CAPACIDADE ABSORTIVA NO CONTEXTO DO BUSINESS INTELLIGENCE 2siaibib01.univali.br/pdf/Adélia Tabaczinski dos Santos.pdf · use Business Intelligence 2.0 tools for creating organizational

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO

ADÉLIA TABACZINSKI DOS SANTOS

CAPACIDADE ABSORTIVA NO CONTEXTO DO BUSINESS INTELLIGENCE 2.0

Biguaçu – SC

2015

1



Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação, no curso de Mestrado Acadêmico

em Administração na Universidade do Vale de

Itajaí. Centro de Ciências Sociais e Aplicadas,

como requisito para obtenção do título de

Mestre em Administração.

Professor Orientador: Dr. Carlos Ricardo

Rossetto

Biguaçu – SC

2015

2



Esta Dissertação foi julgada adequada para a

obtenção do Título de Mestre em

Administração e aprovada pelo Curso de Pós-

Graduação em Administração - Curso de

Mestrado Acadêmico em Administração da

Universidade do Vale do Itajaí, em Biguaçu -

SC.

Área de Concentração: Organizações e

Sociedade

Biguaçu, 09 de junho de 2015.

Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto

UNIVALI

Orientador

Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo

UNIVALI

Prof. Dr. Éverton Luis Pellizzaro de Lorenzi

Cancellier

UDESC

Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen

UNIJUI

3

Dedico o meu trabalho aos meus pais, que sempre

estiveram ao meu lado em todas as minhas escolhas. Ao meu

marido Jaison que me apoiou e me substitui em todos os

momentos que não pude estar presente e em especial ao meu

filho Felipe, no qual eu quero deixar o exemplo de dedicação e o

amor aos estudos.

4

RESUMO

A inovação e o melhor resultado comercial estão sendo influenciados com o aumento do uso

das redes sociais, dispositivos móveis e novas técnicas de análise de audiência da web. Os

varejistas têm aproveitado essa tendência para ganhar valiosos insights de negócio a partir de

fonte de dados de terceiros. Os empresários estão podendo prospectar novos públicos,

personalizar as comunicações e gerar receitas. Esse aumento no uso de dados por meio de

vários canais está impulsionando a necessidade de estabelecer uma forma eficaz e mais

centralizada de aproveitar esse conhecimento (ORACLE, 2014), porém não existe

metodologia, indicadores ou métricas para verificar a relação entre o uso de TI e o

desempenho organizacional (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008). A proposta desse trabalho é

usar as dimensões da capacidade absortiva para verificar essa relação. Portanto, essa pesquisa

tem o objetivo de compreender o processo de capacidade absortiva, em organizações que

utilizam ferramentas de Business Intelligence 2.0 para a criação de valor organizacional.

Utilizou-se a abordagem qualitativa, por meio de estudos de casos múltiplos. O estudo teve

foco nas empresas varejista que utilizam alguma ferramenta de Business Intelligence 2.0 (B.I

2.0), conhecida comercialmente como web analytics. Os dados foram coletados por pesquisa

documental e por meio de entrevista semiestruturadas, com análise de conteúdo e apoio do

software Atlas/Ti. Os resultados identificaram que as ferramentas de BI são utilizadas pelas

empresas como uma tecnologia para adquirir e analisar dados e não como uma maneira para

tomadas de decisões mais eficazes, melhoria dos processos e desempenho dos negócios.

Palavras-Chave: Capacidade Absortiva. Business Intelligence 2.0. Varejo.

5

ABSTRACT

Innovation and optimum commercial results are being influenced by the increasing use of

social networks, mobile devices and new techniques for web audience analysis. Retailers have

taken advantage of this trend to gain valuable business insights using source data from third

parties. Entrepreneurs are able to prospect new audiences, personalize communications and

generate revenue. This increase in the use of data through various channels is driving the need

to establish an effective and more centralized form of leveraging this knowledge (ORACLE,

2014), but there is no methodology, indicators or metrics to verify the relationship between

the use of IT and organizational performance (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008). The purpose

of this work is to use the dimensions of absorptive capacity to verify this relationship. This

research therefore aims to understand the process of absorptive capacity in organizations that

use Business Intelligence 2.0 tools for creating organizational value. We used a qualitative

approach, through multiple cases studies. The study focused on the retail companies that use

one of the 2.0 Business Intelligence tools (BI 2.0), commercially known as web analytics.

Data were collected by desk research and through semi-structured interviews, with content

analysis and support of Atlas/Ti software. The results showed that BI tools are used by

companies as a technology for capturing and analyzing data, and not as a tool for taking more

effective decisions, or improving business processes and performance.

Keywords: Absorptive capacity. Business Intelligence 2.0. Retail

6

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Capacidade absortiva potencial: componente aquisição ................................... 30

Quadro 2 - Capacidade absortiva potencial: componente assimilação................................ 33

Quadro 3 - Capacidade absortiva realizada: componente transformação............................ 35

Quadro 4 - Capacidade absortiva realizada: componente exploração ................................. 37

Quadro 5 - Escala final da Capacidade Absortiva ............................................................... 40

Quadro 6 - Atividades desenvolvidas para criar e capturar valor ....................................... 43

Quadro 7 - Perfil das empresas estudadas ........................................................................... 63

Quadro 8 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa Baltop Auto Center ............ 80

Quadro 9 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa PCV Veículos ..................... 94

Quadro 10 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa Sol Motos ....................... 106

Quadro 11 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa Minha Casa Mais Bonita 117

Quadro 12 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa Shopmasp ....................... 131

Quadro 13 - Síntese de todas as respostas ......................................................................... 133

Quadro 14 - Comparativo Baltop e PCV ........................................................................... 138

Quadro 15 - Comparativo Baltop e Sol Motos .................................................................. 140

Quadro 16 - Comparativo Minha Casa Mais Bonita x Shopmasp .................................... 143

7

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Quadro da capacidade dinâmica ......................................................................... 20

Figura 2 - Modelo das dimensões do uso da tecnologia de informação em benéfico dos

negócios ............................................................................................................................... 47

Figura 3 - Inteligência empresarial ...................................................................................... 49

Figura 4 - Evolução do business intelligence ...................................................................... 51

Figura 5 - Relatório Google Analytics – Visão geral do público-alvo ................................ 53

Figura 6 - Relatório Google Analytics – Localização ......................................................... 54

Figura 7: Relatório Google Analytics – informações demográficas e de interesses ........... 54

Figura 8 - Modelo Teórico de Análise................................................................................. 57

Figura 9 - Passos da Pesquisa .............................................................................................. 61

Figura 10 - Antecedentes da aquisição Baltop Auto Center ................................................ 70

Figura 11 - Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição Baltop Auto Center....... 71

Figura 12 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação Baltop Auto Center ... 74

Figura 13 - Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação Baltop Auto Center 76

Figura 14 - Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração Baltop Auto Center .... 78

Figura 15: Antecedentes da aquisição PCV Veículos ......................................................... 84

Figura 16 - Capacidade absortiva potencial: componente aquisição PCV Veículos ........... 85

Figura 17 - Mecanismos da aquisição PCV Veículos ......................................................... 86

Figura 18 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação PCV Veículos ........... 88

Figura 19 - Mecanismos da assimilação PCV Veículos ...................................................... 89

Figura 20 - Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação PCV Veículos ....... 90

Figura 21 - Capacidade absortiva realizada: componente exploração PCV Veículos ........ 92

Figura 22 - Criação de valor PCV Veículos ........................................................................ 93

Figura 23 - Antecedentes da aquisição Sol Motos .............................................................. 98

Figura 24 - Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição Sol Motos ..................... 99

Figura 25 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação Sol Motos ................ 101

Figura 26 - Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação Sol Motos ............ 103

Figura 27 - Criação de Valor na Sol Motos ....................................................................... 106

Figura 28 - Antecedentes da aquisição Minha Casa Mais Bonita ..................................... 109

Figura 29 - Capacidade absortiva potencial: componente aquisição

Minha Casa Mais Bonita ................................................................................................... 110

Figura 30 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação


Figura 31- Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação


Figura 32 - Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração


Figura 33 - Antecedentes da aquisição Shopmasp ............................................................ 121

Figura 34 - Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição Shopmasp ................... 123

Figura 35 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação Shopmasp ................ 125

Figura 36 - Mecanismos da assimilação Shopmasp .......................................................... 125

Figura 37 - Capacidade absortiva potencial: dimensão transformação Shopmasp ........... 126

Figura 38 - Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração Shopmasp ................. 129

Figura 39 - Criação de valor PCV Veículos ...................................................................... 130

8

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 12

1.1 Contextualização do tema ........................................................................................... 12

1.2 Justificativa e problema de pesquisa ......................................................................... 14

1.3 Objetivos ....................................................................................................................... 16

1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................................. 16

1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 17

2.1 Capacidade dinâmicas ................................................................................................. 17

2.1.1 Capacidade absortiva .................................................................................................. 24

2.1.1.1 Dimensões da capacidade absortiva ........................................................................ 27

2.1.1.2 Medidas da capacidade absortiva ............................................................................ 38

2.2 Criação de valor ........................................................................................................... 41

2.3 Sistemas de informações gerenciais ........................................................................... 44

2.3.1 Business Intelligence 2.0 .......................................................................................... 50

2.4 Modelo Teórico de Análise ......................................................................................... 55

3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 58

3.1 Delineamento da pesquisa ........................................................................................... 58

3.2 Tipologia da pesquisa .................................................................................................. 59

3.3 Passos da pesquisa ....................................................................................................... 60

3.3.1 Elaboração do instrumento de pesquisa .................................................................... 61

3.3.2 Unidades de análise ................................................................................................... 62

3.3.3 Pré-teste do instrumento de pesquisa ......................................................................... 63

3.3.4 Coleta de dados ........................................................................................................... 64

3.3.5 Interpretação e compreensão dos dados ..................................................................... 65

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................... 68

4.1 Baltop Auto Center ...................................................................................................... 68

4.1.1 Implantação e utilização do Web Analitics na Baltop ............................................... 69

4.1.2 Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição ................................................. 69

4.1.2.1. Antecedentes da aquisição ...................................................................................... 69

4.1.2.3 Mecanismos da Aquisição ....................................................................................... 72

4.1.3 Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação ............................................. 72

4.1.3.1. Antecedentes da assimilação .................................................................................. 72

9

4.1.3.2 Dimensão assimilação ............................................................................................. 73

4.1.3.3 Mecanismos da assimilação..................................................................................... 74

4.1.4 Capacidade Absortiva realizada: Dimensão Transformação ...................................... 75

4.1.4.1 Antecedentes Transformação .................................................................................. 75

4.1.4.2 Dimensão Transformação ........................................................................................ 75

4.1.4.3 Mecanismos da transformação ................................................................................ 76

4.1.5 Capacidade Absortiva Realizada: Dimensão Exploração .......................................... 77

4.1.5.1 Antecedentes da Exploração .................................................................................... 77

4.1.5.2 Dimensão exploração .............................................................................................. 78

4.1.5.3 Mecanismos da exploração ...................................................................................... 79

4.1.6 Criação de valor .......................................................................................................... 79

4.1.7 Síntese dos Resultados da Empresa Baltop Auto Center ........................................... 80

4.2 Grupo PCV veículos .................................................................................................... 81

4.2.1 Implantação e utilização do Web Analitics na PCV ................................................... 82


4.2.2.1. Antecedentes da aquisição ...................................................................................... 83

4.2.2.2 Dimensão aquisição ................................................................................................. 85

4.2.2.3 Mecanismos da aquisição ........................................................................................ 86

4.2.3 Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação ............................................. 87

4.2.3.1. Antecedentes da assimilação .................................................................................. 87

4.2.3.2 Dimensão assimilação ............................................................................................. 87

4.2.3.3 Mecanismos da assimilação..................................................................................... 88

4.2.4 Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação ......................................... 89

4.2.4.1. Antecedentes da transformação .............................................................................. 89

4.2.4.2 Dimensão transformação ......................................................................................... 89

4.2.4.3 Mecanismos da transformação ................................................................................ 90

4.2.5 Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração .............................................. 91

4.2.5.1 Antecedentes da exploração .................................................................................... 91

4.2.5.2 Dimensão exploração .............................................................................................. 91

4.2.5.3 Mecanismos da exploração ...................................................................................... 92

4.2.6 Criação de valor .......................................................................................................... 93

4.2.7 Síntese dos resultados da empresa PCV Veículos ...................................................... 94

4.3 Sol Motos ...................................................................................................................... 95

4.3.1 Implantação e utilização do Web Analitics na Sol Motos .......................................... 96

10


4.3.2.1 Antecedentes da aquisição ....................................................................................... 97

4.3.2.2 Dimensão aquisição ................................................................................................. 98

4.3.2.3 Mecanismos da aquisição ........................................................................................ 99

4.3.3 Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação ........................................... 100

4.3.3.1. Antecedentes da assimilação ................................................................................ 100

4.3.3.2 Dimensão assimilação ........................................................................................... 100

4.3.3.3 Mecanismos da assimilação................................................................................... 102

4.3.4 Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação ....................................... 102

4.3.4.1 Antecedentes da transformação ............................................................................. 102

4.3.4.2 Dimensão transformação ....................................................................................... 103

4.3.4.3 Mecanismos da transformação .............................................................................. 104

4.3.5 Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração ............................................ 104

4.3.5.1 Antecedentes da exploração .................................................................................. 104

4.3.5.2 Dimensão exploração ............................................................................................ 105

4.3.5.3 Mecanismos da exploração .................................................................................... 105

4.3.6 Criação de valor ........................................................................................................ 105

4.3.7 Síntese dos resultados da Empresa Sol Motos.......................................................... 106

4.4 Minha Casa Mais Bonita ........................................................................................... 107

4.4.1 Implantação e utilização do Web Analitics na Minha Casa Mais Bonita ................. 108

4.4.2 Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição ............................................... 109

4.4.2.1 Antecedentes da aquisição ..................................................................................... 109

4.4.2.2 Dimensão aquisição ............................................................................................... 110

4.4.2.3 Mecanismos da aquisição ...................................................................................... 111


4.4.3.1 Antecedentes da assimilação ................................................................................. 111




4.4.4.1 Antecedentes da transformação ............................................................................. 113




4.4.5.1 Antecedentes da exploração .................................................................................. 115

11



4.4.6 Criação de valor ........................................................................................................ 117

4.4.7 Síntese dos resultados da empresa Minha Casa Mais Bonita ................................... 118

4.5 Shopmasp ................................................................................................................... 119

4.5.1 Implantação e utilização do Web Analitics na Shopmasp ........................................ 120

4.5.2 Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição ............................................... 121

4.5.2.1 Antecedentes da aquisição ..................................................................................... 121

4.5.2.2 Dimensão aquisição ............................................................................................... 122

4.5.2.3 Mecanismos da aquisição ...................................................................................... 123


4.5.3.1. Antecedentes da assimilação ................................................................................ 124




4.5.4.1. Antecedentes da transformação ............................................................................ 126




4.5.5.1. Antecedentes da exploração ................................................................................. 128



4.5.6 Criação de valor ........................................................................................................ 130

4.5.7 Síntese dos resultados ............................................................................................... 131

4.6 Comparativo dos resultados ..................................................................................... 137

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 146

5.1 Limitações e sugestão para pesquisas futuras ......................................................... 149

REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 150

APÊNDICES .................................................................................................................... 158

Apêndice A – Estrutura do instrumento de pesquisa ......................................................... 159

Apêndice B – Roteiro de entrevista ................................................................................... 162

12

1 INTRODUÇÃO

Nesse capítulo apresenta-se a contextualização do tema, justificativa e problema de

pesquisa, objetivo geral, objetivos específicos e estrutura do trabalho.

1.1 Contextualização do tema

Estamos vivendo na era da informação, na qual a cada segundo uma infinidade de

dados são gerados por bilhões de pessoas que acessam a internet. Com essa gama de dados,

surge a oportunidade das organizações transformarem essa fortaleza em conhecimento e, em

alguns casos, em vantagem competitiva.

Essa realidade torna o ambiente organizacional mais complexo e incerto, fazendo com

que as empresas tenham que enfrentar desafios antes não conhecidos. O que se pode afirmar é

que todas as empresas estão enfrentando o mesmo cenário e vale analisar quais os diferenciais

competitivos esse cenário ambiental pode proporcionar.

Nessa rápida mudança no mercado corporativo, a capacidade de se adaptar e

desenvolver novas habilidades são ingredientes cruciais em uma empresa de sucesso. A

globalização e a economia, baseadas no conhecimento, requerem das organizações o

desenvolvimento de competências altamente qualificadas a fim de competir dentro de setores

de elevado valor e assim poder concorrer em uma economia mundial.

As empresas tiveram que se adaptar a esse novo modelo de mundo em tempo real.

Para isso está sendo necessária a criação de inúmeras tecnologias e softwares para capturar,

promover e padronizar esses dados. Com essa realidade vem o conceito do Business

Intelligence 2.0 (BI 2.0), sendo essa uma expressão que engloba novos conceitos sobre a

maneira que as empresas usam e exploram as informações. A expressão também está

intrinsecamente ligada com o tempo real sobre a aplicação destas tecnologias aos processos de

negócio (NICHOLLS, 2006).

Barbieri (2011) utiliza a nomenclatura BI2.0 como sendo uma nova fase do Business

Intelligence, que deverá trazer algumas novidades, como por exemplo, ferramentas mais

integradas, automatizadas e com maior facilidade de tratamento, oferecendo interfaces mais

intuitivas, via Web 2.0. Middleton (2009) destaca que a ascensão da computação e da Web

2.0, tem revelado uma tendência muito forte de partilha de conhecimento e colaboração. O

autor ainda destaca que o Business Intelligence é o coração da Web 2.0, com base nessa

13

ferramenta a empresa reúne estatísticas da internet e recebe informações específicas dos seus

clientes podendo ter uma vantagem competitiva perante seus concorrentes.

Levando em consideração que as empresas estão inseridas nesse ambiente tecnológico,

é importante compreender como as empresas podem absorver essa gama de dados,

informações e conhecimentos fornecidos pela internet (web 2.0) e ter alguma vantagem

competitiva percebida. Como a internet é uma fonte de conhecimento externa, foi escolhida a

teoria da Capacidade Absortiva para compreender esse processo.

A capacidade absortiva consiste na capacidade da empresa adicionar novos

conhecimentos aos pré-existentes. Para Cohen e Levinthal (1990), a capacidade de reconhecer

o valor de uma nova informação, assimilá-la e aplicá-la para fins comerciais, constituem o

que eles chamam de capacidade de absorção na empresa. Pennings e Harianto (1992)

complementam que a experiência é determinante na capacidade absortiva de uma

organização, que muitas vezes é acumulada por meio da tecnologia da informação e ligações

com outras empresas.

Cohen e Levinthal (1990) identificaram as barreiras enfrentadas pelas organizações,

nessa transferência do conhecimento externo e transferências de tecnologia para o interior da

empresa. Esse conceito tem sido ampliado para incluir a capacidade global da empresa para

aprendizagem implantando novos conhecimentos internamente (ARGOTE, 2011). A

capacidade de absorção está envolvida com os recursos existentes da organização, o

conhecimento tácito e explicito existente, rotinas internas, as competências de gestão e cultura

(GRAY, 2006).

Zahra e George (2002) retratam que existe uma diferença entre a capacidade absortiva

potencial e realizada. Capacidade absortiva potencial torna a empresa aberta a receber e

assimilar conhecimentos externos, mas não garante a exploração destes conhecimentos. A

capacidade absortiva realizada é uma função das capacidades de exploração e transformação

da empresa. Mostra sua capacidade de utilizar o conhecimento absorvido, transformando-o

em inovações e resultado comercial e competitivo.

A inovação e o melhor resultado comercial estão sendo influenciados com o aumento

do uso das redes sociais, dispositivos móveis e novas técnicas de análise de audiência e os

varejistas tem aproveitado essa tendência para ganhar valiosos insights de negócio a partir de

fonte de dados de terceiros. Os empresários estão podendo prospectar novos públicos,

personalizar as comunicações e gerar receitas. Esse aumento no uso de dados por meio de

vários canais está impulsionando a necessidade de estabelecer uma forma eficaz e mais

centralizada de aproveitar esse conhecimento (ORACLE, 2014), porém não existe

14

metodologia, indicadores ou métricas para verificar a relação entre o uso de TI e a criação de

valor (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008). A proposta desse trabalho é usar as dimensões da

capacidade absortiva para verificar essa relação.

Como a internet está presente no cotidiano das empresas e muitas vezes é fonte de

informação, é importante entender essa transferência de conhecimento externo para a

organização. Portanto, o tema a ser abordado nesse estudo será a compreensão desse ambiente

competitivo e dinâmico, por meio de organizações, que utilizam ferramentas da internet de

B.I 2.0. A compreensão dos benefícios adquiridos pelas empresas estudadas será analisada por

meio de sua capacidade absortiva. Como forma de complementação teórica e auxilio na

interpretação dos dados foi utilizada a teoria da criação de valor.

1.2 Justificativa e problema de pesquisa

A rápida mudança tecnológica tem uma profunda influência nas organizações, esse

fenômeno aumenta a incerteza e os conflitos dentro das empresas. Nesse cenário, o

conhecimento pode ser uma forma de incrementar a competitividade, a produtividade e a

inovação em circunstâncias de incerteza tecnológica e de mercado (DODGSON, 1993).

A tecnologia e a internet são uma maneira, que podem ajudar as empresas a

reconhecer e assimilar conhecimentos externos. A internet nos proporciona uma abundância

de dados em grande velocidade e o consumidor tem acesso fácil e rápido a diferentes

informações, portanto, é interessante buscar diferenciais competitivos baseados nesse cenário.

A Web 2.0, tem crescido de forma progressiva e apresenta números expressivos. A

publicidade no e-commerce e na internet, cresce em média 10% ao ano. Em 2009 o Google

ultrapassou o faturamento de US $25 bilhões, o Facebook tem 500 milhões de usuários no

mundo inteiro (LAUDON; LAUDON, 2012). Brenner e Smith (2013) declaram que 72% dos

americanos utilizam algum site de rede social. O site Emarket (2013) informa que a venda por

meio de e-commerce ultrapassou o faturamento de um trilhão de dólares em 2012. Os

usuários das redes sociais compartilham 60 bilhões de conteúdos todos os meses. A gestão de

todos esses dados da internet pode gerar um aumento de 60% no potencial das margens

operacionais dos comerciantes (MANYIKA, 2011).

Desde o início da década de 2000 a internet e a Web começaram a oferecer a

possibilidade de pesquisas e coletas de dados. Sistemas de busca como Google, Yahoo e

empresas de comércio eletrônico, como por exemplo, o Amazon e o eBay, permitiram realizar

negócios on-line e ao mesmo tempo interagir com os seus clientes (CHEN, 2010). Nesse

15

contexto entra o significado do Business Intelligence 2.0, por meio da navegação na internet

usuários deixam suas informações que são recolhidos continuamente por meio de cookies e

logs do servidor, tornando uma mina de ouro para a compreensão das necessidades dos

clientes e identificar novos negócios e oportunidades (DOAN et al., 2011).

Relacionando o conhecimento com a capacidade absortiva, Agrawal (2013) afirma que

empresas com altos graus de capacidade absortiva tem grande facilidade de assimilar as

informações oferecidas pelas ferramentas do BI 2.0. Kabir e Carayannis (2013) afirmam que

esse grande número de informações sobre seus clientes, fornecedores, concorrentes,

processos, operações, rotinas e procedimentos, possui uma enorme quantidade de

conhecimento valioso, cuja exploração pode produzir benefícios econômicos. Vale considerar

que não basta um alto grau de capacidade absortiva e uma grande geração de dados. Os

autores argumentam que as organizações só terão vantagem competitiva, se tiverem uma

combinação certa de pessoas, ferramentas, dados e uma cultura de gestão que apoie, além do

conhecimento oculto e da experiência acumulada dos colaboradores.

Em complementação, Olszak (2014) afirma que muitas empresas fracassam na

implantação das ferramentas de BI e que essas falhas não são bem claras e cabe maior

investigação. Em seu estudo, a autora concluiu que o BI é utilizado pelas empresas como uma

tecnologia para adquirir e analisar dados e não como uma maneira para tomadas de decisões

mais eficazes, melhoria dos processos e desempenho dos negócios. Como proposta de novas

pesquisas a autora sugere estudar as associações entre capacidades e BI, além das orientações

estratégicas das organizações.

Buscando uma associação entre capacidade absortiva e BI, foi feito uma pesquisa aos

bancos de dados de artigos, como EBSCO, SCOPUS, Periódicos da CAPES, entre outros e

pode-se perceber uma infinidade de trabalhos sobre capacidade absortiva e outros sobre

sistemas de informação gerencial. Porém existem poucos estudos relacionando as duas

teorias. Em uma pesquisa no banco de dados EBSCO, foram encontrados apenas três

trabalhos relacionando as duas teorias, sendo que desses três apenas dois trabalhos relacionam

capacidade absortiva (CA) com Business Intelligence 2.0, sendo um publicado em 2011 e

outro em 2013.

Portanto, espera-se com esse trabalho como contribuição prática mostrar que qualquer

empresa, independente do seu tamanho, pode utilizar as ferramentas de web analytics, e criar

vantagem competitiva perante seus concorrentes. Como contribuição teórica na integração das

duas teorias de CA e Sistemas de Informação Gerencial, mais especificamente o Business

Intelligence 2.0 (informações em tempo real). Entende-se que a teoria da CA pode contribuir

16

e complementar a teoria do BI2.0, pois os teóricos afirmam (O’REILLY, 2005;

BHATNAGAR, 2009; CZERNICKI, 2009; DOAN et al., 2011) que o BI 2.0 gera vantagem

competitiva, porém não existe uma explicação de como ocorre esse processo.

Além de a teoria do BI2.0 poder contribuir para a CA, pois a teoria da Capacidade

Absortiva trabalha com conhecimentos estáticos e o BI2.0 trará a contribuição do

conhecimento dinâmico que ocorre em tempo real. Esse novo modelo será mais bem

explicado no subcapítulo: 2.4 Modelo teórico de análise.

Com base nessas constatações surgiu o seguinte problema de pesquisa: Como ocorre

o processo de absorção do conhecimento externo nas organizações que utilizam

ferramentas de Business Intelligence 2.0 para criação de valor organizacional?

1.3 Objetivos

Com a intenção de responder a pergunta de pesquisa apresentada no item anterior, esta

dissertação apresenta os seguintes objetivos:

1.3.1 Objetivo geral

Compreender o processo de absorção do conhecimento externo, em organizações que

utilizam ferramentas de Business Intelligence 2.0 para criação de valor organizacional.

1.3.2 Objetivos específicos

Identificar os procedimentos organizacionais para adquirir conhecimento.

Explicar o processo de assimilação do conhecimento.

Examinar os procedimentos organizacionais de transformação do

conhecimento.

Descrever o processo de exploração do conhecimento.

Verificar a criação de valor na utilização do Business Intelligence 2.0

17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta a fundamentação teórica deste estudo, apresentando os

seguintes assuntos: capacidade dinâmica, capacidade absortiva, criação de valor, sistemas de

informação gerencial e Business Intelligence 2.0.

2.1 Capacidade dinâmicas

Para todas as organizações é cada vez mais difícil encontrar um equilíbrio no atual

ambiente de mudança. O cenário global proporciona um aumento das oportunidades de

negócio, exigindo dessa forma ferramentas de gestão do conhecimento, novas habilidades e

uma capacidade de renovar e reconfigurar os recursos existentes (BERGMAN et al., 2004).

O sucesso de uma empresa em um ambiente competitivo depende dos seus recursos.

Os recursos são convertidos em produtos finais ou serviços usando uma grande variedade de

outros ativos, tais como tecnologia, parceiros, fornecedores, ativos financeiros, propriedades,

instalações, capital humano, entre outros (AMIT; SCHOEMAKER, 1993).

Na empresa existem duas categorias de recursos, sendo a primeira os recursos que

refletem a capacidade de realizar as atividades funcionais básicas da empresa, como por

exemplo, layout de fábrica, logística e distribuição, propaganda e marketing. A segunda

categoria de recurso lida com a melhoria dinâmica para as atividades da empresa. Em resumo

pode-se dizer que são as áreas operacionais e estratégicas da empresa (COLLIS, 1994).

O cenário de mudança exige dos gestores ajustes frequentes e imprevisíveis para que a

empresa possa competir com sucesso (TEECE, 2007). Para aprimorar esses recursos nesse

contexto, as organizações requerem capacidades dinâmicas para integrar, construir e

reconfigurar os bens e competências para alcançar a inovação contínua (SOOSAY;

HYLAND, 2008).

Esse conceito de capacidades dinâmicas (CD) foi introduzido por Teece, Pisano e

Shuen (1997) para oferecer uma perspectiva mais dinâmica da visão baseada em recursos. A

visão baseada em recursos (RBV) e a abordagem das capacidades dinâmicas emergiram como

dois quadros importantes na gestão estratégica que procuram explicar por que as empresas são

diferentes (PANDZA et al., 2003).

A capacidade dinâmica é uma forma sistemática de gerir e reagir a mudanças e com

isso conseguir vantagem competitiva ao longo do tempo. Além disso, é capacidade da

18

empresa para integrar e reconfigurar as competências internas e aproveitar as oportunidades

externas nos ambientes de rápida mudança (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).

Um recurso dinâmico não implica necessariamente mudanças constantes, mas o

potencial para ampliar, modificar ou criar novos recursos internos e rotinas conforme

necessário. Esse potencial depende de complexos processos organizacionais, moldados por

posições de recursos específicos da empresa e o processo de evolução das alterações de suas

competências existentes (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).

A partir do trabalho de Teece, Pisano e Shuen (1997), alguns autores, passaram a

conceituar e analisar a capacidade dinâmica. Segundo Eisenhardt e Martin (2000),

capacidades dinâmicas são basicamente processos em termos de rotinas estratégicas ou

organizacionais por meio do qual as empresas reconfiguram seus planejamentos para

responder as mudanças exigidas pelo mercado. Os autores ainda afirmam, que a CD é

facilmente identificada em empresas que se adaptam rapidamente ao seu ambiente.

Na percepção de Amit e Zott (2001), as capacidades dinâmicas de uma organização

estão enraizadas nos processos de gestão da empresa, tais como a coordenação, integração,

reconfiguração, transformação ou aprendizagem. Zahra e George (2002) afirmam que as

capacidades dinâmicas são essencialmente orientadas para a mudança de capacidades que

auxiliam as organizações a reconfigurar a sua base de recursos para atender às demandas dos

clientes e responder às estratégias dos concorrentes.

Zollo e Winter (2002) conceituam como sendo um recurso dinâmico e uma

característica adquirida e estável da atividade coletiva, por meio do qual a organização

sistematicamente gera e modifica suas rotinas operacionais em busca de maior eficácia. Zott

(2003) entende que as capacidades dinâmicas são os processos que orientam as rotinas

operacionais na evolução da configuração dos recursos da empresa. Prieto e Easterby-Smith

(2006) reforçam que a capacidades dinâmicas tem procurado estudar o potencial das empresas

para se adaptar e tirar proveitos, dos ambientes dinâmicos e de rápidas mudanças.

As empresas que têm uma preocupação em analisar seus fatores internos e externos,

como forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, tem grande chance de adquirir habilidades

dinâmicas. Jakel (2009) entende a capacidade dinâmica como um processo organizacional que

modifica a configuração de recursos da empresa a partir do contexto externo que seriam as

oportunidades e ameaças. O autor ainda complementa que a qualidade das capacidades

dinâmicas é o grau de sua utilidade para a empresa nos seus esforços para competir no seu

ambiente de mercado.

19

Por fim, pode-se resumir o conceito da capacidade dinâmica, como a capacidade que a

empresa tem para orquestrar as atividades e os recursos ativos dentro do sistema de

especialização global da organização. Eles também refletem os esforços da empresa para

capturar e criar valor. Capacidades dinâmicas exigem mudança de rotinas e muito mais. Além

disso, deve-se levar em consideração que ambientes onde ocorrem grandes mudanças, muitas

vezes exigem uma completa renovação da empresa, para que a mesma se mantenha ajustada

ao ecossistema em que atua (TEECE; AL-AALI, 2011).

Para tornar o entendimento do processo de capacidade dinâmica, Zahra et al. (2006)

sugerem separar seus antecedentes e resultados. Tendo em conta os antecedentes como

entradas e os resultados como saídas. Teece (2007) afirma que as empresas têm de procurar e

explorar os aspectos relevantes do contexto ambiental no qual a organização está inserida, ou

até mesmo, a tecnologia presente. Isso porque as empresas com grande frequência utilizam

fragmentos de informações e montam seus planos de ação baseados nisso.

Os processos são o elemento principal da capacidade dinâmica (ERIKSSON, 2013).

Eisenhardt e Martin (2000) referem-se a processos específicos e identificáveis que podem

completar ou mudar os recursos ou ter o foco em obtenção ou extinção de um processo. Esses

processos podem ser explícitos em três momentos: processos de aprendizagem genéricos,

acúmulo de experiência e articulação e codificação do conhecimento (ZOLLO; WINTER,

2002).

Teece (2007) relata que a primeira fase do processo é a informação. Essa etapa tem a

função de recuperar informações relevantes para os ajustes necessários dos recursos da

empresa. Com relação aos antecedentes o autor propõe três dimensões internas: detecção

(verificar oportunidades), apreensão (selecionar produtos e modelos de negócios) e

reconfiguração (descentralização, especialização, etc.). Teece (2007) complementa que os

fatores externos também podem atuar como facilitadores ou inibidores.

Com relação aos resultados, Eisenhardt e Martin (2000) afirmam que a capacidade

dinâmica está ligada ao desempenho ou vantagem competitiva da organização. Zollo e Winter

(2002) complementam que a CD influencia o desempenho por meio dos recursos particulares

e configurações que cada empresa desenvolve.

Na Figura 1 são apresentadas as várias etapas da capacidade dinâmica que foram

apresentadas anteriormente, demonstrando que alguns fatores, como os antecedentes, têm

grande influência em todo o processo. No fim, a empresa tem a necessidade de se manter e

aumentar a sua competitividade em um ambiente de mudança (ERIKSSON, 2013).

20

Figura 1 - Quadro da capacidade dinâmica

Fonte: Adaptado de Eriksson (2013)

A próxima etapa do processo consiste na criação de potenciais reações aos estímulos

provenientes da etapa anterior. A empresa procura potenciais alternativas de configuração da

organização (ZOTT, 2003). O autor chama essa etapa de variação da atividade, que pode ser

uma experimentação ou uma imitação. A terceira etapa engloba o processo de avaliação e

seleção de alternativas potenciais. O autor complementa que essa etapa é responsável pelos

ajustes às mudanças assumidas no ambiente. A última etapa, a empresa implementa a nova

configuração de recursos selecionados. A nova configuração permanece até que um novo

processo de capacidade dinâmica resulte em uma modificação adicional. Em resumo, o

processo de capacidade dinâmica acontece primeiro com a informação, segundo a variação,

terceiro a seleção e a última etapa seria a retenção.

Zollo e Winter (2002) afirmam que as configurações de recursos potenciais da

empresa são avaliadas de acordo com a sua configuração atual. São eles a experiência e

acumulação, a articulação do conhecimento e a codificação de conhecimento. Eisenhardt e

Martin (2000) referem-se a processos específicos e identificáveis que podem integrar ou

reconfigurar recursos ou focar sua aquisição e lançamento.

Winter (2003) define os recursos como rotinas de alto nível, que por sua vez são

comportamentos aprendidos e repetidos. O autor categoriza recursos em uma hierarquia

21

usando uma metáfora matemática de derivados, sendo o nível zero de recursos operacionais o

momento atual da empresa. A próxima etapa refere-se aos “primeiros derivados” das

capacidades operacionais, ou seja, a mudança. A última etapa trata dos “segundos derivados”,

que seria a mudança dos “primeiros derivados”. O autor propõe a aprendizagem como a

capacidade final de segunda ordem e cria uma ligação explícita entre os conceitos de

aprendizagem organizacional e capacidades dinâmicas.

