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MAIS FORTE DO QUE NUNCA

CAPA ENCARE A CRISE

TEXTO DE ANGELA MIGUEL

M uito se fala que são nos momentos mais difíceis que surgem as melhores oportu-nidades e ideias para os empreendedo-res. Em um momento delicado da eco-

nomia como o que o Brasil vive desde 2014, o empre-endedorismo tem sido visto como a escapatória ideal para aqueles que perderam seus empregos ou aos que perceberam espaços abertos nos setores para atuar.

Segundo a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) de 2015, a taxa de empreendedorismo no Brasil foi de 39,3% no ano passado, mostrando que 52 milhões de brasileiros de 18 a 64 anos estão envolvidos na cria-ção ou manutenção de algum negócio. Na comparação com a taxa de 2014 (34,4%), o aumento foi significativo. Esse dado é apenas um exemplo de que, mesmo diante da crise, os brasileiros têm a esperança de dias melho-res, e o caminho para muitos é empreender.

No entanto, mais do que aqueles que investem no empreendedorismo há muito tempo ou escolheram empreender na crise, há os donos de negócios que se-quer sentiram na pele as instabilidades da economia. Para eles, não houve queda no setor ou nas próprias vendas, mas sim um crescimento a ser celebrado. Não falamos aqui de grandes empresas ou de golpes de sor-te – falamos de empresários que confiaram em seu po-tencial e no de sua empresa, que planejaram a longo prazo investimentos e que, mesmo diante da retração do mercado, comemoram os frutos de tanto trabalho. Todavia, de que forma esses empresários conseguiram blindar seus negócios a ponto de alcançar resultados tão fortes? A Gestão&Negócios consultou especialis-tas e conversou com empreendedores que estão fa-turando alto para dar dicas sobre ações eficazes para proteger a empresa e crescer. Confira!

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Há empreendedores que não sentiram e nem sentirão a crise. São aqueles que investem na blindagem de seus negócios, cuidam do caixa

diariamente e conseguem crescer nos momentos mais difíceis, em que a maioria fracassa ou

desiste. Aprenda como fortalecer sua empresa e conheça quem já está fazendo isso com sucesso!

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RÉGUA DOS 5 PASSOSA primeira medida para proteger o

próprio negócio e alavancar seu cresci-mento é planejar. Como toda empresa que deve fazer seu plano de negócios, planejar o crescimento a longo prazo é determinante para enfrentar dificul-dades na macroeconomia. O diretor do programa HSM Performance e professor e palestrante internacional dos temas Planejamento Estratégico e Desenvol-vimento Organizacional, Luis Augusto Lobão Mendes, vê esse como o primei-ro grande erro cometido pelas empresas. Para ele, o modelo de gestão da maioria dos negócios é governado pela lógica de redução de custos, otimização dos ativos e aumento de produtividade, e isso pro-voca uma triste estatística – três em cada quatro iniciativas de crescimento dão er-rado dentro das corporações. Isso signi-fica que, na hora de crescer, o empreen-dedor não atinge os objetivos propostos.

Para isso, Lobão fala sobre a Matriz de Apostas Estratégicas, um planejamen-to que indica onde o empresário deve apostar o crescimento de seu negócio. “O primeiro passo é fazer uma lista, um brainstorming com diversas formas de crescer, por exemplo, novos mercados com novos produtos, os mesmos clien-tes com novos produtos, novos canais, combinações não óbvias, pensar em no-vas parcerias. Contudo, a preocupação principal é a seguinte: se eu cresço me afastando do meu core business, da mi-nha competência central, minha taxa de sucesso começa a cair”, explica.

Para isso, sabendo qual é a verdadei-ra competência da empresa, o empre-endedor deve entender a distância de cada uma das iniciativas para o cresci-mento do que é realmente capaz de en-tregar, a chamada régua de cinco passos. “A competência verdadeira não é o pro-duto ou o serviço que a empresa ofere-ce, mas como o negócio se organiza, as relações que estabelece”, emenda. O pri-meiro passo diz respeito à base de clien-tes. O empreendedor deve se perguntar se a iniciativa para crescer está ligada aos

mesmos clientes ou a novos. Se a base de cliente mudar, pois a proposta de valor mudou e não é para o mesmo perfil de cliente, o empreendedor deve considerar um passo dado.

O segundo passo fala sobre canais de venda. “Por exemplo, se eu tinha um modelo de vendas transacional, com call center e representantes, e começo a necessitar de consultores de vendas ou key accounts, é considerado mais um passo dado para longe do core da em-presa”, explica o professor da HSM Edu-cação Executiva.

Os ativos da empresa, isto é, equipa-mentos, tecnologia, know-how, são o terceiro passo e, caso a empresa aborde novos ativos, é mais um passo dado. O quarto passo na régua dos cinco passos fala sobre a concorrência. Se são adota-das novas formas de atuação, proposta, desenho e esforço comercial desconheci-do, o empresário assume mais um passo.

