Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo

7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo

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GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA

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MANUAL APONTAMENTOS

Curso:TÉCNICO DE INFORMÁTICA – INSTALAÇÃO E GESTÃO DE R EDES

DESIGNAÇÃO

Domínio/Unidadede Forma!o" GESTÃO E ORGANI#AÇÃO DA I NFOR$AÇÃO

UFCD: GESTÃO E ORGANI#AÇÃO DA I NFOR$AÇÃO

Duração: %& 'ORAS

Formadora!: $ARGARETE R OC'A

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios:

Tipologia de Intervenção 1.1 – Sistema de Aprendizagem




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Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a

O/0$(&)1o do Do(um$"&o:

Este Manual foi concebido pelo Formador(a) do Módulo

referenciado. Pretende-se que seja usado como elemento de Estudo

e de apoio ao tema Abordado. Manual ! um "omplemento da

Forma#$o e do Módulo% n$o substitui os objecti&os das 'esses de

Forma#$o mas sim complementa-as.

Co"d)ç2$s d$ u&)#)-ação:

Este Manual n$o pode ser reproduido% sob qualquer forma% sem a

autoria#$o da A"*+.

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%




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3"d)($

In(orma!o)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))*

Ge+,!o do Con-e.imen,o)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))

E+,r0,0ra Or1ani2a.iona3)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))45

Admini+,ra!o do Re.0r+o+ '0mano+)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))4

Or1ani1rama))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))%5

6r1!o+))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))%7

Li1a8e+)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))*4

Or1ani2a!o (orma3 e in(orma3))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))**

E+,r0,0ra))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))*

Re3a8e+ en,re 6r1!o+)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))5%

E3a9ora!o de E+,r0,0ra+)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))5*

E:o30!o da+ e+,r0,0ra+)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))55

Ti;o+ de e+,r0,0ra+)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))5

Bi93io1ra(ia))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))4

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P*




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I"*ormação

O que é informação:

Expressão de um conjunto de fatos, com significado, relevância e propósito.

Conjunto de dados contextualizados que visam fornecer uma solução para determinada

situação de decisão. Informação componente do Con!ecimento.

O que é conhecimento:

Expressão de um conjunto de informaç"es e experi#ncias so$re processos de tra$al!o.

%rocesso de compreender e internalizar as informaç"es rece$idas,com$inando&as de forma

a gerar mais con!ecimento.

Con!ecimento componente da Intelig#ncia 'rganizacional

O que é Gestão da Informação:

Conjunto de conceitos, princ(pios, mtodos e tcnicas aplicados a ativos de informação de

uma organização.

%lanejamento, construção, organização, direção, treinamento e controles associados a

recursos de informação.

O que é Gestão do Conhecimento:

Conjunto de procedimentos esta$elecidos para desenvolver e controlar con!ecimento

essencial para que a organização possa atingir seus o$jetivos.

%lanejamento, construção, organização, direção, treinamento e controles associados )

recursos com$inados de informação, experi#ncia e tecnologia.

Processo para gerir a informação: Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P5




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* + estão da Informação não um fim em si mesma, mas um apoio indispens-vel para um

o$jectivo mais a$rangente a estão de uma 'rganização.

* /eve ser implementada e desenvolvida numa perspectiva de negócio e so$ a ótica do

cliente.

* Contemplar as necessidades de informação dos clientes e da organização.

* %ermitir uma integração das atividades e dos recursos dispon(veis.

* Esta$elecer e divulgar claramente os n(veis de responsa$ilidade, as pol(ticas, normas,

procedimentos e tcnicas a serem adotadas.

* /eve ser desenvolvido de modo a facilitar o alcance da missão e dos o$jetivos da

organização.

* /eve ser apoiado no perfil informacional dos clientes e usu-rios, nas caracter(sticas,

custos e $enef(cios da informação, e na legislação e normas vigentes.

Formas de Adquirir a informação:

* Contemplar requisitos de qualidade.

* Considerar a relação custo0$enef(cio de sua utilização por clientes e usu-rios.

* %esquisar acervos existentes e suas necessidades de ampliação.

* 1alidar formatos e normas vigentes.

* 1erificar se a informação estratgica para a organização, sua missão e o$jetivos.

Formas de Processar a informação:

* Contextualizar a informação, transformando&a em con!ecimento utiliz-vel.

* %rover agregação de valor ) informação processada.

* Esta$elecer mecanismos de compartil!amento da informação processada.

Formas de disseminar a informação:

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P&




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* arantir que a informação seja precisa, v-lida, atual, confi-vel e relevante para os

o$jetivos propostos.

* Conciliar a necessidade de compartil!ar a informação com critrios de segurança.

* 2aximizar a utilização da informação e minimizar os custos de sua disseminação.

Tecnologias relatias a informação:

3. Customer 4elations!ip 2anagement

5. /ata 6ase 2ar7eting

8. /ata 2art

9. /ata 2ining

:. /ata ;are!ouse

<. Enterprise %erformance 2anagement

=. Enterprise 4esource %lanning

>. Executive Information ?@stemA. roupBare

3. ?oftBares de Duer@ 4eport

G$s&ão do Co".$()m$"&o

Pressupostos !"sicos:

+s empresas estão começando a entender que podem usar o con!ecimentocomo componente estratgico importante para o crescimento de seus negócios.

/ocumentos, $ases de dados e informaç"es so$re processos de

tra$al!o0negócio.

%r-ticas de grupos e experi#ncia acumulada das pessoas.

Tipos elementares de conhecimento:

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P




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* Formal 0 Expl(cito

' con!ecimento formal est- registrado nos documentos e por ser facilmente

armazenado e recuperado pelas organizaç"es.

* Informal 0 Impl(cito 0 G-cito 0 'culto

' con!ecimento informal reHne idias, pontos de vista, liç"es aprendidas e

conclus"es não registradas nas 'rganizaç"es.

Onde se aplica a o conhecimento adquirido

* 4epetição de erros

* %rojetos redundantes

* 6oas idias não são compartil!adas

* /epend#ncia de pessoas&c!ave

* Crescimento lento do negócio

* Idade mdia dos empregados do setor * %rogramas de desligamento

Processo da Gestão do Conhecimento

* +s lacunas de con!ecimento são sistematicamente identificadas e preenc!idas.

* ' mecanismo para reunir informaç"es deve ser tico.

* Godos os mem$ros da organização coletam experi#ncias e idias em seus am$ientes de

tra$al!o.

* + organização deve formalizar o processo de transfer#ncia de mel!ores pr-ticas.

* ' con!ecimento t-cito ocultoJ valorizado e transferido para a organização toda.

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P7




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Impulsores da Gestão do Conhecimento

%reservação do acervo de experi#ncias, pressão competitiva, necessidade de Inovação,

mudanças constantes, tend#ncias tecnológicas.