A capacidade dinâmica de uma organização pode ser encontrada em determinadas

rotinas de mudança e rotinas de análise, como por exemplo, desenvolvimento de produtos e

opções de investimento, respectivamente. No entanto, eles são mais enraizados em atos

criativos gerenciais e empresariais, como por exemplo, busca de novos mercados (TEECE;

AL-AALI, 2011).

Para Prieto e Easterby-Smith (2006), as capacidades dinâmicas desempenham um

papel central na análise de processos organizacionais complexos, porque oferece uma solução

em potencial para a busca da vantagem competitiva sustentada.

Priem e Buttler (2001) relatam que algumas definições assumem que a capacidade

dinâmica é sempre positiva com relação à vantagem competitiva, porém essa visão já tem sido

muito criticada. Além disso, se há sempre um recurso atrás de um recurso, enfrentamos um

problema de regressão infinita e é impossível identificar a melhor fonte de vantagem

competitiva (COLLIS, 1994).

Zahra et al. (2006) afirmam que não basta existir uma boa capacidade dinâmica na

organização para gerar vantagem competitiva ou alto desempenho, porém empresas com alto

desempenho são influenciadas indiretamente pela capacidade dinâmica. Os autores reforçam

que o impacto das capacidades dinâmicas da empresa sobre o seu desempenho é uma questão

de configuração dos recursos dinâmicos que utiliza. As vantagens competitivas entre uma

empresa e outra, são referentes as configurações individuais de suas capacidades dinâmicas.

Teece e Al-Aali (2011) esclarecem que a CD mede a capacidade de construir novas

coisas intangíveis quando necessário e para alinhar, realinhar, integrar e reintegrar tais

intangíveis, para que eles se adaptam para o ambiente de negócio. Detecção, apreensão e

transformação são categorias meta-nível de tais atributos (mecanismos de apreensão e ajuste

de oportunidade). Empresas com esses atributos podem evoluir e evoluir conjuntamente com

o ambiente de negócios. Tais capacidades criam o potencial de lucro em longo prazo. No

entanto, os ativos necessários recursos/intangíveis podem ainda não existir; primeiro devem

ser construídos ou criados.

22

Para Teece, Pisano e Shuen (1997) a vantagem competitiva vem não só de recursos,

mas também da capacidade da empresa continuamente criar, integrar e reconfigurar novos

recursos. Empresas com alta capacidade dinâmica têm grande habilidade de aproveitar

oportunidades externas com suas forças internas, por meio da reconfiguração dos seus

recursos, gerando vantagem em longo prazo (TEECE, 2007).

Teece (2007) estabelece uma conexão explícita entre capacidades dinâmicas e gestão

do conhecimento, quando propõe que capacidade dinâmica pode ser desagregada em

capacidade para o sentido e a forma de oportunidades e ameaças, para aproveitar as

oportunidades e para manter a competitividade por meio do aumento, combinando,

protegendo e, quando necessário, reconfigurando intangíveis e ativos da empresa e inclui a

gestão do conhecimento como parte do terceiro tipo de processo. Processos sistemáticos para

compartilhamento do conhecimento são pré-requisitos para a capacidade dinâmica da

organização (BERGMAN et al., 2004).

Teece e Al-Aali (2011) afirmam que ativos de conhecimento, como know-how técnico

e organizacional, fortalecem a posição competitiva de cada empresa. Tais ativos são

incorporados nas rotinas, com padrões bem estabelecidos e escritos que facilitam na solução

de problemas particulares. A aprendizagem, a manutenção e o desenvolvimento desses ativos,

é um processo inerentemente coletivo que ultrapassa a experiência e competências

individuais.

A capacidade dinâmica denota a renovação, pois o aprimoramento de novos

conhecimentos é um elemento crucial (MACHER; MOWERY, 2009). O processo como uma

empresa adquire suas capacidades não pode ser diferente de como ela adquire seus

conhecimentos (PANDZA et al. 2003). Griffith et al. (2005) afirmam que para conseguir

conhecimento externo não é fácil, pois podem haver obstáculos na sua interpretação.

Em um estudo sobre Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP), Ettlie e Pavlou

(2006) verificaram que cada vez mais as fontes de conhecimento externo têm sido

valorizadas. Os autores ainda afirmam que empresas menores ganham vantagem competitiva

quando são feitas parcerias entre empresas e, como consequência, ocorre aumento da sua

capacidade dinâmica.

Os recursos tangíveis são importantes para qualquer organização para promover a

capacidade de agir, porém a exploração de novas ideias, tecnologias e conhecimentos são

essenciais para a inovação contínua. Para que esse processo ocorra com qualidade o líder tem

um papel fundamental no acúmulo de conhecimento (SOOSAY; HYLAND, 2008).

23

Eriksson (2013) afirma que a capacidade dinâmica se preocupa com a integração do

conhecimento na empresa e não apenas o seu conhecimento acumulado. A autora

complementa que a integração de conhecimento implica combinar vários recursos,

normalmente conectando novos conhecimentos com a base nos conhecimentos existentes.

Para Macpherson et al. (2004), o reconhecimento da oportunidade e exploração do

conhecimento, depende muito da capacidade dinâmica de cada organização, para configurar e

reconfigurar esses recursos. Os autores ainda afirmam que a reestruturação da empresa, cria

espaço para explorar recursos de conhecimento externo, porém vale ressaltar que nem sempre

o conhecimento que é essencial para uma empresa, será útil isoladamente.

Em um estudo sobre gestão do conhecimento em ambientes dinâmicos, Shang et al.

(2009) apresentam a importância de sincronizar conhecimentos internos e externos para a

vantagem competitiva. Os autores concluíram que quanto mais capacidade dinâmica tem a

empresa melhor é a sua gestão do conhecimento.

Com relação ao papel do conhecimento e os processos baseados no conhecimento

Zollo e Winter (2002) afirmam que eles têm grande importância para a capacidade dinâmica

de cada organização, esse recurso é essencial para a evolução das empresas. Os autores

complementam que a perspectiva da capacidade dinâmica depende da exploração e a

renovação de competências atuais e novas competências.

Entre a maioria dos autores pesa um consenso com relação aos conceitos da

capacidade dinâmica, destacando-se que os mesmos afirmam que a CD é um meio de as

empresas reagirem a um ambiente de elevada mudança. Além de ter a capacidade para

expandir, alterar e gerar novos recursos internos. Eriksson (2013) complementa que os

processos são o elemento principal da capacidade dinâmica. Dentre os processos vale destacar

a importância dos métodos de integração e acúmulo do conhecimento, buscando, sempre,

conhecimentos externos que possam ser agregados aos conhecimentos já existentes na

organização.

No próximo subcapítulo será apresentado o processo de capacidade absortiva.

Camisón e Fóres (2010) afirmam que a capacidade de absorção é a capacidade dinâmica que

permite à empresa criar valor e ganhar uma vantagem competitiva por meio da gestão do

conhecimento externo.

24

2.1.1 Capacidade absortiva

A capacidade absortiva (CA) consiste na capacidade de a empresa adicionar novos

conhecimentos aos pré-existentes. Cohen e Levinthal (1990) foram os criadores dessa teoria.

Para os autores a capacidade de reconhecer o valor de uma nova informação, assimilá-la e

aplicá-la para fins comerciais, constituem o que eles chamam de capacidade de absorção na

empresa. Pennings e Harianto (1992) complementam que a experiência é determinante na

capacidade absortiva de uma organização, que muitas vezes é acumulada por meio da

tecnologia da informação e ligações com outras empresas.

Lane e Lubatkin (1998) são os primeiros autores que reconceituaram a teoria da

capacidade absortiva. Cohen e Levinthal (1990) analisaram a capacidade das empresas de

absorver conhecimento de um setor. Já Lane e Lubatkin (1998) definiram uma nova

construção para avaliar a capacidade absortiva relativa, no qual a principal diferença de

construção da teoria original situa-se no seu contexto de análise, que ao invés de analisar o

setor os autores analisaram a capacidade das empresas de absorver conhecimento de outras

organizações. Lane e Lubatkin, (1998), retratam que a teoria da capacidade de absorção e a

aprendizagem interorganizacionais também são dependentes da capacidade da empresa para

reconhecer e valorizar novos conhecimentos externos, assimilar esse conhecimento e utilizá-

lo comercialmente.

Após Lane e Lubatkin (1998) reinterpretarem a teoria de Cohen e Levinthal (1990),

Zahra e George (2002) fizeram uma profunda reconceituação da construção da capacidade

absortiva. Zahra e George (2002) retraram que existe uma diferença entre a capacidade

absortiva potencial e realizada. A capacidade absortiva potencial torna a empresa aberta a

receber e assimilar conhecimentos externos, mas não garante a exploração destes

conhecimentos. A capacidade absortiva realizada é uma função das capacidades de

exploração e transformação da empresa, dessa forma mostra sua capacidade de utilizar o

conhecimento absorvido, transformando-o em inovações e resultado comercial e competitivo.

Cohen e Levinthal (1990) formularam um modelo tridimensional, sendo os constructos

identificar, assimilar e explorar. Já o modelo de Zahra e George (2002) foi formulado com

quatro dimensões que foram divididos em dois componentes, como já citado anteriormente,

capacidade absortiva potencial e capacidade absortiva realizada. A capacidade potencial

compreende as dimensões de aquisição e assimilação do conhecimento. A capacidade realizada

consiste nas dimensões de aplicação e transformação do conhecimento. Segundo os autores

esses dois elementos executam funções distintas, porém complementares. Para Zahra e George

25

(2002), o conceito de capacidade de absorção tem grande flexibilidade para ser aplicado a

diferentes unidades de análise e em uma variedade de pesquisas.

Zahra e George (2002) complementam que não é possível obter conhecimento externo

sem adquiri-lo. Da mesma forma certas organizações podem desenvolver habilidades para

adquirir e assimilar o conhecimento externo, mas não são capazes de transformar e aplicar esse

conhecimento e consequentemente transformá-lo em vantagem competitiva. Van Den Bosch,

Volberda e Boer (1999) consideram dois determinantes organizacionais da capacidade de

absorção, que são a forma de organização e os recursos suscetíveis de combinações.

Em sua pesquisa sobre transferência de conhecimento interorganizacional Tsai (2001),

demonstrou que a capacidade de absorção afeta significativamente a inovação e o

desempenho das unidades de negócio. O resultado sugere que a alta capacidade de absorção

está associada com uma melhor chance de aplicar com êxito novos conhecimentos para fins

comerciais, produzindo inovação e desempenho nos negócios.

Vale ressaltar a importância dos antecedentes no processo de capacidade absortiva.

Van den Bosch et al. (2003) afirmam que existem várias disciplinas das ciências sociais,

como psicologia, sociologia, economia e ciências políticas, que podem contribuir para a

compreensão da influência dos antecedentes na capacidade de absorção. Os autores

complementam que os estudos da capacidade de absorção são uma construção teórica

multinível e transdisciplinar, podendo assim, contribuir com várias áreas, tais como a

aprendizagem organizacional e a visão da empresa baseado no conhecimento.

Com base em uma pesquisa realizada em vários artigos sobre capacidade absortiva,

Lane et al. (2006) chegaram à conclusão que houve uma saturação na área. Com base nessa

constatação os autores propuseram um modelo de processos, antecedentes e resultados da

capacidade absortiva. Para os autores as empresas podem adquirir o conhecimento externo por

meio de três processos sequenciais, o primeiro é o reconhecimento e a compreensão do novo

conhecimento como potencialmente valioso, por meio da aprendizagem exploratória, segundo

a assimilação do novo conhecimento por meio da transformação da aprendizagem e por fim, o

uso do conhecimento assimilado para criar novos conhecimentos e vantagens comercias por

meio da aprendizagem de exploração.

Camisón e Fóres (2010) definem a capacidade de absorção como a capacidade

sistemática e dinâmica que existe entre os dois subconjuntos da capacidade de absorção

potenciais e realizados. Camisón e Fóres (2010), apesar da importante contribuição de Zahra e

George (2002), não forneceram uma clara e concisa definição teórica. A limitação básica de

sua conceituação está enraizada na utilização da condição de complementariedade para

26

descrever as relações entre as quatro dimensões (aquisição, assimilação, transformação e

aplicação) e entre os dois componentes da capacidade de absorção (potencial e realizado).

Para Camisón e Fóres (2010), a capacidade de absorção tornou-se uma das mais

importantes construções nos últimos vinte anos, precisamente porque os recursos de

conhecimento externo são de extrema importância. Segundo os autores, esta abordagem

considera a capacidade de absorção como um subproduto das atividades de Pesquisa e

Desenvolvimento e da amplitude da base de conhecimento da empresa, como sua experiência

de aprendizagens anteriores, os modelos mentais e a capacidade dos membros da organização

para resolver problemas.

A teoria da capacidade absortiva está centrada no recurso conhecimento. Cada vez

mais as empresas de diversas áreas de atuação passam a valorizar o conhecimento existente,

tanto interno, quanto externo, como um componente estratégico para o seu negócio. Matusik e

Helley (2005) retratam que o conhecimento externo pode ser estendido ao conhecimento

interno, estimulando dessa forma competitividade e inovação. A falta da capacidade absortiva

é um dos fatores mais importantes que dificultam a eficácia do compartilhamento de

conhecimento (SZULANSKI, 1996). Em um ambiente dinâmico e turbulento, o

conhecimento representa um recurso crítico para criar valor e para desenvolver e sustentar

vantagens competitivas (TEECE et al., 1997).

Cohen e Levinthal (1990) sugeriram que o conhecimento científico ou tecnológico

prévio da empresa deve satisfazer dois critérios, em ordem para que seja suficientemente

relevante para facilitar a compreensão e valorizando novos conhecimentos externos. Primeiro,

ele deve possuir alguma quantidade de conhecimento prévio básico para os novos

conhecimentos. Segundo, o conhecimento externo deve ser bastante diversificado para

permitir a utilização criativa dos novos conhecimentos.

Uma das maneiras mais importantes que as pessoas aprendem novas ideias, é associar

essas informações com conhecimentos prévios. Como resultado as pessoas acham mais fácil

absorver novas ideias nas áreas que tem alguma experiência (REAGANS; MCEVILY, 2003).

Quanto mais experiência a empresa tem, mais fácil será de encontrar aplicações comerciais

para os conhecimentos assimilados (LANE; LUBATKIN, 1998). Soosay e Hyland (2008)

afirmam que as empresas precisam decidir a melhor forma de alocar seus recursos escassos

para ambas as atividades e ao mesmo tempo construir capacidades dinâmicas para manter-se

nesse mercado competitivo. Esta, por sua vez, é influenciada pela capacidade de absorção da

empresa para assimilar conhecimento.

27

Cohen e Levinthal (1990) apresentam outro elemento importante no processo de

capacidade absortiva, os gatekeepers. Segundo os autores os gatekeepers têm a

responsabilidade de analisar o ambiente e traduzir as informações técnicas para uma forma

mais fácil para os outros colaboradores. Assim, esse indivíduo seria a pessoa responsável pelo

monitoramento das informações externas, provenientes do mercado ou de outras

organizações.

Na reconceituação da capacidade absortiva, Zahra e George (2002) apresentam o

elemento action triggers, ou gatilhos de ativação, que são os acontecimentos que despertam a

empresa para responder a estímulos internos ou externos específicos. Alguns exemplos desses

estímulos são as crises na empresa, baixo desempenho de produção, mudanças tecnológicas,

entre outros. Além dos gatilhos de ativação os autores desenvolveram a noção de mecanismos

de integração social, que tem a função de reduzir a lacuna entre a capacidade absortiva

potencial e a capacidade absortiva realizada, como consequência, aumentando a ação do

processo à medida que facilitam a troca de informações.

Por fim, Van Wijk et al. (2011) afirmam que a capacidade absortiva influencia a

velocidade, a frequência e a amplitude da inovação. A capacidade de reconhecer o valor dos

novos conhecimentos externos, assimilá-los e aplicá-los, torna a capacidade de absorção sem

dúvida uma das construções com grande relevância nas pesquisas acadêmicas organizacionais

(VAN WIJK et al., 2011).

Para uma compreensão mais profunda de como ocorre a capacidade absortiva, é

essencial compreender em profundida as dimensões de cada componente da CA. No próximo

subcapítulo será apresentado o conceito e características das quatro dimensões propostas por

Zahra e George (2002) e modelos de mensuração das dimensões da capacidade absortiva.

2.1.1.1 Dimensões da capacidade absortiva

Esta pesquisa se baseia nas dimensões propostas por Zahra e George (2002), pela

mesma razão exposta por Camisón e Forés (2009) de que o uso de dois grandes blocos de

escalas, a potencial e a realizada, gera uma melhor e mais fácil compreensão de todo o

processo de CA. Zahra e George (2002) classificaram em quatro dimensões, que foram

separadas em dois componentes/escalas: capacidade de absorção potencial (aquisição e

assimilação) e capacidade de absorção realizada (transformação e aplicação/exploração). Para

os autores a capacidade absortiva realizada (transformação e aplicação/exploração) é a

principal fonte de inovação e sustentação de vantagem competitiva, porém a renovação de

28

estoques de conhecimento e a assimilação são essenciais para evitar armadilhas de

competências.

Vale ressaltar que o trabalho de Zahra e George (2002) não foram realizados testes

estatísticos que validasse as dimensões. Foram os trabalhos subsequentes (VERSIANE et al.

2010), como por exemplo de Jansen, Van den Bosch e Volberda (2005), Camisón e Forés

(2009) e o de Flatten et al. (2011) que se encarregaram dessa validação. Na sequência será

apresentado o conceito dos quatro componentes da capacidade absortiva, com alguns modelos

de mensuração de cada dimensão.

a) Aquisição

O componente aquisição faz parte da dimensão potencial da capacidade absortiva.

Para Cohen e Levinthal (1990) a premissa para o conceito da capacidade de absorção é que a

organização precisa de conhecimentos prévios, relacionados a sua área de interesse para

assimilar e utilizar novos conhecimentos. Os autores relacionam os estudos da ciência

cognitiva e comportamentais a nível individual para contribuir com essas observações.

Nesse sentido, os autores afirmam que:

A pesquisa sobre o desenvolvimento da memória sugere que o conhecimento prévio

acumulado aumenta tanto a capacidade de colocar um novo conhecimento na

memória, o que nos referimos como a aquisição de conhecimentos e a capacidade de

lembrar e usar (COHEN; LEVINTHAL, 1990 p. 129).

A aquisição de novos conhecimentos é muitas vezes a motivação para o

estabelecimento de colaboração entre empresas (HAMEL, 1991). Lane (1998) complementa

que para uma empresa adquirir conhecimento, depende da valorização do conhecimento

externo, e por sua relação com outras empresas que possam contribuir com essa aquisição.

Van Den Bosch et al. (1999) afirmam que a aquisição de novos conhecimentos externos por

um departamento pode, posteriormente ser considerado como um novo conhecimento interno

para as outras divisões. Os autores complementam que se existe uma relação fraca entre os

departamentos pode prejudicar a integração e utilização comum desse mesmo conhecimento.

Em complementação as pesquisas sobre o assunto, Ahuja e Katila (2001)

desenvolveram um estudo relacionado ao impacto da aquisição no subsequente desempenho

de inovação de uma empresa de produtos químicos. As autoras concluíram que aquisições não

tecnológicas não têm efeito significativo sobre a produção de inovação. A aquisição de novos

conhecimentos valiosos por si só não influencia o desempenho de uma organização (LANE et

al., 2001).

29

Zahra e George (2002, p. 189) conceituam o componente aquisição como “a

capacidade de uma empresa para identificar e adquirir conhecimentos gerados externamente

que é fundamental para suas operações”. Ao buscar novos conhecimentos, as experiências

passadas influenciam o desenvolvimento das capacidades de aquisição futuras (ZAHRA;

GEORGE, 2002).

Liao et al. (2003) explicam a aquisição de conhecimento é uma função de

identificação que representa o gerador de inteligência para a organização. Para os autores

quanto mais conhecimento coletado por um determinado período melhor será a capacidade de

aquisição. A aquisição se refere à escuta ativa, cujas informações podem ser captadas por uma

infinidade de meios de comunicação e não basta ser captada apenas por um departamento,

mas sim uma atividade que deve ser de toda a organização (LIAO et al., 2003). Jansen et al.

(2005) concluíram que a aquisição de novos conhecimentos externos foi afetada por

mecanismos organizacionais associados com a capacidade de coordenação, já os mecanismos

organizacionais associados com a capacidade de socialização tiveram pouco ou nenhum

impacto.

Reforçando as questões de capacidade de coordenação, os gestores precisam saber

onde estão as fontes de informações (FOSFURI; TRIBÓ, 2006). Camisón e Forés (2009)

complementam que a capacidade de uma empresa para localizar, identificar, valorizar e

adquirir conhecimentos externos são essenciais às suas operações. Vega-Jurado et al. (2008)

defendem a importância da formalização para aquisição de conhecimento, a fim de facilitar a

comunicação com instituições que tenham cultura diferente.

A aquisição de conhecimento se dá de formas diferentes, que pode ocorrer por meio de

clientes, parceiros industriais, concorrentes, fornecedores ou até mesmo por meio de

universidades institutos de tecnologia e centros de pesquisa (MUROVEC; PRODAN, 2009).

Por fim, o componente aquisição é o princípio da capacidade potencial que será completada

com o componente assimilação.

Versiane et al. (2010) classificaram os constructos antecedentes e mecanismos para

avaliar cada dimensão. Para os autores, antecedentes são as características da empresa em um

dado momento, decorrente de seu histórico. Os mecanismos são os constructos relacionados a

atividades e práticas implementadas pela empresa.

Na sequência, no Quadro 1, elaborado conforme Versiane et al. (2010), são

apresentadas as mensurações do componente aquisição. Todos os constructos apresentados

foram testados e aprovados.

30

Quadro 1 - Capacidade absortiva potencial: componente aquisição

Capacidade Absortiva Potencial

Antecedentes e mecanismos para o componente Aquisição Antecedentes Autores que utilizaram Mecanismos Autores que utilizaram

Atitudes positivas com

relação à mudança

Murovec e Prodan (2009) Monitoramento de

conhecimento.

Tu et al. (2006)

Cooperação em

inovação

Murovec e Prodan (2009) Formalização (normas

e procedimentos

explícitos quanto à

busca tecnológica)

Jansen, Van Den Bosch e

Volberda (2005)

Vega-Jurado, Gutiérrez-

Gracia e Fernándes-de-

Lucio (2008) Nível de educação da

força de trabalho


Gracia e Fernándes-de-

Lucio (2008)

Volume de gastos em

P&D

Vega-Jurado; Gutiérrez-

Gracia; Fernándes-de-

Lucio (2008)

Murovec e Prodan (2009)

Fonte: Versiane et al. (2010)

Analisando os antecedentes propostos no componente aquisição Murovec e Prodan

(2009) esclarecem que as atitudes positivas com relação à mudança, são encontradas em

empresas mais inovadoras, uma vez que aproveitam as oportunidades de mudança. Na

pesquisa, os autores concluíram que essa medida é um constructo latente para a capacidade

absortiva. Murovec e Prodan (2009) ressaltam que essa medida tem grande influência a partir

da cultura da organização, se as pessoas tentam se ajustar a certa cultura e às mudanças

desejadas, os indivíduos ficarão muito mais motivados para pesquisar informações sobre

possíveis mudanças e melhorias.

Com relação ao antecedente cooperação em inovação, os autores Murovec e Prodan

(2009) chegaram à conclusão que, em diferentes tipos de organizações, parceiras serão

positivamente relacionadas a pressões da ciência. Cohen e Levinthal (1990) destacam a

importância da criação de uma rede de parceiros, que possam trazer informações úteis e que

poderão ser utilizadas quando necessário.

O antecedente, nível de educação da força de trabalho, foi utilizado por Veja-Jurado

et al. (2008, p. 399), destacando que “essa variável fornece uma medida representativa das

habilidades do funcionário e é calculada como o número de empregados com graus de ensino

superior em percentagem do total de funcionários”. Veja-Jurado et al. (2008) complementem,

ainda, que o nível de educação da força de trabalho torna-se um fator decisivo, isto quer dizer,

31

quanto mais colaboradores tiverem ensino superior, mais fácil será para a empresa acessar as

bases de conhecimento.

Por fim, o último antecedente do componente aquisição é o volume de gastos com

pesquisa e desenvolvimento (P&D). Veja-Jurado et al. (2008) usaram duas variáveis, a

intensidade e o departamento; elucidam que a primeira é uma medida de despesa em

percentagem do volume de vendas da empresa no ano anterior pesquisa. A segunda é se a

empresa tem um departamento de P&D.

No que se refere aos mecanismos do componente de aquisição, o primeiro mecanismo

é o de monitoramento de conhecimento. “O monitoramento de conhecimento é considerado

um mecanismo organizacional que promove a identificação e aquisição de conhecimento e

tecnologias de fontes externas” (VERSIANE et al. 2010, p. 11). Para Tu et al. (2006), o

conhecimento é capaz de ser adquirido como um subproduto das atividades de pesquisa e

desenvolvimento, especialmente quando o domínio de conhecimento está intimamente ligado

à experiência da empresa.

O segundo e último mecanismo do componente de aquisição é a formalização

(normas e procedimentos explícitos quanto à busca tecnológica). Nos estudos de Jansen et al.

(2005), os autores concluíram que a formalização contribui para a capacidade de absorção.

Para os autores, a aquisição e a assimilação podem ser formalizadas em certa medida.

Procedimentos e regras bem projetadas capturam experiências anteriores que podem habilitar

funcionários a procurar e assimilar novos conhecimentos externos.

Veja-Jurado et al. (2008) complementam o conceito de mecanismo de formalização

como a forma de a organização criar um mecanismo de memória que lhe permite agir em

situações de rotina. Ambos os autores ressaltam que o elevado nível de formalização terá

influência negativa sobre a flexibilidade da organização e a espontaneidade dos colaboradores.

b) Assimilação

O componente assimilação faz parte da segunda e última dimensão potencial da

capacidade absortiva. Para Cohen e Levinthal (1990), a assimilação e a exploração do

conhecimento podem ser compreendidas da mesma forma, tanto para o nível individual como

organizacional; isso quer dizer que, o conhecimento prévio permite a assimilação tanto para

os colaboradores como para a organização de um modo geral. Os autores complementam que

o novo conhecimento deve ter uma pequena semelhança com conhecimentos prévios para

facilitar a assimilação, adicionado a um conhecimento diversificado, a fim de permitir a

utilização eficaz e criativa do novo conhecimento.

32

Para a empresa conseguir uma assimilação de sucesso e aplicação do conhecimento

recém-adquirido, muitas mudanças necessitam ser introduzidas no funcionamento da

organização (AHUJA; KATILA, 2001). Zahra e George (2002), explicam a importância da

real compreensão do novo conhecimento para promover a assimilação que permite que as

empresas processarem e internalizarem o conhecimento gerado externamente.

A assimilação refere-se a rotinas e processos de uma empresa que lhe permitem

analisar, processar, interpretar e compreender as informações obtidas a partir de fontes

externas (FOSFURI; TRIBÓ, 2006; ZAHRA; GEORGE, 2002).

Jansen et al. (2005) pesquisaram a relação dos mecanismos associados com a

capacidade de coordenação e participação na tomada de decisão. Os autores verificaram que

esses itens de análise não tem contribuição na assimilação, apenas na aquisição. Já a rotação

de funções no trabalho tem contribuição na assimilação de novos conhecimentos. Lane (2006)

complementa que empresas maiores e mais antigas tem uma maior facilidade de assimilação,

pois são propensas a acumular mais conhecimento.

Por fim, pode-se resumir a assimilação como a capacidade de uma empresa para

absorver conhecimentos externos. Essa capacidade também pode ser definida como os

processos e rotinas que permitem a novas informações ou conhecimentos adquiridos para

serem analisados, processados, interpretados, compreendidos, interiorizado e classificados.

Analisando os antecedentes propostos no componente de assimilação, Tu et al. (2006)

esclarecem que o conhecimento prévio relevante dos empregados diz respeito aos fatos e

ideias que os indivíduos na organização têm que podem influenciar o processo de implantação

da inovação, assim a capacidade absortiva da empresa se dá por meio da agregação de

aprendizagem individual. Já o conhecimento prévio relevante dos gerentes diz respeito às

capacidades dos gestores compartilhar conhecimentos com as pessoas certas no momento

oportuno.

No que se refere aos mecanismos do componente assimilação, Jansen et al. (2005)

definem as interfaces entre funções (times, força tarefa, projetos) como as práticas que

envolvem o intercâmbio e a integração de conhecimentos, além de promover o

compartilhamento de observações, que beneficia a percepção do conhecimento externo. Os

autores ressaltam que as interfaces entre funções melhoram a aquisição de conhecimento e

assimilação subjacente e a potencial capacidade de absorção de uma unidade

Versiane et al. (2010) classificaram os constructos antecedentes e mecanismos

validados para o componente assimilação, conforme são apresentados no Quadro 2:

33

Quadro 2 - Capacidade absortiva potencial: componente assimilação

Capacidade Absortiva Potencial

Antecedentes e mecanismos para o componente assimilação

Antecedentes Autores que

utilizaram

Mecanismos Autores que

utilizaram

Conhecimento prévio

relevante dos

empregados

Tu et al. (2006) Interfaces entre funções

(times, força tarefa,

projetos)

Jansen; Van Den

Bosch; Volberda (2005)

Conhecimento prévio

relevante dos gerentes

Tu et al. (2006) Rotação de

funções/tarefas

Jansen; Van Den


Não rotinização (não

utilização de tarefas

repetitivas)

Jansen; Van Den


Mecanismos de

integração social.

Vega-Jurado;

Gutiérrez-Gracia;

Fernándes-De-Lucio

(2008)


Cohen e Levinthal (1990) explicam que o mecanismo de rotação de funções/tarefas

tem a função de aumentar a redundância, bem como a diversidade de princípios, para aumentar

as habilidades de resolução de problemas e desenvolver o network organizacional. Jansen et al.

(2005) complementam que a rotação de trabalho melhora a transformação e exploração do

novo conhecimento externo subjacente a capacidade de absorção de uma unidade.

Jansen et al. (2005) afirmam que a rotinização, limita a busca de novos conhecimentos

externos e restringe o escopo de processamento da informação. Para os autores essa prática

organizacional diminui a capacidade de uma unidade para adquirir e assimilar o novo

conhecimento externo, prejudicando a potencial capacidade. Portanto, no que se refere ao

mecanismo não rotinização, seria “relacionado à não utilização de tarefas repetitivas, de

modo que o trabalho não possua uma sequência tão rígida a ponto de requerer pouco nível de

atenção por parte daquele que o desempenha” (VERSIANE et al., 2010, p. 12).

Para finalizar os componentes de assimilação resta o último mecanismo que é o de

integração social. Vega-Jurado et al. (2008) afirmam que a integração social, deveria reduzir

a lacuna entre a capacidade absortiva potencial e a realizada. Os autores ainda complementam

que a integração social é mais eficaz em atividades que requerem um considerável nível

34

cognitivo. Esse mecanismo “facilita a distribuição do conhecimento dentro da empresa e ao

mesmo tempo fazem a combinação deste conhecimento com habilidades existentes e

experiências muito mais facilmente” (VEJA-JURADO et al., 2008, p. 397).

c) Transformação

O componente transformação faz parte da dimensão realizado da capacidade absortiva.

Zahra e George (p. 188, 2002) afirmam que a “transformação denota a capacidade de uma

empresa para desenvolver e aperfeiçoar as rotinas que facilitam a combinação de

conhecimento existente e os conhecimentos recém-adquiridos e assimilados”. Os autores

complementam que isto é possível por meio da adição ou eliminação do conhecimento ou

simplesmente por interpretar o mesmo conhecimento de um modo diferente.

Nessa fase é importante a empresa ter a capacidade de reconhecer dois conjuntos

diferentes de informações e combiná-los para chegar a um terceiro produto. Essa habilidade

facilita o reconhecimento das oportunidades e a empresa se adapta constantemente ao seu

ambiente competitivo (ZAHRA; GEORGE, 2002). Jansen et al. (2005) concluem que a

formalização dos processos pode atrapalhar o processo de transformação.

Para Fosfuri e Tribó (2006), a transformação consiste na capacidade de modificar e

adaptar o conhecimento externo e combiná-lo com o conhecimento existente e gerado

internamente. Camisón e Forés (2009) complementam que é a capacidade de desenvolver e

rever as rotinas internas que facilitam a transferência e a combinação de conhecimentos

prévios com os conhecimentos recém-adquiridos ou equiparados. Em resumo, transformação

pode ser conseguida adicionando ou eliminando ao conhecimento, ou por interpretação e

combinando o conhecimento existente em uma maneira diferente, inovadora.

Para os antecedentes do componente transformação Jansen et al. (2005) identificaram

o grau de conectividade entre os indivíduos, ou seja o grau de confiança, cooperação e

interação entre colaboradores (VERSIANE et al. 2010). Para Jansen et al. (2005) a

conectividade facilita a transformação e a exploração do conhecimento recém adquirido. Os

autores concluíram que uma rede densa dentro de uma unidade pode motivar as pessoas a

colaborarem umas com as outras e pode ajudar na interpretação e compreensão de novos

conhecimentos externos.


validados para o componente transformação que são apresentados no Quadro 3:

35

Quadro 3 - Capacidade absortiva realizada: componente transformação

Capacidade Absortiva Realizada

Antecedentes e mecanismos para o componente transformação


utilizaram


utilizaram

Conectividade

(confiança,

cooperação e

interação)

Jansen, Van Den

Bosch e Volberda

(2005)

Treinamento de pessoal

relacionado com

projetos de inovação

Murovec e Prodan

(2009)

Táticas de socialização

(compartilhamento de

experiências práticas,

formais e informais)

Jansen, Van Den

Bosch e Volberda

(2005)

Fontes internas de

informação para

inovação.

Fosfuri e Tribó (2006)

Redes de comunicação. Tu et al. (2006)

Interfaces entre funções

(times, força tarefa,

projetos)

Jansen, Van Den

Bosch e Volberda

(2005)

Rotação de

funções/tarefas

Jansen; Van Den

Bosch; Volberda

(2005)


Com relação ao primeiro mecanismo de transformação, o constructo treinamento de

pessoal relacionado com projetos de inovação é compreendido por Murovec e Prodan

(2009) como a formação técnica interna ou externa dos colaboradores relacionadas com

projetos de inovação. “Tal tipo de treinamento tem por foco as necessidades específicas da

organização, contribuindo assim para a formação técnica desejada aos funcionários”

(VERSIANE et al., 2010, p.13).

Para Jansen et al. (2005), o mecanismo de táticas de socialização tem objetivo de

compartilhamento de experiências práticas formais e informais. Os autores complementam

que os aspectos sociais, são relacionados as perspectivas estruturais, ou a qualidade das

relações dos colaboradores.

O mecanismo de fontes internas de informação para a inovação se relacionam com

a seriedade que a empresa dá a distintos fluxos internos de informações pertinentes à

36

inovação. Esse enriquecimento de informações pode se dar por meio de diferentes

departamentos ou diferentes unidades; nesse contexto é de suma importância que a

organização facilite o fluxo dessa comunicação (FOSFURI; TRIBÓ, 2006).

Ainda no componente transformação, o mecanismo de redes de comunicação, Tu et

al. (2006) conceituam como sendo a abrangência e as potenciais conexões estruturais que

levam os fluxos de informação e conhecimento para diferentes unidades organizacionais. Os

autores complementam que uma rede de comunicação eficiente deve rapidamente levar a

informação para o lugar correto nas organizações e achar um substituto eficaz para

conhecimentos detidos pelos colaboradores e gestores.

Os outros dois últimos mecanismos do componente de transformação interface entre

funções e rotação de funções/tarefas foram validados por Jansen et al. (2005) para os

componentes de assimilação e transformação.

d) Exploração

O componente exploração faz parte da segunda e última dimensão realizada da

capacidade absortiva. Para Cohen e Levinthal (1990), a capacidade de explorar o

conhecimento externo é um componente crítico de capacidades inovadoras. Os autores

complementam que o conhecimento prévio confere a capacidade de reconhecer o valor de

novas informações, assimilá-lo e, então, aplicá-lo para fins comerciais, fechando a grande

habilidade de capacidade absortiva.