Por fim, os ativos intangíveis da em-presa serão modificados, como poder de marca, reputação, credibilidade ou propriedade intelectual? Se sim, mais um passo dado. “À medida que a em-presa se afasta de seu core, aumenta o risco de crescer e o risco de fracassar. As pessoas pensam em inovação e em fazer diferente do core, mas é possível pensar em inovação no que já existe na empre-sa e fortalecer o crescimento. Achamos que precisamos de elementos novos pa-ra crescer, mas esquecemos que há re-cursos subutilizados dentro da própria organização, como carteiras de clientes que podem aumentar o ticket médio, carteiras de clientes que podem ter vendas cruzadas, dispostas a pagar por serviço, etc.”, alerta Lobão.

Para isso, é necessário avaliar todas as contas, as dívidas, os custos fixos e os re-cebimentos, pois sempre há ajustes pos-síveis. Lobão destaca que, ao visitar as empresas, costuma dizer que a oportu-nidade inexplorada para o crescimento se encontra em produtos e serviços as-sociados e nunca no produto. “Ainda es-tamos acostumados a fazer nova tabela

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“As pessoas pensam em inovação e em fazer diferente do core, mas é possível pensar em inovação no que já existe na empresa e fortalecer o crescimento”LUIS AUGUSTO LOBÃO MENDES, DIRETOR DO PROGRAMA HSM PERFORMANCE

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de preço com mais desconto, essa é uma forma desesperada de venda e que não funciona no longo prazo. O segredo é entender como se cria va-lor. Se você não trabalhar para o su-cesso do seu cliente, não terá como explicar para ele como está pagando

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por esse valor que o empresário cobra. É preciso segmentar sua base de clien-te por meio da necessidade de cada um e, então, construir um produto de plata-forma básica e fazer o acabamento con-forme aquele grupo de clientes que tem a mesma necessidade. Assim, sua capa-cidade de escalar aumenta consideravel-mente”, completa ele.

O administrador, empresário e coach empresarial da ActionCOACH, Sizenan-do Alves de Carvalho, concorda com o discurso de Lobão: “Se o empresário de-seja ampliar o seu negócio em um mo-mento de crise, deve fazê-lo com algo que seja próximo do que já faz. Se no momento de abundância o risco deve ser calculado, imagine em um momento de escassez de oportunidades”.

Analistas dizem que os verdadei-ros empreendedores são aqueles que veem momentos de dificul-dade como impulsionadores de grandes ideias, de oportunidades únicas. Os criadores da Motocar são exemplos desse tipo de es-pírito. Com 130 funcionários, o negócio faz parte de um grupo de empresas instaladas na Zona Franca de Manaus e vende trici-clos para clientes, como micro-empreendedores e pequenos empreendedores, empresas fami-liares e outros segmentos.

Além de lidar com um produto único e inovador, o que já signifi-ca uma certa vantagem em mer-cados competitivos e instáveis como o do momento, a Motocar se tornou uma solução para a redução de custos de seus clien-tes. “O triciclo Motocar custa um terço de um veículo utilitário por quilômetro rodado e gera uma economia próxima de 30% se comparado aos utilitários leves, como uma Fiorino, por exemplo. Não há segmento parecido no Brasil como os de triciclo. Eles são uma inovação no transporte no País e acreditamos na força dele no mercado brasileiro, dian-te das vantagens que a Motocar oferece ao consumidor, com destaque para o melhor custo--benefício ao cliente”, aponta o diretor comercial da empresa, Carlos Araújo.

Mesmo com um produto inova-dor debaixo do braço, os donos da empresa iniciaram trabalhos estratégicos para prevenir e pro-teger o negócio de crises, como a expansão da rede concessio-nária e o treinamento de pesso-as. Foram abertas 15 novas lojas em 2015 e serão abertas outras 15 até o fim de 2016. “Fizemos também o treinamento da rede de concessionários para melho-

rar qualidade de serviços, tanto em venda quanto em produção, transferimos nosso armazém de peça para São Paulo para facilitar a venda e manutenção, além de investimentos em mídias sociais”, conta Araújo.

Os esforços deram certo. Com uma estratégia agressiva, a Motocar cresceu 90% em 2015 na comparação com o ano ante-rior. O faturamento foi de R$16 milhões em um ano considerado instável na economia brasileira. “Não sentimos a crise, na verda-de ela foi positiva, pois como as outras empresas estão revendo seus gastos, nosso produto de melhor custo-benefício é vis-to com bons olhos por todos”, emenda o diretor comercial.