Processo de Gestão do Conhecimento:

Fonte: Kotas de +ula do %rof. ;alter Constantino

Ciclo de 1ida da estão do Con!ecimento


Ko processo de estão do Con!ecimento...

* +s lacunas de con!ecimento são sistematicamente identificadas e preenc!idas.

* ' mecanismo para reunir informaç"es deve ser tico.

* Godos os mem$ros da organização coletam experi#ncias e idias em seus am$ientes detra$al!o.

* + organização deve formalizar o processo de transfer#ncia de mel!ores pr-ticas.

* ' con!ecimento t-cito ocultoJ valorizado e transferido para a organização toda.

Plano de Gestão do Conhecimento

%asso 3 Identificar os interesses da 'rganização

%asso 5 Estudar am$ientes que serão foco da estão de Con!ecimento

%asso 8 /efinir fontes das informaç"es e experi#ncias

%asso 9 /efinir armazenamento do con!ecimento

%asso : /efinir distri$uição do con!ecimento

%asso < /efinir as aplicaç"es do Con!ecimento

%asso = Identificar ?olução Gecnológica compat(vel

%asso > Implementar ?olução Gecnológica

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P<




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%asso A Implantar a estão do Con!ecimento

Tecnologia de suporte # Gestão do Conhecimento

+ tecnologia essencial na comunicação e armazenamento de dados, informaç"es e

con!ecimentos, assim como na integração dos tomadores de decisão.

+s tecnologias da informação conduzem a um aumento da capacidade de

compartil!amento da informação e do con!ecimento.



$%emplo:

Cerca de 8 mil pessoas morreram em 33 de setem$ro

Lma reportagem pu$licada nesta segunda&feira na revista americana Newswee revela que

a central de intelig#ncia americana, a CI+, sa$ia que dois !omens ligados ) rede +l&Daeda

estavam nos Estados Lnidos meses antes de participarem dos atentados de 33 de

setem$ro.

Com o t(tulo M's terroristas que a CI+ deveria ter prendidoM, a reportagem sugere que a CI+

tin!a o paradeiro de um !omem, KaBaf al&Nazmi, logo depois de ele participar de um

encontro da +l&Daeda na 2al-sia em janeiro de 5.

's agentes da CI+ tam$m teriam desco$erto que um outro !omem, O!alid al& 2i!d!ar, j-

!avia o$tido um visto de entrada no pa(s.

+ reportagem garante que o /epartamento de Estado dos Estados Lnidos at renovou o

visto de 2i!d!ar em jul!o de 53, mesmo depois de a CI+ ter ligado 2i!d!ar a um dos

!omens que atacou o porta&avi"es L?? Cole no I#men, em 5.

' diretor do F6I, 4o$ert 2ueller, que tam$m vem enfrentando cr(ticas de que poderia ter

evitado os ataques, disse, na semana passada que, se as pistas so$re 33 de setem$ro

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P=




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tivessem sido colocadas juntas, Mquem sa$e o que aconteceriaM, referindo&se so$re a

possi$ilidade de se evitar os ataques.

&olução para Gestão do Conhecimento

+tualmente, a solução mais utilizada para suportar a estão do Con!ecimento o

denominado P%ortal do Con!ecimentoQ, um P?iteQ que integra fontes !eterog#neas de

con!ecimento.

/e maneira geral, o %ortal do Con!ecimento pode ser definido como um extenso

repositório de elementos informativos, criados, operados e mantidos em redes de

computadores, que incorpora con!ecimento t-cito e tra$al!o corporativo.

' %ortal do Con!ecimento, so$ foco empresarial, tem por o$jetivos mel!orar decis"es,

gerar novos con!ecimentos para inovação, empreendedorismo, redução de custos e

vantagem competitiva.

' portal do con!ecimento deve ser $aseado em tr#s etapas estanques +n-lise doKegócio, Estruturação da 6ase do Con!ecimento e /efinição da Gecnologia.

An"lise do 'eg(cio

Essa etapa composta das seguintes fases 2issãoR '$jetivo e /iretrizesR

%lanos, %rogramas e %rojetos %riorit-riosR +tividades e %rocessos Cr(ticosR

?ituação +tual e /esejada.

$struturação da )ase do Conhecimento

Informaç*es estruturadas

estat(sticas, $ancos de dados, indicadores, registros numricos em geralJ

Informaç*es não estruturadas

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P4>




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not(cias, artigos, editoriais, legislação, $anco de idias e mel!ores pr-ticas, textos em

geralJ

Processos e &istemas

aplicaç"es em Bor7floB, cursos ) distância, sistemas de gestão de pessoal de interesse

geralJ

Conte+do ,ierso

fóruns, c!ats, enquetes, ferramentas para integração e motivaçãoJ

,efinição da Tecnologia

?oftBare, NardBare, %eopleBare e Gelecomunicaç"es necess-rios ) implantação e

manutenção do %ortal

&ete dimens*es da gestão do conhecimento

Ko modelo proposto Gerra pg. 33J, ele esta$elece as seguintes dimens"es visando agestão do con!ecimento, a sa$er

3. Fatores estratgicos e o papel da alta administração

5. Cultura e 1alores 'rganizacionais

8. Estrutura 'rganizacional

9. +dministração de 4ecursos Numanos

:. ?istemas de Informação<. 2ensuração de 4esultados

=. +prendizado com o +m$iente

Fatores Estratégicos

Lm dos papis fundamentais da alta administração justamente a definição de -reas do

con!ecimento a serem exploradas pela empresa e a definição da macrovisão do negócio.Kesse sentido, essa visão dever- definir que resultados se deve esperar em termos do





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estoque de con!ecimento da organização e como essas informaç"es auxiliam nas tomadas

de decis"es di-rias.

/e um modo geral o fator cr(tico para o sucesso de uma empresa parece estar muito mais

relacionado a capacidade dessa empresa em dominar um conjunto limitado de

con!ecimentos, mas que são importantes na visão de seus clientes.

Kesse sentido, concorrentes não são aquelas empresas que possuem produtos

semel!antes, mas sim aquelas que dominam con!ecimentos assemel!ados.

+ssim a capacidade de liderança, organização e gerenciamento da força de tra$al!o são

capacidades fundamentais na estratgia competitiva, posto serem de dif(cil imitação.