Zahra e George (2002, p. 190) conceituam a “exploração como uma capacidade

organizacional baseada nas rotinas que permitam às empresas para refinar, ampliar e

alavancar competências existentes ou criar novas, integrando conhecimentos adquiridos e

transformando em suas operações”. Para os autores a ênfase principal é sobre as rotinas que

permitam que as empresas explorem os novos conhecimentos, fazendo com que a presença

dessas rotinas forneça mecanismos estruturais, sistemáticos e processuais que permitam

sustentar a exploração do conhecimento.

Liao et al. (2003) definem a exploração como a representação dos esforços

organizacionais para experimentar e inovar, enquanto a exploração inclui coisas como

refinamento, seleção e implementação. Fosfuri e Tribó (2006) complementa que a exploração

refere-se à capacidade de transformar este conhecimento em vantagem competitiva


validados para o componente exploração, conforme são apresentados no Quadro 4:

37

Quadro 4 - Capacidade absortiva realizada: componente exploração

Capacidade Absortiva Realizada

Antecedentes e mecanismos para o componente aplicação


utilizaram


utilizaram

Existência de P&D

interno.

Vega-Jurado,

Gutiérrez-Gracia e

Fernándes-De- Lucio,

(2008)

Formalização (normas

e procedimentos

explícitos quanto à

busca tecnológica)

Jansen, Van Den Bosch

e Volberda (2005)


Gracia e Fernándes-De-

Lucio (2008) Nível de educação da

força de trabalho

Vega-Jurado,

Gutiérrez-Gracia e

Fernándes-De-Lucio,

(2008)

Volume de gastos em

P&D

Vega-Jurado,

Gutiérrez-Gracia e

Fernándes-De- Lucio,

(2008)

Murovec e Prodan,

(2009)

Táticas de socialização

(compartilhamento de

experiências práticas,

formais e informais)

Jansen, Van Den Bosch

e Volberda (2005)

Conectividade

(confiança, cooperação

e interação)

Jansen; Van Den

Bosch; Volberda

(2005)


Camisón e Forés (2009) resumem o componente de exploração como a capacidade

organizacional baseada em rotinas que permitem a empresa incorporar o conhecimento

adquirido, assimilado e transformado em suas operações e rotinas. A ideia não só para rever,

expandir e alavancar as rotinas, processos, competências e conhecimento existentes, mas

também para criar novas operações, competências, rotinas, mercadorias e formas

organizacionais.

Nos construtos validados por Versiane et al. (2010), para o componente aplicação da

capacidade absortiva, apenas o antecedente existência de P&D interno foi validado para

este componente. Desta forma, os outros construtos que constam no Quadro 5 já foram

apresentados nos quadros 2, 3 e 4 descritos nas dimensões anteriores.

Para o antecedente existência de P&D interno Vega-Jurado et al. (2008) afirmam que

as atividades de P&D tem sido tradicionalmente consideradas um determinante da

capacidade de absorção. Para Cohen e Levinthal (1990) a capacidade de uma empresa para

38

explorar o conhecimento externo é muitas vezes um subproduto de suas atividades de P & D.

2.1.1.2 Medidas da capacidade absortiva

Versiane et al. (2010) tiveram a preocupação de analisar trabalhos importantes e que

tiveram suas medidas validadas para contribuir com a consistência teórica do tema. Os autores

tiveram a preocupação de estruturar uma proposta com antecedentes e mecanismos da

capacidade absortiva. Na literatura internacional, os trabalhos de Camisón e Forés (2009) e

Flatten et al. (2011), que são apresentado na sequência, são um dos mais completos e de

qualidade a respeito da mensuração dos constructos.

Camisón e Forés (2009), em seu trabalho, tiveram o objetivo de criar e validar duas

escalas, a capacidade absortiva potencial e realizada. Os autores usaram essa distinção, pois

acreditam que dois grandes blocos de capacidades, têm uma melhor e mais fácil compreensão.

Camisón e Forés (2009) conseguiram validar as escalas propostas e facilitar a sua aplicação

como instrumento utilizado para medir a capacidade absortiva.

O trabalho de Camisón e Forés (2009), acompanhou a linha de estudo de Van den

Bosch et al. (2003), Jansen et al. (2005), Fosfuri e Tribó (2008), entre outros. Van den Bosch

et al. (2003) apresentam a necessidade de uma distinção entre a medida do construto e a

mensuração de seus antecedentes e consequências, a fim de especificar sua operacionalização.

Os autores ainda afirmam que existem antecedentes chaves que influenciam a capacidade de

absorção, que pode ser o conhecimento prévio e fatores organizacionais, tais como estrutura

de comunicação e de distribuição do conhecimento.

Van den Bosch et al. (2003), Jansen et al. (2005), Fosfuri e Tribó (2008) utilizam a

distinção proposta por Zahra e George (2002), que faz a distinção entre a capacidade absortiva

potencial (aquisição e assimilação) e a capacidade absortiva realizada (transformação e

aplicação).

Flatten et al. (2011) desenvolveram e validaram escalas para mediar a capacidade

absortiva. Os autores ressaltam que um grande número de estudos, como por exemplo, Cohen

e Levinthal (1990), ignora a variedade de dimensões e suas implicações para os diferentes

resultados organizacionais e acaba considerando as saídas referentes à pesquisa e

desenvolvimento (P&D), como por exemplo, patentes. Além disso, os insumos, tais como a

intensidade de P&D, definido como gastos em P&D divididos por vendas e investimentos em

pessoal (COHEN; LEVINTHAL, 1990).

39

Flatten et al. (2011) questionam o uso desses dados como representantes da

capacidade absortiva. Os autores sugerem que essas informações podem trazer resultados

enganosos e conflitantes sobre as contribuições da capacidade absortiva. Além disso, vale

ressaltar que a capacidade absortiva é potencialmente um constructo multidimensional

(ZAHRA; GEORGE, 2002). Com base nessas constatações, Flatten et al. (2011) sugerem a

necessidade de uma medida melhor que capture as múltiplas dimensões da capacidade

absortiva.

Flatten et al. (2011) realizaram três pré-testes com executivos e acadêmicos para

avaliar a qualidade dos 52 itens, os quais foram resumido a 36 itens, sendo sete descritos para

a dimensão de adquirir, 12 para a dimensão assimilar, 12 para a dimensão transformar e cinco

para a dimensão explorar.

Flatten et al. (2011), assim como os demais trabalhos de mensuração da capacidade

absortiva citados, utilizam o trabalho de Zahra e George (2002) como base para os seus

estudos. Os autores utilizaram as principais revistas de gestão, selecionando os artigos que

trabalhavam as dimensões capacidade absortiva de 1990 a 2007. Dessa pesquisa os autores

conseguiram 269 estudos, que na sua grande maioria eram estudos teóricos ou qualitativos,

nos quais não havia instrumento de medição. Flatten et al. (2011) conseguiram filtrar 33

trabalhos que continham pelo menos uma dimensão da capacidade absortiva e que foram úteis

no desenvolvimento da sua escala. A partir dos 33 trabalhos os autores obtiveram 52

diferentes itens, sendo 12 itens descritos para a dimensão de adquirir, 15 para a dimensão

assimilar, 19 para a dimensão transformar e seis para a dimensão explorar.

Para Flatten et al. (2011), o desenvolvimento e a apresentação de uma medida de

quatro fatores da capacidade absortiva ajuda a assegurar resultados válidos e facilita as

comparações entre os estudos. Conforme o quadro 6 as perguntas propostas avaliam o grau

em que a empresa se engaja em atividades de aquisição de conhecimento, assimila a

informação adquirida em conhecimentos existentes, transforma o conhecimento recém-

adaptado e explora comercialmente o conhecimento transformado para a sua vantagem

competitiva.

Após a aplicação dos testes estatísticos, somente 14 itens tiveram significância,

conforme apresentados no Quadro 5.

40

Quadro 5 - Escala final da Capacidade Absortiva

Aquisição

Por favor, especifique em que medida sua empresa utiliza recursos externos para obter informações

(por exemplo, redes pessoais, consultores, seminários, internet, banco de dados, revistas especializadas,

publicações acadêmicas, de pesquisa de mercado, regulamentos e leis sobre meio ambiente / técnica /

saúde / segurança):

1 A busca de informações relevantes sobre a nossa empresa é uma prática diária da nossa

organização.

2 Nossa administração motiva os funcionários a usar fontes de informação dentro da nossa

empresa.

3 A administração espera que os funcionários lidem com informações além das fornecidas pela

empresa.

Assimilação

Por favor, avalie até que ponto as seguintes afirmações se referem à estrutura de comunicação na sua

empresa:

1 Na nossa empresa ideias e conceitos são comunicados para todos os departamentos.

2 Nossa administração enfatiza o apoio interdepartamental para resolução de problemas.

3 Na nossa empresa há um rápido fluxo de informações, por exemplo, se uma unidade de negócios

obtém informações importantes comunica imediatamente essas informações a todas as outras

unidades de negócios ou departamentos.

4 Nossa administração exige reuniões interdepartamentais periódicas para trocar novidades,

problemas e realizações.

Transformação

Por favor, especifique em que medida as seguintes afirmações cabem no processamento do

conhecimento em sua empresa:

1 Nossos funcionários têm a capacidade de estruturar e usar o conhecimento coletado.

2 Nossos funcionários são usados para absorver novos conhecimentos, bem como prepará-lo para

outros fins e para torná-lo disponível.

3 Nossos funcionários ligam facilmente conhecimentos existentes com novos insights.

4 Nossos funcionários são capazes de aplicar os novos conhecimentos em seu trabalho diário.

Exploração

Por favor, especifique em que medida as seguintes afirmações cabem na exploração comercial de

novos conhecimentos na sua empresa (Obs.: Por favor, pense sobre todas as divisões da empresa, como

a P & D, produção, marketing e contabilidade):

1 Nossa administração apoia o desenvolvimento de protótipos.

2 Nossa empresa regularmente reconsidera tecnologias e adapta de acordo com os novos

conhecimentos.

3 Nossa empresa tem a capacidade de trabalhar de forma mais eficaz por meio da adoção de novas

tecnologias.

Fonte: Flatten et al. (2011)

41

Por fim, como pode se perceber pelos trabalhos propostos anteriormente, muitos

autores e trabalhos importantes, como por exemplo, os 269 estudos filtrados por Flatten et al.

(2011), tiveram a intenção, de alguma forma, por meio teórico, empírico ou por medições

explicar a teoria da capacidade absortiva. Da para concluir que ao medir a capacidade

absortiva, deve-se considerar a sua abrangência multidisciplinar que contribui para a partilha

de conhecimentos, aprendizagem organizacional e a construção de diferentes capacidades.

Como já citado, a capacidade de absorção é a capacidade dinâmica que permite a

empresa criar valor e ganhar uma vantagem competitiva por meio da gestão do conhecimento

externo (CAMISÓN; FORÉS, 2009). Como o objetivo principal do trabalho é compreender

que valores são criados a partir das ferramentas de BI2.0, o próximo subcapítulo irá trabalhar

as conceituações da criação de valor.

2.2 Criação de valor

O termo criação de valor aparece frequentemente em questões relacionadas às

estratégias organizacionais. Brandenburger e Stuart (1996) definem a criação de valor como

uma linha vertical de relacionamento entre alguns stakeholders. Para os autores a criação de

valor depende das características dos fornecedores, empresa e compradores, a partir daí os

envolvidos do processo vão somando e adicionando valor em toda a cadeia.

Poter (1998) esclarece que as empresas têm um relacionamento de barganha com

fornecedores e compradores. Se as empresas trabalharem em cooperação com compradores,

fornecedores e produtores, toda cadeia tem um aumento de valor total. O autor complementa

que se as empresas levarem em consideração as cinco forças competitivas: rivalidade entre os

concorrentes, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores,

ameaça de entrada de novos concorrentes e ameaça de produtos substitutos, fica mais fácil de

compreender a maneira como o valor é criado e dividido entre os potenciais participantes do

mercado.

Bowman e Ambrosini (2000) definem a criação de valor como a contribuição para o

consumidor final, a partir de um bem ou serviço, e a captura de valor é definida como a

diferença entre receitas e custos retidos pela empresa. Walter et al. (2001) afirmam que o

propósito principal do relacionamento entre um fornecedor e um cliente é criar valor para

ambos a partir de um trabalho conjunto. Os autores afirmam que o relacionamento com o

cliente pode resultar em benefícios, como lucratividade, volume, consideração e acesso a

informações.

42

Para entender o processo de criação de valor, Prahalad e Ramaswamy (2004) trazem

algumas características do mercado. Para os autores, a palavra “mercado” denota as operações

comerciais de produtos e serviços e a princípio seriam operações que as empresas poderiam

trabalhar autonomamente, projetando produtos, processos de produção, campanhas de

marketing, controle de canais de venda, com pouca ou nenhuma interferência do consumidor.

Porém o cenário tem mudado rapidamente e muito porque os consumidores estão cada vez

mais conectados, informados, fortalecidos e ativos. Em complementação a ideia de

Brandenburger e Stuart (1996), Prahalad e Ramaswamy (2004) afirmam que os consumidores

estão exercendo influência direta em todas as partes do sistema.

Em uma pesquisa sobre o relacionamento business-to-business, Ulaga e Eggert (2006)

concluíram que, nem sempre, o custo é fator decisivo em um processo de negociação, assim

como Walter et al. (2001), os autores verificaram um forte potencial de diferenciação nos

relacionamentos entre fornecedor e cliente. Alguns exemplos levantados por Ulaga e Eggert

(2006) referentes à criação de valor para o cliente foram, serviços de suporte, interação

pessoal, know-how do fornecedor e sua capacidade melhorar o tempo do cliente para o

mercado, concluindo que o preço é o mais fraco potencial de diferenciação. Em outro ponto

de vista, Chatain (2010) complementa que a concorrência também tem um poder significativo

no resultado da criação de valores entre compradores e fornecedores.

Lavie (2007) traz outra perspectiva da criação de valor que é por meio de alianças.

Para o autor esse efeito de criação de valor é atribuído à capacidade da empresa para

aproveitar esses recursos externos, criar sinergias, combinando-os com seus recursos internos

por meio da aprendizagem e imitação. Porém as empresas devem ter um cuidado, pois a

dependência da empresa em seus parceiros restringe a sua capacidade de assimilação, que por

sua vez, resulta na diminuição do desempenho no mercado.

Teece e Al-Aali, (2011) apresentam três etapas do processo de renovação contínua das

atividades e ajustes necessários na organização para criação de valor. A primeira etapa é de

identificação e avaliação de uma oportunidade (sensor). Segundo, mobilização de recursos

para abordar uma oportunidade e capturar valor (apreensão). Por fim, a última etapa que é de

transformação. Essas etapas são necessárias se a empresa está inserida em ambientes de

grande mudança e de alta tecnologia, o que vale ressaltar é que algumas empresas serão

melhores que outras em cada uma dessas etapas. As etapas utilizadas nesse estudo serão de

apreensão e transformação para compreender a criação e a captura de valor pelas

organizações.

43

Na criação de valor na etapa apreensão as empresas podem conseguir disciplina de

investimento, maior compromisso com a pesquisa e desenvolvimento, criar novas

competências ou realizar novas combinações. Na etapa transformação consegue fazer novas

recombinações (TEECE; AL-AALI, 2011).

Na captação de valor na etapa apreensão as empresas podem conseguir maior

qualificação de propriedade intelectual e de execução, implantação de novos modelos de

negócio, alavancar ativos complementares e mais investimentos em instalações de produção.

Na etapa transformação podem gerenciar melhor as ameaças, aperfeiçoar o modelo de

negócios e o desenvolvimento de novos complementos (TEECE; AL-AALI, 2011).

Teece e Al-Aali (2011) afirmam que a importância relativa das competências e

mecanismos de ajustamento que constituem a detecção, apreensão e transformação variam de

acordo com a circunstância. Para simplificar a análise de capacidades dinâmicas ainda mais,

essas podem ser agrupadas em duas classes essenciais das atividades: criação de valor e

captura de valor (Quadro 6).

Quadro 6 - Atividades desenvolvidas para criar e capturar valor

Detecção / Sensor Apreensão Transformação

Criação de

Valor

Buscando oportunidades Disciplina de investimento

Recombinações

Identificação de

oportunidades de pesquisa e

desenvolvimento

Compromisso com a

pesquisa e desenvolvimento

Conceituar novas

necessidades dos clientes e

novos modelos de negócios

Criando competências

Realizando novas

combinações

Capturar

Valor

Posicionamento para

primeiro movimento e

outras vantagens

Qualificação de propriedade

intelectual e de execução

Gerenciar as ameaças

Implementação de modelos

de negócios

Aperfeiçoar o modelo de

negócio

Determinar a época de

entrada desejável

Alavancar ativos

complementares

Desenvolvimento de novos

complementos

Investimentos em

instalações de produção

Fonte: Teece e Al-Aali (2011)

Portanto, pode-se perceber que o processo de criação de valor comporta inúmeros

perspectivas englobando clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros. Os benefícios que as

empresas podem ter são desde a lucratividade, volume, consideração e acesso a informações

44

até gerenciar melhor as ameaças, aperfeiçoar o modelo de negócios e o desenvolvimento de

novos complementos.

2.3 Sistemas de informações gerenciais

O principal motivo para pesquisar e fundamentar o assunto relacionado aos Sistemas

de Informações Gerenciais (SIG) é que o foco da pesquisa será estudar empresas que utilizam

algum tipo de tecnologia da informação da internet. Como a teoria de base é a capacidade

absortiva, que é a capacidade de reconhecer o valor de uma nova informação, assimilá-la e

aplicá-la para fins comerciais (COHEN; LEVINTHAL, 1990), será dado enfoque em autores

e teorias que utilizaram estudos baseados na tecnologia da informação relacionadas com

aquisição de conhecimento que é a primeira dimensão proposta por Zahra e George (2002).

As empresas se esforçam para aprender e desenvolver capacidades mais rápidas que

seus concorrentes. Essa concorrência é cada vez mais baseada no conhecimento

(PRAJALAD; HAMEL, 1990). Como a concorrência se torna mais baseada no

conhecimento, uma empresa deve desenvolver uma compreensão completa do seu próprio

capital intelectual, os processos pelos quais ele converte conhecimento em recursos e a

capacidade desses recursos para atender às demandas de seu ambiente. Sem este nível de

autoconsciência, uma empresa vai ser lenta a reagir às forças de mercado que inevitavelmente

corroem o valor estratégico combinado no seu conjunto de recursos (LANE; LUBATKIN,

1998).

Nesse caso, vale a pena entender o que é conhecimento. Tuomi (2000) afirma que os

dados são um pré-requisito para obter informações e as informações são pré-requisitos do

conhecimento. Os sistemas de informação gerencial (SIG) trabalham com dados que se

transformam em informações e que posteriormente o ser humano transforma em

conhecimento. Porém, Tuomi (2000) afirma que essa visão convencional da hierarquia de

dados, informações e conhecimentos deve ser repensada, pois as empresas precisam pensar no

SIG como um suporte da gestão do conhecimento e memória organizacional. Svetsky et al.

(2013) afirmam que na computação, dados ou informações são muitas vezes apresentados

como a mesma coisa que o conhecimento.

Com relação à hierarquia do conhecimento, Falkenberg et al. (2002) expressam a

importância da informação quando ela é considerada valiosa dentro da organização, a partir

daí ela pode se transformar em conhecimento, quando alguém sabe como usá-la ou onde

aplicá-la. Os autores complementam que a difusão da informação para os outros

45

colaboradores, tem uma contribuição importante, pois gera novas interpretações, avaliações

ou até mesmo o uso mais amplo da informação nas tomadas de decisão. Griffith et al. (2003)

reconhecem o valor da tecnologia nesse processo de disseminação do conhecimento, porém

alerta que os sistemas de informações gerenciais podem desestabilizar as relações entre as

organizações e seus funcionários, pois inibe a disseminação de conhecimentos tácitos entre

integrantes de uma organização.

Hou e Pai (2009), também, reconhecem que a tecnologia da informação tem

melhorado significativamente a eficiência dos processamentos de documentos de gestão,

porém a velocidade e a quantidade de conhecimento no ciberespaço têm aumentado a

dificuldades dos colaboradores absorver todo esse conhecimento. Como forma de minimizar

esse problema de absorção do conhecimento, os autores propuseram uma metodologia de

visualização do conhecimento textual em exibição visualizada. Svetsky et al. (2013)

complementam que em termos de tecnologia da informação, os indivíduos trabalham

principalmente com conhecimentos não estruturados e isso dificulta qualquer suporte de

informática relacionada com o processamento de conhecimento.

Porém, antes de a TI chegar ao nível que se encontra conseguindo dar suporte a gestão

do conhecimento, houve um grande caminho e evolução. Desde o surgimento da informática,

os sistemas de informação têm melhorado significativamente, sempre trazendo facilidades

para colaboradores e gestores. O’Brien (2004) apresenta essa evolução, frisando os principais

marcos. Na década de 1950 inicia-se o uso da tecnologia para processamento de dados, que

eram utilizados para manutenção de registros e aplicações contábeis tradicionais. Já nos anos

de 1960 os sistemas de informação gerencial começam a emitir relatórios administrativos para

apoio a tomada de decisão. Nos anos de 1970 surgem sistemas mais avançados para tomada

de decisão gerencial. Nos anos de 1980 é introduzido sistemas de computação para o usuário

final e começam a aparecer produtos e serviços estratégicos para obtenção de vantagem

competitiva. Por fim, na década de 1990 começam as conexões em rede global, a internet.

Durante esse caminho de evolução, em 1968, Ted Hoff foi um dos grandes

contribuintes dessa história, ele encontrou uma maneira de colocar os circuitos necessários

para o processamento de computadores com um pequeno pedaço de silício. Sua invenção do

microprocessador estimulou uma série de novas invenções, como desktops, avanços

tecnológicos de redes locais e de longa distância, softwares nas empresas e a internet que têm

transformado o mundo dos negócios (CARR, 2003). Visualizando a evolução da história, fica

evidente que estamos na era do conhecimento e da tecnologia. O papel está sendo substituído,

rapidamente, por arquivos digitais, a internet tomou conta do cotidiano das empresas e das

46

residências. Todo esse cenário revela uma grande revolução no modo de gerir organizações e,

consequentemente, obter vantagem competitiva por meio da gestão desse conhecimento.

Nesse contexto tecnológico as empresas devem entender as diferenças entre a

tecnologia da informação (TI) e os sistemas de informação gerencial (SIG). Laudon e Laudon

(2012) definem a tecnologia da informação (TI) como todo software e todo hardware de que

uma empresa necessita para seu dia-a-dia organizacional. Já um sistema de informação

gerencial (SIG), é um conjunto de elementos relacionados que coletam, recuperam,

processam, armazenam e distribuem informações destinas a apoiar a tomada de decisões.

Turban e Volonino (2011) alertam que o SIG e o TI, são termos que muitas vezes são

considerados sinônimos.

Um sistema de informação gerencial (SIG) coleta, processa, armazena, analisa e

dissemina informações. Turban e Volonino (2011) apresentam as funções básicas de um SIG,

que serão descritas a baixo:

a) Entrada: Dados e informações são capturados por escâners em pontos de venda

e sites e são recebidos por dispositivos de entrada, como teclado, mouse, microfone,

rede, etc.

b) Processamento: os dados são transformados, convertidos e analisados para o

armazenamento ou transferência para um dispositivo de saída.

c) Saída: dados informações, relatórios e outros elementos que são visualizados

em telas ou em papel.

d) Feedback: um mecanismo de retorno monitora e controla essas operações.

Portanto a TI/SIG é um meio de agilizar o conhecimento nas organizações, hoje

podemos considerar como fator estratégico de competitividade e de sobrevivência nas

empresas. Porém, Roessetti e Morales (2007) ressaltam que é preciso cautela para que não se

cometa erros de confiar apenas que um sistema de informação seja a solução para o sucesso

das empresas.

É sobre essas questões de diferenciação a partir de sistemas de TI que Rossetti e

Morales (2007) apresentam a confusão que ocorre entre os conceitos da tecnologia da

informação e da gestão do conhecimento. Os autores retratam que existem empresas que

utilizam ferramentas da tecnologia da informação como fator de competitividade e confundem

como sendo gestão do conhecimento e acabam acreditando que a apenas a TI pode gerenciar

conhecimento. Porém, os autores esclarecem que o papel principal do TI é dar suporte a

gestão do conhecimento, para que a transferência do conhecimento seja otimizada e portanto

conseguir vantagem competitiva a partir de aspectos humanos e gerenciais.

47

Com base nessas constatações a evolução da tecnologia, as tecnologias de informações

implantadas nas empresas não podem mais ser consideradas uma vantagem competitiva. Para

Carr (2003), as empresas só têm vantagem competitiva perante aos concorrentes por fazer

algo que eles não fazem. O autor complementa que as principais funções da TI é

armazenamento, processamento e transporte de dados, seu próprio poder ou presença começa

a ter diferença a partir de novos recursos potencialmente estratégicos.

Bhatt e Grover (2005) complementam que a infraestrutura de TI não pode ser uma

fonte direta de diferenciação, mas sim a capacidade de alavancagem a partir dessa estrutura.

Essa alavancagem se dá a partir de colaboradores bem informados sobre a estratégia do

negócio, sobre a concorrência, os processos organizacionais e principalmente um conjunto de

competências exclusivas que podem levar a um melhor aproveitamento da portanto como

consequência conseguindo vantagem competitiva (BHATT; GROVER, 2005).

Alberti e Albertin (2008) propõem um modelo das dimensões da tecnologia de

informação em benefício dos negócios, para se conseguir vantagem competitiva (figura 2).

Essas dimensões incluem o contexto com seus direcionadores, os tipos de uso de TI, os

benefícios oferecidos, o desempenho empresarial, a governança e a administração de TI

e o papel dos executivos de negócio e de TI, bem como a relação que existe entre as

dimensões.

Figura 2 - Modelo das dimensões do uso da tecnologia de informação em benéfico dos negócios

Fonte: Albertin e Alberin (2008)

48

Para os autores o contexto de TI é influenciado pelas respostas da organização,

incluindo pressões de mercado, de indivíduos e da própria tecnologia. O uso do TI será

determinado pela visão e valor que essa tecnologia tem para empresa, assim como as várias

aplicações. O uso de sistemas de informação oferece benefícios para as empresas, que

incluem custo, produtividade, qualidade, flexibilidade e inovação, o uso correto desses

benefícios que vão gerar um bom desempenho organizacional. A governança de TI inclui os

processos de planejamento, organização, direção e controle. Já os executivos de TI devem ter

atitude adequada, permitindo que as suas inovações sejam aproveitadas (ALBERTIN;

ALBERTIN, 2008). “TI e suas relações produzem efeitos internos e externos nas

organizações, o que significa que elas também influenciam o contexto e seus direcionadores,

alterando-os e sendo alteradas por eles” (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008, p. 279).

Em complementação ao modelo das dimensões da tecnologia entra o conceito do

Business Intelligence (BI). Que nada mais é que uma gestão profunda da informação e dos

bancos de dados (LAUDON; LAUDON, 2012). Os sistemas de BI ajudam os usuários a

compreender uma infinidade de dados, porém Czernicki (2009), afirma que não existe uma

definição clara do que é o BI, que o termo Business Intelligence engloba uma infinidade de

outros termos que não são utilizados para uma aplicação apenas, mas sim práticas e

habilidades intangíveis que estão constantemente evoluindo.

O termo Business Intelligence (BI), surgiu na década de 1980 no Gartner Group e faz

referência ao processo inteligente de coleta, organização, análise, compartilhamento e

monitoração de dados, gerando informações para a tomada de decisões no ambiente de

negócios. Seu conceito começou a ser disseminado de forma mais expressiva no final de

1996, com o processo de amadurecimento do Executive Information Systems (EIS), um

software criado no final da década de 1970, a partir dos trabalhos desenvolvidos pelos

pesquisadores do Massachusets Institute of Tecnology (MIT), dos Estados Unidos (EUA), é

uma tecnologia cujo objetivo é fornecer informações empresariais a partir de uma base de

dados (PRIMARK, 2008).

Com a evolução da tecnologia o termo Business Intelligence ganhou maior

abrangência e importância, embutindo uma série de ferramentas, como o EIS e mais as

soluções Decision Support System (DSS), Sistema de suporte a decisão, planilhas eletrônicas,

geradores de consultas e de relatórios, Data Marts, Data Mining, ferramentas On-Line

Analytical Processin (OLAP), entre outras (PRIMARK, 2008). Chen et al. (2012) citam o uso

de novas tecnologias conhecida como BIG DATA, que tem como principal característica a

análise de uma grande quantidade de dados desestruturados.

49

Por meio das tecnologias de BI, as organizações estão analisando um volume

crescente de transações, produtos, estoque, clientes, concorrentes e dados gerados por toda a

empresa. Pode ser citado algumas aplicações como, planejamento de recursos empresariais,

gestão de relacionamento com clientes, gestão da cadeia de suprimentos, gestão do

conhecimento, computação colaborativa, Web Analytics, entre outros (CHEN, 2010).

Chen (2010) complementa que o BI é um termo genérico para descrever conceitos e

métodos para melhorar a decisão de negócios fazendo por meio de sistemas de apoio baseado

em fatos. Um dos principais objetivos do BI é permitir a manipulação e transformação de

dados, e dar às empresas e gestores a capacidade de fazer análises apropriadas.

Turban (2008) trata o uso do BI como um apoio computadorizado para a tomada de

decisão nas empresas. O autor ainda complementa que é uma expressão livre de conteúdo,

portanto significa coisas diferentes para pessoas diferentes. Os principais objetivos do BI são

dar acesso interativo aos dados, proporcionar a manipulação e fornecer aos gestores a

capacidade de realizar a interpretação adequada. As tecnologias de BI transformam os dados

em informações, depois em decisões e finalmente em ações.

A figura 3 ilustra como funciona esse processo.

Figura 3 - Inteligência empresarial

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2012)

Os sistemas de Business Intelligence é uma série de ferramentas analíticas que

trabalho com os dados armazenados nos bancos de dados, encontrando padrões e insights que

50

ajudam gerentes e funcionários a tomar as decisões, e como consequência ter uma melhoria

do desempenho organizacional (LAUDON; LAUDON, 2012).

O processamento analítico on-line (OLAP) tem a função de fazer uma análise

multidimensional de dados, de forma que os usuários vejam o mesmo dado de diferentes

maneiras, já o data mining fornece percepções, descobrindo padrões e relacionamentos

ocultos em grande banco de dados e inferindo regras a partir deles para prever

comportamentos futuros (LAUDON; LAUDON, 2012).

Porém o BI faz análise de dados pós fato e as empresas estão tendo que se adaptar a

um novo modelo de mundo em tempo real. Para isso, entende-se como necessária a criação de

inúmeras tecnologias e softwares para capturar, promover e padronizar esses dados. Pacheco e

Kern (2003) destacam que a integração da web com ferramentas e métodos da TI estimulou a

criação de serviços oferecidos pela internet, dando suporte a essa nova realidade. Surge então

o conceito de Business Intelligence 2.0, que será trabalhado no próximo subcapítulo.

2.3.1 Business Intelligence 2.0

Em 1958 o pesquisador da IBM Hans Peter Luhn definiu o termo Business

Intelligence (BI) como “a capacidade de aprender as inter-relações dos fatos apresentados de

tal forma a orientar a ação em direção a um objetivo desejado”. Isso quer dizer é uma

ferramenta que uma organização utiliza para obter uma maior compreensão das operações,

mercados e concorrência (BHATNAGAR, 2009).

Desde o início da década de 2000 a internet e a Web começaram a oferecer a

possibilidade de pesquisas e coletas de dados. Sistemas de busca como Google, Yahoo e

empresas de comércio eletrônico, como por exemplo, Amazon e eBay, permitiram realizar

negócios on-line e ao mesmo tempo interagir com os seus clientes (CHEN, 2010). Nesse

contexto entra o significado do Business Intelligence 2.0, por meio da navegação na internet

usuários deixam suas informações que são recolhidos continuamente por meio de cookies e

logs do servidor, tornando uma mina de ouro para a compreensão das necessidades dos

clientes e identificar novos negócios e oportunidades (DOAN et al., 2011).

O’Reilly (2005) explica que as muitas aplicações da Web 2.0 desenvolvidas a partir do

início dos anos 2000 criaram um abundancia de conteúdos gerados pelos usuários a partir de

vários meios de comunicação social on-line, como redes sócias, fóruns, blogs, redes de jogos,

etc. O autor complementa que as ferramentas da Web 2.0 permitem capturar conversas,

referências a acontecimentos cotidianos e sentimentos sócio-políticos expressas nesses meios

51

de comunicação, aplicações da Web 2.0 podem eficientemente reunir um grande volume de

comentários e opiniões oportunas a partir de uma população de clientes diversificada para

diferentes tipos de empresas.

Para compreender a diferença entre o BI 1.0 e o BI 2.0, Lusch et al. (2010) explicam

que o BI 1.0 são tecnologias que já estão integrados nos sistemas de TI das empresas e o BI

2.0 exige a integração de técnicas de mineração de dados, como por exemplo, extração de

informações, mineração da web, análise de redes sociais. Os autores complementam que o BI

2.0 é uma grande oportunidade para as empresas tratar o mercado como uma “conversa” entre

empresas e clientes, em vez do business to customer, one-way, do marketing tradicional.

Czernicki (2009) explica a evolução do BI 1.0 para o BI 2.0 como a junção de três

novas tecnologias agregadas ao processo, a web 2.0, desenvolvimento ágil e orientação para o

serviço. O termo web 2.0 significa a utilização da internet como uma plataforma para

software. O termo desenvolvimento ágil, significa a facilidade e rapidez para adaptar

mudanças durante o desenvolvimento de um software. A orientação para o serviço - SOA

(service-oriented architecture –SOA) permite a integração com outras plataformas de negócio,

que podem ser utilizadas juntas ou separadas. Um exemplo de SOA é o armazenamento de

dados na nuvem, mais conhecido como the cloud (CZERNICKI, 2009). A figura 2 retrata essa

evolução.

Figura 4 - Evolução do business intelligence

Fonte: Czernicki (2009)

Business Intelligence 2.0 (BI 2.0) é uma expressão que engloba vários novos conceitos

importantes sobre a maneira que as empresas usam e exploram as informações. O termo

também está intrinsecamente ligado com o tempo real sobre a aplicação destas tecnologias aos

processos de negócio (NICHOLLS, 2006).

Barbieri (2011) utiliza a nomenclatura BI2.0, como sendo essa nova fase do BI, que

trouxe algumas novidades, como por exemplo, ferramentas mais integradas, automatizadas e

com maior facilidade de tratamento, oferecendo interfaces mais intuitivas, que serão via Web

52

2.0. Middleton (2009) destaca que a ascensão da computação e da Web 2.0, tem revelado uma

tendência muito forte de partilha de conhecimento e colaboração. O autor ainda destaca que o

Business Intelligence é o coração da Web 2.0, com base nessa ferramenta a empresa reúne

estatísticas da internet e recebe informações específicas dos seus clientes podendo ter uma

vantagem competitiva perante seus concorrentes.

A internet é algo que veio para ficar e que as organizações não podem lutar contra ela.

Dessa forma é necessário buscar ferramentas para controlar e participar dessa nova realidade.

A Web 2.0 tem um grande impacto para o BI e as empresas devem encarar com uma evolução

e não como uma revolução, e há áreas claras onde o BI 2.0 pode ser aproveitado na Web 2.0,

como por exemplo, análise de clientes, painéis de controle e colaboração (BARNER, 2008).

Lau (2012) complementa que com o rápido crescimento das aplicações da Web 2.0, a

varredura do ambiente on-line fornece para os gerentes uma grande oportunidade para ter

acesso a uma inteligência coletiva. A análise da Web 2.0 traz uma visão sobre os fatores

socioculturais e políticos econômicos dos clientes em potencial.

Com o BI 2.0, os dados não são armazenados em um banco de dados ou extraídos para

análise. O BI 2.0 usa eventos de processamento de fluxo. Como o nome indica, esta

abordagem processa fluxos de eventos em memória, ou em paralelo com o processo de

negociação real ou com uma etapa do processo em si. Normalmente, isso significa olhar para

cenários de eventos, tais como padrões e combinações de eventos em sucessão, que são

significativos para o problema em questão. As saídas desses sistemas são geralmente métricas

em tempo real e alertas para início de ações imediatas em outras aplicações. O efeito é que os

processos de análise são automatizados e não dependem de ação humana, mas podem chamar

para a ação humana, onde for necessário (NICHOLLS, 2006).