As projeções para o futuro são ousadas e seguem sem sentir o momento econômico do País. Até 2018, a empresa pretende dobrar em faturamento e em número de veículos comerciali-zados. Segundo Araújo, a expec-tativa é vender 2.400 triciclos, dobrando assim a meta alcança-da em 2015, somar 45 concessio-nárias no País e atingir um fatura-mento próximo de R$30 milhões.

A empresa ainda deve investir em novos pontos na região Sul do Brasil e seguir com o investi-mento em mídias sociais. “Todo mercado que está em crise tem oportunidades; quando você leva uma proposta para o clien-te que tem o objetivo de redu-zir despesas, ela será bem-vista pelas empresas e consumidor. A principal dica é para investir em novos produtos que se adaptem ao cenário atual, pois, quando ele retomar, você já tem uma carte-la de clientes que consome seu produto e poderá ofertar novas possibilidades”, decreta.

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HSM PERFORMANCEPara auxiliar os empreendedores a alavancarem seus negócios, a HSM Educação Executiva possui o programa HSM Performance. Com um ano de duração, o programa é baseado em dois pilares: melhorar o modelo de gestão e o crescimento dos líderes das empresas. “Fazemos a avaliação de competência dos gestores e elaboramos um curso personalizado. A característica básica desse desenvolvimento é a ideia de que cada programa é individual. Em nossa plataforma, temos mais de 20 mil minutos com temas diversos pertinentes à área de negócios”, explica Lobão.

MOTOCAR

Carlos Araújo, diretor comercial

da Motocar

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G&N: O valor da marca de uma empresa é determinante para que o negócio se sustente no mercado em momentos como o atual?

Helio Moreira: Sim. Todo negócio tem como objetivo se tornar efetivamente uma marca. A marca é construída pela percepção que as pessoas têm em relação a ela. Quanto melhor a experiência e o contato com as pessoas, maiores são as oportunidades de crescimento para o negócio.

G&N: Há negócios que es-tão vendo o momento eco-nômico como ideal para re-visitar sua marca e se repo-sicionar no mercado. Isso é positivo?

HM: Neste momento, reposicionar-se é fundamental. Pode-se rever seus conceitos internos, estudar melhor o hábito e desejo do seu consumidor, repaginar o visual da marca criando um logotipo ou o redesenhando, assim como toda identidade visual que muitas vezes encontra-se envelhecida ou não conversa mais com a postura do negócio e do consumidor. Muitas vezes até rever o nome do negócio, que pode estar obsoleto ou perdido no meio de outros nomes iguais, mesmo sendo de ramos de atividades diferentes.

Não importa o que seja readequado, o mais importante é que siga uma estratégia coerente e que seja feita de forma profissional. Quando o empresário estiver pronto para investir em um trabalho de branding, junto a um especialista, o primeiro passo é fazer um sobrevoo com ele em todos os pontos fortes e fracos da marca, esclarecendo seus desejos e possiblidades para o negócio. O olhar de um especialista em branding vindo de fora é importante porque ele não está com o olhar viciado pelo dia a dia.

G&N: Por que o Inbound Marketing se tornou uma ferramenta valiosa para a estratégia de crescimento nas empresas?

HM: O Inbound Marketing ou Marketing por atração é a maneira de comunicar-se utilizando como ferramenta os pontos de contatos on-line. Ou seja, com a evolução das tecnologias, acesso à internet, redes sociais, as pessoas estão trafegando cada vez mais nesse universo. Com isso, a presença da marca no ambiente digital tornou-se essencial para todos, inclusive para as empresas de pequeno e médio porte que podem utilizar esses pontos de contato para atrair interessados em seus produtos ou serviços, muitas vezes de forma gratuita

e com baixo investimento. O grande desafio é entender o que o consumidor deseja, para que não se desperdice tempo nem dinheiro utilizando ferramentas ou ações que muitas vezes só preenchem uma parte do buraco, e não tapando-o como um todo.

G&N: Quais são as ferramentas disponíveis para fazer um bom Inbound Marketing?

HM: Antes de tudo, não saia acreditando que 1 milhão de curtidas vão fazer você vender 1 milhão de produtos. Nem sempre curtidas e seguidores é sinal de consumidor interessado e engajado. Um ponto importante é que quando encontrar esse consumidor interessado, procure engajá-lo com conteúdo e informações relevantes em tempo real. Monitore-o e proporcione um diálogo consistente, mantendo-o atualizado sobre tudo. Assim como proporcionando uma troca, recebendo dele informações que também sejam relevantes para conduzir sua marca para o topo. Independentemente da ferramenta, um blog, Facebook, LinkedIn, Pinterest, E-commerce, Landing Pages, SEO, Youtube, Vimeo, procure visar à experiência e à boa relação com o consumidor, sentindo-se defensor da marca.