+ssim empresas como Nonda, 2atsus!ita e ?!arp que tem seu sucesso erroneamente

ligados ao $arateamento de produtos ou de excel#ncia na manufatura, tem seu sucesso

muito mais relacionado a capacidade dessas empresas em criar processos de conversão

de con!ecimentos individuais, coletivos, t-citos ou expl(citos em novos produtos e

processos.

randes empresas do setor automotivo e de inform-tica perderam su$stanciais fatias deseus mercados ou mesmo desapareceram ao ver seu mercado desaparecer diante de seus

ps. Em$lem-tico o caso da /ell que teve um crescimento espetacular $aseada num

Hnico fundamento. ?ua capacidade de vender diretamente ao consumidor. + Internet, nesse

caso foi somente catalisadora desse processo e não quem o disparou.

+ criação de metas audaciosas outro ponto comum a empresas que possuem uma alta

administração voltada a gerir con!ecimento. ?endo assim o papel principal da alta

administração justamente criar um senso de urg#ncia e de necessidade de permanenteinovação.

's l(deres devem sempre atuar como mentores, guias ou facilitadores, no sentido de

desenvolver na organização um conjunto de pessoas capazes de criarem, num processo

de motivação intr(nseco a própria organização.

Cultura e alores !rganizacionais

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P4%




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's temas Cultura e 1alores +ssociados são usualmente associados ao lado menos

importante do mundo empresarial e via de regra terminam su$&avaliados.

Os pontos mais releantes da cultura organi-acional. são os seguintes:

* Caracter(sticas de am$ientes e culturas criativasR

* %erspectiva dos funcion-rios em relação as normas e valores e ao estimulo a novas

idias.

* Lso do tempo.

* Espaço de tra$al!o.

Cultura Criatia

Existem alguns fatores que impedem a criatividade e outros que a estimulam.

$ntre os fatores impeditios. podem ser citados:

* %ressão para se conformarR

* +titudes e meios excessivamente autorit-riosR

* 2edo do rid(culoR

* Intolerância para atitudes joviaisR

* %ol(tica de recompensas para resultados imediatosR

* 6usca excessiva de certezas* Falta de tempo para pensar

* 4igidez da organização

* Falta de tempo para pensar

%erspectivas dos funcion-rios

* Si$erdade para tentar e fal!ar

* +ceitação dos erros

* %ermissão para discutir idias $o$a

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P4*




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* /esafiar o status quo

* 1alorização de ideias

* Comemorar quando sugest"es são implementadas

* Compartil!amento de informaç"es

* +ceitação de cr(ticas

* Greinamento constante

* Nonestidade intelectual

* Gra$al!o em equipe

* Idias claras

* Compartil!amento de Crditos

* Flexi$ilidade na definição de posiç"es

* Kão o$cessão pelo detal!e

* Gra$al!o duro apreciado

Gestão do /ecurso Tempo

' tempo o mais escasso dos recursos. +quele imposs(vel de se replicar e o mais

essencial para geração de con!ecimento. 's gerentes precisam recon!ecer que a

disponi$ilidade de Mtempo livreM para o aprendizado e pensar pode ser uma das mel!ores

medidas voltadas ao con!ecimento da empresa.

'oos espaços de tra!alho

* Espaços a$ertos facilitam interação e compartil!amento do con!ecimento t-cito.

* Cores e am$iente desen!ados de forma a criar um am$iente de conforto e luminosidade.

* Espaços id#nticos para todas as pessoas, indepententemente das funç"es exercidas.

* Estruturas translHcida e a impressão que a empresa uma minicidade, com $anco,

restaurante, pomar, fazem diferença. Escada rolante, em vez de elevador.

* Est(mulo a criação de um am$iente em que as pessoas sintam&se part(cipes de um

processo !umano, sem que trajes e roupas especiais sejam a tTnica.

Estrutura !rganizacional





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+ gestão $urocr-tica enfatiza a empresa repetitiva, centrada na efici#ncia. + gestão pós&

empreendedora orientada a criação. Kela a inovação que a efici#ncia.

Ka estrutura $urocr-tica quanto maior o n(vel !ier-rquico, maior a remuneração.

Ka pós&empreendedora se remunera pela contri$uição da pessoa ao valor agregado a

equipe e não por sua posição !ier-rquica.

+ auto&gestão e as carreiras $aseadas no crescimento da compet#ncia e pelo pagamento

da compet#ncia e da !a$ilidade necess-rias ao $om desempen!o.

+ $urocracia, fundamental para consolidação da moderna gestão empresarial, tornou&se

forte entrave para a gestão do con!ecimento.

$ntre os motios destacam0se:

12 3ierarquia: ?e no passado os c!efes esta$eleciam ordens e prioridades !oje não se

consegue lidar com a complexidade dos negócios nesse formato. /ominar não a mel!or

maneira de organizar a intelig#ncia.

42 $speciali-ação: ?e no passado a especialização garantia a efici#ncia, atualmente essa

estrutura desincentiva a comunicação intrafuncional e desenvolvimento de especialistas

com mHltiplas !a$ilidades.

52 6niformidade: ?e no passado criou um senso de justiça e deu poder aos c!efes, !oje

as regras, apesar de continuarem necess-rias, devem se adaptar no sentido de que opoder não mais exercido dissociado do conceito de !a$ilidade e compet#ncia.

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P4&




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72 Procedimentos padroni-ados: ?e no passado permitia que se criasse uma memória

organizacional e se desenvolvesse regras para o uso de tra$al!adores desqualificados,

atualmente muito mais necess-rio um modelo que estimule a criação de novos

procedimentos para se lidar com estruturas cada vez mais complexas.

82 Carreira 9ertical: ?e no passado a empresa comprava a lealdade e permitia uma

continuidade para gerentes e para uma elite, !oje menos gerentes são necess-rios em

contrapartida a necessidade de mais tra$al!adores qualificados, que tem muito mais

compromisso com suas próprias carreiras do que com a empresa em si mesma.

2 /elacionamento: ?e no passado o relacionamento impessoal ajudava a manter a

disciplina, permitia que se tomasse decis"es duras, atualmente os tra$al!os requerem

con!ecimentos espec(ficos e relacionamentos mais profundos para serem executados,

alm das tarefas exigirem, muito mais, con!ecimento do todo empresarial.

;2 Coordenação: Era voltada a orientação de tra$al!adores desqualificados e fortalecia a

supervisão para lidar com turnover alto. +tualmente as equipes tendem a se autogerirem. +comunicação lateral e a cola$oração são realidades !oje incontestes.

Administração do /ecursos 3umanos





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+ pol(tica de recursos !umanos interfere radicalmente na possi$ilidade, ou não, da criação

de um modelo voltado ao aprendizados, con!ecimento e criatividade.

' recrutamento de novos cola$oradores est- entre as atividades mais importantes de

qualquer gerente e uma de suas ferramentas mais estratgicas.

/e fato, para uma empresa calcada no con!ecimento uma nova contratação tem o mesmo

significado que a compra de uma nova m-quina para uma empresa industrial.

