão claras para os administradores subordinados.


Mecanismos secundários

1. Desenho e estrutura da organização: O projeto da estrutura da organização oferece aos líderes uma oportunidade de expressar suas pressuposições no que diz respeito às incumbências da empresa, os melhores meios de assumi-las, a natureza humana e o desenvolvimento de relacionamentos adequados entre as pessoas.

2. Sistemas e procedimentos organizacionais: Alguns aspectos muitos visíveis da vida organizacional são ciclos de rotinas diárias, semanais e mensais..., procedimentos, relatórios, etc.

3. Projeto do espaço físico, fachadas e edifícios: Os líderes manifestam suas preferências arquitetônicas, interiores, decoração. Ex.: Se acredita em comunicações abertas, o espaço interno do escritório é dividido de modo que existam poucas áreas privadas.

4. Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre eventos e pessoas importantes: à medida que o grupo se desenvolve e acumula história, um pouco dela vira mito sobre o comportamento dos líderes.

5. Declarações formais da filosofia, crenças e privilégios organizacionais: declarações explícitas de líderes de organizações sobre seus valores são uma forma efetiva de moldar a cultura organ.


Seleção de uma abordagem para a implementação

Nesse estágio, a tarefa dos administradores é determinar uma

abordagem apropriada para a implementação da estratégia.

David Brodwin e L. J. Bourgeois sugerem cinco abordagens.


As cinco abordagens para a implementação da estratégia

• Abordagem do comandante

• Abordagem da mudança organizacional

• Abordagem colaborativa

• Abordagem cultural

• Abordagem da base ao topo ou crescente


A B O R D A G E MFATOR COMANDO MUDANÇA COLABORATIVA CULTURAL

DA BASE AO TOPO

Como as metas são definidas? Em que lugar da organização (em cima ou embaixo) são estabelecidas as metas estratégicas?

O que o sucesso significa? O que o resultado bem-sucedido significa para o processo de planejamento/implementação estratégico?

Que fatores são considerados? Quais tipos de fato ou raciocínio lógicos são usados no desenvolvimento da estratégia para resolver conflitos entre estratégias?

Qual o nível típico de esforço necessário em nível de organização: 1. Durante a fase de planejamento?

Ditadas de cima

Um bom plano, se julgado pelos critérios econômicos.

Econômicos

Baixo

Ditadas de cima

Organização e estrutura que combinam com a estratégia.

Econômicos e políticos.

Baixo

Negociação dentro da hierarquia

Um plano aceitável com amplo apoio administrativo.

Econômicos, sociais e políticos.

Alto

Embutidas na cultura.

Um exército de implement. Ocupados.

Econômicos e sociais.

Alto

Declaradas vagamente a partir de cima, refinadas embaixo.

Estratégias sólidas com campeões por trás delas.

Econômicos, sociais, políticos e comportamentais

Alto


A B O R D A G E MFATOR COMANDO MUDANÇA COLABORATIVA CULTURAL

DA BASE AO TOPO

2. Durante a fase de implementação?

Quão estritas são as exigências sobre o presidente para que a abordagem tenha sucesso? Conhecimento exigido do presidente: qual a capacidade do presidente de manter o pessoal informado acerca de todas as oportunidades e riscos estratégicos significativos?

Poder exigido do presidente: qual o poder do presidente para impor um plano detalhado de implementação à organização?

Não se aplica.

Altas.

Alto.

Alto.

Altas.

Alto.

Baixo.

Moderadas.

Moderado.

Baixo.

Baixas.

Moderado.

Baixo.

Baixas.

Moderado.


Implementação de estratégias e avaliação dos resultados

Nesse estágio, o administrador tem uma idéia clara do nível de mudança estratégica que deve ser implementado.

A abordagem de implementação é bem selecionada quando capitaliza oportunidades, pontos fortes e contorna, evita ou minimiza problemas em uma organização. Nesse estágio, a tarefa consiste em realizar as estratégias e avaliar os resultados.

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