BATE-PAPOCOM QUEM ENTENDE

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Antevendo a crise, muitas empresas buscaram alavancar o crescimento fortalecendo sua marca ou se reposicionando no mercado. Para saber mais sobre essas estratégias, a Gestão&Negócios conversou com o CEO da New Growing – empresa especializada em branding para PMEs –, Helio Moreira.

HELIO MOREIRA

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AJUSTES NAS CONTASDe nada adianta as empresas esta-

rem preparadas para atender a novas demandas e brechas no mercado se nada for feito da porteira para den-tro. Crises são adequadas para que o empreendedor volte as atenções para as contas internas, à procura de pe-quenos desperdícios ou exageros que possam estar sendo feitos.

A atenção deve ser dada até nos menores aspectos, do café a um ser-viço ultrapassado. “É preciso avaliar quanto se está preparado para explo-rar tais oportunidades. Aí, uma ques-tão fundamentalmente importante é o equilíbrio financeiro. Empresas com boa liquidez, baixo endivida-mento e estrutura enxuta geralmen-te levam vantagem, pois conseguem sobreviver à escassez de crédito e ao custo mais elevado do capital sem grandes soluços, enquanto alguns correm o risco de quebrar. Aqueles com boa liquidez e baixo endivida-mento podem comprar melhor, têm condições de financiar seus clientes e capturar fatias maiores do merca-do. Também podem aproveitar o mo-mento recessivo para assumir riscos calculados e fazer bons investimen-tos, inclusive aquisições”, afirma o especialista em planejamento finan-ceiro e consultor empresarial com ex-pertise em finanças, gestão e gover-nança, Ciro de Oliveira.

Ainda que pareça citar boa liqui-dez quando o mercado se retrai e crédito segue escasso, empresas cui-dadosas que fazem a lição de casa nos ciclos de expansão geralmente se mostram preparadas para enfren-tar ciclos de retração e crescem. Por isso, adaptação e flexibilidade são fundamentais.

Avaliar possíveis cortes nos cus-tos fixos, funcionários executando funções dobradas, equilibrar o cai-xa minuciosamente. “Custo é igual a grama, pois cresce de qualquer jeito. Enxugar gastos é imprescindível, até mesmo demitir, se for necessário. O empreendedor pode achar que é feio ser conhecido como mão de vaca ou

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Se muitas empresas do ramo de serviços têm sentido na pele os efeitos da crise, a rede de microfranquias de serviços de limpeza residencial e comercial Clean Clear soube usar as dificuldades a seu favor. A empresa, criada pelos sócios Clóvis Campos e Douglas Barbosa, aproveitou as instabilidades do mercado para estudar seu nicho de atuação e estruturar formas de crescimento.

Um dos principais impulsionadores do bom desempenho da rede foi a criação da PEC das Domésticas, que acabou por estimular o mercado do setor de limpeza terceirizada, como explica Campos. “A PEC das Domésticas nos deu a oportunidade de apresentar um serviço diferenciado e profissionalizado ao mesmo tempo, trazendo conscientização para os contratantes dos custos versus benefícios de uma diarista se comparado com uma empresa especializada”, conta o sócio-fundador e gerente-geral da rede.

Apoiado na PEC, a empresa passou a estudar o mercado e perceber que era necessário investir de forma estratégica na comunicação com os franqueados, permitindo que eles mantivessem os clientes e o faturamento das lojas em alta. “Diante do cenário mais desafiador, intensificamos o suporte e treinamento junto aos franqueados, especialmente no âmbito comercial e operacional, ampliando com o desenvolvimento de novos produtos que atendessem também a pequenas necessidades na casa dos clientes”, afirma o sócio-fundador.

A Clean Clear apoiou os consultores do departamento de Operações para acompanharem diariamente os resultados de cada

franquia, sugerindo melhorias e novos produtos a serem trabalhados e comunicados de forma coletiva. O resultado? “Mantivemos um crescimento estruturado e considerável. A rede mais que dobrou seu tamanho de 2014 para 2015. Foram 13 novas unidades em 2015. Além desse crescimento, investimos em contratação de novos profissionais para intensificar o suporte aos franqueados”, avalia Campos.

Além de intensificar a comunicação e o suporte aos franqueados, a Clean Clear ampliou as estratégias de marketing para disseminar de forma mais ampla os serviços oferecidos, bem como trabalhar com mais proximidade junto aos nossos clientes, ajustando pontualmente as agendas de solicitações de serviços. Para 2016, a meta é manter o crescimento e abrir 20 novas unidades e também intensificar o trabalho naquelas que estão em fase de implantação e serão inauguradas em breve.

Como conselho para o empreendedor que quer manter o bom desempenho de sua empresa em momentos difíceis, o fundador tem algumas indicações: “tire o foco de discussão sobre o assunto crise, amplie as estratégias comerciais, fique mais próximo de seu cliente, esteja atento de forma sistemática ao seu mercado de atuação e invista em inovação para o negócio”.