+ ;atson ;@att, em 5 realizou uma pesquisa envolvendo 9: empresas americanas ou

canadenses e desco$riu que aquelas que possuiam um grau de excel#ncia na gestão de

pessoas eram justamente as mesmas que apresentavam maiores evoluç"es na $olsa de

valores.

Cada vez mais valorizada a capacidade que a pessoa tem de criar, de tra$al!ar em

equipe e ser capaz de aprender sozin!a.

Sistemas de In"ormação

Ko geral a inform-tica propicia maior compartil!amento de informaç"es e de

con!ecimentos, quando utilizada de uma maneira inteligente. Intranets, groupBare e dataBare!ouse são, entre outros, instrumentos capazes de fortalecer esse elo na empresa.

Os sistemas. para fins de conhecimentos. se classificam em tr<s distintas





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categorias:

12 &istemas de ,ocumentação: +queles em que o con!ecimento explicitado e pode ser

facilmente acessado. Kormalmente a ;e$ a principal tecnologia associada a esse

modelo.

42 &istemas de /elacionamento Interpessoal: +queles voltados a facilitar o contato

interpessoal. 6ancos de dados contendo compet#ncias e con!ecimentos pessoais e formas

de permitir o acesso entre pessoas.

52 &istemas de Cola!oração: %ermitem o tra$al!o coletivo. C!ats, e&mails e fóruns são

exemplos desse tipo de categoria.

's portais corporativos tendem a ser fonte de captura e compartil!amento do

con!ecimento. + ;e$ mudou e continuar- alterando a forma de se esta$elecer o

con!ecimento nas corporaç"es.

+ntes da ;e$ muitos eram os impedimentos para concretização do son!o docon!ecimento compartil!ado.

$ntre outros podemos destacar os seguintes motios:

* %lataformas propriet-rias.

* Formatos de +rquivos propriet-rios.

* 4edundância, duplicação e disparidade de informaç"es.* 1isão do mundo em am$iente des7top.

* +us#ncia de ferramentas cola$orativas.

* /ificuldades imensas para pu$licar informaç"es pela empresa.

* Car#ncia de suporte tecnológico.

+ ;e$ veio encerrar a maioria desses dilemas, preenc!endo v-cuos at então imposs(veis

de serem vencidos.

%or outro lado, o excesso de informaç"es aca$a gerando estresse, principalmente nos

n(veis !ier-rquicos superiores das organizaç"es. rande volume de pu$licaç"es e e&mails, Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P4<




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impedem virtualmente que gestores se dediquem as suas atividades principais e tendam a

se dividir em mHltiplas atividades marginais.

%aradoxalmente vivemos num mundo em que o desejo de parecer racional tem levado

inHmeras pessoas a ter um comportamento irracional, ma medida em que estas passam a

se preocupar cada vez mais com a informação.

'!no, idealizador do sistema Go@ota de produção, +c7off, cle$re autor de tra$al!os em

administração e SUv@ filósofo e informata franc#s ressaltaram, cada um a sua maneira, que

excesso de informação leva a confusão e não a solução...

'!no contrap"e o sistema Oan$an aos sistemas informatizados. + produção deve rece$er

exatamente as informaç"es que precisa, sempre programadas no tempo.

Informação desnecess-ria, não devem ser passadas adiante.

Entretanto, para as -reas tomadoras de decisão, o quadro $astante diverso.Kesse caso quanto mais especializadas forem as pessoas, maiores e mel!ores contatos

possuem. /a( precisarem recorrer a sua rede de relacionamentos e as suas !a$ilidades

cognitivas. Lm acesso restrito a informaç"es, tecnologias e sistem-ticas mais modernas,

nesse caso trazem grave perda a empresa como um todo.

+ssim nas organizaç"es que aprendem as informaç"es são -geis, precisas,

personalizadas, imediatamente dispon(veis no tempo e no espaço num formato adequado.

Erroneamente se atri$ui ao acesso e a quantidade de comunicação toda sorte de fracassos

empresariais. + N%, por exemplo, vivia em grave crise at meados de 3AA3. ?eu lema era

fazer com que os usu-rios se limitassem ao m-ximo quanto ao uso dos computadores.

Vustamente em 3AA3 um comunicado na N% afirmava que Pos usu-rios da informação

devem ter acesso a qualquer dado que possa ajud-&los a resolver seus tra$al!os, a menos

que especificamente limitado pela ger#ncia que fica com o Tnus da prova em demonstrar o

porqu# tal acesso injustificadoQ. + partir da( os A= mil funcion-rios da empresa passaram

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P4=




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a se comunicar mais e mais, sendo que em 3AA9 geraram mais de 5 mil!"es de emails

por m#s.

W ocioso salientar o sucesso daquela empresa.

+ 2icrosoft, por exemplo, tem seus principais desenvolvimentos na sua sede de 4edmond.

Em$ora exista grande troca de e&mails, a empresa insiste que seus desenvolvedores

tra$al!em cara a cara. Kesse sentido grande parte do aprendizado que existe naquela

empresa ocorre de maneira informal. Kas conversas de corredores, em almoços e em

es$arr"es aqui e ali.

+ reengen!aria ao focar na informação e não no con!ecimento, tornou&se um processo em

muitos aspectos fracassado. +o desconsiderarem o con!ecimento t-cito adquirido pelos

funcion-rios...

#ensuração de $esultados

' mtodo das partidas do$radas, $ase da conta$ilidade inventado em 39A9 pelo monge

veneziano Suca %acioli, ainda !oje ) $ase da conta$ilidade empresarial.

Kesse sentido, conceitos como ativos intang(veis impens-veis )quela poca, alteraram

dramaticamente a avaliação que se tem de uma empresa.

+ ta$ela pu$licada na revista Fortune em a$ril de 53, separando empresas intensivas em

con!ecimento daquelas intensivas em ativos, da uma clara idia da inaplica$ilidade dos

conceitos cont-$eis a atual realidade empresarial

Intensias em Conhecimento

Coca&Cola 35,=

6ristol 2@ers ?qui$$ 35,:

E >,3

I62 >,3

%!ilip 2orris =,2icrosoft <,A

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%>




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Intensias em Atios

Ford 5,A

Compaq 5,<

+lcoa 5,=

Gexaco 5,=

?ears 3,>

2 3,<

+tivos intang(veis, como marcas, são de dif(cil mensuração. V- recursos intang(veis, como

processos de tra$al!os, capacitação e !a$ilidade de funcion-rios e relaç"es da empresa na

comunidade em que est- inserida, não podem ser mensuradas de forma alguma em

$alanços, mas via de regra são a PparteQ mais importante de um negócio.