A Web 2.0 traz novas abordagens da web com conteúdos dinâmicos e permitem os

usuários interagirem com o site e com outros usuários. O Online Transaction Processing

(OLTP) é responsável pelo processamento em tempo real. Real Time ETL, é responsável pelo

processo de extração, transformação e carga de dados em tempo real. Data Warehouse (DW)

é onde são armazenados os dados. O Processamento Analítico On-Line (On-Line Analytical

Processing – OLAP) é responsável pela análise e processamento online de dados. Cloud

Computing é o armazenamento dos dados compartilhados e interligados por meio da internet.

BI as a Service, refere-se à arquitetura SOA (service-oriented architecture), o que facilita a

partilha e acesso de informações em tempo real (LIMA, 2014).

Um meio de conseguir essas métricas geradas em tempo real são as ferramentas de

web analytics. Uma grande quantidade de informações dos clientes pode ser obtida a partir da

53

web e visualizadas por meio de várias técnicas de mineração de textos. O Google Analytics é

um exemplo de uma ferramenta que fornece um rastro das atividades online e revela os

padrões de compra dos usuários (CHEN, 2010). Bhatnagar (2009) complementa que

ferramentas como o Google Analytics, apresentam relatórios mostrando relações entre

indicadores pré-determinados, trazendo informações de clientes em tempo real.

As Figuras 5, 6 e 7 mostram modelos dos relatórios emitidos pelo Google Analytics.

A Figura 5 apresenta uma visão geral dos acessos no site pelo público-alvo, sendo

número de usuários ou acessos, número de páginas visualizadas em cada acesso, tempo médio

que os usuários ficam no site, taxa de rejeição, que seriam pessoas que entram e logo saem e

porcentagem de novas sessões, que são novos usuários que estão entrando pela primeira vez

no site.

Figura 5 - Relatório Google Analytics – Visão geral do público-alvo

Fonte: Google Analytics

A Figura 6 mostra os locais, sendo países e cidades que mais acessaram.

54

Figura 6 - Relatório Google Analytics – Localização

Fonte: Site Google Analytics

A Figura 7 traz um relatório de informações demográficas e interesses desses mesmos

usuários (GOOGLE ANALYTICS, 2014).

Figura 7 - Relatório Google Analytics – informações demográficas e de interesses

Fonte: Google Analytics

55

Além dos exemplos citados, a ferramenta de Web Analytics, permite relatórios em

tempo real, painéis de controle, monitoramento e organização de KPIs, conhecimento dos

caminhos que os visitantes percorrem no site, análise dos sistemas utilizados em

computadores e celulares para navegação na internet, compreensão do comportamento do

visitante, avalia o impacto das mídias sociais sobre as métricas que estão sendo analisadas,

relatórios de quais redes sociais dão origem a visitantes engajados, além de apresentar o que, e

onde, os visitantes estão compartilhando e, por fim, ferramentas de publicidade, que trazem

relatórios sobre a contribuição das publicidades, tornando os mecanismos de busca mais

eficientes (GOOGLE ANALYTICS, 2014).

Bhatnagar (2009) apresenta que os dados de "tráfego de referência" e "segmentação

geográfica" são indicadores importantes para decidir sobre a eficácia das parcerias e

determinar onde as parcerias adicionais podem ser feitas. A autora complementa que

informações referentes às cidades que acessam o site, podem ser utilizadas para conseguir

parceiros regionais. O poder da análise da web é revelar o enorme volume de dados

desconhecidos. Por exemplo, o volume do tráfego proveniente de smartphones e navegadores,

alerta para um provável público, portanto a empresa deverá adaptar a oferta dos seus serviços

por meio de dispositivos móveis de maneira que eles melhor possam visualizar

(BHATNAGAR, 2009).

Essas ferramentas podem permitir a aprendizagem, facilitando a aquisição,

armazenamento e compartilhamento de informações. Argote (2013) afirma que pesquisas

sobre ferramentas e aprendizagem organizacional tem se concentrado principalmente em

tecnologia da informação ou sistemas de gestão de conhecimento. O que reforça e

complementa a importância desse estudo.

2.4 Modelo Teórico de Análise

Como apresentado na justificativa deste trabalho, Olszak (2014) sugere estudar as

associações entre capacidades e BI, além das orientações estratégicas das organizações.

Portanto, espera-se trazer uma contribuição teórica na integração das duas teorias de

Capacidade Absortiva (CA) e Sistemas de Informação Gerencial, mais especificamente o

Business Intelligece 2.0 (informações em tempo real). Entende-se que a teoria da CA pode

contribuir e complementar a teoria do BI2. 0, pois os teóricos afirmam (BHATNAGAR,

2009; CZERNICKI, 2009; DOAN et al., 2011; O’REILLY, 2005) que o BI 2.0 gera

56

vantagem competitiva, porém não existe uma explicação do como ocorre esse processo de

vantagem.

Albertin e Albertin (2008) afirmam que não existe metodologia, indicadores ou

métricas para verificar a relação entre o uso de TI e o desempenho organizacional. A proposta

desse trabalho é usar as dimensões da capacidade absortiva para verificar a relação entre o uso

do TI e a criação de valor. Além de a teoria do BI2.0 poder contribuir para a CA, pois a teoria

da Capacidade Absortiva trabalha com conhecimentos que já ocorreram e o BI2.0 trará a

contribuição do conhecimento dinâmico que ocorre em tempo real.

O modelo utilizado para compreender a capacidade absortiva (CA) foi baseado na

teoria de Zahra e George (2002). Como explicado no subcapítulo 2.1.1.1 Dimensões da

Capacidade Absortiva esse modelo foi escolhido pelo mesmo motivo exposto por Camisón e

Forés (2009) que o uso de dois grandes blocos de escalas, a potencial e a realizada, gera uma

melhor e mais fácil compreensão de todo o processo de CA. Zahra e George (2002)

classificaram em quatro dimensões, que foram separadas em dois componentes/ escalas:

capacidade de absorção potencial (aquisição e assimilação) e capacidade de absorção

realizada (transformação e aplicação/exploração). Para os autores, a capacidade absortiva

realizada (transformação e aplicação/exploração) é a principal fonte de inovação e sustentação

de vantagem competitiva, porém a renovação de estoques de conhecimento e a assimilação

são essenciais para evitar armadilhas de competências.

Na teoria da CA os autores Zahra e George (2002) afirmam que empresas com alta

capacidade absortiva conseguem uma sustentação de vantagem competitiva. Porém, devido à

dificuldade de se medir a vantagem competitiva este estudo se propõe a compreender a

criação de valor que as ferramentas de BI 2.0 podem trazer para as organizações. O modelo

utilizado para entender a criação de valor será o de Teece e Al-Aali (2011).

Teece e Al-Aali (2011) apresentam três etapas do processo de renovação contínua das

atividades e ajustes necessários na organização. A primeira etapa é de identificação e

avaliação de uma oportunidade (sensor). Segundo, mobilização de recursos para abordar uma

oportunidade e capturar valor (apreensão). Por fim, a última etapa que é de transformação.

Essas etapas são necessárias se a empresa estiver inserida em ambientes de grande mudança e

de alta tecnologia, o que vale ressaltar é que algumas empresas serão melhores que outras em

cada uma dessas etapas. As etapas utilizadas nesse estudo serão de apreensão e transformação

para compreender a criação e a captura de valor pelas organizações.

Na criação de valor na etapa apreensão as empresas podem conseguir disciplina de

investimento, maior compromisso com a pesquisa e desenvolvimento, criar novas

57

competências ou realizar novas combinações. Na etapa transformação consegue fazer novas

recombinações (TEECE; AL-AALI, 2011).

Na captação de valor na etapa apreensão, as empresas podem conseguir maior

qualificação de propriedade intelectual e de execução, implantação de novos modelos de

negócio, alavancar ativos complementares e mais investimentos em instalações de produção.

Na etapa transformação podem gerenciar melhor as ameaças, aperfeiçoar o modelo de

negócios e o desenvolvimento de novos complementos (TEECE; AL-AALI, 2011).

Esse modelo teórico de análise está mais bem apresentado na Figura 8:

Figura 8 - Modelo Teórico de Análise

Fonte: Elaborado pela autora (2014)

A intenção de criação desse modelo é para conseguir responder aos objetivos desta

investigação, em complementação aos passos da metodologia de pesquisa. O modelo,

conforme já proposto será a base conceitual para adaptação do roteiro da entrevista e também

para análise dos dados que será apresentado no subcapítulo da metodologia: 3.3.1 Elaboração

do Instrumento de pesquisa.

58

3 METODOLOGIA

Uma vez delimitado o tema da pesquisa, a definição do problema e objetivos, é

necessário definir o método que viabilizou o processo de coleta e de análise dos dados

(LIMA, 2004). Segundo Martins e Theóphilo (2009), o objetivo da metodologia é buscar o

melhor procedimento e a melhor técnica de pesquisa. Os autores complementam que é o

caminho para chegar a determinado fim ou objetivo.

Este capítulo tem a finalidade de apresentar os procedimentos metodológicos adotados

na pesquisa, com o propósito de alcançar os objetivos propostos no primeiro capítulo. Foi

apresentado o delineamento da pesquisa, o método de elaboração do instrumento de pesquisa,

seleção das unidades de análise, pré-teste do instrumento de pesquisa, coleta de dados e por

fim a técnica utilizada para interpretação e compreensão dos dados.

3.1 Delineamento da pesquisa

Para responder ao problema e alcançar os objetivos da pesquisa optou-se pela

abordagem qualitativa, com objetivo exploratório-descritivo, usando a tipologia de casos

múltiplos.

As abordagens qualitativas são utilizadas em três situações: quando as evidências

substituem informações estatísticas; para capturar dados psicológicos; e para entender a

complexidade e a interação de elementos relacionados aos objetos de estudo. Uma das

principais características desse modelo de pesquisa é a predominância de descrições, isso

porque, um pequeno detalhe pode ser um elemento essencial para o entendimento da realidade

(MARTINS; THEÓPHILO, 2009).

A pesquisa qualitativa emprega diferentes entendimentos filosóficos, diferentes

estratégias de verificação e diferentes métodos de coleta, análise e interpretação dos dados.

“Embora os processos sejam similares, os procedimentos qualitativos baseiam-se em dados de

texto e imagem, têm passos singulares na análise dos dados e se valem de diferentes

estratégias de investigação” (CRESWELL, 2010, p. 206).

Para Demo (1995, p. 23) a pesquisa qualitativa necessita da participação constate do

pesquisador. Para o autor “avaliação qualitativa é participativa, porque fazemos qualidade

coincidir com participação, em seu núcleo mais central”. Demo (1995) conclui que não é

possível fazer avaliação qualitativa à distância, de modo pausado, esporádico ou por terceiros.

Severino (2000) complementa que o trabalho deve ser pessoal, no sentido que a pesquisa

59

exige do pesquisador um grande envolvimento ao ponto que a investigação passa a fazer parte

da sua vida.

Com relação ao objetivo, a pesquisa é de natureza exploratória e descritiva. Godoy

(1995) esclarece que uma pesquisa qualitativa com objetivo exploratório e descritivo, tem

uma importância fundamental nos procedimentos de coletas de dados e na apresentação dos

resultados. A autora destaca que é necessário considerar o ambiente de forma ampla e

sistêmica, como um todo.

Para Martins (2000), a pesquisa exploratória trata-se para a busca de maiores

informações sobre determinado assunto. Possui um programa flexível e é indicado quando se

tem pouco conhecimento do assunto.

Para Andrade (1999, p. 106) a pesquisa exploratória proporciona maiores detalhes

sobre determinado tema. O autor complementa que esse tipo de pesquisa, na maioria dos

casos, “constitui um trabalho preliminar ou preparatório para outro tipo de pesquisa”. Gil

(2002) explica que a pesquisa exploratória tem a intenção de proporcionar maior

familiaridade com o problema, com o objetivo de torná-lo mais explícito. O autor

complementa que a técnica busca o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições.

“Embora o planejamento da pesquisa exploratória seja bastante flexível, na maioria dos casos

assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso” (GIL, 2002, p. 41).

A pesquisa descritiva expõe as características de uma determinada população ou

fenômeno, demandando técnicas padronizadas de coletas de dados (PRODANOV; FREITAS,

2013). Gerhardt e Silveria (2009) explicam que a pesquisa descritiva exige do pesquisar

várias informações sobre o que se quer pesquisar. Esse modelo de estudo descreve os fatos e

fenômenos de uma realidade. São exemplos de pesquisas descritivas, o estudo de caso, análise

documental e a pesquisa ex-post-facto.

O próximo tópico em complementação a esse, será apresentado a tipologia de

pesquisa, estudo de caso. Yin (2005) afirma que os estudos de caso, geralmente, são

considerados exploratórios e descritivos.

3.2 Tipologia da pesquisa

Com relação à tipologia, optou-se pelo estudo de múltiplos casos. Martins (2000, p.

28) explica o método como um processo que “dedica-se a estudos intensivos do passado,

presente e de interações ambientais de uma (ou alguma) unidade social: indivíduo, grupo,

instituição, comunidade. São validados pelo rigor do protocolo estabelecido”.

60

O método parte da premissa que é possível explicar um fenômeno com a exploração

de uma única unidade de estudo ou de várias unidades de estudo (estudo de casos múltiplos),

para possibilitar a análise comparativa (LIMA, 2004). A utilização de múltiplos casos é mais

frequente nas pesquisas sociais e que proporciona maiores evidências inseridas em diferentes

contextos, dessa forma gerando uma pesquisa de melhor qualidade (GIL, 2002).

O estudo de caso é uma estratégia interessante quando se colocam questões do tipo

“como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco ou nenhum controle sobre as

ocorrências e quando o objetivo está em fenômenos contemporâneos inseridos em algum

contexto da vida real (YIN, 2005).

Godoy (2006, p. 121) apresenta o estudo de caso como algo que deve estar centrado

em uma situação ou evento particular cuja importância vem do que ele apresenta sobre os

acontecimentos do objeto de investigação. A autora complementa na importância de ter um

olhar holístico sobre a situação, “pois não é possível interpretar o comportamento humano

sem a compreensão do quadro referencial dentro do qual os indivíduos desenvolvem seus

sentimentos, pensamentos e ações”.

O estudo de caso é muito frequente em pesquisas qualitativas e que esse tipo de

método exige uma avaliação qualitativa, pois seus objetivos é o estudo de uma unidade social

que se analisa profundamente e intensamente. Os autores complementam que o estudo de caso

é uma investigação empírica que pesquisa fenômenos dentro de um contexto real, onde o

pesquisador não tem controle sobre os acontecimentos (MARTINS; THEÓPHILO, 2009).

Em resumo, o estudo de caso é um método qualitativo com o qual o pesquisador

explora em profundidade um programa, um evento, uma atividade, um processo ou um ou

mais indivíduos. Os casos são limitados pelo período e pela atividade, e os estudiosos coletam

dados detalhados utilizando diversos métodos de coleta de dados durante um tempo

(CRESWELL, 2010).

3.3 Passos da pesquisa

Após delimitar o estudo em abordagem qualitativa, por meio de estudo de caso

múltiplo com objetivo de pesquisa exploratório-descritivo, definem-se os passos da pesquisa,

conforme apresentado na Figura 9:

61

Figura 9 - Passos da Pesquisa


3.3.1 Elaboração do instrumento de pesquisa

Com o objetivo de investigar os processos de capacidade absortiva nas empresas que

utilizam ferramentas de Business Intelligence 2.0, optou-se por adaptar o modelo de

mensuração da capacidade absortiva proposto por Flatten et al. (2011). A escolha desse

método de mensuração foi devido a qualidade das pesquisas e investigações baseadas em 269

trabalhos que se preocuparam em estudar as dimensões de Zahra e George (2002). Os autores

fizeram três pré-testes, com 52 itens das dimensões, além de testes estatísticos para

verificação de significância dos itens de cada dimensão. Chegaram a 14 itens, distribuídos em

quatro dimensões para se conseguir medir a capacidade absortiva. Para compreender a criação

de valor entre as empresas estudadas foram utilizados os itens propostos por Teece e Al-Aali,

(2011).

Além da mensuração proposta por Flatten et al. (2011), foram utilizados os autores:

Van den Bosch et al. (2003), Jansen et al. (2005), Fosfuri e Tribó (2006), Tu et al. (2006),

Murovec e Prodan (2009), Veja-Jurado et al. (2008), organizados no trabalho de Versiane et

al. (2010) para compreender os antecedentes e os mecanismos de cada dimensão.

62

Para maior confiabilidade da pesquisa, os 52 itens, propostos por Flatten et al. (2011),

foram traduzidos por um especialista na língua inglesa. Após a tradução as dimensões foram

separadas para cada objetivo da pesquisa e as questões que eram quantitativas foram

adaptadas para perguntas qualitativas. Detalhes da estrutura teórica do instrumento de

pesquisa encontra-se no Apêndice A.

3.3.2 Unidades de análise

Após terem estabelecidos os casos a serem estudados, é importante definir a unidade

de análise, para poder definir as fronteiras de interesse do pesquisador (GODOY, 2006). Para

efetivação do trabalho aqui apresentado, foram adotados os seguintes critérios: empresas de

varejo, que utilizam alguma ferramenta Web Analytics (Business Intelligence 2.0), além da

seleção por acessibilidade.

Em relação ao primeiro critério de seleção do caso, optou-se por utilizar o varejo,

porque por meio de uma pesquisa realizada pela Oracle (2014), com 492 profissionais de

vários setores nos Estados Unidos, Reino Unido, Alemanha, França e Austrália, quando foi

constatado que o varejo lidera as práticas modernas de segmentação de clientes. De acordo

com o estudo, 46% das empresas de varejo contam com recursos de segmentação inteligente,

que fornecem feedback e insights avançados, em tempo real, para aprimorar as interações com

os clientes e aumentar a eficácia. Em contrapartida, somente 31% do total de entrevistados de

outros setores citaram o mesmo nível de capacidade de segmentação.

Quanto ao segundo critério de seleção, a empresa do varejo deveria utilizar alguma

ferramenta Web Analytics (Business Intelligence 2.0). Essas ferramentas poderiam ser pagas,

gratuitas, por meio da rede social ou sites parceiros.

O terceiro e último critério de seleção compreende a acessibilidade das empresas. O

primeiro passo, para encontrar as empresas que concordassem a participar da pesquisa, foi

entrar em contato com profissionais de consultoria da área de tecnologia da informação, mais

especificamente que trabalham com Web analytics, para que os mesmos pudessem sugerir

empresas que utilizam essa ferramenta na organização. A escolha dos entrevistados se deu

pelo critério de conveniência.

Para atingir os objetivos desse trabalho, foram analisas as empresas PCV Veículos,

Baltop Auto Center, Sol Motos, Minha Casa Mais Bonita e a Shopmasp. Cada estudo de caso

foi analisado separadamente e os resultados estão expostos em quatro etapas, que representam

63

as dimensões da capacidade absortiva, seus antecedentes e mecanismos e uma quinta etapa,

onde foi analisada a criação de valor percebida pela empresa estudada.

O Quadro 7 apresenta o perfil das empresas estudadas.

Quadro 7 - Perfil das empresas estudadas

Empresa Produtos

comercializados

Tem

Comércio

Eletrônico

Ano de

Fundação

Ano que

começou a

utilizar B.I

2.0

Localização Número de

Funcionários

Baltop Auto

Center

Produtos de

reparação

automotiva

Não 1960 2012 Balneário

Camboriú, SC

30

Grupo PCV

Veículos

Concessionária

de veículos

Não 1961 2012 Itajaí, SC 300

Sol Motos Acessórios para

motos

Sim 2004 2008 Balneário

Camboriú, SC

24

Minha Casa

Mais Bonita

Móveis e

decorações

Sim 2013 2013 Balneário

Camboriú, SC

5

Shopmasp Produtos

esportivos

Sim

2010 2010 Balneário

Camboriú, SC

12


3.3.3 Pré-teste do instrumento de pesquisa

Depois de redigido o instrumento de pesquisa ele precisa ser testado antes da

utilização definitiva, por meio da aplicação do roteiro de entrevista para uma pequena amostra

(GERHARDT; SILVERIA, 2009).

A análise das informações coletadas, “evidenciará possíveis falhas, inconsistências,

complexidade de questões formuladas, ambiguidade, perguntas embaraçosas, linguagem

inacessível dentre outras”. O principal objetivo do pré-teste é que o instrumento pode ser

aprimorado aumentando a confiabilidade da pesquisa (MARTINS; THEÓPHILO, 2009).

O pré-teste foi realizado com duas empresas. O primeiro foi realizado com um

consultor na área de TI, que terceiriza o serviço de análise da web. O segundo pré-teste foi

realizado com um empresário que vende serviços por meio da internet. Nenhuma das

entrevistas foi utilizada para essa pesquisa.

64

3.3.4 Coleta de dados

A tipologia de estudo de caso apresenta alguns preconceitos tradicionais e limitações

(YIN, 2005). O autor apresenta algumas dessas limitações, como por exemplo, falta de rigor

na maioria das pesquisas, confusão com a técnica de ensino do estudo de caso e o estudo de

caso oferece pouca base para fazer uma generalização cientifica.

A confiabilidade de um estudo de caso poderá ser garantida pela utilização de várias

formas de evidência (MARTINS; THEÓPHILO, 2009). Portanto, como instrumentos de

coleta de dados para essa pesquisa optou-se pela entrevista e pesquisa documental.

A primeira técnica utilizada foi a entrevista (Apêndice B). Martins (2000) explica que

a entrevista é uma técnica que permite o relacionamento entre o pesquisador e o entrevistado,

não podendo ser uma simples conversa.

A segunda técnica de coleta de dados foi a análise de documentos, sites e relatórios de

web analytics das empresas estudadas, esse método é conhecido como pesquisa documental.

A pesquisa documental se assemelha à pesquisa bibliográfica, porém não levanta material

editado, mas busca documentos como cartas, memorandos, correspondências de outros tipos,

avisos, agendas, propostas, relatórios, estudos avaliações, etc. (MARTINS; THEÓPHILO,

2009). Existem algumas vantagens do uso dessa técnica, como por exemplo, permitir ao

pesquisador obter a linguagem e as palavras dos participantes, podendo ser acessados em

momentos convenientes e representando dados criteriosos para o pesquisador (CRESWELL,

2010).

Baseado nos objetivos do trabalho a pesquisa apresentou cinco etapas. Na primeira

etapa foram analisados os procedimentos organizacionais para adquirir conhecimento; a

segunda etapa fui utilizada para explicar o processo de assimilação do conhecimento; a

terceira etapa consistiu no exame dos procedimentos organizacionais de transformação do

conhecimento; na quarta etapa foi descrito o processo de exploração do conhecimento. Para

finalizar, foi verificada a criação de valor na utilização do Business Intelligence 2.0,

respondendo ao quinto objetivo desta pesquisa.

Além das etapas foi relatado um breve histórico de cada empresa. O enfoque principal

foi a implantação e a utilização da ferramenta de Web Analytics.

65

3.3.5 Interpretação e compreensão dos dados

Para analisar os dados desta pesquisa optou-se pela técnica de análise de conteúdo. A

análise de conteúdo é uma técnica com determinadas características metodológicas, como a

objetividade, sistematização e inferência (GERHARDT; SILVERIA, 2009).

Segundo Bardin (2009), a análise de conteúdo refere-se a um conjunto de técnicas de

análise das comunicações que visa interpretar o conteúdo das mensagens, indicadores que

permitam a interpretação de conhecimentos relativos à recepção dessas mensagens. A autora

ainda afirma que o processo de análise das informações envolve vários passos para

compreensão das mensagens. O primeiro passo é a pré-análise do conteúdo das entrevistas, o

segundo passo é de exploração do material coletado e o terceiro e último passo é o tratamento

dos resultados e interpretação.

Martins e Theóphilo (2009) apresentam os principais usos da análise de conteúdo:

descrever tendências no contexto das comunicações;

comparar mensagens;

auditar conteúdos de comunicações e compará-los com padrões; ou

determinados objetivos;

medir a clareza do conteúdo;

descobrir estilos de comunicação;

identificar intenções e características dos comunicadores;

desvendar as ideologias dos dispositivos legais.

Para complementar, validar e aumentar a confiabilidade dos dados analisados foi

utilizado o Atlas/ti. O uso desse software tem por objetivo organizar e gerenciar os dados

coletados nas entrevistas, para facilitar a análise do conteúdo, sem o intuito de quantificar.

Segundo o site Atlas TI (2014), o sistema tem como objetivo análise de dados não

estruturados, ou seja, dados que não podem ser estudados por abordagens formais, como por

exemplo os softwares estatísticos. O sistema tem um conjunto de ferramentas que suporta a

análise de textos escritos, clipes de áudio, arquivos de vídeo, dados visuais e gráficos, com

isso o software ajuda a extrair, comparar, explorar e remontar os segmentos significativos de

informações de grandes quantidades de dados.

Bandeira-de-Melo (2010) apresenta os principais elementos constitutivos do Atlas/Ti,

os quais serão relacionados a seguir:

66

a) Unidade hermenêutica (Hermenauti unit): Reúne os dados e os demais

elementos.

b) Documentos primários (Primary documents): São os dados primários

coletados. Podem ser transcrições de entrevistas e notas de campo.

c) Citações (Quotes): Segmentos de dados, como trechos relevantes das

entrevistas que indicam a ocorrência de código.

d) Códigos (Codes): São conceitos ou categorias geradas pelas interpretações do

pesquisador. Podem estar associados a uma citação ou a outros códigos para formar

uma teoria ou ordenação conceitual.

e) Notas de análise (Memos): Registram as interpretações do pesquisador.

f) Figuras gráficas (Netview): São representações gráficas das associações entre

os códigos.

g) Comentários (Comment): Devem ser utilizados para registra informações sobre

seus significados, bem como registrar o histórico da importância do elemento para a

análise em desenvolvimento.

O uso do software pode trazer vantagens e riscos. Os benefícios seria a consistência

dos resultados, velocidade, flexibilidade e transparência do processo de análise. Porém,

existem alguns riscos, pois o discernimento entre possibilidades e armadilhas é de

responsabilidade do pesquisador, que deve compreender a divisão de tarefas entre a máquina

e o pesquisador (BANDEIRA-DE-MELO, 2010).

Após as entrevistas serem carregadas pelo software Altas/Ti, foram criadas 13 (treze)

categorias (codes): aquisição; antecedentes da aquisição; mecanismos da aquisição,

assimilação; antecedentes da assimilação; mecanismos de assimilação; transformação;

antecedentes da transformação; mecanismos da transformação, exploração; antecedentes da

exploração; mecanismos da exploração e criação de valor. Os gráficos (Netview) foram

criados baseados nas citações (Quotes) relevantes dos entrevistados, que foram codificadas

(codes) com as categorias citadas.

Os resultados de cada caso serão apresentados da seguinte forma:

1. Apresentação da Empresa;

1.1 Implantação do Web Analytics;

1.2 Capacidade Absortiva Potencial: Dimensão Aquisição

1.2.1 Antecedentes da Aquisição

1.2.2 Dimensão Aquisição

1.2.3 Mecanismos da Aquisição

67

1.3.1 Antecedentes da Assimilação

1.3.2 Dimensão Assimilação

1.3.3 Mecanismos da Assimilação

1.4 Capacidade Absortiva realizada: Dimensão Aquisição

1.4.1 Antecedentes da Transformação

1.4.2 Dimensão Transformação

1.4.3 Mecanismos da Transformação

1.5.1 Antecedentes da Exploração

1.5.2 Dimensão Exploração

1.5.3 Mecanismos da Exploração

1.6 Criação de Valor

1.7 Síntese dos Resultados

68

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo será apresentado o estudo de caso das cinco empresas de varejo que

utilizam a ferramenta de Business Intelligence 2.0. Na maioria dos casos o termo B.I 2.0, foi

substituído por web analytics que é o termo utilizado comercialmente.

Primeiro será apresentado o caso da empresa Baltop Auto Center, depois da empresa

PCV Veículos, na sequência a empresa Sol Motos, posteriormente a empresa Minha Casa

Mais Bonita e por fim o e-commerce da empresa Shopmasp do Grupo Marcelo Sports.

4.1 Baltop Auto Center

Fundada em 1960 na cidade de Passo Fundo, RS, pelo patriarca Pedro Tabaczinski.

Em 1976 teve sua primeira sucessão familiar passando a empresa para seu filho Leonardo. Em

um passo ousado, em 2004 implantou em Balneário Camboriú, SC a primeira filial, passando

a atender a toda Região do Vale do Itajaí. Em 2012, o Sr. Leonardo se aposentou e a empresa

passou a ser gerida pela 3ª geração, sua filha e seu genro.

Em 2012, aconteceram grandes mudanças. A reestruturação aconteceu a partir de uma

nova marca, agregada ao forte e consolidado nome Tabaczinski, trazendo mudanças para a

equipe, método de administração e na sua estrutura física. A empresa ampliou sua gama de

produtos e serviços, vendendo pneus, acessórios, óleos lubrificantes, filtros, suspensão e

película automotiva.

Sua missão é fornecer aos clientes as melhores marcas, produtos e serviços

automotivos com responsabilidade social e ambiental; promover a qualidade de vida do

colaborador e oferecer oportunidades de crescimento com foco em educação, saúde e lazer.

Sua visão é ser a maior empresa de reparação automotiva do litoral norte e a marca mais

lembrada pelos públicos de interesse, gerando satisfação dos clientes sempre com inovação,

eficiência, responsabilidade social e contribuição para o desenvolvimento regional, criando

um amanhã melhor que hoje.

A Baltop Auto Center é a maior empresa da cidade e com a maior diversidade de

produtos e serviços do segmento.

A entrevista foi realizada com o sócio proprietário da empresa, Sr. Jaison Santos.

69

4.1.1 Implantação e utilização do Web Analitics na Baltop

A ferramenta de Web Analitics foi implantada em 2012, porque foi percebida a

necessidade de captação novas oportunidades no mercado e compreender melhor o perfil de

potenciais clientes. Foi feito um cadastro no Google Analytics e criada uma Fanpage no

Facebook.

Para o empresário, Jaison Santos, atual gestor da empresa, na internet a gama de

possibilidades se torna maior, o número de clientes potenciais aumenta. Apesar de a empresa

ser um comércio, que fica restrito a população local a empresa deixa de ser conhecida apenas

na cidade para ser conhecida nacionalmente. “Para nós é interessante o aumento das fronteiras

locais, pois estamos localizados em uma cidade turística, que recebe pessoas de todas as

regiões do Brasil” (Jaison Santos).

Para o entrevistado um dos benefícios de ter acesso em tempo real as informações é

que com o uso das redes sociais é possível entrar em contato com o cliente no momento que

ele está buscando o seu produto. Por meio de ferramentas como WhatsApp e Messenger,

conseguimos contato instantâneo com os potenciais clientes. A informação em tempo real

oferece, por enquanto, um diferencial competitivo perante outros concorrentes que ainda não

utilizam essas ferramentas.

Com relação aos dados utilizados pelo Web analytics, a empresa se considera em fase

inicial de implantação. Por enquanto, a empresa utiliza informações como número de pessoas

que acessaram o site; localização dessas pessoas; horário de acesso; perfil do usuário. Essas

informações ajudam nas publicidades que são postadas no site, no Facebook e no Google.

4.1.2 Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição

4.1.2.1 Antecedentes da aquisição

Referente aos antecedentes da aquisição, atitudes positivas com relação à mudança

e cooperação em inovação (MUROVEC; PRODAN, 2009), o entrevistado relatou que a

gestão em especial tem atitudes positivas com relação à mudança, trabalha constantemente a

inovação.

Em 2012 passamos por um processo intenso de mudança, que marca a nova gestão.

Passamos por uma mudança de nome, reformulação da marca, reforma interna da

empresa, compra de novos equipamentos, novos processos de gestão, aumento do

quadro produtivo, criação de novos departamentos. E os processos de inovação

foram consequência de toda essa mudança. Inclusive estamos participando do

70

prêmio nacional de inovação organizado pelo Sebrae, já estamos entre as 300

empresas mais inovadoras do Brasil.

O entrevistado relata que se instaurou na cultura organizacional a inovação e como

consequência os colaboradores devem cooperar com a inovação. “Inclusive no mural de

recados dos colaboradores, são colocadas as fotos das contribuições e inovações realizadas

pelos próprios colaboradores, para estimular a continuidade desse processo”.

Referente ao componente nível de educação da força de trabalho (VEJA-JURADO

et al., 2008), Jaison relata que os colaboradores têm pouco tempo de ensino, por se tratar de

um segmento no qual a maioria dos profissionais disponíveis no mercado tem, no máximo, o

ensino médio completo. De toda a empresa, apenas a gestão tem graduação e pós-graduação

completas. Referente ao volume de gastos em P&D (VEJA-JURADO et al., 2008), a

empresa não tem um departamento específico, quem realiza esse trabalho é o próprio gestor.

Figura 10 - Antecedentes da aquisição Baltop Auto Center

Fonte: Elaborada pela autora (2015)

Apesar de a empresa não ter um departamento específico de P&D e a maioria dos

colaboradores ter no máximo segundo grau completo, a Baltop Auto Center apresentou bons

indicadores para os antecedentes da aquisição. A empresa tem, em sua história mais recente,

grandes exemplos de mudança e inovação, o que mostra sua visão de mercado e preocupação

com a evolução.

4.1.2.2 Dimensão aquisição

Além das informações trazidas pelo B.I 2.0, a empresa participa de reuniões na

Associação Empresarial da cidade e na Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL), para dessa

71

forma, fomentar o relacionamento com outros empresários da cidade. Contato frequente com

fornecedores, concorrentes e assinatura de jornais e revistas do segmente, também são formas

de aquisição de conhecimento. Uma prática frequente do gestor Jaison Santos é sempre estar

ligado ao que acontece no exterior. “No ano de 2012 visitei vários auto centers na região de

Orlando nos EUA, em 2013, fomos para uma feira internacional do nosso segmento, chamada

Sema Show em Las Vegas e em 2014 fomos para outra feira na Alemanha, chamada de

Autopar”. (Jaison Santos).

Com relação ao incentivo da gerência para os colaboradores utilizarem informações

externas o gestor relata:

Sim, através de uma reunião que temos diariamente de 15 minutos antes de começar

o expediente, chamada de RPP – reunião de ponto de partida, existe um espaço para

que os colaboradores possam contribuir com novas ideias. Uma vez por semana um

colaborador fica responsável por trazer uma novidade da área em que atuamos, ele

tem 15 minutos para expor livremente o assunto para os outros colegas.

A Figura 11 apresenta os pontos mais relevantes da dimensão aquisição.

Figura 11 - Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição Baltop Auto Center


Com base nos relatos apresentados e comparando as teorias propostas na

fundamentação teórica, pode-se perceber que a empresa tem uma boa capacidade de

aquisição. A aquisição de novos conhecimentos é muitas vezes a motivação para o


que para uma empresa adquirir conhecimento, depende da valorização do conhecimento

externo, e por sua relação com outras empresas que possam contribuir com essa aquisição.

Com base na entrevista pode-se perceber que a Baltop Auto Center prima muito pelo bom

relacionamento, com parceiros, concorrentes e fornecedores.

72

4.1.2.3 Mecanismos da Aquisição

Os mecanismos da aquisição propostos na teoria são: monitoramento do

conhecimento (TU et al., 2006) e formalização (normas e procedimentos explícitos

quanto à busca de tecnologia) (JANSEN et al., 2005; VEJA-JURADO et al., 2008). O

entrevistado relata que existe um monitoramento dos conhecimentos que são formalizados por

meio de manuais. “Com a ajuda de uma estagiária em administração, o colaborador relata

para ela os novos procedimentos aprendidos e a mesma digita o conhecimento em um manual

que é separado por área de atuação”.

Apesar da formalização do conhecimento, não existe formalização ou procedimento

claro quanto à busca de novas tecnologias. “Os colaboradores são estimulados a trazerem

novas ideias, porém esse é um incentivo informal. A busca de novas tecnologias acaba vindo

muitas vezes através de mim”, conforme relata o sr. Jaison Santos.