Para abrir uma franquia da Clean Clear, o investimento inicial é de R$50 mil, com capital de giro a partir de R$16 mil, taxa de franquia de R$10 mil a R$20 mil e faturamento mensal de R$21 mil, com prazo de retorno de 18 a 24 meses.

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Clóvis Campos, sócio-fundador e gerente-geral da rede Clean Clear

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Chris Bradley, fundadora da

agência de Batuque Promo

sovina, mas é preciso ser agressivo com essa questão. A verdade é que todo tipo de corte parece drástico no primeiro momento, mas as pessoas se acostumam depois de seis meses. E se o empreendedor fez um corte arbitrário ou cortou fundo demais, é possível voltar atrás”, ressalta Lobão.

Claro que o empresário não deve cortar absolutamente tudo na estru-tura, o que pode ser perigoso, impos-sibilitando entregas. “Defendo uma revisão profunda dos gastos e cus-tos da empresa e aí, sim, determi-nar o que deve (e pode) ser reduzido. O que não pode ser feito é reduzir a qualidade dos insumos e dos mate-riais vitais para a satisfação do clien-te! Muitos têm feito isso, o que, auto-maticamente, gera insatisfação e per-da de receita”, opina o coordenador dos cursos do gestão e relações in-ternacionais do Centro Universitário Newton Paiva, Leandro Silva.

O professor de economia do Cen-tro Universitário Celso Lisboa, André Luis Brown de Carvalho, lembra que é dever do empresário estar ciente dos índices de inflação interna, os in-dicadores de variação dos custos de sua empresa. Dessa maneira, ao en-tender a estrutura dos gastos e a evo-lução dos custos dos seus insumos, uma análise crítica sobre quais insu-mos impactam mais fortemente seus custos pode ser feita, o que afeta dire-tamente a lucratividade.

Uma vez identificados quais itens de seus insumos estão mais caros, ele pode fazer uma pesquisa de mercado e levantar produtos que possam ser substitutos próximos. “Este processo de avaliação dos custos deve ser roti-neiro e não apenas em momentos de crise. Outro ponto que merece des-taque se refere aos custos de menor monta, chamados de ‘irrisórios’, pois o empresário deve sempre buscar a eficiência produtiva, alocando seus custos da melhor maneira possível para que não ocorra desperdício. As-

Planejamento é tudo para uma empresa que pretende crescer de forma sustentável. Esse lema foi o que levou a fundadora da agência de live marketing Batuque Promo, Chris Bradley, a alcançar cifras importantes e clientes ambiciosos em 2015. Ex-sócia do Gruponove, uma das maiores agências de comunicação do Nordeste, Chris foi desafiada a abrir o braço promocional da empresa em São Paulo. Com o tempo e a experiência, optou por abrir a própria empresa em 2008, especializada em mecânicas promocionais, eventos regionais e MPDV.

Com sua sensação apurada sobre o mercado, em 2014, a empreendedora iniciou um planejamento forte para corte de custos na Batuque Promo. “Desde 2014 estávamos focados em otimização de projetos e cortes de custos exagerados. Além disso, investimos na nossa equipe de Criação e Planejamento. E o mais importante: só entramos em concorrências de projetos que tínhamos chance de ganhar e revisitamos os nossos clientes prospects, mas desde que representassem uma boa rentabilidade”, conta ela.

Para acertar contas e gastos, Chris não teve ajuda externa, mas procurou alinhar internamente os objetivos do negócio com todas as lideranças da empresa, conseguindo diminuir custos e gerar ganhos maiores. O esforço valeu a pena. Mesmo com a instabilidade econômica, 2015 foi o melhor ano da Batuque desde sua fundação.

A equipe trabalhou para conquistar as grandes concorrências, mantendo 70% de conversão nos projetos de concorrência. “Crescemos mais de 35% em receita em 2015. Não sentimos a crise, o mercado de Live Marketing cresceu,

apesar da dificuldade da situação econômica do País. As empresas acabaram trocando alguns investimentos que antes faziam de mídia tradicional para investir em promoção, ou ativação de ponto de venda, ou mesmo em uma ação digital. Isso favoreceu muito o nosso mercado”, analisa a fundadora.

A dedicação da empreendedora e de sua equipe continua fazendo bonito. Ainda que alguns clientes tenham cortado levemente o investimento, a maior conta da empresa aumentou sua participação, o que gerou a vitória da Batuque Promo em concorrências importantes. “Fomos homologados na Pepsico, ganhamos a maior concorrência de promoção deles para 2016 para Ruffles, ganhamos também uma concorrência de promoção grande para Wickbold, conquistamos a conta da SIN Implantes e finalizamos o ano com a conquista de Dermacyd, da Sanofi”, conta ela.