+ mera avaliação financeira muitas vezes aca$a por superestimar ou su$estimar ou valores

intang(veis e aca$a por vezes levando a ger#ncias inexperientes ou que desejam mostrar

resultados fugazes a adotar de pol(tica contr-ria ao $em da organização.

+o fortalecer uma marca, cortando investimentos na pesquisa de determinado produto, um

gerente poder- o$ter grandes resultados iniciais, com conseqX#ncias funestas num futuro

próximo.

+nalogamente poss(vel o$ter&se resultados financeiros atravs de corte de pessoas ou

investimentos em pesquisas. + curto prazo o$tm&se grande mel!oria, mas a deterioração

a longo prazo tende a invia$ilizar o negócio em si mesmo.

+ ?7andia foi uma das primeiras empresas a adotar critrios voltados a mensuração de

resultados em con!ecimento. %assou a ter um diretor de capital intelectual com uma srie

de metas e critrios o$jetivos de avaliação. Cerca de noventa indicadores, divididos em

cinco -reas financeiroR clientesR processosR renovação e desenvolvimentoR recursos

!umanosJ, permitem o diretor avaliar conceitos como

* Identificar e aumentar a visi$ilidade e mensura$ilidade dos ativos softs e intang(veis.

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%4




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* Identificar e apoiar a implementação de tecnologias que alavanquem o compartil!amento

de con!ecimento.

* Cultivar e canalizar o capital intelectual pela coordenação de aç"es de desenvolvimento

profissional, treinamento e netBor7ing.

* Capitalizar e alavancar o con!ecimento existente pela comercialização de !a$ilidades e

expertises existentes.

' foco financeiro $astante f-cil de se avaliar, at por critrios cont-$eis.

Entretanto, quando se avalia clientes, tam$m podemos usar de critrios o$jetivos como

nHmero de clientes perdidos ou total de clientes ativos.

V- processos focado no papel da tecnologia e particularmente desta como apoio no valor

por toda empresa. Investimentos em funcion-rios em inform-tica ou despesas

administrativas e margem de contri$uição, o$jetivamente permitem avaliaç"es, mesmo quenão cont-$eis.

+ relação %/0despesas administrativas e Inform-tica0despesas administrativas permite

visualizar o quanto a organização foca em renovação e desenvolvimento.

Kotar que esse critrio se op"e radicalmente a critrios meramente financeiros.

Finalmente a relação despesa em treinamento0funcion-rio e o (ndice de satisfação dos

funcion-rios permite avaliar o Hltimo foco, aquele relacionado aos recursos !umanos.

Aprendizado com o Am%iente

+s empresas preocupadas com esse indicador $uscam esta$elecer parcerias, reais e $em

estruturadas, com empresas mais estruturadas de forma a poderem o$ter con!ecimentos

em tempo muito menor do que conseguiriam sem essas parcerias.

+lianças em joint ventures, %/ compartil!ada, acordos de troca de tecnologia estão entre

as possi$ilidades do aprendizado com o am$iente.

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%%




IEFP


Empresas como a %rocter am$le em parceria com empresa produtora de softBare criou

site em que permite a seus clientes adaptar seus produtos. %or outro lado, empresas como

a Ko7ia tem sua filial americana apenas cinco funcion-rios, terceirizando todas as demais

atividades, ou seja, passou a focar&se tão somente nos resultados e deixou todas as

demais PpartesQ dos negócios com empresas especializadas.

+s empresas farmac#uticas, um dos setores econTmicos com con!ecimento mais

intensivo, possui uma imensa e intrincada rede de parcerias com empresas mais

desenvolvidas em setores espec(ficos de $iotecnologia, engen!aria gentica e inform-tica.

?e at 3A> um $om pesquisador criava ente : a 3 componentes num ano, atualmente

esse nHmero pode c!egar a : mil, utilizando dos inHmeros recursos dispon(veis.

Com efeito, em pesquisa pu$licada pela G!e Economist de fevereiro de 3AA> aponta que

menos de <Y do percentual em pesquisa era aplicada a empresas terceirizadas.

Em 3AA<, j- quase 3:Y dos investimentos em %/ passaram a ser feitos em empresas

terceirizadas. + ?amsung, por exemplo faz das joint ventures sua marca registrada. Ka -rea de

multim(dia com a N% e GE. Essas parcerias direta ou indiretamente geraram acordos de

parcerias com empresas como ?ega, 2icrosoft, %!illips e 2otorola.

Conclusão

Finalizando esse tópico, podemos concluir que ainda não se tem uma idia clara da real

importância do con!ecimento na empresa. %eter /ruc7er talvez possa nos ajudar...

P?a$emos que a organização est- rapidamente mudando de uma $ase de tra$al!adores

$raçais para tra$al!adores do con!ecimento. Entretanto, sa$emos muito pouco so$re o

gerenciamento de tra$al!adores do con!ecimento e do tra$al!o nessa $ase, como integr-&

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%*




IEFP


lo e como medi&lo. E apesar de toda pesquisa feita nos Hltimos : anos pouco sa$emos

como gerar motivação e menos ainda como incendi-&la.Q

O/GA'IG/A=A&

Organigrama

/efinição

W a representação gr-fica da estrutura de uma empresa identificando os diversos órgãos

e as diferentes ligaç"es que possam existir entre eles num dado momento

$%emplo:

Organigrama A

/irecção eral

/ir. Financeira /ir. Comercial /ir. %rodução

Dual a sua finalidadeZ

%roporciona a visualização da estrutura de uma empresa, possi$ilitando apreender, numa

Hnica e r-pida an-lise, os elementos que a constituem e as relaç"es formais que entre eles

possam existir.





IEFP


4equisitos que um organigrama deve respeitar

? ClarezaR

? +ctualidadeR

? LniformidadeR

? /imensão adequadaR

%or clareza entende&se a simplicidade na sua apresentação. + grande densidade de dados

torna o organigrama complexo e, portanto, de dif(cil compreensão.

Lm organigrama reflecte a estrutura num certo momento. +ssim, deve inscrever&se

sempre a data da sua ela$oração. Este requisito facilita eventuais actualizaç"es.

Em %ortugal não existem normas que definam a construção dos organigramas, porm,

!- um conjunto de regras que procuram uniformizar a sua ela$oração a fim de se o$ter

uma informação que possa ser interpretada da mesma maneira por v-rias pessoas.

' grau de detal!e do organigrama deve ser esta$elecido de acordo com as

finalidades. %or exemplo, se for para colocar no local de atendimento deve ter umtaman!o diferente, do que o do manual de procedimentos que se destina ao uso interno.