4.1.3 Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação

4.1.3.1. Antecedentes da assimilação

O antecedente proposto para a dimensão assimilação é o componente conhecimento

prévio relevante, dos gerentes e empregados (TU et al., 2006). A teoria diz respeito a

capacidades dos gestores e colaboradores de compartilhar conhecimentos. Levando em

consideração as respostas do entrevistado, referente ao fluxo de informações, e até mesmo

considerando o processo de aquisição de novos conhecimentos, apresentados na dimensão

aquisição, pode-se perceber que a empresa apresenta os antecedentes da assimilação

propostos por Tu et al. (2006).

Temos colaboradores com, 6, 7, 8, 10 anos de casa. Essas pessoas são peças chaves

nos processos de transferência do conhecimento, integração de novos colaboradores

e solução de problemas. Muitos deles conhecem melhor os processos operacionais

que os próprios supervisores. Esse conhecimento é valorizado e os mesmos são

estimulados a compartilhar e disseminar conhecimentos antecedentes de cada um.

4.1.3.2 Dimensão assimilação

A assimilação refere-se a rotinas e processos de uma empresa que lhe permitem

analisar, processar, interpretar e compreender as informações obtidas a partir de fontes

73

externas (FOSFURI; TRIBÓ, 2006; ZAHRA; GEORGE, 2002). Conforme o sr. Jaison

Santos, a boa comunicação é algo essencial para um bom funcionamento da empresa, existe

uma grande preocupação em repassar informações entre os colaboradores de diferentes áreas:

Como falado na questão anterior, temos a reunião de ponto de partida. Além da

reunião temos um mural de recados, onde os colaboradores podem verificar datas de

treinamentos, a ata da RPP do dia, os gráficos de vendas e metas, informações de

aniversários, vagas em aberto, etc.

Apesar de a empresa primar pela boa comunicação, as informações referentes à web

analytics, são raramente divididas com o restante da equipe. Quando se refere ao apoio entre

os colaboradores de diferentes áreas, o proprietário explica que:

A empresa tem um quadro de atividades diversas, onde os colaboradores podem

ajudar em outros setores. Geralmente se existe um problema em algum setor,

primeiro é levado para o superior direto, caso o superior ache pertinente ele abre a

questão para todos os colaboradores na RPP e solicita ajuda e ideias de todos.

Referente à comunicação o proprietário destaca:

Considero o fluxo da informação rápido, até porque já tivemos problemas de fofoca

na empresa, ou a conhecida popularmente “rádio peão”. Uma das formas que

resolvemos essa questão é ser o mais transparente possível nos acontecimentos da

empresa, e comunicar sempre que necessário nas RPP ou através do mural. As

reuniões acontecem todos os dias 15 minutos antes de abrir a loja. Segunda feira:

Apresentação de incentivos de vendas, recados, elogios e reclamações de clientes.

Realizado pela supervisora de vendas. Terça feira: Trabalho de integração social

entre a equipe. Realizado pela gestão de pessoas. Quarta feira: Reunião conduzida

pelo RH, informações relevantes sobre EPI, Uniformes, Faltas, atrasos, novas vagas,

etc. Quinta feira: Reunião com pauta a ser estabelecida conforme demandas; Sexta

feira: Minuto Curiosidade – Como falado anteriormente cada colaborador traz algum

assunto interessante sobre a sua área para compartilhar com os colegas.

No discurso do proprietário, sr. Jaison Santos, é possível perceber a grande

preocupação relacionada à disseminação da informação. A empresa apresenta vários indícios

da dimensão assimilação, propostos no trabalho de Flatten et al. (2011), como a preocupação

de repassar informações entre diferentes departamentos, o suporte entre diferentes áreas, o

fluxo rápido de informações e a presença de reuniões periódicas.

Na Figura 12 é possível ver os principais processos de assimilação.

74

Figura 12 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação Baltop Auto Center


4.1.3.3 Mecanismos da assimilação

Da mesma forma, os mecanismos da dimensão assimilação, propostos por Jansen et

al. (2005), interfaces de funções e rotação de funções e tarefas aparecem no discurso do

proprietário. “Quando alguém entra de férias ou uma área está demandando mais serviço do

que outra, os próprios colaboradores já se organizam para suprir essas novas demandas”.

Apenas quando questionado sobre a rotinização (JANSEN et al., 2005), o entrevistado relata

ser difícil não rotinizar as atividades, devido às características da atividade. Esclarece que:

“Trabalhamos com serviços automotivos, estamos lidando com a segurança e a vida dos

nossos clientes indiretamente. Precisamos ter um padrão de atividades para que possamos

controlar a qualidade”.

Se tratando dos mecanismos de integração social (VEJA-JURADO et al., 2008),

além da empresa ter um trabalho semanal de integração social por meio da reunião de ponto

de partida, a empresa ainda faz um churrasco nas dependências da empresa em todo

cumprimento de metas e comemoração do aniversário dos colaboradores com um café da

tarde.

Nós damos muito valor para a integração da equipe. Um precisa do outro no seu dia-

a-dia e uma forma de fortalecer essas relações se dá através de momentos mais

descontraídos que acontecem em um churrasco no sábado após uma semana de

trabalho ou no café da tarde oferecido aos colaboradores em comemoração ao

aniversariante do dia. Ou até mesmo um bate-papo informal após a finalização do

expediente.

75

4.1.4 Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação

4.1.4.1 Antecedentes transformação

Para a dimensão transformação a teoria apresenta um antecedente proposto por Jansen

et al. (2005), conectividade (confiança, cooperação e interação), são desafios diários que

fica a encargo da gestão de pessoas e de toda a supervisão. O proprietário reconhece a

importância das pessoas confiarem umas nas outras e são as práticas de integração social que

facilitam esse processo.

O entrevistado relata:

No nosso segmento existe a necessidade de muita atualização. Todos os anos são

inúmeros lançamentos de carros no mercado, isso acaba afetando nossa empresa

diretamente, pois após um período esses carros vão precisar de manutenção. É quase

impossível um mecânico estar atualizado de todas as novidades de todos os carros,

nesse momento que o grau de conectividade tem fundamental importância, pois

quanto mais unidos os colegas de trabalhos forem melhor será os processos de

compartilhamento de informações e interação na solução de problemas.

4.1.4.2 Dimensão transformação

A dimensão transformação faz parte da dimensão realizado da capacidade absortiva.

Nessa fase é importante a empresa ter a capacidade de reconhecer dois conjuntos diferentes de

informações e combiná-los para chegar a um terceiro produto. Essa habilidade facilita o

reconhecimento das oportunidades e a empresa se adapta constantemente ao seu ambiente

competitivo (ZAHRA; GEORGE, 2002).

O entrevistado relata que a exploração e transformações de novos conhecimentos

ficam, muitas vezes, restritas apenas aos movimentos da gestão, porém a equipe costuma

utilizar conhecimentos de outras áreas. E quando questionado se os funcionários têm o

costumo de absorver novos conhecimentos e aplicá-los no dia-a-dia, o mesmo relata que os

funcionários utilizam com bastante frequência a internet para tirar dúvidas técnicas e

aproveitar instantaneamente.

Relacionado ao web analytics, como já relatado, os funcionários têm pouco acesso às

informações Nas palavras do gestor:

A transformação de informações fornecidas pelo web analytics fica mais a cargo da

gestão. Por exemplo, sentimos a demanda de um produto internamente na loja, mais

algumas informações de acesso que são fornecidos pelo analytics, a partir daí

76

criamos campanhas publicitárias no Facebook, para impulsionar a venda de

determinados produtos ou serviços.

Figura 13 - Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação Baltop Auto Center


Nessa dimensão a empresa já começa a mostrar poucos exemplos práticos

relacionados à transformação do conhecimento. Porém como apresentado no próximo tópico,

a Baltop apresenta bons elementos relacionados aos Mecanismos da Transformação,

apresentando algumas deficiências no processo, no entanto com grande potencialidade de

melhorias.

4.1.4.3 Mecanismos da transformação

A empresa apresentou vários pontos positivos relacionados ao mecanismo

transformação. Apesar de a empresa considerar que está em um processo inicial, já são

apresentados grandes indicativos do componente. Cada tópico do mecanismo transformação

da empresa Baltop Auto Center será apresentado nos tópicos a baixo:

- Treinamento de pessoal relacionado com projetos de inovação (MUROVEC;

PRODAN, 2009): a empresa começou a participar, no ano de 2014, do Prêmio Nacional de

Inovação do Serviço Brasileiro de apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), onde

quinzenalmente e, em algumas vezes, mensalmente, um consultor do Sebrae acompanhava os

novos projetos de inovação. A empresa participou do prêmio nacional de inovação, passando

para a última fase do projeto.

- Táticas de socialização (JANSEN et al., 2005): como relatado anteriormente a

empresa, tem semanalmente uma reunião de 15 minutos com pauta principal, a integração

77

social, além de almoços de comemoração das metas e cafés das tarde em comemoração aos

aniversariantes do dia.

- Fontes internas de informações para a inovação (FOSFURI; TRIBÓ, 2006):

Apesar de a empresa ter um bom fluxo de informação, as questões relacionadas à inovação

são menos frequentes.

- Rede de comunicação (FOSFURI; TRIBÓ, 2006): Hoje a melhor rede de

comunicação da empresa é a Reunião de ponto de partida (RPP), da qual todos os

funcionários participam. Os ausentes têm acesso às informações na ata da reunião que é

colocada no mural de comunicações.

- Interfaces entre funções (times, força tarefa, projetos) (JANSEN et al., 2005):

como relatado anteriormente, a empresa possui um quadro de atividades diversas, das quais os

colaboradores contribuem em mais de uma área.

- Rotação de funções (JANSEN et al., 2005): as pessoas são treinadas para atender

em várias áreas. Na descrição de cargo de cada colaborador existem funções complementares

que servem para atender ou substituir pessoas de outras áreas.

4.1.5 Capacidade Absortiva Realizada: Dimensão Exploração

4.1.5.1 Antecedentes da Exploração

Na Baltop Auto Centre não existe um departamento ou recursos alocados para

Pesquisa e Desenvolvimento. Um dos antecedentes propostos para o componente exploração,

e que não foi trabalhado em nenhuma outra dimensão é a existência de P&D interno (VEJA-

JURADO et al., 2008). “A empresa não tem um departamento destinado para P&D, porém

temos uma parceria com o Sebrae, onde um consultor faz visitas periódicas e nos auxilia no

desenvolvimento organizacional, principalmente em questões relacionadas a inovação”,

conforme relatou Jaison Santos.

Os outros constructos nível de educação da força de trabalho (VEJA-JURADO et

al., 2008), volume de gastos em P&D (VEJA-JURADO , 2008) e conectividade (confiança,

cooperação e interação) (JANSEN et al., 2005), já foram apresentados em outras dimensões.

78

4.1.5.2 Dimensão exploração

Zahra e George (2002, p. 190) conceituam a “exploração como uma capacidade

organizacional baseada nas rotinas que permitam às empresas para refinar, ampliar e

alavancar competências existentes ou criar novas, integrando conhecimentos adquiridos e

transformando em suas operações”. Para os autores a ênfase principal é sobre as rotinas que

permitam que as empresas explorem os novos conhecimentos, fazendo com que a presença

dessas rotinas forneça mecanismos estruturais, sistemáticos e processuais que permitam

sustentar a exploração do conhecimento.

Segundo os relatos do entrevistado, a gerência dá suporte para o desenvolvimento de

novos modelos, protótipos de produtos ou processos dentro da empresa:

Na minha percepção damos a abertura para que as pessoas tragam novas ideias e

novas possibilidades de processos, layout de produtos e organização. Temos alguns

exemplos de desenvolvimento e aperfeiçoamento de rotinas de trabalho, com: nosso

geometrista usou carcaças de rolamentos de roda usados, para fazer os suportes das

pneumáticas; nosso estoquista reformulou todo o layout do estoque para ficar mais

fácil a localização dos produtos; nosso trocador de óleo criou uma grade para

proteção da rampa de óleo, um mecânico fez uma mesinha de apoio para a sala de

espera com duas rodas de carro usada e um pneu.

As principais percepções referentes à dimensão exploração aparecem na Figura 14.

Figura 14 - Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração Baltop Auto Center


Referente à habilidade de trabalhar por meio de novas tecnologias, Jaison Santos

afirma: “Considero a empresa bastante ligada ao quesito tecnologia. A pouco tempo foram

adquiridos novos equipamentos e foi feito um investimento em um software de gestão

completo”.

79

Apesar de a Baltop ser uma empresa familiar e de pequeno porte, suas ações são

impulsionadas para o aperfeiçoamento de processos e para a inovação. O entrevistado Jaison

Santos busca sempre estar ligado nas novidades tecnológicas do segmento e na área de gestão.

4.1.5.3 Mecanismos da exploração

Da mesma forma que relatado nos antecedentes, os mecanismos propostos para

exploração como formalização (normas e procedimentos explícitos quanto à busca

tecnológica) (JANSEN et al., 2005; VEJA-JURADO et al., 2008) e táticas de socialização

(compartilhamento de experiências práticas, formais e informais) (JANSEN et al., 2005)

já foram apresentados. Nos mecanismos propostos para a exploração eles já foram

apresentados nas dimensões aquisição e transformação respectivamente.

4.1.6 Criação de valor

O processo de criação de valor comporta inúmeras perspectivas que englobam

clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros. No caso da Baltop, a partir da análise da

entrevista pode-se perceber que a empresa está em uma fase inicial no processo de criação de

valor a partir das ferramentas de web analytics.

Jaison Santos relata:

Por enquanto o maior benefício foi conseguir maior visibilidade no Google e redes

sociais. A empresa investe em anúncios que são direcionados da melhor forma

através das análises do Google analytics. Percebemos que muitos clientes vêm pela

primeira vez na loja porque achou nossa empresa na internet. Além de conseguir

falar instantaneamente através de ferramentas com WhatsApp e Messenger.

Segundo a teoria de Teece e Al-Aali (2011), a Baltop Auto Center encontra-se na

primeira fase da criação de valor, que seria a de identificação e avaliação de uma

oportunidade (sensor ou detecção). Nessa etapa, a empresa está em busca de identificação de

oportunidades de pesquisa e desenvolvimento e compreendendo novas necessidades dos

clientes e novos modelos de negócios.

80

4.1.7 Síntese dos Resultados da Empresa Baltop Auto Center

A Baltop Auto Center teve sua fundação, em 2004 ,na cidade de Balneário Camboriú,

SC.

No Quadro 8 apresenta-se uma síntese das respostas relacionadas a ferramenta de B.I

2.0, capacidade absortiva e criação de valor.

Quadro 8 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa Baltop Auto Center

Categoria Dimensão Processo

B.I 2.0 Extração de informações por meio do Google Analytics e por meio da

ferramenta de monitoramento da fanpage do Facebook.

Capacidade

Absortiva

Potencial

Aquisição

- Grandes mudanças em 2012. Empresa tem boas atitudes com relação à

mudança (antecedente);

- Empresa coloca as fotos das inovações dos colaboradores (antecedente).

- RPP – Reunião de ponto de partida. Todos os dias 15 minutos antes de

iniciar o expediente.

- Participação em feiras internacionais no segmento.

- Visita a empresas do segmento no exterior.

- O gestor tem atitudes positivas com relação a mudança.

- Participação frequente em reuniões da Associação empresarial.

- Bom relacionamento com outros empresários.

- Contato frequente com fornecedores e concorrentes/parceiros.

- Monitoramento do conhecimento por meio de manuais (mecanismos).

Assimilação

- Colaboradores com bastante tempo de casa facilita o processo de

conhecimento prévio (antecedente).

- Trabalho semanal de integração social entre a equipe.

- Fluxo de informações rápido na empresa.

- Mural de recados e novas informações.

- Quadro de atividades diversas, onde os colaboradores podem ajudar em

outros setores.

- Rotação de funções nas férias dos outros colaboradores (mecanismos).

-Integração social, nos aniversários, churrascos após o expediente de

sábado (mecanismos).

Capacidade

Absortiva

realizada

Transformação

- Equipe tem confiança uns nos outros (antecedente)

- Criação de campanhas publicitárias no facebook.

- Colaboradores utilizam a internet e aplicam o conhecimento

instantaneamente.

- Os funcionários utilizam conhecimento de outras áreas.

- Treinamento (mecanismos); - Táticas de socialização (mecanismos).

- Redes de comunicação (mecanismos).

Exploração

- Empresa ligada ao quesito tecnologia.

- Abertura para que as pessoas tragam novas ideias, porém existe pouca

iniciativa.

Criação de

Valor

Detecção /

Sensor

- Maior visibilidade no Google e redes sociais;

- Clientes localizam a loja pela internet.


81

Em 2012, a empresa passou por uma grande reestruturação, passando a ser gerida pela

3ª geração. Além da troca de gestão a empresa teve mudanças na marca, na equipe, no método

de administração e na estrutura física.

Já em 2012 a empresa implantou a ferramenta de Web Analitics porque foi percebida a

necessidade de captar novas oportunidades no mercado e compreender melhor o perfil de

potenciais clientes. Foi feito um cadastro no Google Analytics e criada uma Fanpage no

Facebook.

O principal objetivo foi verificar se a empresa consegue criar valor por meio das

ferramentas de Web Analitics, sendo analisado por meio dos processos de capacidade

absortiva. No caso da Baltop Auto Center a empresa utiliza com frequência a ferramenta, tem

bons exemplos em todos os processos da capacidade abortiva, porém os dados e informações

fornecidos pelo Web Analitics se perdem entre as dimensões de assimilação, transformação e

exploração. Isso quer dizer, a empresa utiliza muito pouco os dados fornecidos nas suas

estratégias de absorção do conhecimento. Talvez esse seja o motivo pela empresa encontrar-se

no primeiro estágio da criação de valor proposto por Teece e Al-Aali (2011).

4.2 Grupo PCV veículos

O Grupo PCV iniciou suas atividades como concessionário de veículos em 13 de julho

de 1961 na cidade de Itajaí, em Santa Catarina. Fundado pelo patriarca Dr. Carlos Weber, na

época, recém-formado em Direito, teve a visão de oferecer automóveis para o mercado de

Itajaí e região.

Com muitos esforços e sempre superando as dificuldades da época, um tempo em que

os automóveis eram buscados um a um na cidade de São Paulo, e as estradas eram precárias, o

Grupo PCV passou a atuar como concessionário com sua sede em Itajaí. Ao final da década

de 60, os negócios foram ampliados para Balneário Camboriú, com a abertura de outra loja.

Com a grande experiência adquirida na venda de automóveis, os empreendedores

buscaram atuar em outros segmentos: como concessionários das motocicletas Honda e a

venda de consórcios para bens móveis e imóveis. Em 2011 o Grupo completou 50 anos e

como um marco em sua história, passou a diversificar ainda mais sua atuação com a expansão

para o ramo hoteleiro, em Balneário Camboriú, SC.

A empresa tem a missão de viabilizar a locomoção e o sonho das pessoas. Sua visão é

Ocupar posição de liderança, com lucratividade, em todos os segmentos em que atuar até

2018. E seus valores são a tradição, confiança, comprometimento social, desenvolvimento dos

82

colaboradores, evolução constante, preservação ambiental, comprometimento com os

resultados e postura ética.

A entrevista foi realizada com o Supervisor de Vendas e Marketing Digital, Sr.

Mayckon Santana que trabalha na filial da empresa localizada na Praia Brava.

4.2.1 Implantação e utilização do Web Analitics na PCV

Mayckon entrou no Grupo PCV em março de 2011, na função de vendedor, porém

não tinha experiência com vendas de automóveis. Foi quando decidiu buscar ferramentas

alternativas para captar clientes. Foi para a internet para ver como funcionava a venda e/ou

oferta de veículos online. “Não tem como fazer o e-commerce com o produto de valor

agregado muito alto, não tem como o cliente fazer a compra sem vir na loja então nossa ideia

foi melhorar a qualidade desse cliente que via lá, e trazer o maior número possível para dentro

da loja“. Até então, os clientes que vinham por meio da internet eram atendidos de forma

improvisada. Foi a partir daí que o Mayckon decidiu investir seu tempo, na qualidade dos

anúncios online, a qualidade do site e no tempo de respostas aos possíveis clientes.

Hoje a empresa tem um site do grupo e um site individual para cada empresa, porém

os anúncios dos veículos são feitos em sites chamados de Marketing Place, que seriam sites

de anúncios de veículos. A empresa analisa os números vindos desses sites, “a gente começou

a ver que cada um tinha um perfil diferente, uma forma diferente de atuar no atendimento”

relata o entrevistado.

Referente à implantação da ferramenta o entrevistado destaca:

A gente começou... eu comecei fazendo análise de web analytics. Exigia dos sites

que a gente trabalhava, analisando números de visitas, que são chamados de

audiência que a gente tem no site, vendo o número de propostas que a gente recebia.

Além disso tem uma forma de pesquisa que é um botãozinho para ver telefone que

gera uma pesquisa de quantos cliques de telefone a gente tem, e a gente começou a

trabalhar esses números para ver qual era o número mais efetivo e qual não era.

Depois de um tempo demonstramos esses números para a diretoria e a diretoria se

interessou bastante pelas informações e perceberam que era um número bastante

grande ali em relação às outras mídias que eles investiam.

A partir daí, o sr. Mayckon foi promovido para supervisor de vendas e marketing

digital. Hoje ele coordena uma equipe de quatro pessoas nesse setor de internet. A empresa

dobrou o investimento em marketing digital nos últimos dois anos e diminui os investimentos

em marketing off-line.

83

Para a empresa, os benefícios de ter acesso, em tempo real, à informação é poder

tomar a decisão instantaneamente.

Antes a gente via o histórico da empresa o que aconteceu muitas vezes e tomava

uma decisão a partir do passado, hoje a ferramenta do web analytics pede que às

vezes a gente tome uma decisão na hora ou apareceu uma informação importante

aqui que talvez seja interessante à gente fazer uma estratégia é esse o benefício de

ter informação em tempo real. Conseguimos ter diminuição dos erros, como nós

trabalhamos com essa parte de índices, já consigo verificar se está diminuindo o

fluxo de alguma coisa e já atuar na hora, além de conseguir trabalhar com o

engajamento do cliente, podendo verificar alguns horários, ou dias que eles estão

interagindo mais para também buscar interação com eles. [...] hoje a empresa tem

como regra um tempo de resposta ao cliente de 6 horas úteis, porém conseguimos

dar uma resposta ao cliente em duas a três horas.

Após captar esses clientes na internet, eles são cadastrados em um sistema de CRM e

são acompanhados por um mês, para tentar trazer o cliente na loja e fechar a negociação. No

mês seguinte faz um novo contato telefônico para verificar quantos compraram veículos e

quantos compraram o veículo dentro da empresa. Posteriormente, por meio de pesquisas

interna realizado com clientes na loja, pode-se constatar que 54% das pessoas que compraram

o veículo, pesquisaram na internet ou foram influenciados pelo marketing digital.



Referente aos antecedentes da aquisição se tratando das atitudes positivas com

relação à mudança (MUROVEC; PRODAN, 2009), o entrevistado relata que o processo de

mudança não ocorre de maneira fácil, talvez por ser uma empresa de 53 anos, sendo que a

diretoria é praticamente a mesma. Além disso, existem funcionários que trabalham de 20 a 30

anos na empresa e, a esses, é mais difícil impor algumas inovações. Porém, alguns diretores

estão tentando criar uma cultura nova e os processos de mudanças começam a ser aceitos cada

vez mais.

Para o antecedente cooperação em inovação (MUROVEC; PRODAN, 2009), pela

mesma justificativa apontada anteriormente, existe muita resistência de funcionários com

mais tempo de empresa. “A inovação é algo que acaba sendo mais bem aceita pela mais novos

e como relatado anteriormente estamos trabalhando na criação de uma nova cultura”, relata o

entrevistado.

84

Para o antecedente nível de educação da força de trabalho (VEJA-JURADO et al.,

2008) o entrevistado não soube dar números precisos, mas a maioria das pessoas da produção

e vendas tem segundo grau completo, nível administrativo a maioria tem graduação e diretoria

pós graduação.

O último antecedente, volume de gastos em P&D (VEJA-JURADO et al., 2008),

Maickon esclarece que a empresa não tem um departamento específico para pesquisa e

desenvolvimento e nem uma verba alocada para isso.

Na Figura 15 é possível ver as principais respostas referentes aos antecedentes do

componente aquisição.

Figura 15 - Antecedentes da aquisição PCV Veículos


Para os antecedentes da aquisição a empresa apresentou, bons indicadores. Com

relação a mudança e a inovação, apesar de ainda ser um assunto difícil de ser tratado a gestão

reconhece a importância e está trabalhando na manutenção da sua cultura organizacional.

Com relação ao nível de educação, apesar da grande maioria ter segundo grau completo, a

área de administração e gestão tem nível superior. Segundo Veja-Jurado (2008), quanto mais

colaboradores tiverem ensino superior, mais fácil será para a empresa acessar as bases de

conhecimento. E por fim, o último antecedente, gastos em P&D, a empresa não possui esse

investimento, o que é compreensivo pelo fato de ser uma empresa pequena e familiar.

85


Além dos conhecimentos fornecidos pelo web analytics, a empresa tem o costume de

buscar informações diárias sobre o mercado em que atua. Participa de associações regionais e

estatuais no segmento de concessionárias. A gerência trabalha com bastante informações

externas e passa para a equipe as novidades do mercado e os novos lançamentos. Também são

trazidas as informações de venda e sobre a participação de mercado.

Além disso, o entrevistado relata que a empresa incentiva os funcionários a usarem

informações externas e descreve uma atividade praticada pela equipe:

E feito um trabalho dentro da loja chamado o “teatro de vendas” então a ideia é

buscar informação do trabalho externo e conciliar com o nosso trabalho interno que

a gente tente atuar de uma forma diferente com cliente e trazer uma informação

diferente ou até mesmo conhecer os concorrentes, às vezes os vendedores, os

funcionários em geral dentro da loja eles ficam muito dentro de um mundinho e

acabam não buscando as coisas de fora e deixam de oferecer algumas coisas que

para nós parece um pouco banal mas quando a gente vai ver como está concorrência

o mercado lá fora às vezes é um diferencia que a gente está deixando de fazer.

Os pontos mais relevantes do processo de aquisição estão apresentados na Figura 16.

Figura 16 - Capacidade absortiva potencial: componente aquisição PCV Veículos


Cohen e Levinthal (1990) explicam que a organização precisa de conhecimentos

prévios para adquirir melhor o conhecimento, percebe-se que as informações externas são

muitas vezes trazidas apenas pela gerência. Analisando o histórico da empresa, ano de

fundação, experiência dos gestores, a empresa teve sucesso até o momento. Porém com o

exemplo relatado pelo entrevistado, sobre o “teatro de vendas” a empresa busca estimular os

86

colaboradores a buscar novidades do mercado externo para contribuir e complementar os

processos de negociação com os clientes.

4.2.2.3 Mecanismos da aquisição

Com relação aos mecanismos, monitoramento do conhecimento (TU et al., 2006) e

formalização (normas e procedimentos explícitos quanto à busca de tecnologia) (JANSEN et

al., 2005; VEJA-JURADO et al., 2008) o entrevistado relata não ter procedimentos

formalizados do seu departamento, por ser uma área nova ainda na empresa. O único material

criado foi uma planilha de Excel com os controles das atividades do departamento. Porém a

empresa tem um sistema online próprio, vinculado ao Customer Relationship Management

(CRM), que formaliza procedimentos da empresa e liga todos os departamentos da

organização.

Os mecanismos de aquisição da empresa podem ser vistos na Figura 17.

Figura 17 - Mecanismos da aquisição PCV Veículos


Para o monitoramento do conhecimento, também não existe uma formalização desse

processo. “Como o grupo PCV é uma concessionária de veículos, temos acesso aos

treinamentos fornecidos pela fábrica e é possível saber quais cursos os funcionários

realizaram, mas relacionado a outros conhecimentos, não temos esse monitoramento”. Relata

o entrevistado.


fundamentação teórica, pode-se perceber que a empresa tem vários processos de aquisição do

87

conhecimento. Os processos organizacionais de inovação e aquisição de novos conhecimentos

ficam mais a encargo da gestão. Com relação ao processo de aquisição de informações por

meio do web analytics, pode-se perceber que apesar de fazer menos de três anos da

implantação do departamento, a empresa já tem conseguido bons resultados de contatos com

clientes que em grande parte das vezes são revertidos em vendas.


4.2.3.1 Antecedentes da assimilação

Para o antecedente da capacidade absortiva assimilação, a teoria propõe dois

indicadores, Conhecimento prévio relevante dos gerentes e empregados (TU et al., 2006).

Pode-se perceber na própria história de implantação da ferramenta de o web analytics que os

indivíduos na organização podem influenciar o processo de implantação da inovação.

A empresa tem muitos funcionários com bastante tempo de casa, o que demostra um

diferencial competitivo referente ao conhecimento; a experiência desses colaboradores

contribui muito para auxiliar na solução de problemas e assimilação de novas oportunidades.

Com relação ao conhecimento prévio dos gerentes a empresa também está em vantagem, pois

o fundador da empresa continua trabalhando e os seus sucessores tem todo apoio e suporte no

quesito experiência e conhecimentos prévios.


Um dos mecanismos da assimilação do conhecimento é por meio da boa comunicação

entre departamentos. Na PCV o processo de comunicação funciona de diferentes maneiras. O

primeiro é por meio de e-mail, usado para repassar as informações aos principais interessados;

tem também o jornalzinho interno, que é para repassar informações gerais aos 490

colaboradores e, por fim, as reuniões semanais. Mayckon considera o fluxo de informações

rápido dentro da empresa.

Quando questionado se as informações do web analytics são divididas com os outros

departamentos o entrevistado relata que são dados repassados para departamentos

terceirizados, como as agências de publicidades. Nos departamentos da empresa, são

divididas as informações nas reuniões semanais que são tratadas informações do mercado

externo, trabalhado as questões comerciais e de publicidade, porém não existe uma pauta

88

oficial para o web analytics. Os principais componentes da assimilação podem ser

visualizados na Figura 18.

Figura 18 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação PCV Veículos


O processo de assimilação do conhecimento é a capacidade de uma empresa absorver

conhecimentos externos. No caso da PCV veículos, pode-se perceber, até mesmo por relatos

apresentados na dimensão aquisição que a empresa tem a prática de absorver novos

conhecimentos e assimilá-los. O próprio departamento coordenado pelo Mayckon tem esse

objetivo.


Avaliando os mecanismos da assimilação propostos por Jansen et al. (2005),

interfaces de funções e rotação de funções e tarefas, a empresa não pratica essa atividade,

porém existe a possibilidade da pessoa pedir para mudar de cargo. Com relação a não

rotinização (JANSEN et al., 2005), o entrevistado relata que existe bastante flexibilidade em

alguns departamentos da empresa, e que a área dele sempre está em busca de coisas novas. E

o último mecanismo mecanismos de integração social (VEJA-JURADO et al., 2008), tem o

objetivo de facilitar a distribuição do conhecimento. O entrevistado relata que a empresa tem

um bom clima organizacional e como consequência uma boa integração dos colaboradores.

Os principais mecanismos da assimilação estão apresentados na Figura 19.

89

Figura 19 - Mecanismos da assimilação PCV Veículos



4.2.4.1 Antecedentes da transformação

Para o antecedente da capacidade absortiva dimensão transformação a teoria propõe

um indicador, conectividade (confiança cooperação e interação) (JANSEN et al., 2005).

Mayckon afirma que os colaboradores têm um bom grau de conectividade.

A conectividade motiva as pessoas a colaborarem umas com as outras. No grupo PCV

Mayckon afirma que existe um bom grau de cooperação entre os departamentos, as pessoas

tem o costume de conversar entre si e sempre buscar as melhores soluções para os problemas

e atividades como um todo.


A transformação faz parte da dimensão realizada. Seria a capacidade de a empresa

desenvolver e aperfeiçoar rotinas que facilitam a combinação de conhecimentos existentes e

os conhecimentos recém-adquiridos (ZAHRA; GEORGE, 2002). No departamento de vendas

e marketing, gerenciado pelo Mayckon essa é uma prática frequente. Nas palavras do

entrevistado:

No nosso departamento a gente costuma buscar informações na velocidade da web,

estamos sempre buscando coisas novas e principalmente tentando aplicar. Nos

outros departamentos, os colaboradores têm acesso aos treinamentos fornecidos pela

90

fábrica e que da mesma forma, os novos conhecimentos devem ser aplicados no dia-

a-dia.

Mayckon trabalha com a gestão das informações internas, versus externas. Seu

principal trabalho é captar dados das pessoas que estão navegando na web e passar para o

departamento de vendas, fazendo essa transição do externo para o interno. Os principais

tópicos da transformação encontram-se na Figura 20.

Figura 20 - Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação PCV Veículos


O grande desafio da empresa é conseguir aproveitar a oportunidade de ter acesso a

dados externos, tanto pelo web analytics como por outras fontes de aquisição e transformar

em rica fonte de informação e conhecimento. A evolução da empresa se dará a partir do

momento que ela transformar esse conhecimento em desenvolvimento organizacional.


Referente aos mecanismos propostos pra a transformação, o treinamento de pessoal

relacionado com projetos de inovação (MUROVEC; PRODAN, 2009), são treinamentos

propostos pela própria fábrica, como já mencionado anteriormente, porém não existe um foco

específico na inovação. Quanto as táticas de socialização (compartilhamento de

experiências práticas, formais e informais) (JANSEN et al., 2005), são realizadas por meio

das reuniões semanais, quando os colaboradores tem um espaço para compartilhar suas

experiências e auxiliar em outros departamentos.

91

O terceiro mecanismo diz respeito às fontes internas de informação para inovação

(FOSFURI; TRIBÓ, 2006), como explicado pelo entrevistado, a empresa está em um

processo de desenvolvimento da cultura inovadora. Existem departamentos mais inovadores

que outros, que é o próprio exemplo do departamento do Mayckon. Nesse caso existe um

reconhecimento da importância do departamento e uma facilitação de informações para o seu

desenvolvimento constante.

O quarto mecanismo é relacionado as redes de comunicação (TU et al., 2006).

Maycokn relata que a comunicação funciona por meios formais e informais que são feitas por

meio da intranet, e-mails e reuniões ou até mesmo pessoalmente.

Os outros dois últimos mecanismos, interfaces entre funções (times, força tarefa,

projetos) (JANSEN et al., 2005) e rotação de funções/tarefas (JANSEN et al., 2005) já

foram apresentados na dimensão assimilação.

4.2.5 Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração

4.2.5.1 Antecedentes da exploração

No Grupo PCV, como já narrado, não tem um departamento ou recursos alocados para

Pesquisa e Desenvolvimento. Um dos antecedentes propostos para o componente exploração

e que não foi trabalhado em nenhuma outra dimensão é a existência de P&D interno (VEJA-

JURADO et al., 2008).


al., 2008), volume de gastos em P&D (VEJA-JURADO et al., 2008) e conectividade

(confiança, cooperação e interação) (JANSEN et al., 2005), já foram apresentados em

outras dimensões.


O processo de exploração do conhecimento faz parte da segunda e última dimensão

realizada da capacidade absortiva. Quando questionado se a gerência dá suporte no

desenvolvimento de novos modelos, protótipos, o entrevistado responde: “como o nosso

gestor e o nosso diretor são mais flexíveis a esse ponto o que a gente traz de novo existe um

incentivo desde que a gente tenha o orçamento anual e que não extrapole esse orçamento”.

92

Referente a adoção de novas tecnologias, Mayckon afirma que sempre estão em busca

de ferramentas que facilitem o trabalho, porém hoje o maior empecilho são as questões

financeiras. A empresa trabalha com orçamentos anuais para investimentos, os departamentos

podem investir em novas tecnologias, desde que não ultrapasse o orçamento. Os principais

tópicos da exploração encontram-se na Figura 21.

Figura 21 - Capacidade absortiva realizada: componente exploração PCV Veículos


No caso da PCV Veículos, pode-se perceber que a empresa cria novas rotinas

organizacionais, onde a empresa incorpora os conhecimentos adquiridos, assimilados e

transformados em suas operações.