Para este ano, a agência já trabalha para colocar no ar cinco grandes promoções nacionais com Ruffles, Disney, Rede, Dermacyd e Honda. Mesmo com as projeções pessimistas para 2016, o que pode acarretar a diminuição de investimentos na área de Chris, ela espera crescer entre 10% e 15%. “O importante é se antecipar e reverter qualquer cancelamento de projeto e buscar outras oportunidades em novos clientes”, aconselha.

Além de muito planejamento e redução de custos, Chris Bradley destaca que a Batuque Promo começou a crescer a partir do momento que passou a dizer não para projetos que tinha pequenas chances de converção. “Por isso, revejam a estratégia do negócio, e neste caso a máxima é válida: nem sempre quantidade é melhor que qualidade”, afirma.

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COCAPA ENCARE A CRISE

BATUQUE PROMO

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meus clientes: ‘temos que plantar algo que nos alimente hoje, algo que nos ali-mente daqui a um mês e algo que nos ali-mente em um ano ou mais’”, emenda ele.

NEGOCIAÇÃOOutra importante fonte para corte

de custos são os fornecedores. Por mais que a maioria negue aumentar o prazo de pagamento ou reduzir os preços, a ideia é tentar. Utilizar o relacionamento estabelecido com cada um deles, garan-tir a parceria a longo prazo e usar isso em benefício próprio.

O professor do Centro Universitário Newton Paiva e também sócio e funda-dor das empresas Griffe SA e da marca Lobo Branco, Leandro Silva, comenta que tem trabalhado junto com os forne-cedores em seus negócios. “Tenho de-fendido evitar comprar a prazo, reduzir a quantidade comprada e aumentar a frequência de compra dando preferên-cia pelo pagamento à vista. Na minha empresa temos feito isso. Alguns forne-cedores têm dito não, mas temos con-quistado relativo sucesso junto a outros fornecedores que, nesse novo modelo, há uma diminuição do risco da inadim-plência”, conta Silva.

A arte da negociação, portanto, é ide-al para proteger a empresa e assegurar o crescimento. Saber negociar não é neces-sariamente sinônimo de pechinchar, se-gundo André Luis de Carvalho. Negocia-ção significa que ambas as partes alcan-cem benefícios mútuos. Dessa forma, a ampliação de prazos de pagamentos de-ve sempre vir acompanhada de garantias ou de alguma outra contrapartida. “Um exemplo: o fornecedor aumenta o prazo para pagamento com a garantia de que o comprador irá aumentar a quantida-de comprada ou dará maiores garantias. Assim, o fornecedor não irá comprome-ter seu fluxo de caixa nem aumentar sua exposição ao risco de calote. Importante frisar que o processo de negociação en-volve muitas rodadas e depende muito do ramo de atuação”, explica o professor do Centro Universitário Lisboa.

A alternativa também para sustentar o crescimento é que o empresário encon-tre formas de suprimento para reduzir a dependência de seus fornecedores. “Es-sa prática reduz seus riscos de suprimen-

“O que não pode ser feito é reduzir

a qualidade dos insumos e dos materiais vitais para a

satisfação do cliente! Muitos têm

feito isso, o que, automaticamente, gera insatisfação e perda de receita”

LEANDRO SILVA, COORDENADOR DOS CURSOS

DE GESTÃO E RELAÇÕES INTERNACIONAIS DO CENTRO

UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA

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sim, custos fixos ou de menor monta de-vem sempre ser avaliados”, diz Carvalho.

A atenção ao caixa, que deve ser diá-ria por parte do empresário, é citada co-mo uma das principais vantagens dos bem-sucedidos em relação ao restante. “O que mata uma empresa é o seu fluxo de caixa e ele deve ser alimentado dia-riamente. O pequeno empresário sente os efeitos de um fluxo de caixa baixo ou alto no dia a dia. Se quiser crescer, deve começar a pensar no médio e longo pra-zo. Mas, primeiro, sobreviver”, decreta o coach empresarial Sizenando Alves de Carvalho. “Nesse momento, o pequeno e médio empresário, que não fazia, de-ve desenvolver estratégias não só de fixa-ção de marca, mas principalmente com o propósito de vender. Sempre digo aos

NADA DE DESCONTOSO atendimento ao cliente final está embutido em cada uma das estratégias de crescimento em momentos de crise. Conforme ressalta o coach empresarial da ActionCOACH, Sizenando Alves de Carvalho, a qualidade do serviço sempre é um diferencial, e o preço, obviamente, é parte importante de todo o processo. No entanto, a estratégia de dar descontos para fidelizá-lo é perigosa demais. “Antes de pensar em dar desconto, o empresário deve conhecer suas margens de contribuição, por produto, e a sua margem líquida, bem como os efeitos nos resultados pelo uso dessa estratégia. Não recomendamos a concessão de descontos que não possam ser obtidos dos fornecedores, pois estes diminuem as margens, comprometem os resultados, o fluxo de caixa e a sustentabilidade da empresa e exige um esforço maior de todos para manter os níveis de resultados. Já tive clientes que nessa prática teve que vender mais de 50% o volume de vendas para se aproximar do resultado anterior”, informa.