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%&




IEFP


Organigrama

4epresentação r-fica retratoJ da estrutura de uma organização

Due deve ser

Clara +ctual Lniforme /imensão

+dequada

9antagens na utili-ação de organigramas:

? Facilita a informação interna e externaR

? %ermite a visualização dos elementos que o comp"em e das suas interdepend#nciasR

? %ermite a localização r-pida das diferentes funç"es e a identificação dos

respons-veis da empresaR

? Clarifica as relaç"es !ier-rquicasR

? Facilita o estudo da organização.

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%




IEFP


$lementos de um organigrama [rgãos

Sigaç"es I4elaç"esJ

>rgão

?igaç*es

Órgãos

's órgãos são, normalmente, representados por rect@ngulos de taman!o igual.

Gam$m se podem representar por !arras ou crculos, contudo, estas duas Hltimas

formas não são tão !a$ituais.

$%emplos:





IEFP


/irecção& eral

/irecção

/ivisão

+ categoria !ier-rquica dos órgãos dada pela posição que os rectângulos

ocupam no organograma.

%ara o órgão do topo da !ierarquia usa&se, por vezes, um rectângulo de maiores

dimens"es.

/irecção&eral /irecção

/ivisão

Cada círculo conc#ntrico representa um n(vel !ier-rquico.

Ko centro fica o órgão de n(vel !ier-rquico mais elevado, e ) medida que o diâmetro dos Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%<




IEFP


c(rculos aumenta diminui o n(vel !ier-rquico.

+s barras representam os n(veis !ier-rquicos.

Duanto mais - esquerda estiver a $arra mais elevada a posição !ier-rquica.

>rgão 'el hier"rquico

/irecção&eral K(vel 3 ou Gopo

/irecção K(vel 5 ou K(vel 2dio

/ivisão K(vel 8 ou K(vel Inferior

%ara facilitar a representação ex falta de espaçoJ pode&se optar por diferentes

disposiç"es

$%emplo:

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%=




IEFP


W indiferente, em cada n(vel, a ordem pela qual se colocam os rectângulos que

representam os órgãos.

1ejamos o seguinte e%emplo:

Organigrama A

/irecção eral

/ir. Financeira /ir. Comercial /ir. %rodução

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P*>



Ligações

+s ligaç"es entre os diferentes órgãos são representadas por linhas

Cont(nuas para as relaç"es !ier-rquicas.

Gracejadas &&&&&&&&&& para as relaç"es funcionais ou de órgãos de apoio staffJ

+ entrada e sa(da das lin!as dos rectângulos faz&se no meio dos lados, inferior e superior

$%emplo:

+ representação dos órgãos de staff e das respectivas ligaç"es aos órgãos assessorados

faz&se atravs dos lados direito ou esquerdo como se pode verificar no exemplo seguinte

$%emplo:

[rgão assessorado

[rgão ?taff

>rgãosB&eriços



4epresentados por rect@ngulos

/elaç*es B ligaç*es

4epresentadas por linhas

Cont(nuas Gracejadas

4elaç"esfuncionais ou

de staff

4elaç"es!ier-rquicas



ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL

Organização formal

'rganização formal aquela que est- planeada e aparece expressa no organigrama,por outras palavras, a organização esta$elecida oficialmente.

+ organização formal $em definida, os cargos são claramente especificados para cada

elemento e esta$elecem&se canais de comunicação atravs dos quais a informação flui de

forma pr&definida.

W este tipo de organização que vamos estudar.

Organização informal

%aralelamente ) organização formal surge a informal. Esta, emerge

espontâneamente e naturalmente entre as pessoas e grupos. Criam&se relaç"es de

amizade ou adversidade que não estão representados no organigrama. Kormalmente,

desenvolve&se atravs dos contactos que as pessoas esta$elecem reciprocamente e

favorecida pela proximidade ou tempo de tra$al!o em conjunto.

+lguns aspectos que marcam a diferença entre a organização formal e a informal



Formal Informal

%ermanece durante o per(odo normal de

tra$al!o

%ode prolongar&se para alm do per(odo

normal de tra$al!o

Circunscreve&se ao local onde se

encontram as instalaç"es da

organização

%ode acontecer em qualquer local

Simita&se, unicamente, aos assuntos da

empresa

Lltrapassa os assuntos da empresa e

de$ruça&se so$re assuntos pessoais dos

elementos envolvidos

W deste conv(vio que resultam a circulação de informação por circuitos não definidosR a

troca de pontos de vista entre pessoas de diferentes departamentosR o

aparecimento de opini"es e sentimentos colectivosR uma certa forma de fazer as coisas,

etc..

Esta realidade designa&se por cultura da empresa e Hnica, isto , não !- duas iguais.

+ cultura de uma empresa a sua Pimpressão digitalQ.

$%erccio:

Em cada um dos quadros a seguir indicados existe uma afirmação correcta. +ssinale&a

com um 2

+ organização formal não se limita aos assuntos da empresa

+ organização formal limita&se aos assuntos da empresa

+ organização formal trata de assuntos que saiem fora do âm$ito d



+ organização informal permanece, somente, durante o per(odo normal d

+ organização informal pode prolongar&se para alm do per(odo normal d

+ organização informal acontece, apenas, para alm do per(odo normal d

+ organização informal circunscreve&se ao local onde se encontram a

instala "es da em resa + organização informal pode acontecer em qualquer lugar

+ organização informal acontece apenas no local de tra$al!o

ESR!!RA

+ estrutura !a$itualmente representada no organigramaJ reflecte a organização

formal, fundamentalmente a forma como se divide o tra$al!o entre os diversos órgãosda empresa, se atri$ui responsa$ilidade so$re os recursos envolvidos e se confere

autoridade para poder tomar decis"es.

+ssenta no esta$elecimento de n(veis !ier-rquicos ou funcionais, que são pr&definidos,

reflectem o grau de autoridade delegada e esta$elecem os canais por onde fluem as

ordens e instruç"es.

+s relaç"es entre os órgãos são determinadas por meio de normas, directrizes e

regulamentos da empresa.

Cada empresa estrutura&se em função da sua missão, da sua dimensão e da natureza



dos serviços que presta.

Kão existem duas empresas id#nticas, em$ora existam certos princ(pios $-sicos de

orientação no estudo e aplicação da estrutura organizacional.

,efinição de $strutura:

W a forma como os diferentes órgãos ou funç"es da empresa interdependente e se

articulam.

+ estrutura esta$elece, assim, a depend#ncia entre departamentos $em como a forma

como eles interagem fluxos de comunicação, relaç"es !ier-rquicas, poder para decidir,etc.J

%assamos a explicar o que significam os elementos que a constituem

?Função D conjunto de tarefas a levar a ca$o numa determinada -rea da empresaR

?>rgão D um centro de responsa$ilidade com a finalidade de realizar parte dos

o$jectivos glo$ais da empresaR

?/elaç*es hier"rquicas D relaç"es que se esta$elecem entre e dentro dos órgãos

e que determinam o respectivo grau de su$ordinação.