93


No caso da PCV, a partir da análise da entrevista pode-se perceber que a empresa está

em uma fase avançada no processo de criação de valor a partir das ferramentas de web

analytics.

A empresa conseguiu direcionar melhor os investimentos em marketing. Como

relatado anteriormente a empresa diminui muito o investimento em marketing off e dobrou em

dois anos o investimento em marketing digital, além de conseguir desenvolver melhores

campanhas de publicidade, por meio dos perfis dos clientes que buscam os seus produtos.

E como principal destaque, a empresa conseguiu filtrar melhor os clientes e começou a

atender um novo nicho de mercado: o cliente que está na internet pesquisando.

Segunda a teoria de Teece e Al-Aali (2011), a PCV Veículos encontra-se na segunda

fase da criação de valor, que seria a de apreensão, cujos componentes são disciplina de

investimento, compromisso com pesquisa e desenvolvimento, criando competência e

realizando novas combinações.

A partir da fala do entrevistado, podem ser analisadas as fases da criação de valor:

- Detecção/ Sensor (identificação de oportunidades / novas necessidades dos clientes):

aumento das pesquisas pela internet. Criação do departamento de marketing digital.

- Apreensão (disciplina de investimento / realizando novas combinações):

Investimento em novas tecnologias, respeitando o orçamento anual. Melhor direcionamento

do investimento em marketing. Busca de informações externas, combinadas com informações

internas, no auxílio da captação de novos clientes no departamento de vendas.

As principais respostas da criação de valor podem ser vistas na Figura 22.

Figura 22 - Criação de valor PCV Veículos


94

4.2.7 Síntese dos resultados da empresa PCV Veículos

No Quadro 9 estão expostos os principais indicadores apresentados pela entrevista

realizada com o Sr. Mayckon na empresa PCV Veículos.

Quadro 9 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa PCV Veículos


B.I 2.0 Extração de informações por meio do Google Analytics e por meio do web

analytics dos sites chamados Marketing Places.

Capacidade

Absortiva

Potencial

Aquisição

- Não tem departamento de P&D (antecedente);

- Maioria da equipe tem 2º grau completo (antecedente);

- Cooperação da inovação pelos mais novos (antecedente);

- O processo de mudança não ocorre de maneira fácil (antecedente);

- Teatro de vendas; - Web analytics;

- Participa de associações do segmento;- CRM;

- Empresa tem o costume de buscar informações diárias sobre o mercado em

que atua;

- Informações atualizadas do mercado.

- Não existe formalização dos processos de conhecimento (mecanismo);

- Planilha de excel para monitorar novos conhecimentos da área (mecanismo).

Assimilação

- Grande conhecimento prévio de gestores e antigos funcionários

(antecedentes);

- Comunicação por meio de e-mail e reuniões semanais;

- Repasse de informações para o departamento terceirizado;

- Fluxo de informações rápido na empresa;

- Busca de informações do mercado externo.

- A empresa tem um bom clima organizacional, boa integração (mecanismo);

- Existe flexibilidade nos departamentos (mecanismo);

- Os colaboradores podem pedir mudança de cargo (mecanismo).

Capacidade

Absortiva

realizada

Transformação

- Colaboradores tem um bom grau de conectividade (antecedentes);

- Transição de informações externas para internas;

- Treinamento de funcionários por meio do portal da fábrica;

- Busca frequente de coisas novas.

- Treinamentos propostos pela própria fábrica (mecanismo);

- Compartilhamento de experiências nas reuniões semanais (mecanismo);

- Empresa em processo de desenvolvimento da cultura inovadora (mecanismo);

- Comunicação se dá pela intranet, e-mail, reuniões e pessoalmente

(mecanismo).

Exploração - A empresa tem habilidade de trabalhar com novas tecnologias;

- Existe um incentivo para implantação de novas tecnologias, desde que

respeite o orçamento anual.

Criação de

Valor

Apreensão

- Novo nicho de mercado;

- Melhores investimentos em marketing;

- Desenvolver ferramentas de publicidade;

- Direcionar investimentos.


95

Em cada dimensão da capacidade absortiva estão expostos os indicadores dos

antecedentes, da própria dimensão e os mecanismos.

O Grupo PCV Veículos já está no mercado há 53 anos, esse grande histórico no

mercado contribui para o crescente desenvolvimento e expansão dos negócios do grupo,

afinal, o patriarca e fundador continua à frente dos negócios da família.

A grande experiência dos gestores contribui para que o processo de absorção do

conhecimento externo seja mais bem aproveitado. Os sucessores, e atuais diretores da

empresa buscam uma constante atualização e aprimoramento da empresa, para que eles

possam acompanhar os processos de mudança e inovação do mercado.

Atualmente, os gestores estão em processo de mudança da cultura organizacional, para

que os 300 colaboradores do grupo, compreendam que os processos de mudança e inovação

são essenciais para a sobrevivência da organização. A implantação do departamento de

Marketing Digital é reflexo dessa mudança de cultura, com a qual passam a acreditar que a

modernização e a inserção da tecnologia no cotidiano do trabalho são importantes para a

evolução da organização e dos colaboradores.

O objetivo foi verificar se a empresa consegue criar valor por meio das ferramentas de

Web Analitics, sendo analisado por meio dos processos de capacidade absortiva. No caso da

PCV Veículos em 2012 a empresa criou um departamento de Marketing Digital, com uma

equipe de quatro integrantes. A criação dessa nova área demostra que a empresa percebe a

importância dos dados da internet no seu contexto organizacional. Porém os dados fornecidos

pelo B.I 2.0 ficam restritos a pequenas ações e estratégias organizacionais.

A empresa apresentou vários exemplos em todas as dimensões da capacidade

absortiva, porém em nem todas as dimensões as informações do Web Analitics são utilizadas

de forma estratégica. A empresa encontrar-se no segundo estágio da criação de valor proposto

por Teece e Al-Aali (2011), a apreensão. No entanto, pode-se perceber que a empresa está em

um processo de evolução e que existe uma preocupação para que se consiga outros benefícios

com a internet.

4.3 Sol Motos

A empresa Sol Motos começou seus trabalhos no ano de 2004, na cidade de Balneário

Camboriú, Santa Catarina. No início, a loja era pequena, e contemplava apenas a venda de

peças e alguns acessórios. O quadro funcional era composto pelos dois proprietários e um

funcionário.

96

A partir de 2006, a loja mudou para um espaço maior, onde ainda está localizada, na

Rua 2.550, nº 1055, centro de Balneário Camboriú, SC, com espaço físico de 1000 m²,

destacando-se no varejo de peças, acessórios e serviços.

Junto à loja está uma oficina mecânica para motos, podendo ser colocadas as peças

que até então eram apenas vendidas. No constante crescimento da empresa, passou a

representar grandes marcas no seguimento de motos. Destacam-se nas linhas de produtos

marcas reconhecidas no cenário nacional e internacional como: na linha de capacetes marcas

como: LS2, SHARK, AGV, ZEUS, etc., e na linha de pneus como: Michelin e Pirelli.

O quadro funcional é composto por vinte e quatro pessoas nos cargos de mecânico,

vendedor, auxiliar de limpeza e auxiliar administrativo. O público alvo são motociclistas que

procuram por peças, acessórios e vestuário. Os produtos são comercializados por meio da loja

física na cidade de Balneário Camboriú e região e também por meio de loja virtual para todo

Brasil.

A gestão da empresa, pensando numa nova abordagem de mercado, abriu as portas em

novo segmento de mercado. A partir de 2010, iniciaram-se as vendas via internet dos

produtos. O incremento atingiu a venda por telefone, participação em sites de compras-

coletivas e até mesmo a captação de nova clientela na loja física.

Com as constantes mudanças do mercado, a empresa busca aperfeiçoar sua linha de

produtos visando proporcionar aos clientes grande variedade de produtos no seguimento. A

Sol Motos reconhece o crescimento que teve desde sua fundação, e busca alinhar-se aos novos

desafios, promovendo treinamentos e padronizando os processos. Os gestores estão sempre

em busca de aperfeiçoar e atender as necessidades internas, exemplo disso é a mudança na

estrutura física da empresa e, também, nas relações interpessoais com clientes e fornecedores.

4.3.1 Implantação e utilização do Web Analitics na Sol Motos

A ferramenta de Web Analytics foi inserida na mesma época da implantação do e-

commerce da empresa. O site tem uma ferramenta própria para análise dos dados e de

informações. Além da ferramenta do site a empresa utiliza o web analytics de sites parceiros

de vendas, como por exemplo, o site Buscapé.

O sr. Augusto Muchen, um dos gestores da empresa, relata que optou por implantar

um site de e-commerce para ampliar o mercado de atuação da sua empresa. Hoje o site

representa 10% do seu faturamento total, possibilitando o atendimento de clientes não apenas

locais para atender todo território nacional.

97

Embora o web analytics proporcione uma análise dos dados em tempo real, o

empresário optou por fazer a análise das informações poucas vezes por mês, chegando muitas

vezes a ser analisados apenas mensalmente. Apesar disso o entrevistado reconhece a

importância dessa informação e pretende no futuro investir mais tempo e dinheiro em

ferramentas paralelas, como por exemplo, as redes sociais e o Google.

Atualmente, a ferramenta é utilizada na análise de quais estados compraram, maiores e

menores vendas, quais produtos vendem mais por região, perfil dos compradores, como idade

e sexo. Para o entrevistado, uma das vantagens de usar essas informações é conseguir fazer

campanhas melhor direcionadas, como por exemplo, oferecer frete grátis para regiões de

maiores compras. Além disso, ele consegue fazer parceria com fornecedores para conseguir

melhores preços em produtos de maior venda pelo site.

O site tem uma ferramenta de pesquisa, no momento que o cliente está finalizando a

compra ele responde a algumas perguntas pré-estabelecidas para mapeamento do perfil dos

compradores. São feitas perguntas muitas vezes direcionadas ao estilo da moto, dessa forma é

possível criar ações para determinados modelos. Fazendo isso é possível segmentar o perfil do

cliente e enviar e-mail marketing, por exemplo, apenas para o público de interesse da possível

promoção.



Referente aos antecedentes da aquisição, atitudes positivas com relação a mudança

(MUROVEC; PRODAN, 2009) e cooperação em inovação (MUROVEC; PRODAN, 2009)

o entrevistado relatou que os colaboradores são neutros com relação sua atitude com a

mudança e que eles na maioria das vezes cooperam com a inovação. “Eu me considero uma

pessoa centralizadora, por esse motivo acabo amenizando os aspectos relacionados à

mudança, as pessoas acabam sentindo pouco” (sr. Augusto)

Com relação ao nível de educação da força de trabalho (VEJA-JURADO et al.,

2008), o entrevistado relata que toda a equipe tem 2º grau completo, sendo apenas os dois

gestores graduados. Quanto ao volume de gastos em P&D (VEJA-JURADO et al., 2008), a

empresa não tem e não investe nesse departamento.

98

Figura 23 - Antecedentes da aquisição Sol Motos



Além das informações fornecidas pelo próprio site do e-commerce, o sr. Augusto

relata que se atualiza com bastante frequência em sites especializados do seu segmento e

principalmente os sites dos principais concorrentes. Dessa forma ele acompanha tendências e

diferentes movimentos que o mercado está fazendo. Os fornecedores, também são grandes

parceiros na hora de adquirir conhecimento.

O empresário conta que participa de encontros empresárias há muitos anos. Ele faz

parte da diretoria da Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) e da Associação Empresarial de

Balneário Camboriú (ACIBALC), além de participar do Núcleo Automotivo. O Núcleo

Automotivo trata-se de reuniões semanais com proprietários do segmento automotivo. Nesses

encontros eles participam de ações conjuntas para fortalecer o segmento, participando de

feiras, treinamentos, além de troca de informações entre os próprios empresários.

Outra questão interessante é que vários integrantes da família de Augusto, também

têm lojas do mesmo segmento, e o próprio círculo familiar serve de fonte de aquisição de

informações. O entrevistado relata que um dos tios é sua grande inspiração e seu mentor no

seu papel de empresário.

Augusto utiliza o serviço de consultorias especializadas quando não consegue suprir

todas as necessidades para aquisição de conhecimento. Com a ajuda do consultor ele elabora

campanhas de vendas, analisa novas possibilidades de investimentos e auxilio das atividades

diárias.

99

Com relação ao incentivo que ele dá aos funcionários utilizar informações externas, o

empresário relata: “Eu incentivo meus funcionários a entrar nos sites dos fornecedores, como

Pirelli, Michellin, eu disponibilizo para eles as listas de preços, catálogos, e solicito que eles

estudem os produtos, porém não obrigo, deixo a critério deles, fazer ou não”. As principais

respostas da dimensão aquisição estão expostas na Figura 24.

Figura 24 - Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição Sol Motos



fundamentação teórica, pode-se perceber que a empresa tem vários processos de aquisição do

conhecimento, tanto em processos off-line com em processo online, isto é pela internet. Porém

ainda os processos estão muito centralizados na figura do gestor, precisando amadurecer com

relação aos mecanismos de aquisição por meio dos colaboradores.


Para os mecanismos da aquisição, Augusto relata não monitorar o conhecimento

(TU et al., 2006) adquirido pelos colaboradores. “Não tenho o costume de me informar sobre

os conhecimentos adquiridos dos colaboradores fora da empresa, eu apenas sei o que eles

estão aprendendo quando o curso é oferecido por nós”.

Com relação à formalização (normas e procedimentos explícitos quanto à busca

de tecnologia) (JANSEN et al., 2005; VEJA-JURADO et al., 2008) e entrevistado relata que

tem pouco costume de formalizar e criar normas e regras explicitas e claras para a sua equipe. Nas

palavras do entrevistado “sinto que a falta de formalização de muitas áreas da empresa ainda é

100

uma das nossas deficiências, principalmente relacionado a tecnologia, deixamos as

oportunidades surgirem para inovar, por exemplo”.



Segundo a teoria, o antecedente da dimensão assimilação é o conhecimento prévio

relevante dos gerentes e empregados (TU et al., 2006) na entrevista com Augusto pode-se

perceber uma deficiência com relação ao conhecimento prévio dos empregados. Isso não quer

dizer que eles não tenham conhecimentos prévios, mas que a empresa não tem noção das

capacidades dos seus colaboradores. Já com relação ao conhecimento dos gerentes, pela fala do

entrevistado, pode-se perceber um bom domínio por parte do mesmo com relação a gestão da

sua empresa.

Referente aos seus colaboradores Augusto relata, “temos uma boa equipe de

colaboradores, porém podíamos conhecer mais afundo todas as potencialidades de cada um,

acho que estamos deixando a desejar nesse quesito”. Com relação ao conhecimento prévio

dos gerentes, Augusto conta que veio de uma família que trabalha com manutenção de motos

a muitos anos e antes de se tornar empresário do ramo ele já trabalhava na área.


A segunda e última dimensão da capacidade absortiva potencial é a assimilação. A

comunicação é um mecanismo de importância fundamental no processo de assimilação. Na

empresa Sol Motos, o principal meio de comunicação é por meio de conversas informais

durante o dia, e reuniões formais que acontecem uma vez por semana. Em cada reunião são

escolhidos diferentes líderes para conduzir o bate-papo.

Segundo o entrevistado:

A reunião semanal é um momento para falar das coisas boas, novidades e troca de

experiências. Os problemas são tratados no momento que eles ocorrem

pontualmente com a pessoa envolvida. O foco principal da reunião é buscar

melhores formas e meios de atingir as metas. Nesse momento que é trazido as

novidades, ou partilha de conhecimentos trazidos de cursos, palestras ou até leitura

de algum artigo.

101

As reuniões têm duração de 40 minutos e ocorrem antes da abertura da loja. O

entrevistado não obriga a participação e nem repreende quem não participa, mesmo assim

quase todas as reuniões comparecem todos os colaboradores, pois segundo o entrevistado é

um momento de aprendizagem e as pessoas acabam sentindo falta quando não estão

presentes.

Com relação aos dados que são retirados da ferramenta de web analytics essas

informações ficam restritas apenas a gestão e a consultoria. Augusto vê as informações da loja

física e da loja online como informações bem distintas. A única informação que acaba

chegando aos colaboradores é referente à compra de alguns produtos que tiveram boa

aceitação no site e acabam sendo incentivados para serem vendidos na loja.

Na Figura 25 podem-se verificar os principais tópicos da dimensão assimilação.

Figura 25 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação Sol Motos


O entrevistado relata haver uma colaboração de diferentes áreas para solução de

problemas, geralmente isso ocorre nas reuniões semanais, onde as pessoas têm um espaço e

tempo para dividir e compartilhar experiências. Porém, como essa reunião acontece apenas

uma vez por semana e o fluxo de informações acaba sendo lento, acaba prejudicando um

pouco o processo de assimilação.

102


Avaliando os mecanismos da assimilação propostos por Jansen et al. (2005), como

interfaces entre funções (times, forças tarefa, projetos) e rotação de funções e tarefas,

Augusto relata que que a empresa pratica essas atividades com certa moderação.

Temos uma equipe pequena e poucos cargos na empresa, portanto acaba limitando a

possibilidade de rotação de funções. Isso acontece de maneira informal, quando

alguém falta ou tira férias. [...]. Com relação aos auxílios entre funções, isso ocorre

com certa frequência pelo mesmo motivo exposto anteriormente, porém fazemos

poucos projetos que envolvam pessoas de diferentes áreas.

Com relação a não rotinização (não utilização de tarefas repetitivas), o entrevistado

acredita que a empresa tenha processos de gestão burocráticos o que acaba atrapalhando a

assimilação da empresa como um todo. “Muitas atividades estão centralizadas nas minhas

mãos e nossa equipe acaba tendo pouca flexibilidade para fazer atividades não padronizadas”.

Outro ponto que atrapalha os processos de assimilação é que a empresa investe muito

pouco nos mecanismos de integração social (VEJA-JURADO et al., 2008). Entende-se que

quando mais integrados a equipe for, mais fácil será o processo de assimilação dentro da

empresa. “Não tenho o costume de trabalhar questões relacionadas a integração social, isso é

meu, eu sei como é importante e satisfatório para as pessoas,

Com base nas respostas referentes ao processo de assimilação, seus antecedentes e

mecanismos, pode-se perceber que a empresa está deficitária nessa dimensão. O próprio

entrevistado reconhece isso, quando na sua fala relata que falta melhorar a comunicação da

empresa, promover maior integração entre as áreas além da própria reunião semanal.



Em relação aos antecedentes da transformação, propostos por Jansen et al. (2005),

conectividade (confiança, cooperação e interação), Augusto afirma que a equipe, tem um

excelente grau de conectividade, o que facilita a solução de problemas cotidianos e apoio

mútuo entre departamentos. “Apesar de não trabalharmos muito as questões de integração

social fora da empresa, considero que temos um quadro de colaboradores unidos e que

confiam um nos outros”.

103


O componentevtransformação pode ser representado pelos conhecimentos

adicionados, eliminados ou até mesmo mudanças de interpretação (CAMISÓN; FORÉS,

2009). Na empresa Sol Motos os funcionários têm a prática de trocar ideias nas reuniões

semanais e isso acaba fazendo com que eles utilizem conhecimentos de outras áreas no

auxílio da solução de problemas. Por isso eles estimulam que cada semana seja um líder

diferente na reunião, para instigar a troca de informações de diferentes áreas.

Além disso, quando é preciso solucionar alguma questão mais delicada, se recorre

muitas vezes a ajuda de outras oficinas. A transformação de conhecimentos da empresa

somados ao auxílio dos parceiros facilita muito a solução de problemas cotidianos. Porém

uma questão que precisa ser melhorada, segundo o entrevistado, é que as informações só são

buscadas após o problema já ter ocorrido.

O conhecimento na oficina evita muitas vezes o retrabalho. Augusto relata um caso, de

uma moto que foi trocar uma lâmpada, na troca da lâmpada queimou a central da moto e a

empresa teve um prejuízo de R$ 3.000,00. Depois eles foram pesquisar o que aconteceu e

verificaram que a fábrica tinha solicitado recall da troca da lâmpada por causa de um defeito

de fabricação. Portanto, quando os mecânicos buscam informações externas e utilizam no dia-

a-dia, isso evita muitas vezes até mesmo um prejuízo.

Na Figura 26, podem ser verificar os principais tópicos do componente

transformação.

Figura 26 - Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação Sol Motos


104

Para os vendedores os conhecimentos externos, muitas vezes trazidos de treinamentos

fornecidos pelos fornecedores, auxiliam na venda. “Quando o cliente sente que o vendedor

tem conhecimento, gera confiança e acaba vendendo mais”.

Já as informações obtidas pelo web analytics combinadas com as informações das

vendas da loja física contribuem para o setor de compras e como consequência estratégia de

vendas. É feita uma verificação dos produtos mais vendidos na loja física e na loja virtual e

tenta estimular a venda inversa, o que vende mais na loja online tentar vender na física e vice

e versa.


Referente aos mecanismos propostos pra a transformação, o treinamento de pessoal

(MUROVEC; PRODAN, 2009), o entrevistado relata que existe muitos treinamentos

fornecidos pelos próprios fornecedores, que facilitam as negociações de vendas e a solução de

problemas na oficina. “Temos muitos fornecedores de peças disponíveis para oferecer

treinamento, se tornando uma ótima oportunidade de atualização e sem grandes custos”.

Quanto as táticas de socialização (compartilhamento de experiências práticas,

formais e informais) (JANSEN et al., 2005), são realizadas por meio das reuniões semanais.

O terceiro mecanismos diz respeito às fontes internas de informação para inovação

(FOSFURI; TRIBÓ, 2006), porém não existe essa prática disseminada na empresa Sol Motos.

O quarto mecanismo são as redes de comunicação (TU et al., 2006), segundo

Augusto a empresa não tem meios formais para mante um bom fluxo das informações. “As

comunicações são feitas por meio de conversas informais no dia-a-dia da empresa”.



Na empresa Sol Motos não há um setor ou recursos alocados para Pesquisa e

Desenvolvimento. Um dos antecedentes propostos para o componente exploração e que não

foi trabalhado em nenhuma outra dimensão é a existência de P&D interno (VEJA-JURADO

et al., 2008). “Somos uma empresa familiar e pequena, temos muitas coisas para evoluir,

portanto um departamento de pesquisa e desenvolvimento não comporta para nossa

realidade”, conforme relata o sr. Augusto.

105




outras dimensões.


A exploração é a representação dos esforços organizacionais para experimentar e

inovar. Além de incluir questões como refinamento, seleção e implementação (LIAO et al.,

2003). Na empresa Sol Motos os funcionários contribuem pouco nos processos de exploração

do conhecimento. O que a equipe está fazendo agora, que poderia ser considerado um

exemplo é a criação da missão, visão e valores da empresa. Porém dificilmente os

colaboradores ajudam na criação de novos modelos, protótipos de produtos e processos como

proposto por Flatten et al. (2011).

Com relação à adoção de tecnologia (FLATTEN, 2011), o entrevistado relata utilizar e

investir bastante em tecnologias. Além das questões relacionadas a gestão, que é o exemplo

do web analytics a empresa investe em ferramentas de última tecnologia, como por exemplo,

multímetros eletrônicos e scanners.


Os mecanismos propostos para exploração como formalização (normas e

procedimentos explícitos quanto à busca tecnológica) (JANSEN et al., 2005; VEJA-

JURADO et al., 2008) e táticas de socialização (compartilhamento de experiências

práticas, formais e informais) (JANSEN et al., 2005) já foram apresentados. Nos

mecanismos propostos para a exploração eles já foram apresentados nas dimensões aquisição

e transformação respectivamente.


No caso da empresa Sol Motos, a partir da análise da entrevista, pode-se perceber que

a empresa está em uma fase inicial no processo de criação de valor. Segundo a teoria de

Teece e Al-Aali (2011), a Sol Motos encontra-se na primeira fase da criação de valor, que

106

seria a de identificação e avaliação de uma oportunidade. Essa fase é chamada de “detecção

ou sensor”.

O entrevistado relata que um dos principais benefícios na utilização da ferramenta de

web analytics foi o aumento do faturamento. Além de um custo de investimento e manutenção

relativamente baixo. Hoje a empresa investe apenas R$ 1.000,00 por mês e com esse

investimento consegue aumentar o faturamento da empresa em 10%.

Outro benefício percebido por Augusto é que a venda online possibilita o atendimento

de clientes em todo território nacional. Dessa forma suas vendas podem ser projetadas, não

apenas pelo limite do público local, mas em uma atmosfera global. Na Figura 27 é possível

visualizar as principais respostas na criação de valor.

Figura 27 - Criação de Valor na Sol Motos


4.3.7 Síntese dos resultados da Empresa Sol Motos

No quadro 10 é possível verificar uma síntese das respostas relacionadas à ferramenta

de B.I 2.0, capacidade absortiva e criação de valor da empresa Sol Motos.

Quadro 10 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa Sol Motos


B.I 2.0 Extração das informações por meio de ferramenta de web analytics do próprio site.

Utilização do web analytics de sites parceiros, como por exemplo, o

Buscapé.

Continua...

107

Continuação Quadro 10


Capacidade

Absortiva

Potencial

Aquisição

- Maioria da equipe tem 2º grau completo (antecedentes);

- Colaboradores cooperam com a inovação (antecedentes);

- Colaboradores são neutros com relação à mudança (antecedentes);

- Sites especializados;

- Sites dos principais concorrentes;

- Fornecedores;

- Encontros empresariais (CDL, ACIBALC);

- Núcleo Automotivo;

- Circulo familiar;

- Serviços de consultoria especializados;

- Catálogos.

Assimilação

- Conhecimento prévio do gestor (antecedente);

- Conversas informais;

- Reuniões semanais;

- Gestor e consultoria utilizam as informações do web analytics.

- Colaboração de diferentes áreas para solução de problemas.

Capacidade

Absortiva

realizada

Transformação

- Colaboradores tem um bom grau de confiança uns nos outros

(antecedentes);

- Outras áreas auxiliam na solução de problemas;

- A empresa soma conhecimentos próprios com os dos parceiros.

- Treinamento fornecido pelos fornecedores, auxilia nas vendas;

- O que vende mais na loja online, tentar vender na loja física e vice

e versa.

- Treinamentos fornecidos pelos fornecedores (mecanismos)

Exploração - Utilização de tecnologias de gestão e ferramentas de última

geração.

Criação de

Valor

Detecção ou

Sensor

- Custos baixos de investimento e manutenção do web analytics;

- Aumento do faturamento;

- Atendimento de clientes nacionalmente.


4.4 Minha Casa Mais Bonita

A empresa Minha Casa Mais Bonita, surgiu em uma conversa entre amigos que

trabalhavam em uma empresa multinacional de vendas online. Foi lá que eles adquiriram

grande parte do conhecimento técnico e comercial no segmento de e-commerce. Entre um

108

café e outro, discutiam sobre o alto valor para decorar uma casa com produtos de qualidade,

com um design legal e por um bom preço. Aí surgiu a ideia: “vamos ajudar às pessoas a

deixarem suas casas mais bonitas com produtos de qualidade, super legais e comercializá-los

com um preço justo!” (MEDEIROS).

Os integrantes da equipe trabalham diariamente buscando a satisfação dos

consumidores. A missão é oferecer no ambiente online produtos selecionados, de qualidade e

preços acessíveis para pessoas que buscam deixar a sua casa mais bonita!

Fundada em 12 de dezembro de 2012, a empresa está localizada em Balneário

Camboriú, SC, porém só atende aos seus clientes de forma online. Atualmente, são cinco

funcionários e mais o gerente, sr. Carlos Eduardo Medeiros, que concedeu à entrevista para

essa pesquisa.

4.4.1 Implantação e utilização do Web Analitics na Minha Casa Mais Bonita

Por ser uma empresa exclusivamente online, a implantação da ferramenta de Web

Analytics aconteceu no mesmo momento do nascimento da empresa. A empresa utiliza a

ferramenta gratuita do Google Analytics.

Para a empresa a ferramenta tem uma funcionalidade vital, pois é a partir dela que são

analisados os dados dos clientes, para se tomar melhores decisões estratégicas e futuras ações

em marketing. A internet é a principal e mais importante fonte de dados para a empresa.

Para o entrevistado, a internet traz como principal benefício à informação em tempo

real. “A internet é muito dinâmica e as coisas acontecem mais rapidamente no mundo on-line.

Com isso você pode mudar os preços, promoções e mídias de acordo com os resultados”.

A empresa utiliza a ferramenta do Google Analytics para reter diversas informações.

A informação mais importante é a taxa de conversão que uma mídia dá, isto quer dizer, à

porcentagem de ações, como compras, cadastros e avaliações que os usuários fizeram no site.

A fórmula da taxa de conversão é o número de compras /pelo número de visitas recebidas no

site, por exemplo.

As taxas de conversão são analisadas após os anúncios que são feitos nas mídias

online, como por exemplo, o Google Adwords e o Facebook que são pagos, além de algumas

outras que são gratuitas. A partir dessa análise é possível verificar a eficácia do site, pode-se

verificar o que precisa ser mudado ou quais são os melhores produtos da loja.

Outras informações que são retiradas da ferramenta de web analytics, é o perfil dos

compradores, regiões de maiores compras, produtos com maiores clicks, além do período do

109

dia que tem mais acessos. Com essas informações é possível programar os anúncios para que

eles sejam mais assertivos e tenham maior destaque e consequentemente maior taxa de

conversão.



Referente aos antecedentes da aquisição, apresentados na Figura 28 o entrevistado

relatou que a empresa tem um grande grau de atitudes positivas com relação a mudança e

em relação a cooperação com a inovação (MUROVEC; PRODAN, 2009). “Uma startup

muda muito, para você trabalhar em uma isso é um quesito básico”.

Figura 28 - Antecedentes da aquisição Minha Casa Mais Bonita


Apesar de ser uma empresa com pouco tempo de mercado, a Minha Casa Mais Bonita

é uma startup, isso faz com que muitos antecedentes da aquisição sejam encontrados. “Uma

startup são geralmente empresas que estão voltadas para projetos de desenvolvimento de

ideias inovadoras. Está na cultura da empresa estarmos sempre preparados para a mudança”.

Relata o entrevistado.

110


A principal fonte de aquisição de conhecimento é a própria internet. O entrevistado

relata usar uma ferramenta chamada de Google Alerta. Por meio dessa ferramenta o Carlos

recebe notificações por e-mail sempre que o Google encontra novos resultados sobre os

assuntos do seu interesse. Nas palavras do entrevistado: “Utilizamos o Google Alerta para as

palavras “e-commerce” e “móveis e decoração” e assim ficamos sabendo tudo o que acontece

em nosso segmento de atuação”.

Além disso, a equipe é incentivada a utilizar informações externas dentro da empresa.

O sr. Carlos relata: “temos um blog que fala sobre móveis e decoração onde todos os

funcionários, independente da área de atuação na empresa, devem colaborar e para isso, é

preciso pesquisar sobre móveis e decoração”. Essa é uma forma de incentivo, para que os

funcionários mantenham-se sempre atualizados sobre o mercado e ainda contribuam com toda

a empresa.

Na Figura 29 é possível visualizar as principais respostas do componente aquisição.

Figura 29 - Capacidade absortiva potencial: componente aquisição Minha Casa Mais Bonita


Sobre a sua área de atuação o sr. Carlos busca informações por meio de parceiros,

fornecedores e revistas. Além de informações do segmento de móveis, o entrevistado busca

atualizações referentes ao e-commerce, por meio de cursos de atualização e participação de

palestras e feiras da área.

Pode- se perceber que a empresa Minha Casa Mais Bonita tem uma boa capacidade de

aquisição. Os colaboradores estão sempre ligados nos acontecimentos e novidades do

111

mercado, a gerência incentiva que os mesmos busquem essas informações e utilizem no seu

dia-a-dia de trabalho.


Para os mecanismos de aquisição, o monitoramento do conhecimento (TU et al.,

2006) dos colaboradores acontece informalmente, não existe nenhuma ferramenta para isso.

“Trabalhamos todos juntos, portanto não achamos importante algum procedimento para

monitoramento do conhecimento”.

Com relação à formalização e criação de normas (normas e procedimentos

explícitos quanto à busca de tecnologia) (JANSEN et al., 2005; VEJA-JURADO et al., 2008),

a empresa também está “engatinhando”, por ela ter apenas 2 anos de fundação, a cultura da

empresa ainda está se formando e como consequência os procedimentos e normas.


4.4.3.1 Antecedentes da assimilação

Por se tratar de uma startup, o antecedente da assimilação conhecimento prévio

relevante dos gerentes e empregados (TU et al., 2006) deixa um pouco a desejar. A empresa

tem apenas dois anos e o gerente/ proprietário, Carlos e seus colaboradores, tinham apenas

experiência nas vendas em e-commerce, porém falta conhecimento do segmento de móveis.

Além de a empresa ser nova, os integrantes da equipe também são bem jovens, faltando um

pouco de experiência e vivência de mercado.


Com base na pesquisa de Flatten (2011), uma das questões primordiais no processo de

assimilação do conhecimento, refere-se à boa comunicação dentro da organização. Na

empresa Minha Casa Mais Bonita, os colaboradores têm acesso rápido às informações, isso

porque a empresa tem apenas cinco colaboradores e trabalham muito próximos. Além da

proximidade de trabalho a equipe utiliza ferramentas de comunicação como e-mail, whatsapp

e o próprio Blog da empresa.

112

A empresa tem como padrão a realização de reuniões quinzenais, quando são passadas

informações estratégicas, além das informações que são fornecidas pelo web analytics. Nas

reuniões é feito um release dos 15 dias passados e uma perspectiva dos acontecimentos dos

próximos 15 dias. Nesse momento, todos são incentivados a trazer novas ideias, tanto para as

vendas no site, como para o trabalho do dia-a-dia.

A partir daí pode-se perceber outras características do processo de assimilação, como

o apoio entre os colaboradores de diferentes áreas. Carlos relata que existe uma colaboração

mutua na solução de problemas diversos, além das contribuições das atividades diárias, como

por exemplo, sugestão de novos fornecedores, sugestão de matérias para o blog entre outras

atividades. As principais respostas podem ser visualizadas na Figura 30.

Figura 30 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação Minha Casa Mais Bonita


Analisando-se as respostas do entrevistado, referente ao fluxo de informações e

levando em consideração o grau de escolaridade da equipe, e até mesmo considerando o

processo de aquisição de novos conhecimentos, apresentados na dimensão aquisição, pode-se

perceber que a empresa Minha Casa Mais Bonita apresenta os indícios necessários para um

bom grau de assimilação, apesar do seu antecedente conhecimento prévio relevante dos

gerentes e empregados (TU et al., 2006), deixar a desejar.


Os mecanismos do componente assimilação, propostos por Jansen et al. (2005),

interfaces entre funções (times, forças tarefa, projetos) e rotação de funções e tarefas

113

aparecem no discurso do proprietário. Ele comenta: “o job rotation acontece com bastante

frequência na empresa, todos acabam aprendendo as funções dos outros”.

Quando questionado sobre não rotinização (não utilização de tarefas repetitivas)

(JANSEN et al., 2005), ele comenta que a empresa não é nada burocrática, apenas quando

necessário por solicitação de terceiros. “Somos uma equipe flexível, não gostamos da

burocracia. Quando precisamos padronizar ou burocratizar algum processo é por solicitação

de algum fornecedor”.

Se tratando dos mecanismos de integração social (VEJA-JURADO et al. 2008),

apesar dos colaboradores serem bem próximos, são feitas poucas integrações informais na

empresa, porém o entrevistado reconhece a importância e comenta que deveria ser feito mais.



Para o sr. Carlos, os antecedentes propostos por Jansen et al. (2005), como

conectividade (confiança cooperação e interação), são fundamentais para o bom

funcionamento da empresa. Isso porque são poucos colaboradores, muitas atividades e todos

acabam trabalhando muito próximos. “Se não existir conectividade entre as pessoas o trabalho

acaba se tornando inviável”. Relata o entrevistado.


O componente transformação faz parte da dimensão realizado da capacidade absortiva.