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cedor, agrega valor a ela e só depois que vender o produto resultante do processo produtivo que ele pagará ao fornecedor, gerando valor para toda a cadeia produ-tiva”, explana André Luis de Carvalho.

Para a logística, o controle deve per-sistir, especialmente na otimização de processos internos e nos processos de distribuição. “A logística de distribuição deve levar em conta não apenas a loca-lização geográfica dos clientes, mas tam-bém a frequência de suprimento, o ta-manho e a variação da demanda. Com isso, alternativas de consolidação ou fra-cionamento, possíveis modais, roteiriza-

to e eleva seu poder de barganha. Outra questão importante é que, em tempos de recessão, a oferta normalmente tende a superar a demanda. Esse cenário é sem-pre favorável aos compradores, mesmo os pequenos. Por isso, é importante que o empresário tenha bom conhecimento de suas alternativas de suprimento e ne-gocie proativamente com seus fornece-dores, lembrando-se de que muitos de-les estão provavelmente sofrendo com a crise e buscam opções para elevar as vendas”, aponta Ciro de Oliveira.

ESTOQUE E LOGÍSTICAA gestão do estoque e da logística

também são diferenciais para empresas que não percebem a crise e comemo-ram resultados positivos. Como explica o consultor empresarial e especialista em planejamento financeiro, Ciro de Oli-veira, para um bom dimensionamento dos estoques e do suprimento, é essen-cial o trabalho de planejamento de ven-das e operações. “Esse trabalho começa com uma previsão de demanda e o esta-belecimento de níveis de cobertura que cubram variações e evitem comprome-ter a segurança de suprimento. Por ou-tro lado, são fundamentais o acompa-nhamento de desvios e o controle rigo-roso do giro dos materiais, identificando antecipadamente ações necessárias para evitar estoques excessivos”, alerta.

De acordo com Leandro Silva, do Centro Universitário Newton Paiva, em-presas que cortam estoques grandiosos já saem na frente, adequando ao fluxo de vendas. “Em um primeiro momento, is-so pode soar trabalhoso, mas o trabalho compensa. Isso se deve ao fato de que es-se tipo de gestão requer menos “gordu-ra de capital” e, consequentemente, me-nor necessidade de financiamento. Com o crédito caro, qualquer possibilidade de evitar a contração de empréstimos é bem-vinda”, afirma.

“Em resumo, o empresário deve per-seguir a seguinte sequência: o prazo de recebimento de suas vendas deve ser, na média, menor do que o prazo e paga-mento de seus fornecedores. Essa lógica reside na ideia de que primeiro o empre-sário utiliza a matéria-prima do forne-

“Se o empresário deseja ampliar o seu negócio em um momento de crise, deve

fazê-lo com algo que seja próximo

do que já faz. Se no momento de abundância

o risco deve ser calculado, imagine em

um momento de escassez de oportunidades”

SIZENANDO ALVES DE CARVALHO, EMPRESÁRIO

E COACH EMPRESARIAL DA ACTIONCOACH

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ção e frequência de transporte podem ser mais adequadamente definidas. A redução da complexidade logística pas-sa também pelo estabelecimento de lo-tes mínimos, de processos de corte (ho-rários/datas/frequência) e de condições de fornecimento, bem como pela redu-ção da quantidade de prestadores de ser-viço”, completa Oliveira.

EQUIPE AFINADAA redução de custos, o equilíbrio da

logística e do estoque e o poder de nego-ciação são importantes, mas potencia-lizam se há por trás uma equipe de alta performance. Segundo o professor do Centro Universitário Celso Lisboa, André Luis de Carvalho, a baixa produtividade do trabalhador brasileiro é um problema em todos os setores da economia. “Uma forma de manter o profissional engajado é comprometê-lo com as decisões estra-tégicas da empresa. Quando o funcioná-rio entende sua importância no proces-so e se sente importante, o comprometi-mento ocorre”, afirma.

Para isso, apenas pessoas que estão alinhadas à cultura organizacional da empresa devem ficar. Além disso, uma comunicação aberta é essencial para criar um ambiente de confiança, espe-cialmente em momentos de dificulda-de. “A comunicação aberta e transparen-te sobre os números da empresa, sobre o mercado, sobre as dificuldades, por meio de indicadores que todos enten-dam, são os grandes diferenciais para o crescimento das empresas, mesmo em momentos de crise. A produtividade ou eficiência operacional deve ser um indi-cador a ser medido. Se dependesse delas, as equipes de alta performance não ad-mitiriam as pessoas com baixa produti-vidade ou que prejudicassem o resultado do todo. Essa é uma prática que deve ser adotada principalmente quando se está ganhando o jogo”, esclarece e reforça o empresário, administrador e coach em-presarial Sizenando Alves de Carvalho.