Tipos de >rgãos:

? )"sico

' que integra com car-cter efectivo e permanente a estrutura.

? Conselho



' que em$ora pertencendo ) empresa possue atri$uiç"es espec(ficas, de tipo

consultivo, coordenador ou fiscalizador.

? Comissão

' grupo que, sendo parte da estrutura formal, integrado por elementos da

empresa, constituindo&se com car-cter eventual ou periódico.

? Central

/epartamento que integra a estrutura mãe de uma empresa divisionada.

? $%terno

/epartamento que faz parte de uma estrutura divisionada. Kormalmente duplicada.

? Aut(nomo

/otado de autonomia e, por isso, independente.

$%emplos:

12 )"sicos

/irecção

eral



42 Conselho

/irecção

eral Consel!o



52 Comissão

/irecção

eral

Comissão

72 Centrais

A

) C

82 $%ternos

,

$ F

2 Aut(nomos



/epartamento

autónomo

G 3

$%erccios:

4esponda )s seguintes quest"es

3. ' que uma estruturaZ

5. Indique os tipos de órgãos que con!eceZ



Relações en"re Órgãos

+s relaç"es formais entre os órgãos de uma empresa, podem privilegiar a depend#ncia

!ier-rquica ou dar maior relevo ) depend#ncia funcional.

Estes 5 tipos de relaç"es podem existir em simultâneo, porm necess-ria uma

definição muito clara para não dar origem a conflitos.

Funcionais

?ão as relaç"es que se esta$elecem entre dois órgãos ou empregados que t#m

tarefas ou o$jectivos comuns mas sem que exista uma relação de su$ordinação.

%odem pertencer, ou não, ao mesmo sector pelo que apenas se relacionam em termos de

funcionamento.

3ier"rquicas

?ão relaç"es de o$edi#ncia e depend#ncia e que o$rigam um órgão ou um

empregado a desenvolver a sua actividade so$ a orientação e direcção de outro órgão ou

pessoa.

%odemos considerar mais 5 tipos de relaç"es entre os órgãos

Assessoria

W uma relação de apoio tcnico que se traduz na formulação de pareceres.

Fiscali-ação

?ão determinadas pela necessidade de zelar pelo cumprimento de um conjunto de

regras. %or exemplo, na realização de auditorias.

Ela#oração $e Es"r%"%ras

Lma estrutura surge para coordenar os esforços necess-rios ) resolução dos

pro$lemas que se p"em ) empresa.



+ necessidade de conce$er uma estrutura pode surgir porque a empresa totalmente

novaR se constitui uma nova sociedade que resulte da fusão de duas ou mais empresas

j- existentesR ou, para alterar uma estrutura j- existente e que se revela ineficaz ou

ineficiente.

Ka sua concepção devem considerar&se a missão e o$jectivos da empresaR os $ens ou

serviços produzidosR as disfuncionalidades identificadas no seu funcionamento como

pro$lemas tcnicos ou financeirosR factores externos como a concorr#ncia, etc.



Em seguida, temos que nos concentrar em aspectos fundamentais, para qualquer um

dos casos anteriormente enunciados

? + definição das v-rias tarefas, responsa$ilidades e o$jectivos, $em como o seu

agrupamento em direcç"es, departamentos, secç"es, etc.

? + distri$uição da autoridade, ou seja, do nHmero de n(veis !ier-rquicos.

? 's circuitos de comunicação.

Kão se podem definir estruturas ideais porque cada empresa uma realidade distinta.

+ estrutura óptima aquela que num dado momento e considerando as imensasvari-veis presentes, contri$ui para a efic-cia e efici#ncia da empresa.

E&ol%ção $as es"r%"%ras

Como temos vindo a referir, a estrutura representa a ParrumaçãoQ da empresa num dado

momento. +penas, pontualmente, est-tica, devendo adaptar&se ao longo do

tempo aos o$jectivos da

empresa porque o am$iente e as necessidades modificam&se.

2as existem empresas que mant#m as suas estruturas sem se adaptarem )s novas

circunstâncias e realidades, o que compromete, muitas vezes, a sua so$reviv#ncia.

\ medida que uma organização se desenvolve, !- uma tend#ncia crescente para a

especialização dos órgãos que constituem a sua estrutura.

Essa especialização pode ocorrer no sentido vertical ou no sentido !orizontal.

+ especiali-ação ertical faz&se ) custa de um aumento do nHmero dos n(veis

!ier-rquicos, isto , por um desdo$ramento da autoridade hierarqui-açãoJ. Esta

situação justifica&se quando o nHmero de departamentos dependentes de um c!efe

demasiado elevado, em quantidade ou variedade de funç"es, dificultando a coordenaçãodas actividades.



+ especiali-ação hori-ontal assenta num aumento do nHmero de órgãos situados

ao mesmo n(vel, cada um especializado na sua função. Isto acontece, por exemplo,

quando um organismo para fazer face ao crescimento da sua actividade decide criar um

novo serviço ao mesmo n(vel dos j- existentes departamentali-açãoE2



i'os $e es"r%"%ras

6m 3omem &(

Esta estrutura caracter(stica de empresas do tipo familiar em que um Hnico !omem, o

patrão, assume a gestão. Ele domina e controla todo o negócio define a estratgia,

assegura os contactos com os clientes, supervisiona os oper-rios, etc..

Patrão



9antagens:

? Controle glo$al de toda a actividadeR

? +utoridade centralizada.

,esantagens:

? /epend#ncia excessiva da vontade do donoR

? Impedimento ao crescimento e profissionalização da empresa.

Centrali-ada

H medida que a empresa cresce o patrão delega a sua autoridade nos seus mel!ores

oper-rios. Estes, normalmente, os mais antigos e sa$edores, são transformados em

c!efes de equipa actuando como mandat-rios do patrão.

' papel dos c!efes verificarem a $oa execução das ordens do patrão.

Patrão

C!efe C!efe

'per-rio 'per-rio 'per-rio 'per-rio 'per-rio 'per-rio



Com o crescimento da empresa o patrão não pode fazer tudo, necess-rio

Pdesmultiplicar&seQ. 's pro$lemas tornam&se mais complexos surgem quest"es tcnicas

para as quais o patrão não tem capacidade de resposta.

%ara fazer face a esta nova situação, o patrão contrata tcnicos para o apoiarem, mas

sem l!es atri$uir autoridade. Criam&se órgãos de assessoria que não comandam.



Patrão

?ecret-ria

Comercial

?egurança

C!efe Equipa C!efe Equipa

'per. 'per. 'per. 'per. 'per. 'per. 'per. 'per.