Como proposto na pesquisa de Flatten (2011), o nível de transformação é medido a partir da

capacidade da empresa de combinar informações. Referente aos conhecimentos fornecidos

pelo Google Analytics (GA), Carlos explica que se esforça para que todos entendam e possam

interpretar os dados fornecidos pelo GA e é nas reuniões da equipe que eles são incentivados

a trazer novas ideais baseadas nessas informações. Um exemplo disso, no trabalho é explicado

pelo entrevistado: “Quando a venda está baixa, analisamos os dados novamente e discutimos

em grupo uma nova estratégia para que as vendas aumentem”. As principais respostas da

dimensão transformação encontram-se na Figura 31.

114

Figura 31- Capacidade absortiva realizada: dimensão transformação Minha Casa Mais Bonita


O sr. Carlos relata que a empresa é considerada uma startup e por isso acaba que todos

os funcionários fazem um pouco de tudo, tendo que utilizar conhecimentos de outras áreas.

“Já aconteceu de o financeiro fechar um pacote e levar até o correio”. A equipe tem

autonomia e são muitas vezes autogerenciados, dessa forma eles têm a liberdade de absorver

novos conhecimentos e aplicar constantemente no dia a dia.

Para a dimensão transformação, fica evidente que os colaboradores utilizam informações

de outros departamentos e que os mesmos se preocupam em transformar as informações

fornecidas pelo BI, mais as informações internas em valiosos conhecimentos para a empresa.

Porém, não fica claro no discurso a preparação do conhecimento para propósitos futuros.


Em relação aos mecanismos de transformação, propostos por Murovec e Prodan

(2009) treinamento de pessoal relacionado com projetos de inovação (MUROVEC;

PRODAN, 2009), o entrevistado relata estar no DNA da empresa a inovação, porém é

necessário amadurecer no quesito treinamento. “Precisamos investir mais em treinamentos,

acabamos nos atualizando de forma autodidata”.

Como relatado no tópico anterior a empresa precisa aperfeiçoar suas táticas de

socialização (compartilhamento de experiências práticas, formais e informais) (JANSEN

et al., 2005). “Dividimos muitas experiências no nosso dia-a-dia, porém precisamos criar mais

momentos que não apenas no nosso ambiente de trabalho”.

115

Para os mecanismos de fontes internas de informação para inovação (FOSFURI;

TRIBÓ, 2006) essa é uma prática diária. “Precisamos pensar em inovação todo o momento,

precisamos ter um diferencial todos os dias, para que nossa empresa de certo”. Para o último

mecanismo ainda não trabalhado em outras dimensões as redes de comunicação (TU et al.,

2006), na sua grande maioria são pessoalmente e pela própria internet.



Um dos antecedentes propostos para o componente exploração e que não foi

trabalhado em nenhuma outra dimensão é a existência de P&D interno (VEJA-JURADO et

al., 2008). Apesar da empresa não ter um departamento específico para P&D, “as startups são

empresas em fase de desenvolvimento e pesquisa de mercado, portanto eu poderia dizer que a

própria empresa é um departamento de pesquisa e desenvolvimento”. Explica o entrevistado.




outras dimensões.


Como proposto na pesquisa de Flatten (2011) a exploração acontece quando os

funcionários são capazes de aplicar novos conhecimentos em suas práticas de trabalho,

quando a gerência dá suporte ao desenvolvimento de protótipos e quando a empresa

regularmente reconsidera tecnologias e se adapta facilmente a elas.

No caso da empresa Minha Casa Mais Bonita, pelo tempo de fundação da empresa ela

ainda não chegou ao estágio de conseguir incentivar a criação de protótipos por exemplo. Porém

com relação à adoção de novas tecnologias, isso sim, acontece com frequência, na internet,

todos os dias novos programas e sistemas são criados para facilitar os processos de gestão de

empresas e-commerce. As principais respostas do componente exploração estão na Figura 32.

116

Figura 32 - Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração Minha Casa Mais Bonita


O entrevistado Carlos relata que a última ferramenta que eles aderiram foi a

“Precifica” que auxilia a empresa a precificar os produtos e deixá-los competitivos no

mercado de e-commerce.


Os mecanismos propostos para exploração como formalização (normas e

procedimentos explícitos quanto à busca tecnológica) (JANSEN et al., 2005; VEJA-

JURADO et al., 2008) e táticas de socialização (compartilhamento de experiências

práticas, formais e informais) (JANSEN et al., 2005) já foram apresentados. Nos

mecanismos propostos para a exploração eles já foram apresentados nas dimensões aquisição

e transformação respectivamente.


No caso Minha Casa Mais Bonita a ferramenta de Web Analytics tem importância

vital na empresa, pois segunda as palavras do entrevistado: “A empresa estaria “cega” sem o

GA. Todas nossas decisões são baseadas nessas informações” (Carlos).

117

O web analytics auxilia a empresa a analisar o comportamento e a lucratividade dos

visitantes. Verificar a taxa de conversão do site, criar campanhas mais assertivas, promoções,

e com isso atrair mais clicks no site de potenciais clientes, além da retenção de clientes online.

Com base nas respostas do entrevistado, e analisando o tempo de fundação da

empresa, pode-se perceber que a empresa encontra-se na fase inicial da criação de valor

proposto por Teece e Al-Aali (2011), que seria a fase de detecção/sensor, na qual o principal

tópico identificado foi a capacidade de “conceituar novas necessidades dos clientes e novos

modelos de negócios”.

4.4.7 Síntese dos resultados da empresa Minha Casa Mais Bonita

No Quadro 11 apresenta-se uma síntese das respostas relacionadas a ferramenta de

Web Analytics, capacidade absortiva e criação de valor.

A Minha Casa Mais Bonita é uma empresa nova no mercado com apenas dois anos de

fundação. A empresa é um startup, que tem como objetivo o desenvolvimento e a pesquisa de

mercado.




Por ser um empreendimento de base tecnológica a mudança e a inovação estão

inseridas no seu DNA. A empresa apresenta um grande potencial de criação de valor, afinal

esse é o seu principal objetivo.

A empresa apresenta vários indícios em todas as dimensões da capacidade absortiva,

porém o pouco tempo de mercado ainda não permite uma vantagem competitiva significativa.

A Minha Casa Mais Bonita, precisa desenvolver sua Capacidade Absortiva realizada, para

conseguir alcançar seus objetivos de crescimento e sucesso no mercado de imóveis.

118

Quadro 11 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa Minha Casa Mais Bonita


B.I 2.0 - Extração das informações por meio do Google Analytics.

- Análise das taxas de conversão por meio do Facebook e do Google Adwords

Capacidade

Absortiva

Potencial

Aquisição

- Atitude positiva com relação à mudança e inovação - startup (antecedente);

- Todos os colaboradores são graduados (antecedente);

- Internet como meio de fonte de pesquisa e desenvolvimento (antecedente);

- Maior fonte de aquisição é a própria internet;

- Funcionários pesquisam para escrever em um Blog sobre móveis e

decoração;

- Parceiros;

- Fornecedores;

- Revistas;

- Cursos e participação de palestras e feiras.

- Não existem ferramentas para monitoramento do conhecimento

(mecanismo);

- Não tem a cultura e formalizar e criar normas (mecanismo).

Assimilação

- Bastante experiência no mercado de internet, porém pouca experiência no

segmento de móveis (antecedente);

- Equipe tem acesso rápido à informação;

- Ferramentas de comunicação como e-mail, whatsapp e o próprio Blog da

empresa.

- Reuniões quinzenais; - Apoio de colaboradores de diferentes áreas.

- Job rotation acontece com bastante frequência (mecanismo);

- Empresa nada burocrática (mecanismo);

- Poucas integrações realizadas fora do horário de trabalho (mecanismo).

Capacidade

Absortiva

realizada

Transformação

- Alto grau de conectividade entre colaboradores (antecedentes);

- Funcionários multitarefas, fazem um pouco de tudo, tendo que utilizar

conhecimentos de outras áreas;

- Incentivo a aplicar novos conhecimentos no dia-a-dia.

- Utilizar informações fornecidas pelo GA para busca de novas ideias.

- Necessidade de amadurecimento no quesito: treinamento (mecanismo);

- Colaboradores utilizam muitas trocas de experiência (mecanismo);

- Redes de comunicação são pela internet ou pessoalmente (mecanismo).

Exploração

- Startup exige que a empresa utilize com frequência a P&D (antecedente).

- Não chegou ao estágio de conseguir incentivar a criação de protótipos;

- Adoção de novas tecnologias com frequência.

Criação de

Valor

Detecção ou

Sensor

- Análise do perfil de comportamento do cliente;

- Criar campanhas de vendas mais assertivas;

- Retenção de clientes online.


119

4.5 Shopmasp

A ShopMasp.com.br é parte integrante do grupo Marcelo Sports. O grupo Marcelo

Sports iniciou suas atividades em 1967, quando os fundadores, Luiz de Aquino Vieira e sua

esposa Ivete Fonseca Vieira, decidiram abrir uma loja de calçados na cidade de Balneário

Camboriú, SC. A primeira loja foi a Luciene Calçados e Confecções, que se encontra ainda no

mesmo endereço, desde sua abertura há 48 anos, sendo uma das pioneiras do ramo de

calçados na cidade.

Em 1979, surgiu a Marcelo Sports, empresa familiar do ramo esportivo fundada pelo

Sr. Aquino. Com o desenvolvimento no estado de Santa Catarina, a busca por novos

mercados, uma visão arrojada e vontade de crescer, Sr. Aquino implanta uma nova sede, pois

entendeu que a Marcelo Sports estava pequena para a quantidade de compradores que

procuravam sua loja. Assim, inaugurou um novo estabelecimento, construindo uma sede na

Terceira Avenida em Balneário Camboriú.

Com os negócios em expansão, seus três filhos (Luciene, Marcelo e Marlu) passam a

gerir as lojas com seus pais. Continuando o processo de crescimento no estado de Santa

Catarina, em 1997 é aberta a primeira filial na movimentada Avenida Brasil na cidade de

Balneário Camboriú e no ano 2000, a abertura de mais uma filial na vizinha cidade de Itajaí.

Em 2004, surge a primeira franquia da Marcelo Sports, localizada na cidade de Rio do Sul.

Com a ousadia de sair dos padrões das demais lojas e buscar novos comércios, o filho,

Marcelo Luís Vieira, com seu conhecimento de mercado, implantou, em 2005, uma nova filial

na cidade de Blumenau, para proporcionar maior visibilidade e reconhecimento da empresa

frente ao público. Em 2007, mais um estudo de franquia, agora na cidade de Brusque, sendo a

segunda loja franqueada do grupo.

Com o objetivo de ser uma das maiores redes de lojas voltadas para artigos esportivos

situada em Santa Catarina, a Marcelo Sports busca projeção por meio da ampliação e do

fortalecimento de suas unidades, como também por meio da expansão para outras regiões do

país, por via digital. Atualmente seus produtos estão presentes em todos os estados brasileiros.

Em Março de 2006 foi criada a www.marcelosports.com.br com a finalidade de personalizar,

facilitar e estender a oportunidade de compra a um número mais abrangente de clientes. Para

poder atender o crescimento do mercado de compras eletrônicas, e, pela crescente confiança

depositada pelos clientes, em 2010 investiu na remodelagem de sua loja virtual tornando-a

mais ágil e segura - migrou para o endereço www.shopmasp.com.br, hospedada em uma das

maiores plataformas de e-commerce, a Rakuten.

120

Hoje a empresa virtual e a loja física, são geridas de forma completamente separadas.

Para esse caso será utilizado apenas informações referentes a Shopmasp. A entrevista foi

realizada com o Gerente Comercial da empresa o Sr. Raimundo Arrosi.

4.5.1 Implantação e utilização do Web Analitics na Shopmasp




Para o entrevistado, a ferramenta é essencial na gestão diária da empresa, “sem ela a

gente não funciona, pois a ferramenta traz uma série de informações cruzadas e é possível

fazer diversos parâmetros para controlar campanhas” (Raimundo).

As principais informações coletadas pelo sistema são os pontos geográficos das

vendas e os links mais acessados. Além disso, a empresa utiliza a ferramenta como uma aliada

no controle de fraudes. A empresa investe na segurança de seus clientes, que fornecem

informações pessoais e confidenciais a cada compra.

As campanhas de publicidade e criação de promoções em redes sociais são geridas por

uma agência terceirizada. Portanto o web analytics das redes sociais são interpretados por essa

empresa.

Raimundo considera a informação em tempo real, algo extremamente interessante e

importante para se manter competitivo no mercado online. Porém a plataforma atual da

empresa não permite ações imediatas com base nessas informações, pois ainda há necessidade

do trabalho humano nessas interpretações e muitas vezes não há tempo hábil para que isso

aconteça.

Para amenizar essas questões a empresa utiliza como suporte sites parceiros como o

buscape.com.br e o zoom.com.br. Essas empresas são páginas da web que facilitam a busca

de produtos e comparação de preços por parte do consumidor. Esses sites fornecem uma

grande quantidade de informações para os lojistas que auxiliam na precificação, nas taxas de

conversão e em melhores campanhas promocionais.

121



Referente aos antecedentes da aquisição, apresentados na Figura 33, o entrevistado

relatou que a empresa tem um grande grau de atitudes positivas com relação a mudança e

em relação a inovação (MUROVEC; PRODAN, 2009). “Somos uma empresa de base

tecnológica e precisamos conviver com a mudança constante e estimular a inovação em todos

os nossos processos”, relata o Sr. Raimundo.

Outro tópico relacionado a um antecedente da aquisição é o grau de escolaridade dos

colaboradores (VEJA-JURADO et al., 2008). Na empresa Shopmasp o pessoal da operação

tem no mínimo segundo grau completo e o pessoal do administrativo, todos são graduados

e/ou pós graduados.

Com relação ao volume de gastos em P&D (VEJA-JURADO et al., 2008), existe

pouca verba destinada para esse propósito. “Não temos muitos investimos em pesquisa e

desenvolvimento, porém precisamos estar sempre em atualização, afinal o mercado da

internet exige isso”.

Figura 33 - Antecedentes da aquisição Shopmasp


Apesar da empresa não ter um departamento específico de pesquisa e desenvolvimento

e alguns colaboradores ter no máximo segundo grau completo, a Shopmasp apresentou bons

indicadores para os antecedentes da aquisição. A empresa vivencia constantemente a mudança

e inovação, o que mostra sua necessidade de mercado e preocupação com o desenvolvimento.

122


O entrevistado relata que esse é um tipo de ramo que sempre deve-se estar

constantemente atualizado, hoje a internet é a principal fonte de informações da empresa.

Diariamente o gestor tem o costume de ler pelo menos quatro portais de notícias. Além das

informações online o entrevistado relata ter como prática assistir a um noticiário por dia, por

meio da televisão.

Outra preocupação da empresa é a pesquisa frequente sobre mudanças de legislação

que possam afetar o seu segmento. Essas pesquisas são realizadas através, da internet, jornais,

revistas especializadas ou se necessários consultores especializados no assunto.

A empresa não tem o costume de participar de feiras, mas participa de grandes

showroons organizados pelas grandes marcas. Essa é uma oportunidade para ter contato com

varejistas do segmento de todos os cantos do país, nessas ocasiões aproveita-se a

oportunidade para compartilhar e trocar ideias com os concorrentes, ou melhor, com os

colegas de mercado. Essa informação vai ao encontro de Lane (1998), para uma empresa

adquirir conhecimento, depende da valorização do conhecimento externo, e por sua relação

com outras empresas que possam contribuir com essa aquisição.

Com relação aos fornecedores, eles fornecem informações apenas do próprio produto.

Eles não contribuem com informações adicionais do mercado ou auxilio em vendas e

campanhas, afinal eles são concorrentes dos varejistas. Todas as principais marcas têm o seu

próprio web site com a venda dos seus produtos.

Da mesma forma que a gerência busca estar sempre atualizada, os funcionários são sempre

estimulados a buscar e compartilhar informações do mercado. Todos os dias são muitos

acontecimentos e o mercado é muito dinâmico, quanto mais a equipe ajudar a captar

elementos do mercado, mais competitiva a empresa se torna. Na Figura 34 é possível ver as

principais respostas do componente aquisição.

123

Figura 34 - Capacidade absortiva potencial: dimensão aquisição Shopmasp


Com base na entrevista, pode-se perceber que a empresa tem uma boa capacidade de

aquisição. Com base na entrevista pode-se perceber que a Shopmasp prima muito pelo bom

relacionamento com parceiros e pela atualização de informações e pelo envolvimento dos

colaboradores nesse processo.


Para os mecanismos de aquisição a empresa não tem o costume de monitorar os

conhecimentos adquiridos pelos seus colaboradores (TU et al., 2006), em contra partida o

entrevistado considera que a empresa tem a cultura de formalização e criação de normas

(JANSEN et al., 2005; VEJA-JURADO et al., 2008).

Com base nos relatos apresentados, na história da empresa e confrontando com as

teorias propostas, a empresa Shopmasp contempla muitas características do componente

aquisição. Para Cohen e Levinthal (1990) a premissa para o conceito da capacidade de

absorção é que a organização precisa de conhecimentos prévios, relacionados a sua área de

interesse para assimilar e utilizar novos conhecimentos. Um indicio forte de conhecimento

prévio são as questões relacionadas a história da empresa. O Grupo Marcelo Esportes,

responsável pela empresa Shopmasp está há 48 anos no mercado, mostrando evidente sua

capacidade de inovação, confirmada pelo seu crescimento nesse período.

Existe uma diversidade de meios para busca de informações. A aquisição se refere à

escuta ativa, por meio da qual as informações podem ser captadas por uma infinidade de

meios de comunicação e não basta ser captada apenas por um departamento, mas sim uma

atividade que deve ser de toda a organização (LIAO et al., 2003).

124



Analisando os antecedentes propostos no componente de assimilação Tu et al. (2006),

conhecimento prévio dos empregados e gerentes, com base no histórico da empresa pode-

se perceber um bom grau de assimilação das informações, principalmente por questões de

experiência de mercado. Segundo Lane (2006), empresas mais antigas tem uma maior

facilidade de assimilação, pois são propensas a acumular mais conhecimento.

A Shopmasp tem apenas cinco anos, porém o grupo que coordena a empresa está no

mercado desde 1967. Essa experiência de mercado e do próprio segmento facilita a percepção

de oportunidades e ameaças do negócio.


A assimilação do conhecimento pode ser compreendida da mesma forma tanto para o

nível individual como organizacional, isso quer dizer, que o conhecimento prévio permite a

assimilação tanto para os colaboradores como para a organização de um modo geral

(COHEN; LEVINTHAL, 1990).

Como relatado na dimensão anterior percebe-se uma preocupação em adquirir novos

conhecimentos e como consequência assimilá-lo tanto a nível individual, como

organizacional. O entrevistado relata ter uma boa comunicação na Shopmasp, sendo o

principal meio por meio de e-mail. Raimundo justifica que o e-mail é uma boa alternativa, por

deixar documentado, não atrapalhar o trabalho dos colaboradores caso eles estejam ocupados,

dando a flexibilidade de poder pesquisar e reler novamente em outro momento.

Os principais componentes da assimilação podem ser visualizados na Figura 35.

125

Figura 35 - Capacidade absortiva potencial: dimensão assimilação Shopmasp


A empresa tem a preocupação de repassar com rapidez as informações e novidades.

Sendo assim todos os colaboradores permanecem em sintonia com os acontecimentos diários

da organização. O entrevistado considera o fluxo de informações bem rápido na empresa, os

meios, são por meio de comunicador interno e por meio do e-mail, como relatado

anteriormente.

Quando questionado se as informações do web analytics são divididas com os outros

departamentos o entrevistado relata que essas informações ficam restritas a gerência e aos

responsáveis pelo marketing. Apenas repassam para outros colaboradores quando justifique

sua relevância.

Outro meio de comunicação utilizado na empresa são as reuniões. Raimundo relata

que as reuniões acontecem com frequência, porém não existe uma agenda fixa. São agendadas

conforme demanda. É disparado um convite e informado sobre data e horário.

O processo de assimilação do conhecimento é a capacidade de uma empresa absorver

conhecimentos externos. No caso da Shopmasp, pode-se perceber, até mesmo por relatos

apresentados no componente aquisição que a empresa tem a prática de absorver novos

conhecimentos e assimilá-los.


Avaliando os mecanismos da assimilação, conforme propostos por Jansen et al.

(2005), interfaces de funções e rotação de funções e tarefas, o entrevistado relata que é uma

126

prática da empresa o job rotation, porém acontece informalmente. Com relação à rotinização

/ burocratização (JANSEN et al., 2005), o entrevistado relata que existe bastante

flexibilidade dentro da empresa e busca-se minimizar a burocracia das atividades cotidianas.

Os principais mecanismos da assimilação estão apresentados na Figura 36.

Figura 36 - Mecanismos da assimilação Shopmasp


Outro mecanismo proposto por Vega-Jurado et al. (2008), são os meios de integração

social. Para os autores a integração social minimiza a lacuna entre a capacidade absortiva

potencial e a realizada. Raimundo relata que é feito com grande frequência atividades de

integração e muitas delas são feitas inclusive durante o trabalho, como comemoração de

aniversários e lanches da tarde.



Raimundo, comenta que os antecedentes propostos por Jansen et al. (2005), como

confiança, cooperação e interação, são fundamentais para o bom funcionamento da

Shopmasp. Existe uma preocupação muito forte com questões relacionadas a clima

organizacional e qualidade de vida no trabalho, para que assim as pessoas possam trabalhar de

forma mais conectada, confiantes e motivadas.

127


O componente transformação faz parte da dimensão realizado. Essa habilidade facilita

o reconhecimento das oportunidades e a empresa se adapta constantemente ao seu ambiente

competitivo (ZAHRA; GEORGE, 2002).

Essa prática de análise de informações está restrita apenas à gestão, provocando que

poucos funcionários agreguem valor a essas informações nas suas práticas de trabalho (figura

37).

Figura 37 - Capacidade absortiva potencial: dimensão transformação Shopmasp


Os funcionários têm a prática de trocar ideias nas reuniões periódicas e isso acaba

fazendo com que eles utilizem conhecimentos de outras áreas no auxílio da solução de

problemas cotidianos. Porém não existe um monitoramento por parte da gestão de como isso

ocorre. Por exemplo, o gestor não tem conhecimento se as pessoas têm o costume de absorver

novas informações e aplicá-las no dia-a-dia.

As informações retiradas pelo web analytics ajustadas com as informações das vendas

da loja físicas contribuem para o setor de compras e como consequência tática comercial. São

sempre analisados os produtos mais vendidos na loja física e na loja virtual e tenta estimular a

venda oposta.


Referente ao mecanismo treinamento de pessoal relacionado com projetos de

inovação (MUROVEC; PRODAN, 2009) a empresa se preocupa constantemente que os seus

128

colaboradores atendam com qualidade as demandas propostas pelo mercado. Dessa forma,

existe um investimento para que as pessoas possam viajar e se atualizar no que há de mais

recente nas questões relacionadas a e-commerce e mercado de esportes. “Eu mesmo há pouco

tempo fiquei uma semana em São Paulo fazendo uma atualização das últimas ferramentas de

análise da web”.

Com relação às táticas de socialização (compartilhamento de experiências

práticas, formais e informais) (JANSEN et al., 2005), a empresa tem reuniões periódicas

quando as pessoas podem compartilhar ideias e contribuir com os desafios propostos. “Além

das reuniões, temos um ótimo convívio diário, isso facilita para que possamos contribuir uns

com os outros”. Relata o entrevistado.

Para o mecanismo fontes internas de informação para inovação (FOSFURI;

TRIBÓ, 2006) o entrevistado não soube dar exemplos. “Nossas fontes de informações são

geralmente a própria internet”.

As redes de comunicação (TU et al., 2006), são pessoalmente, pelas reuniões ou por

e-mail. Raimundo comenta: “Gosto de utilizar o e-mail como forma de comunicação, pois é

uma forma de manter as conversas arquivadas e poder resgatar ou ler qualquer e-mail depois

da data do seu envio”.


4.5.5.1. Antecedentes da exploração

A Shopmasp, não tem um departamento ou recursos alocados para Pesquisa e

Desenvolvimento. Um dos antecedentes propostos para a componente exploração e que não

foi trabalhado em nenhuma outra dimensão é a existência de P&D interno (VEJA-JURADO

et al., 2008). Raimundo comenta: “Não é porque não temos um departamento, que não

fazemos pesquisa e desenvolvimento, pelo contrário, nosso negócio precisa estar em constante

desenvolvimento, porém esse trabalho é feito por mim ou pelos outros gestores”.




outras dimensões.

129


Para Zahra e George (2002) o processo de exploração da maior ênfase sobre as rotinas

que permitam que as empresas explorem os novos conhecimentos, fazendo com que a

presença dessas rotinas forneça mecanismos estruturais, sistemáticos e processuais que

permitam sustentar a exploração do conhecimento.

No caso da Shopmasp, Raimundo relata que a empresa cria novas rotinas

organizacionais, por meio das quais incorpora os conhecimentos adquiridos, assimilados e

transformados em suas operações.

Com relação à adoção de tecnologia (FLATTEN, 2011), o entrevistado relata utilizar e

investir bastante em tecnologias. Destaca que: “Existe resistência normal das pessoas, porém

todos os colaboradores que trabalham na empresa sabem da importância da tecnologia no dia-

a-dia da organização. Por esse motivo se torna mais fácil trabalhar e adotar novas

tecnologias”. As principais percepções referentes ao componente exploração aparecem na

Figura 38.

Figura 38 - Capacidade absortiva realizada: dimensão exploração Shopmasp







130




No caso Shopmasp, a partir da análise da entrevista pode-se perceber que a empresa

está em uma fase avançada no processo de criação de valor a partir das ferramentas de web

analytics. Afinal, a empresa é exclusivamente online, essa ferramenta que dá o norte de todas

as ações estratégicas.

É por meio da repetição dos eventos e as formas de conversar com o cliente que a

empresa adquire conhecimento do seu principal público alvo. “Nós não vemos o cliente, não

temos ele aqui fisicamente, é a ferramenta que nos mostra isso e nos ensina como agir

estrategicamente com o nosso comprador” afirma o entrevistado.

O web analytics oferece subsídios para tomadas de decisão por meio dos ricos

conhecimentos que é possível adquirir por meio de informações do mercado. Podendo assim

buscar melhores formas de lidar com o consumidor, além de identificar falhas de sistema e até

mesmo riscos de fraudes.

Com base nas informações fornecidas hoje, a empresa já visualiza a necessidade de

novos investimentos em plataformas de internet mais modernas, para que cada vez mais seja

possível utilizar essas informações de forma extremamente eficaz.

Segunda a teoria de Teece e Al-Aali (2011), a empresa Shopmasp encontra-se entre a

segunda e a terceira fase da criação de valor e da captura de valor que seria a Apreensão e a

Transformação.

As principais respostas da criação de valor podem ser vistas na Figura 39.

Figura 39 - Criação de valor PCV Veículos


131

Na dimensão Apreensão é possível perceber a criação de novas competências e

investimento em instalações. Na dimensão transformação, pode-se perceber a captura de valor

relacionada ao gerenciamento de ameaças e aperfeiçoamento do modelo de negócios.

4.5.7 Síntese dos resultados




No Quadro 12 apresenta-se uma síntese das respostas relacionadas a ferramenta de B.I

2.0, capacidade absortiva e criação de valor.

Quadro 12 - Síntese das respostas do entrevistado na empresa Shopmasp


B.I 2.0 - Extração de informações por meio do Google Analytics.

- Utilização de sites parceiros como Buscapé e Zoom.

- Web analytics das redes sociais são geridas por uma empresa terceirizada.

Capacidade

Absortiva

Potencial

Aquisição

- Por ser uma empresa de base tecnológica, os processos de mudança e

inovação são bastante frequentes (antecedentes);

- Colaboradores da produção tem 2º grau completo e toda a equipe do setor

administrativo são graduados (antecedentes);

- Pouca verba para P&D (antecedentes);

- Internet é a principal fonte de informação da empresa;

- Pesquisa em 4 portais de notícias, diariamente; - Noticiário na televisão;

- Pesquisas frequentes sobre mudanças na legislação;

- Pesquisa em jornais e revistas especializadas;

- Consultores;

- Contato com outros varejistas em showroons das grandes marcas;

- Funcionários estimulados a buscar informações de mercado.

- Empresa não monitora o conhecimento de seus colaboradores

(mecanismo);

- Cultura de formalização e criação de normas (mecanismo);

Assimilação - 48 anos de história no segmento (antecedentes);

- Boa comunicação interna;

- E-mail como principal fonte de comunicação; - Repasse com rapidez

informações e novidades; - Fluxo de informações rápido;

- Empresa tem ferramenta de comunicador interno;

- Reuniões acontecem com frequência.

- Rotação de funções acontece informalmente (mecanismo);

- Apesar da padronização existe flexibilidade para empresa não ser

burocrática (mecanismo);

- Integração social é realizada com bastante frequência (mecanismo).

Continua...

132

Continuação do Quadro 12

Capacidade

Absortiva

realizada

Transformação

- Equipe confia uns nos outros, tem cooperação e interação (antecedente);

- Colaboradores utilizam conhecimentos de outras áreas no auxílio da

solução de problemas cotidianos;

- Colaboradores tem a prática de trocar ideias nas reuniões periódicas.

- Empresa se preocupa com o treinamento da equipe (mecanismo);

- Reuniões para compartilhamento de experiências (mecanismo);

- Internet como fonte de informação (mecanismo);

- E-mail, reuniões e pessoalmente são as fontes utilizadas para comunicação

(mecanismo).

Exploração

- Não tem um departamento de P&D, porém fazem pesquisa (antecedente).

- Empresa investe bastante em tecnologia;

- Colaboradores contribuem na criação de novas rotinas organizacionais.

Criação de

Valor

Apreensão /

Transformação

- Investimento em plataformas de internet mais modernas;

- Identificação de falhas de sistema e até mesmo riscos de fraudes;

- Melhores formas de lidar com o consumidor;

- Subsídios pra tomada de decisão;

- Conhecimento do seu principal público alvo.


Apesar de a empresa ser relativamente nova no mercado, ela foi fundada pelo grupo

Marcelo Sports, sendo a sua primeira loja no segmento fundada em 1967. Os 48 anos de

história da empresa deram uma grande bagagem de gestão para o novo negócio online, que

apesar de ser um processo diferente de vendas, a gestão interna está desenvolvida e

consolidada.

Embora a empresa não tenha alguns dos processos propostos pela CA, a Shopmasp

apresentou um bom grau de capacidade absortiva. Isso demostra sua frequente evolução, de

maneira que é possível verificar exemplos relacionados à última dimensão da Criação de

Valor, a Transformação, propostos por Teece e Al-Aali (2011). Para continuar crescendo a

Shopmasp, precisa investir mais em pesquisa e desenvolvimento e monitorar melhor o

conhecimento de seus colaboradores.

133

Quadro 13 - Síntese de todas as respostas

Categoria Dimensão Baltop PCV Veículos Sol Motos Minha Casa Mais

Bonita

Shopmasp

B.I 2.0

Extração de informações

por meio do Google

Analytics e através da

ferramenta de

monitoramento da

fanpage do Facebook.

Extração de informações

por meio do Google

Analytics e por meio do

web analytics dos sites

chamados Marketing

Places.

Extração das informações

por meio de ferramenta

de web analytics do

próprio site.

Utilização do web

analytics de sites

parceiros, como por

exemplo, o Buscapé.

- Extração das

informações por meio do

Google Analytics.

- Análise das taxas de

conversão por meio do

Facebook e do Google

Adwords

- Extração de

informações por meio do

Google Analytics.

- Utilização de sites

parceiros como Buscapé e

Zoom.

- Web analytics das redes

sociais são geridas por

uma empresa terceirizada.

Capacidade

Absortiva

Potencial

Aquisição

- Grandes mudanças em

2012. Empresa tem boas

atitudes com relação à

mudança (antecedente);

- Empresa coloca as fotos

das inovações dos

colaboradores

(antecedente).

- RPP – Reunião de ponto

de partida. Todos os dias

15 minutos antes de

iniciar o expediente.

- Participação em feiras

internacionais no

segmento.

- Visita a empresas do

segmento no exterior.

- O gestor tem atitudes

positivas com relação à

mudança.

- Não tem departamento

de P&D (antecedente);

- Maioria da equipe tem

2º grau completo

(antecedente);

- Cooperação da inovação

pelos mais novos

(antecedente);

- O processo de

mundança não ocorre de

maneira fácil

(antecedente);

- Teatro de vendas;

- Web analytics;

- Participa de associações

do segmento;

- CRM;

- Empresa tem o costume

- Maioria da equipe tem

2º grau completo

(antecedentes);

- Colaboradores

cooperam com a inovação

(antecedentes);

- Colaboradores são

neutros com relação à

mudança (antecedentes);

- Sites especializados;

- Sites dos principais

concorrentes;

- Fornecedores;

- Encontros empresariais

(CDL, ACIBALC);

- Núcleo Automotivo;

- Circulo familiar;

- Serviços de consultoria

- Atitude positiva com

relação à mudança e

inovação - startup

(antecedente);

- Todos os colaboradores

são graduados

(antecedente);

- Internet como meio de

fonte de pesquisa e

desenvolvimento

(antecedente);

- Maior fonte de

aquisição é a própria

internet;

- Funcionários pesquisam

para escrever em um

Blog sobre móveis e

decoração;

- Parceiros;

- Por ser uma empresa de

base tecnológica, os

processos de mudança e

inovação são bastante

frequentes (antecedentes);

- Colaboradores da

produção têm 2º grau

completo e toda a equipe

do setor administrativo

são graduados

(antecedentes);

- Pouca verba para P&D

(antecedentes);

- Internet é a principal

fonte de informação da

empresa;

- Pesquisa em 4 portais de

notícias, diariamente;

- Noticiário na televisão;

Continua...

134

- Participação frequente

em reuniões da

Associação empresarial.

- Bom relacionamento

com outros empresários.

- Contato frequente com

fornecedores e

concorrentes/parceiros.

- Monitoramento do

conhecimento por meio

de manuais

(mecanismos).

de buscar informações

diárias sobre o mercado

em que atua;

- Informações atualizadas

do mercado.

- Não existe formalização

dos processos de

conhecimento

(mecanismo);

- Planilha de excel para

monitorar novos

conhecimentos da área

(mecanismo).

especializados;

- Catálogos.

- Fornecedores;

- Revistas;

- Cursos e participação de

palestras e feiras.

- Não existem

ferramentas para

monitoramento do

conhecimento

(mecanismo);

- Não tem a cultura e

formalizar e criar normas

(mecanismo);

- Pesquisas frequentes

sobre mudanças na

legislação;

- Pesquisa em jornais e

revistas especializadas;

- Consultores;

- Contato com outros

varejistas em showroons

das grandes marcas;

- Funcionários

estimulados a buscar

informações de mercado.

- Empresa não monitora o

conhecimento de seus

colaboradores

(mecanismo);

- Cultura de formalização

e criação de normas

(mecanismo);

Assimilação

- Colaboradores com

bastante tempo de casa

facilita o processo de

conhecimento prévio

(antecedente).

- Trabalho semanal de

integração social entre a

equipe.

- Fluxo de informações

rápido na empresa.

- Mural de recados e

novas informações.

- Quadro de atividades

diversas, por meio do

- Grande conhecimento

prévio de gestores e

antigos funcionários

(antecedentes);

- Comunicação por meio

de e-mail e reuniões

semanais;

- Repasse de informações

para o departamento

terceirizado;


rápido na empresa;

- Busca de informações

do mercado externo.

- Conhecimento prévio do

gestor (antecedente);

- Conversas informais;


- Gestor e consultoria

utilizam as informações

do web analytics.

- Colaboração de

diferentes áreas para

solução de problemas.

- Bastante experiência no

mercado de internet,

porém pouca experiência

no segmento de móveis

(antecedente);

- Equipe tem acesso

rápido à informação;

- Ferramentas de

comunicação como e-

mail, whatsapp e o

próprio Blog da empresa.

- Reuniões quinzenais.

- Apoio de colaboradores

de diferentes áreas.

- 48 anos de história no

segmento (antecedentes);

- Boa comunicação

interna;

- E-mail como principal

fonte de comunicação;

- Repasse com rapidez

informações e novidades;


rápido;

- Empresa tem ferramenta

de comunicador interno;

- Reuniões acontecem

Continua...