Para criar esse ambiente transparen-te e aberto, Luis Augusto Lobão Mendes aconselha que os empreendedores aca-bem com as salas individuais e os aquá-rios nos escritórios. “A comunicação

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fluida na corporação, além de enga-jadora, também permite que vários problemas que acontecem e que ge-ram custos e retrabalhos possam ser solucionados. Ambientes abertos, existência de ritos de divulgação de resultados, de conversa, de busca de solução são fundamentais nesse processo. A consequência desse am-biente de senso de urgência, de não se acomodar como status quo, da busca da efetividade e da produtivi-dade é a retenção de talento. É preci-so que os funcionários se sintam co-mo donos das empresas, tenham es-se senso de pertencimento e vejam que a meritocracia existe e dá certo”, aponta o professor da HSM.

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“Aqueles com boa liquidez e baixo endividamento

podem comprar melhor, têm

condições de financiar seus

clientes e capturar fatias maiores do

mercado. Também podem aproveitar o momento recessivo para assumir riscos calculados e fazer

bons investimentos, inclusive aquisições”CIRO DE OLIVEIRA, ESPECIALISTA EM PLANEJAMENTO FINANCEIRO

E CONSULTOR EMPRESARIAL COM EXPERTISE EM FINANÇAS,

GESTÃO E GOVERNANÇA

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Com 60 colaboradores, a JRD Logística de Marketing está entre as pequenas e médias empresas que mais cresceram no Brasil, de acordo com a consultoria Deloitte. Aberto em 2004, o negócio oferece os serviços de logística promocional, com armazenagem, manuseio, embalagem, transporte de materiais, mas vai além, integrando serviços de suporte ao trade marketing. Por lá, os resultados são positivos desde 2008, com crescimento superior a 70% ao ano entre 2011 e 2014.

Diante da economia em 2015, a empresa tomou uma série de ações para seguir crescendo. “Elaboramos um plano para a criação de novos serviços, que denominamos de SCT (Soluções Completas para Trade Marketing), para que pudéssemos vender mais aos clientes de nossa carteira, que é muito valiosa, com grandes indústrias de diversos mercados. Também intensificamos a prospecção de novos clientes, pois com a redução natural de volumes que teríamos dos clientes devido à crise, precisaríamos incrementar nossa carteira, aumentando o Market share”, explica o diretor de Negócios da JRD, Renato da Silva Paschoal.

A JRD ainda concentrou seus esforços na manutenção dos clientes que já estavam fidelizados, por meio da busca por ganho de eficiência, seja pela redução de custos, aumento de escala ou integração de serviços. “Afinal, na crise as pressões por redução de custos são sempre muito grandes, então precisávamos estar preparados para renegociar contratos e oferecer algo mais como parceiros dos clientes”, emenda Paschoal.

Essas mudanças têm acontecido desde meados de 2014 e seguirão

por 2016. Além do time de gestão, a empresa contou com a consultoria de recursos humanos De Bernt, que está ajudando a estruturar o organograma, identificando potencialidades da equipe e readequando todos em funções onde podem entregar resultados melhores. “O cenário de 2015 nos obrigou a ganhar eficiência, melhorando a qualidade de nossa estrutura de custos, reduzindo desperdícios, aumentando os ganhos de escala em operações e integrando novos serviços. Tivemos de renegociar todos os contratos pressionados por redução de custos, aumentar nosso portfólio de serviços e vendê-los, além de analisar as muitas oportunidades que surgiram e trabalhar para o fechamento de contrato de mais dois importantes clientes”, completa.

Em 2015, a empresa cresceu 10%. Para 2016, a perspectiva foi mantida, com a expectativa de aquisição de novos clientes e ampliação das vendas dos serviços de SCT. “A recessão gera uma enorme preocupação em todos os empreendedores, o que é saudável se o empreendedor souber dosar suas energias entre a prudência e o foco nas oportunidades; a redução de custos e a busca pelo aumento das vendas; entre a redução de mão de obra ineficiente e a contratação de novos valores produtivos. Não estou, com isso, de forma alguma dizendo que o empreendedor precisa ignorar a crise e ser inconsequente, porém acredito que a principal característica necessária ao empreendedor é não entrar em pânico, para assim conseguir manter-se focado nas oportunidades que são abundantes justamente por causa da crise”, afirma Paschoal.

JRD LOGÍSTICA DE MARKETING

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