Felizmente, na maioria dos casos o negócio continua a crescer. W inevit-vel dividir tarefas e

atri$uir responsa$ilidades. Com o aparecimento da divisão do tra$al!o, o patrão torna&se

essencialmente um coordenador e as assessorias são impelidas a comandar.

' agrupamento das tarefas feito por grandes funç"es. ' respons-vel por cada sector

ao mesmo tempo, um gestor e um especialista, no entanto apenas tem autonomia para

aplicar as decis"es de curto prazo definidas pelo patrão.



, a

$ i n e t e

E s

t u d o s

F a

$ r i c a ç

ã o

C o n

t r o l o

D u a

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? e g u r a n ç a

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2 e r c a

d o

% r o m o ç ã

o

1 e n

d a s

/ i s t r i $ u i ç

ã o

+ p o

i o

% ó s

& 1 e n

d a

Patrão

?erviço +uxiliar

/ept] Gcnico /ept] Comercial



9antagens:

? Clarifica as responsa$ilidade e a autoridade !ier-rquicaR

?

%ouco dispendiosa em quadros o que a torna mais económica para as pequenasempresasR

,esantagens:

? ' funcionamento da empresa assenta em c!efes de grande valorR

?

Falta de qualificação da generalidade do pessoalR

? Falta de tra$al!o em equipaR

? %rodutividade $aixaR

? 6arreira ) iniciativa e criatividade dos quadros intermdios.

?inear

Keste tipo de estrutura cada su$ordinado depende apenas de um c!efe a quem o$edece,

quer em termos disciplinares, quer no que diz respeito ) execução de tarefas.

Este tipo de estrutura defende a m-xima especialização.



9antagens:

? Facilidade de comunicaçãoR

? 4apidez de decisãoR

? /efinição concreta ds responsa$ilidadesR



,esantagens:

? +us#ncia de quadros mdios

? /ificuldades de cola$oração e cooperação entre os diversos departamentosR

? /ificuldade de adaptação a novas situaç"es dada a rigidez e inflexi$ilidade da

estrutura.

Funcional

Este tipo de estrutura caracteriza&se, essencialmente, pela aplicação do princ(pio da

especialização de funç"es, isto , favorece a criação de programas e mtodos de tra$al!o

espec(ficos.

+ autoridade , tam$m, $aseada na especialização, uma vez que cada elemento

responde perante o seu superior !ier-rquico somente dentro da sua especialidade.

Ko entanto, este tipo de solução permite a diversificação das redes de comando, ou

seja, um executante pode depender de v-rios c!efes, designadamente se as suas

funç"es a$rangerem con!ecimentos de -reas diferentes da sua.

' esquema a seguir representado pretende mostrar que os elementos C dependem de63 e 65 conforme as tarefas que desempen!am porque estes são especialistas, cada um

na sua -rea.

A

)1 )4

c1 c4 c5 c7

9antagens:

? %roporciona o m-ximo de especializaçãoR



? %ermite um mel!or controlo tcnico, dada a especialização existente em todos os

n(veisR

? /esenvolve contactos directos entre os departamentos interessados sem ser preciso

seguir os canais formais de comunicação, o que a torna mais r-pida e com menos

possi$ilidades de distorção



,esantagens:

? /ificulta a delimitação de responsa$ilidades, dada a exist#ncia de uma su$ordinação

mHltipla que origina, por vezes, orientaç"es contraditórias para um mesmo órgãoR

? /ificulta a coordenaçãoR

? /ificulta a comunicaçãoR

? Elevados custos de administração.

?inha e Apoio

Este tipo de estrutura concretiza o princ(pio das duas lin!as, a de decisão e a de apoio,

conciliando a unidade de comando com a especialização.

&in'a de decisão ^ traduz a cadeia de responsa$ilidade pela consecução dos

o$jectivos da empresa e a autoridade para a tomada de decisão.

&in'a de consel'o ^ prop"e, sugere, mas não decide.

Apoio

9antagens:

? Estimula a especializaçãoR



? Estimula a preparação do tra$al!o

? Estimula a investigação.



,esantagens:

? Estrutura dispendiosaR

? /ecis"es lentas dada a visão parcial de cada especialistaR

? /if(cil definição de responsa$ilidadesR

?

Conflito entre as duas lin!asR? 's PfuncionaisQ transformam as suas sugest"es em ordens o que coloca pro$lemas

de dupla autoridade.

=atricial

Estas estruturas t#m por $ase a afectação de recursos a v-rios projectos pelo que só

existem temporariamente e enquanto estes se desen!am e implementam.

/irector

C!efes de

%rojecto

?erviço + ?erviço 6 ?erviço C ?erviço /

%rojecto 3 +3

%rojecto 5 +5

%rojecto8 +8

63 C3 /3

65

9antagens:

? 4esponde ) necessidade das organizaç"es realizarem actividades espec(ficas num

determinado per(odo de tempo, envolvendo determinados recursos com



especializaç"es disparesR

?Facilita a multidisciplinaridadeR

?

?atisfaz mel!or as expectativas pessoaisR

?Facilita a avaliação dos resultados.




IEFP


,esantagens:

? Kão se aplica a actividades repetitivas e cont(nuasR

? 2enor esta$ilidadeR

? /upla depend#ncia o que pode gerar conflitos.

,iisional

+ dispersão da empresa e0ou a variedade de produtos pode justificar a criação

de diversos departamentos espec(ficos para cada fam(lia de produtos ou -rea

geogr-fica.

' titular de cada divisão respons-vel por atingir o$jectivos que l!e são pr&

definidos, ou seja, a responsa$ilidade est- ligada aos resultados. +ssim,

cada c!efe deve assegurar a gestão glo$al do seu departamento dentro das

orientaç"es definidas pelo topo.

Produto A Produto ) Produto C

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios:

P&<




IEFP


9antagens:

? ' desempen!o avaliado atravs do sucessoR

? Facilita a coordenaçãoR

? %ermite a inovação, o crescimento e a diversificação de produtos.

,esantagens:

? /ispersa os especialistas pelas v-rias divis"esR

? %rovoca redundância e eleva os custos.

Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P&=P&=



IEFP


)I)?IOG/AFIA!ttp00pt.Bi7ipedia.org0Bi7i0?istema_de_informaYC8Y+=YC8Y+8o

!ttp00BBB.scielo.$r0img0revistas0pci0v35n50a<fig5.jpg

!ttp00BBB.scri$d.com0doc0<>88A930;e$insider&+&diferenca&entre&dados&einformaca&

estrategica

!ttp00BBB.scri$d.com0doc0<:>9:3=0estao&da&Informacao

http://www.scribd.com/doc/6833941/Webinsider-A-diferenca-entre-dados-einformaca-

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