135

qual os colaboradores

podem ajudar em outros

setores.

- Rotação de funções nas

férias dos outros

colaboradores

(mecanismos).

-Integração social, nos

aniversários, churrascos

após o expediente de

sábado (mecanismos).

- A empresa tem um bom

clima organizacional, boa

integração (mecanismo);

- Existe flexibilidade nos

departamentos

(mecanismo);

- Os colaboradores

podem pedir mudança de

cargo (mecanismo).

- Job rotation acontece

com bastante frequência

(mecanismo);

- Empresa nada


- Poucas integrações

realizadas fora do horário

de trabalho (mecanismo).

com frequência.

- Rotação de funções

acontece informalmente

(mecanismo);

- Apesar da padronização

existe flexibilidade para

empresa não ser


- Integração social é

realizada com bastante

frequência (mecanismo).

Capacidade

Absortiva

realizada

Transformação

- Equipe tem confiança

uns nos outros

(antecedente)

- Criação de campanhas

publicitárias no facebook.

- Colaboradores utilizam

a internet e aplicam o

conhecimento

instantaneamente.

- Os funcionários utilizam

conhecimento de outras

áreas.

- Treinamento

(mecanismos).

- Táticas de socialização

(mecanismos).

- Redes de comunicação

(mecanismos).

- Colaboradores tem um

bom grau de

conectividade

(antecedentes);

- Transição de

informações externas

para internas;

- Treinamento de

funcionários por meio do

portal da fábrica;

- Busca frequente de

coisas novas.

- Treinamentos propostos

pela própria fábrica

(mecanismo);

- Compartilhamento de

experiências nas reuniões

semanais (mecanismo);

- Empresa em processo

- Colaboradores tem um

bom grau de confiança

uns nos outros

(antecedentes);

- Outras áreas auxiliam

na solução de problemas;

- A empresa soma

conhecimentos próprios

com os dos parceiros.

- Treinamento fornecidos

pelos fornecedores,

auxilia nas vendas;

- O que vende mais na

loja online, tentar vender

na loja física e vice e

versa.

- Treinamentos

fornecidos pelos

fornecedores

(mecanismos)

- Alto grau de

conectividade entre

colaboradores

(antecedentes);

- Funcionários

multitarefas, fazem um

pouco de tudo, tendo que

utilizar conhecimentos de

outras áreas;

- Incentivo a aplicar

novos conhecimentos no

dia-a-dia.

- Utilizar informações

fornecidas pelo GA para

busca de novas ideias.

- Necessidade de

amadurecimento no

quesito: treinamento

(mecanismo);


- Equipe confia uns nos

outros, tem cooperação e

interação (antecedente);


conhecimentos de outras

áreas no auxílio da

solução de problemas

cotidianos;

- Colaboradores tem a

prática de trocar ideias

nas reuniões periódicas.

- Empresa se preocupa

com o treinamento da

equipe (mecanismo);

- Reuniões para

compartilhamento de

experiências

(mecanismo);

- Internet como fonte de

informação (mecanismo);

Continua...


136

de desenvolvimento da

cultura inovadora

(mecanismo);

- Comunicação se dá pela

intranet, e-mail, reuniões

e pessoalmente

(mecanismo).

muitas trocas de

experiência (mecanismo);

- Redes de comunicação

são pela internet ou

pessoalmente

(mecanismo).

- E-mail, reuniões e

pessoalmente são as

fontes utilizadas para

comunicação

(mecanismo).

Exploração

- Empresa ligada ao

quesito tecnologia.

- Abertura para que as

pessoas tragam novas

ideias, porém existe

pouca iniciativa.

- A empresa tem

habilidade de trabalhar

com novas tecnologias;

- Existe um incentivo

para implantação de

novas tecnologias, desde

que respeite o orçamento

anual.

- Utilização de

tecnologias de gestão e

ferramentas de última

geração.

- Startup exige que a

empresa utilize com

frequência a P&D

(antecedente).

- Não chegou ao estágio de

conseguir incentivar a

criação de protótipos;

- Adoção de novas

tecnologias com

frequência.

- Não tem um

departamento de P&D,

porém fazem pesquisa

(antecedente).

- Empresa investe bastante

em tecnologia;

- Colaboradores

contribuem na criação de

novas rotinas

organizacionais.

Criação de

Valor

- Maior visibilidade no

Google e redes sociais;

- Clientes localizam a loja

pela internet.

- Encontra-se na

dimensão Detecção /

Sensor.


- Melhores investimentos

em marketing;

- Desenvolver

ferramentas de

publicidade;

- Direcionar

investimentos.

- Encontra-se na

dimensão Apreensão

- Custos baixos de

investimento e

manutenção do web

analytics;

- Aumento do

faturamento;

- Atendimento de clientes

nacionalmente.

- Encontra-se na


Sensor.

- Análise do perfil de

comportamento do

cliente;

- Criar campanhas de

vendas mais assertivas;

- Retenção de clientes

online.

- Encontra-se na


Sensor.

- Investimento em

plataformas de internet

mais modernas;

- Identificação de falhas de

sistema e até mesmo riscos

de fraudes;

- Melhores formas de lidar

com o consumidor;

- Subsídios pra tomada de

decisão;

- Conhecimento do seu

principal público alvo.

- Transição entre a

dimensão “Apreensão” e

“transformação”



137

4.6 Comparativo dos resultados

Resgatando a síntese das repostas (Quadro 13), os casos foram analisados em pares e

comparados por similaridade entre características das empresas. As análises foram

comparadas da seguinte forma:

Baltop x PCV = empresas não tem comércio eletrônico.

Baltop x Sol Motos = empresas do mesmo segmento, ambas vendem produtos e serviços para

o setor automotivo.

Minha Casa Mais Bonita x Shopmasp = empresas exclusivas com comércio eletrônico.

No Quadro 14, 15 e 16, são apresentadas as sínteses das respostas, após cada quadro é

apresentado a análise da perspectiva potencial e realizada. Posteriormente a análise

comparativa entre os casos.

A análise da perspectiva potencial e realizada se dá a partir da teoria de Zahra e

George (2002), que retratam que a capacidade absortiva potencial torna a empresa aberta a

receber e assimilar conhecimentos externos, mas não garante a exploração destes

conhecimentos. A capacidade absortiva realizada é uma função das capacidades de

exploração e transformação da empresa, dessa forma mostra sua capacidade de utilizar o

conhecimento absorvido, transformando-o em inovações e resultado comercial e competitivo.

Em complementação os autores desenvolveram a noção de mecanismos de integração

social, que tem a função de reduzir a lacuna entre a capacidade absortiva potencial e a

capacidade absortiva realizada, como consequência, aumentando a ação do processo à medida

que facilitam a troca de informações.

4.6.1 Baltop x PCV

A Baltop Auto Center é uma empresa do setor de manutenção automotiva, com venda

de produtos e serviços. A matriz foi fundada em 1961 e sua primeira filial em 2004, hoje a

sede de Balneário Camboriú-SC conta com 30 colaboradores. A empresa utiliza o Web

Analytics desde 2012, porém não tem comércio eletrônico. A ferramenta de B.I 2.0 foi

implantada devido a necessidade de captação de novas oportunidades de mercado e para

compreender melhor o perfil de potenciais clientes.

A PCV Veículos faz parte de um grupo, onde a primeira empresa, uma concessionária

de veículos, foi fundada em 1961, o estudo foi realizado na filial localizada na Praia Brava,

138

Continua...

Itajai- SC. A empresa utiliza o Web Analytics desde 2012, porém também não tem comércio

eletrônico. A implantação da ferramenta foi uma alternativa para captar clientes.

Quadro 14 – Comparativo Baltop e PCV

Baltop PCV

B.I 2.0 Extração de informações por meio do

Google Analytics e através da ferramenta

de monitoramento da fanpage do Facebook

Extração de informações por meio do

Google Analytics e por meio do web

analytics dos sites chamados Marketing

Places.

Antecedente

Aquisição - Grandes mudanças em 2012. Empresa

tem boas atitudes com relação à mudança

(antecedente);

- Empresa coloca as fotos das inovações

dos colaboradores (antecedente).

- Não tem departamento de P&D

(antecedente);

- Maioria da equipe tem 2º grau completo

(antecedente);

- Cooperação da inovação pelos mais novos

(antecedente);

- O processo de mudança não ocorre de

maneira fácil (antecedente);

Dimensão

Aquisição - RPP – Reunião de ponto de partida.

Todos os dias 15 minutos antes de iniciar o

expediente.

- Participação em feiras internacionais no

segmento.

- Visita a empresas do segmento no

exterior.

- O gestor tem atitudes positivas com

relação à mudança.

- Participação frequente em reuniões da


- Bom relacionamento com outros

empresários.

- Contato frequente com fornecedores e

concorrentes/parceiros

- Teatro de vendas;

- Web analytics;

- Participa de associações do segmento;

- CRM;

- Empresa tem o costume de buscar

informações diárias sobre o mercado em

que atua;

- Informações atualizadas do mercado.

Mecanismos

Aquisição

- Monitoramento do conhecimento por

meio de manuais (mecanismos). - Não existe formalização dos processos de

conhecimento (mecanismo);

- Planilha de excel para monitorar novos

conhecimentos da área (mecanismo).

Antecedente

Assimilação - Colaboradores com bastante tempo de

casa facilita o processo de conhecimento

prévio (antecedente).

- Grande conhecimento prévio de gestores e

antigos funcionários (antecedentes);

Dimensão

Assimilação - Trabalho semanal de integração social

entre a equipe.



- Quadro de atividades diversas, por meio

- Comunicação por meio de e-mail e

reuniões semanais;

- Repasse de informações para o

departamento terceirizado;

- Fluxo de informações rápido na empresa;

139

Continuação do Quadro 14 do qual os colaboradores podem ajudar em

outros setores.

- Busca de informações do mercado

externo.

Mecanismos

Assimilação - Rotação de funções nas férias dos outros

colaboradores (mecanismos).

-Integração social, nos aniversários,

churrascos após o expediente de sábado

(mecanismos).

- A empresa tem um bom clima

organizacional, boa integração

(mecanismo);

- Existe flexibilidade nos departamentos

(mecanismo);

- Os colaboradores podem pedir mudança

de cargo (mecanismo).

Antecedente

Transformação - Equipe tem confiança uns nos outros

(antecedente)

- Colaboradores tem um bom grau de

conectividade (antecedentes);

Dimensão

Transformação - Criação de campanhas publicitárias no

facebook.

- Colaboradores utilizam a internet e

aplicam o conhecimento instantaneamente.

- Os funcionários utilizam conhecimento de

outras áreas.

- Transição de informações externas para

internas;

- Treinamento de funcionários por meio do

portal da fábrica;

- Busca frequente de coisas novas.

Mecanismos

Transformação Treinamento (mecanismos).

- Táticas de socialização (mecanismos).


- Treinamentos propostos pela própria

fábrica (mecanismo);

- Compartilhamento de experiências nas

reuniões semanais (mecanismo);

- Empresa em processo de desenvolvimento

da cultura inovadora (mecanismo);

- Comunicação se dá pela intranet, e-mail,

reuniões e pessoalmente (mecanismo).

Dimensão

Exploração - Empresa ligada ao quesito tecnologia.

- Abertura para que as pessoas tragam

novas ideias, porém existe pouca iniciativa.

- A empresa tem habilidade de trabalhar

com novas tecnologias;

- Existe um incentivo para implantação de

novas tecnologias, desde que respeite o

orçamento anual.

Criação de

Valor - Maior visibilidade no Google e redes

sociais;


- Encontra-se na dimensão Detecção /

Sensor.


- Melhores investimentos em marketing;

- Desenvolver ferramentas de publicidade;

- Direcionar investimentos.

- Encontra-se na dimensão Apreensão


Ambas as empresas analisadas apresentam uma boa capacidade de aquisição e

assimilação e como consequência uma boa capacidade absortiva potencial. A empresa PCV

Veículos apenas presentou uma pequena dificuldade com relação a aceitação da mudança por

parte dos gestores, sendo esse um antecedente da aquisição.


140

Continua...

As duas organizações apresentaram o mesmo número de processos de aquisição e

assimilação, apresentando dados semelhantes com relação aos antecedentes e mecanismos de

cada processo.

Com relação a integração social, tanto a Baltop quanto a PCV relatam ter um trabalho

de integração entre colaboradores, que para Zahra e George (2002), tem a função de reduzir a

lacuna entre a capacidade absortiva potencial e a capacidade absortiva realizada.

Referente a capacidade absortiva realizada a empresa PCV apresentou mais exemplos

relacionados a mecanismos da dimensão transformação. Com relação a exploração, ficou mais

evidente a possibilidade de implantação de ideias novas por parte da PCV, desde que se

respeito o orçamento proposto pela organização. O que leva a concluir que a PCV Veículos

tem uma melhor capacidade absortiva realizada que a Baltop Auto Center.

Referente a criação de valor de cada empresa a PCV Veículos encontra-se em um

estágio maior, segundo Teece e Al-Aali (2011). A PCV encontra-se na dimensão Apreensão e

a Baltop na primeira dimensão Detecção / Sensor. O diferencial entre um caso é outro é que a

PCV consegue desenvolver e direcionar melhores investimentos a partir da ferramenta de B.I

2.0 o que leva a concluir com relação a esses dois casos que a PCV tem uma maior

capacidade absortiva que a Baltop Auto Center e como consequência uma melhor criação de

valor.

4.6.2 Baltop x Sol Motos

A Sol Motos começou suas atividades em 2004, com venda de peças e acessórios para

motos. Em 2006 a empresa começa a prestar serviços mecânicos e amplia suas vendas no

varejo. Em 2010, iniciaram-se as vendas pela internet. A ferramenta de Web Analytics foi

inserida na mesma época da implantação do e-commerce. Atualmente o quadro funcional é

composto por vinte e quatro pessoas.

Quadro 15 – Comparativo Baltop e Sol Motos

Baltop Sol Motos

B.I 2.0 Extração de informações por meio do

Google Analytics e através da ferramenta

de monitoramento da fanpage do Facebook

Extração das informações por meio de

ferramenta de web analytics do próprio site.

Utilização do web analytics de sites

parceiros, como por exemplo, o Buscapé.

Antecedente

Aquisição - Grandes mudanças em 2012. Empresa

tem boas atitudes com relação à mudança

- Maioria da equipe tem 2º grau completo

(antecedentes);

141


Continua...

(antecedente);

- Empresa coloca as fotos das inovações

dos colaboradores (antecedente).

- Colaboradores cooperam com a inovação

(antecedentes);

- Colaboradores são neutros com relação à

mudança (antecedentes);

Dimensão

Aquisição - RPP – Reunião de ponto de partida.

Todos os dias 15 minutos antes de iniciar o

expediente.

- Participação em feiras internacionais no

segmento.

- Visita a empresas do segmento no

exterior.

- O gestor tem atitudes positivas com

relação à mudança.

- Participação frequente em reuniões da


- Bom relacionamento com outros

empresários.

- Contato frequente com fornecedores e

concorrentes/parceiros

-Sites especializados;

- Sites dos principais concorrentes;

- Fornecedores;

-Encontros empresariais (CDL,

ACIBALC);

-Núcleo Automotivo;

- Circulo familiar;

-Serviços de consultoria especializados;

- Catálogos.

Mecanismos

Aquisição

- Monitoramento do conhecimento por

meio de manuais (mecanismos).

Antecedente

Assimilação - Colaboradores com bastante tempo de

casa facilita o processo de conhecimento

prévio (antecedente).

-Conhecimento prévio do gestor

(antecedente);

Dimensão

Assimilação - Trabalho semanal de integração social

entre a equipe.



- Quadro de atividades diversas, por meio

do qual os colaboradores podem ajudar em

outros setores.

-Conversas informais;


- Gestor e consultoria utilizam as

informações do web analytics.

- Colaboração de diferentes áreas para

solução de problemas.

Mecanismos

Assimilação - Rotação de funções nas férias dos outros

colaboradores (mecanismos).

-Integração social, nos aniversários,

churrascos após o expediente de sábado

(mecanismos).

Antecedente

Transformação - Equipe tem confiança uns nos outros

(antecedente)

- Colaboradores tem um bom grau de

confiança uns nos outros (antecedentes);

Dimensão

Transformação - Criação de campanhas publicitárias no

facebook.

- Colaboradores utilizam a internet e

aplicam o conhecimento instantaneamente.

- Os funcionários utilizam conhecimento

- Outras áreas auxiliam na solução de

problemas;

- A empresa soma conhecimentos próprios

com os dos parceiros.

- Treinamento fornecidos pelos

142



de outras áreas. fornecedores, auxilia nas vendas;

- O que vende mais na loja online, tentar

vender na loja física e vice e versa.

Mecanismos

Transformação Treinamento (mecanismos).

- Táticas de socialização (mecanismos).


Treinamentos fornecidos pelos

fornecedores (mecanismos)

Dimensão

Exploração - Empresa ligada ao quesito tecnologia.

- Abertura para que as pessoas tragam

novas ideias, porém existe pouca iniciativa.

- Utilização de tecnologias de gestão e

ferramentas de última geração.

Criação de

Valor - Maior visibilidade no Google e redes

sociais;



Sensor.

- Atendimento de clientes nacionalmente.


Sensor.


A empresas analisadas apresentam uma boa capacidade de aquisição e assimilação e

como consequência uma boa capacidade absortiva potencial, porém a Baltop Auto Center

apresenta mais exemplos e mais indicativos na dimensão aquisição e assimilação, como por

exemplo, o mecanismo monitoramento do conhecimento e os mecanismos rotação de funções.

Com relação a integração social, a Baltop mostra um bom trabalho de integração entre

colaboradores, já Sol Motos revela ser um ponto deficiente da sua gestão, precisando criar

melhores programas de integração social.

Referente a capacidade absortiva realizada ambas as empresas apresentam exemplos

muito semelhantes nas dimensões dessa perspectiva. As duas empresas precisam amadurecer

e se desenvolver seus antecedentes e mecanismos de transformação e exploração.

Referente a criação de valor de as duas empresas se encontram na primeira dimensão

Detecção e Sensor, segundo Teece e Al-Aali (2011). O que leva a concluir que ambas as

empresas precisam desenvolver sua capacidade absortiva realizada para que possam evoluir

nas dimensões de criação de valor.

4.6.3 Minha Casa Mais Bonita x Shopmasp

A Minha Casa Mais Bonita é uma empresa de venda de móveis e decorações. Fundada

em 12 de dezembro de 2012, a empresa está localizada em Balneário Camboriú, SC, porém só

atende aos seus clientes de forma online. Atualmente, são cinco funcionários e mais o gerente.


143

Continua...




Para a empresa a ferramenta tem uma funcionalidade vital, pois é a partir dela que são

analisados os dados dos clientes, para se tomar melhores decisões estratégicas e futuras ações

em marketing. A internet é a principal e mais importante fonte de dados para a empresa.

A ShopMasp.com.br é parte integrante do grupo Marcelo Sports. O grupo Marcelo

Sports iniciou suas atividades em 1967. Em Março de 2006 foi criada a

www.marcelosports.com.br com a finalidade de personalizar, facilitar e estender a

oportunidade de compra a um número mais abrangente de clientes. Para poder atender o

crescimento do mercado de compras eletrônicas, e, pela crescente confiança depositada pelos

clientes, em 2010 investiu na remodelagem de sua loja virtual tornando-a mais ágil e segura -

migrou para o endereço www.shopmasp.com.br.

Da mesma forma com a empresa Minha Casa Mais Bonita a Shopmasp por ser uma

empresa exclusivamente online, a implantação da ferramenta de Web Analytics aconteceu no

mesmo momento do nascimento da empresa. A empresa utiliza a ferramenta gratuita do

Google Analytics.

Quadro 16 – Comparativo Minha Casa Mais Bonita x Shopmasp

Minha Casa Mais Bonita Shopmasp

B.I 2.0 Extração das informações por meio do

Google Analytics.

- Análise das taxas de conversão por

meio do Facebook e do Google

Adwords

Extração de informações por meio do Google

Analytics.

- Utilização de sites parceiros como Buscapé e

Zoom.

- Web analytics das redes sociais são geridas

por uma empresa terceirizada.

Antecedente

Aquisição - Atitude positiva com relação à

mudança e inovação - startup

(antecedente);

- Todos os colaboradores são

graduados (antecedente);

- Internet como meio de fonte de

pesquisa e desenvolvimento

(antecedente);

Por ser uma empresa de base tecnológica, os

processos de mudança e inovação são bastante

frequentes (antecedentes);

- Colaboradores da produção têm 2º grau

completo e toda a equipe do setor

administrativo são graduados (antecedentes);

- Pouca verba para P&D (antecedentes);

Dimensão

Aquisição Maior fonte de aquisição é a própria

internet;

- Funcionários pesquisam para escrever

em um Blog sobre móveis e decoração;

Internet é a principal fonte de informação da

empresa;

- Pesquisa em 4 portais de notícias,

diariamente;

144


Continua...

- Parceiros;

- Fornecedores;

- Revistas;

- Cursos e participação de palestras e

feiras.

- Noticiário na televisão;

- Pesquisas frequentes sobre mudanças na

legislação;

- Pesquisa em jornais e revistas especializadas;

- Consultores;

- Contato com outros varejistas em showroons

das grandes marcas;

- Funcionários estimulados a buscar

informações de mercado.

Mecanismos

Aquisição Não existem ferramentas para

monitoramento do conhecimento

(mecanismo);

- Não tem a cultura e formalizar e criar

normas (mecanismo);

- Empresa não monitora o conhecimento de

seus colaboradores (mecanismo);

- Cultura de formalização e criação de normas

(mecanismo);

Antecedente

Assimilação - Bastante experiência no mercado de

internet, porém pouca experiência no

segmento de móveis (antecedente);

- 48 anos de história no segmento

(antecedentes);

Dimensão

Assimilação Equipe tem acesso rápido à

informação;

- Ferramentas de comunicação como e-

mail, whatsapp e o próprio Blog da

empresa.

- Reuniões quinzenais.

- Apoio de colaboradores de diferentes

áreas.

Boa comunicação interna;

- E-mail como principal fonte de comunicação;

- Repasse com rapidez informações e

novidades;

- Fluxo de informações rápido;

- Empresa tem ferramenta de comunicador

interno;

- Reuniões acontecem com frequência.

Mecanismos

Assimilação Job rotation acontece com bastante

frequência (mecanismo);

- Empresa nada burocrática

(mecanismo);

- Poucas integrações realizadas fora do

horário de trabalho (mecanismo).

Rotação de funções acontece informalmente

(mecanismo);

- Apesar da padronização existe flexibilidade

para empresa não ser burocrática (mecanismo);

- Integração social é realizada com bastante

frequência (mecanismo).

Antecedente

Transformação

Alto grau de conectividade entre

colaboradores (antecedentes); Equipe confia uns nos outros, tem cooperação e

interação (antecedente);

Dimensão

Transformação Funcionários multitarefas, fazem um

pouco de tudo, tendo que utilizar

conhecimentos de outras áreas;

- Incentivo a aplicar novos

conhecimentos no dia-a-dia.

- Utilizar informações fornecidas pelo

GA para busca de novas ideias.

Colaboradores utilizam conhecimentos de

outras áreas no auxílio da solução de problemas

cotidianos;

- Colaboradores tem a prática de trocar ideias

nas reuniões periódicas.

145



Mecanismos

Transformação Necessidade de amadurecimento no

quesito: treinamento (mecanismo);

- Colaboradores utilizam muitas trocas

de experiência (mecanismo);

- Redes de comunicação são pela

internet ou pessoalmente (mecanismo).

Empresa se preocupa com o treinamento da

equipe (mecanismo);

- Reuniões para compartilhamento de

experiências (mecanismo);

- Internet como fonte de informação

(mecanismo);

- E-mail, reuniões e pessoalmente são as fontes

utilizadas para comunicação (mecanismo).

Antecedente

Exploração Startup exige que a empresa utilize

com frequência a P&D (antecedente).

Não tem um departamento de P&D, porém

fazem pesquisa (antecedente).

Dimensão

Exploração Não chegou ao estágio de conseguir

incentivar a criação de protótipos;

- Adoção de novas tecnologias com

frequência.

Empresa investe bastante em tecnologia;

- Colaboradores contribuem na criação de

novas rotinas organizacionais.


As duas são empresas de base tecnologia, isto quer dizer, são empresas

exclusivamente online. Portanto, os processos de mudança e inovação são necessários e

bastante frequentes. Apesar da semelhança das empresas, a Shopmasp apresenta mais

exemplos e maior amadurecimento nas dimensões aquisição e assimilação, o que leva a

concluir que a Shopmasp tem uma capacidade absortiva potencial melhor que a Shopmasp.

Outra diferença significativa entre as empresas é com relação a integração social, ao

contrário da Shopmasp a Minha Casa Mais Bonita faz poucas integrações entre seus

colaboradores, que para Zahra e George (2002), tem a função de reduzir a lacuna entre a

capacidade absortiva potencial e a capacidade absortiva realizada.

Referente a capacidade absortiva realizada a empresa Shopmasp apresentou mais

exemplos relacionados a mecanismos da dimensão transformação. Com relação a exploração,

até mesmo pelo tempo de empresa, a Shopmasp tem mais evidências nessa dimensão. O que

leva a concluir que a Shopmasp tem uma melhor capacidade absortiva realizada que a Minha

Casa Mais Bonita.

Referente a criação de valor de a Shopmasp encontra-se na transição entre a dimensão

apreensão e transformação e a empresa Minha Casa Mais Bonita encontra-se na primeira

dimensão detecção / sensor. O diferencial entre um caso é outro é que a Shopmasp consegue

identificar falhas no sistema e possíveis fraudes, está tendo investimento em plataformas mais

modernas de internet e subsídios para tomada de decisão a partir da ferramenta de B.I 2.0 o

que leva a concluir com relação a esses dois casos que a Shopmasp tem uma maior

capacidade absortiva que a Minha Casa Mais Bonita e como consequência uma melhor

criação de valor.


146

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo apresenta as considerações finais e as limitações do estudo, além das

recomendações de futuras pesquisas sobre o tema capacidade absortiva no contexto do

Business Intelligence 2.0.

Esta pesquisa tinha por objetivo compreender o processo de absorção do

conhecimento externo, em organizações que utilizam ferramentas de Business Intelligence 2.0

para criação de valor organizacional. A tipologia da pesquisa foi casos múltiplos. O estudo

teve foco nas empresas varejista que utilizem alguma ferramenta de Business Intelligence 2.0

(B.I 2.0), conhecida comercialmente como web analytics. Para responder ao objetivo, foi

estabelecido cinco objetivos específicos e cada caso foi trabalhado separadamente.

O contexto estudado foi o da internet, da velocidade da informação e dos dados em

tempo real. Inicialmente resgatou-se a base conceitual da teoria da Capacidade Dinâmica, que

tinha apenas como objetivo contribuir na compreensão dos resultados da pesquisa. Porém a

principal teoria trabalhada nessa pesquisa é da Capacidade Absortiva. Além das teorias

citadas, foi trabalhada as questões relacionadas ao B.I 2.0, teoria que advém da SIG –

Sistemas de Informações Gerenciais e a Criação de Valor Organizacional.

A partir daí, criou-se um modelo teórico que foi a base para se criar as categorias e as

dimensões utilizadas na pesquisa. O modelo utilizado para compreender a capacidade

absortiva (CA) foi baseado na teoria de Zahra e George (2002) e para compreensão da criação

de valor, foi utilizada a teoria de Teece e Al-Aali (2011). As questões formuladas para a

entrevistas foram baseadas na mensuração da capacidade absortiva proposto por Flatten et al.

(2011). Além da mensuração proposta por Flatten et al. (2011), foram utilizados os autores:

Van den Bosch et al. (2003), Jansen et al. (2005), Fosfuri e Tribó (2006), Tu et al. (2006),

Murovec e Prodan (2009), Veja-Jurado et al. (2008), organizados no trabalho de Versiane et

al. (2010) para compreender os antecedentes e os mecanismos de cada dimensão.

Inicialmente buscou-se compreender quais ferramentas as empresas utilizam para

buscar as informações da internet. Das cinco empresas estudas, quatro utilizam a ferramenta

gratuita do Google Analytics, apenas uma empresa utiliza ferramenta própria instalada no seu

site. Duas empresas utilizam com frequência o analytics, fornecido pelos sites de rede social,

como por exemplo, o Facebook e uma empresa terceiriza essa análise com uma agência de

marketing. Três empresas utilizam o analytics de sites parceiros, como por exemplo, sites

chamados de Marketing Places, o Buscapé e o Zoom. Essas informações nos mostram o

147

quanto é acessível ter um instrumento de análise da Web, o próprio Google fornece essa

ferramenta de forma gratuita e qualquer empresa que tenha um site pode utilizá-la.

Para responder o primeiro objetivo “Identificar os procedimentos organizacionais para

adquirir conhecimento”, muitas das perguntas tiveram foco na aquisição de conhecimento por

meio da ferramenta de web analytics, que era o principal contexto estudado, porém o mais

surpreendente é que nenhuma das empresas utiliza as informações fornecidas pela ferramenta

como uma importante fonte de aquisição de informação. Pode-se perceber nas entrevistas que

os dados fornecidos pelo web analytics são secundários na obtenção de informações

estratégicas.

Entre os meios de aquisição de informação das empresas estudadas, aparecem

participação de feiras, associações empresariais, sites especializados do segmento,

fornecedores, encontros empresariais, consultoria empresarial, revistas, cursos, telejornal.

Porém uma informação que chamou a atenção e apareceu em todas as entrevistas foi a

aquisição de informações por meio de empresas parceiras (concorrentes), corroborando a

ideia de que a aquisição de novos conhecimentos é muitas vezes a motivação para o


que para uma empresa adquirir conhecimento, depende da sua relação com outras empresas

que possam contribuir com essa aquisição.

Em relação ao segundo objetivo, “Explicar o processo de assimilação do

conhecimento”, todas as empresas dizem ter um bom processo de comunicação (FLATTEN et

al., 2011). Exemplos de ferramentas para agilizar as informações e manter a boa comunicação

da equipe, são: reuniões periódicas, mural de recados, utilização do e-mail, Whatsapp, entre

outros. Entre essas respostas a que mais se sobressaiu com relação à assimilação foram as

reuniões, que são momentos nos quais todos param para analisar processar, interpretar e

compreender as informações obtidas a

partir de fontes externas (FOSFURI; TRIBÓ, 2006; ZAHRA; GEORGE, 2002).

Quanto ao terceiro objetivo: “Examinar os procedimentos organizacionais de

transformação do conhecimento. Zahra e George (2002, p. 188) afirmam que a

“transformação denota a capacidade de uma empresa para desenvolver e aperfeiçoar as rotinas

que facilitam a combinação de conhecimento existente e os conhecimentos recém-adquiridos

e assimilados”. Os autores complementam que isto é possível por meio da adição ou

eliminação do conhecimento ou simplesmente por interpretar o mesmo conhecimento de um

modo diferente. Nas empresas estudadas, alguns exemplos de transformação, são: criação de

campanhas de publicidade, a utilização de conhecimentos de outros departamentos,

148

impulsionar as vendas por meio de conhecimentos assimilados do web analytics, entre outros.

Outra informação interessante é que todas as empresas utilizam os mecanismos de

transformação propostos por Jansen et al. (2005) e Murovec e Prodan (2009), táticas de

socialização e investimento me treinamento de pessoal, respectivamente.

Referente ao quarto objetivo: “Descrever o processo de exploração do conhecimento”,

todas as empresas estudadas apresentaram poucos exemplos relacionados a exploração do

conhecimento, porém todas responderam que tem habilidade de trabalhar com novas

tecnologias (FLATTEN et al., 2011). Essa resposta já era esperada e conhecida, afinal o

contexto estudado era de um ambiente tecnológico.

Quanto ao quinto e último objetivo: “Verificar a criação de valor na utilização do

Business Intelligence 2.0”. Das cinco empresas, três encontram-se na primeira dimensão

proposta por Teece e Al-Aali (2011), “Detecção / Sensor”. Nessa dimensão a empresa está em

uma fase de busca de oportunidades e de novas necessidades dos clientes. Entre as respostas

apareceram: maior visibilidade da empresa, atendimento de clientes nacionalmente, análise do

perfil do cliente, retenção de clientes, entre outros.

Uma empresa se enquadrou na segunda dimensão, “Apreensão”. Nessa dimensão a

empresa tem uma melhor disciplina de investimento, cria novas competências e realiza novas

combinações. Entre as respostas aparecem: busca de novos nichos de mercado, melhores

investimentos em marketing, desenvolvimento de ferramentas de publicidade, direcionamento

de investimentos.

A última empresa está em uma fase de transição entre a dimensão “Apreensão” e a de

“Transformação”. A dimensão e transformação é uma fase na qual a empresa cria

recombinações e gerencia ameaças. Entre as respostas aparecem: investimento em

plataformas de internet mais modernas, identificação de falhas de sistema e até mesmo riscos

de fraudes; melhores formas de lidar com o consumidor, subsídios pra tomada de decisão,

conhecimento do seu principal público alvo.

Com base nas comparações das empresas por similaridade e em uma análise geral,

ficou evidente nos casos apresentados, que quanto mais capacidade absortiva tem a empresa

maior é o seu estágio da criação de valor. Na primeira comparação as evidências mostraram

que a empresa PCV tinha uma capacidade absortiva maior que a empresa Baltop Auto Center

e como consequência está em uma dimensão maior da criação de valor. Na segunda

comparação as duas empresas têm uma similaridade com relação a capacidade absortiva e a

criação de valor, revelando uma necessidade de desenvolvimento na perspectiva realizada da

capacidade absortiva. Na última comparação a empresa Shopmasp apresentou indícios de

149

maior evolução tanto na capacidade absortiva potencial, quanto na capacidade absortiva

realizada em relação a empresa Minha Casa Mais Bonita, além da Shopmasp estar em

transição para a última dimensão da Criação de Valor enquanto a Minha Casa Mais Bonita

encontra-se na primeira dimensão da Criação de Valor.

Portanto, infere-se que a principal contribuição teórica com relação aos casos

apresentados, é que todos demonstraram que quanto maior a capacidade absortiva, maior a

criação de valor. O estudo também deixou claro que a teoria do Business Intelligence 2.0,

precisa da contribuição de outras teorias de gestão relacionadas a estratégia organizacional,

para que se evidencie com maior clareza as reais contribuições que as organizações podem ter

com a utilização da ferramenta. E entende-se como contribuição prática que a maioria das

empresas, independente do seu tamanho, pode utilizar as ferramentas de web analytics,

desenvolver sua capacidade absortiva realizada e criar valor organizacional.

5.1 Limitações e sugestão para pesquisas futuras

Em relação às limitações decorrentes desse estudo, tem-se primeiramente a dificuldade

em localizar empresas varejistas que utilizem a ferramenta de web analytics, pois não existe

nenhuma fonte de dados secundárias com essa informação. As empresas foram escolhidas por

meio de fonte de dados primárias, que foram realizados por meio de indicações e ligações

para empresas que vendem a ferramenta de web analytics.

Outra limitação relevante deve-se a questão de ser um entrevistado por empresa.

Muitas vezes quem utiliza diretamente a ferramenta de web analytics, não é a pessoa

responsável pela área estratégica da empresa. Alguma empesas não oportunizaram outras

entrevistas com outros funcionários, gestores ou responsáveis.

Com isso, recomendam-se novas pesquisas para aprofundar a compreensão da criação

de valor organizacional, ou até mesmos os exemplos de vantagens competitivas que a

ferramenta de BI 2.0 pode oferecer. Esse estudo pode ser replicado em outras organizações,

como indústria ou empresas de serviço. Outra sugestão é fazer um estudo quantitativo sobre o

tema e buscar outras teorias da estratégia organizacional.

150

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158

APÊNDICES

159

Apêndice A – Estrutura do instrumento de pesquisa

160

161

162

Apêndice B – Roteiro de entrevista

163

164

165

Documents

CAPACIDADE ABSORTIVA NO CONTEXTO DO BUSINESS INTELLIGENCE 2siaibib01.univali.br/pdf/Adélia Tabaczinski dos Santos.pdf · use Business Intelligence 2.0 tools for creating organizational