Capacidade de Produção

Planejamento da Capacidade de Produção

O que é Capacidade ? O termo capacidade, mencionado isoladamente, está associado à

ideia de competência, volume máximo ou quantidade máxima de

“alguma coisa”.

O QUE SIGNIFICA

CAPACIDADE DE PRODUÇÃO? O termo capacidade, conforme visto, considera o volume ou a

quantidade máxima em condições fixas dos ativos ou instalações.

Embora estas medidas possam ser úteis, e frequentemente utilizadas

pelos gestores de produção, é necessário também se conhecer a

capacidade sob seu aspecto dinâmico. Para isto, deve ser adicionada

a dimensão tempo a esta medida.

EXEMPLO O cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seção de

cinema dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo

entre uma sessão e outra, verificar-se que o cinema pode “processar”

1.200 espectadores por dia de oito horas (realização de três sessões).

CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

Moreira(1998) chama de capacidade a quantidade máxima de

produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade

produtiva, num dado intervalo de tempo.

Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite

superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode

suportar. A unidade operacional pode ser uma fábrica, um

departamento, uma loja ou um funcionário.

CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

Slack et al (2002) definem capacidade de produção como sendo o

máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado

período de tempo que o processo pode realizar sob condições

normais de operação.

Os pontos máximos convergentes das definições são

representados: pela quantidade máxima que pode ser

produzida por unidade produtiva ( que pode ser a empresa

toda ou uma única máquina ou funcionário) em um intervalo

de tempo fixo.

MEDIDAS DE CAPACIDADEOrganização Capacidade Estática Capacidade de Produção

FaculdadeQuantidade de salas, carteiras, enfim, número de vagas

disponíveisQuantidade de alunos formados por ano.

Teatro ou cinemaQuantidade de assentos na sala de espetáculo ou na sala

de exibição.Número de frequentadores por semana.

Supermercado Área de vendas em m2 Faturamento mensal por m2

Transportadora rodoviária de cargas

Soma da capacidade em quilos ou m3 dos caminhões disponíveis.

Volume ou peso transportado por mês.

Hospital Número de leitos disponíveis. Quantidade de pacientes atendidos por mês.

Hidroelétrica “Tamanho” do gerador. Megawatts gerados por mês.

Confecções de roupas Número de costureiras e de máquinas de costura Produtos produzidos por semana.

Fábrica de fogões Número de homens e de máquinas. Fogões produzidos por mês.

Fazenda Área cultivada Toneladas de grãos por safra.

TIPOS DE CAPACIDADE

O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras definições

mais específicas e de maior grau de utilidade para seu planejamento.

Capacidade instalada É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se

trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em

outras palavras, é a produção que poderia ser obtida em uma unidade fabril

trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do mês,

sem necessidade de parada, de manutenções, sem perdas por dificuldades de

programação, falta de material ou outros motivos que são comuns em uma

unidade produtiva.

EXEMPLO Uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de produzir, em um forno

contínuo, duas toneladas de biscoito por hora. Qual é a capacidade mensal

desta empresa ?

Resposta: Capacidade instalada = 30 dias x 24 horas x 2 toneladas por hora =

1.440 toneladas de biscoitos por mês.

Capacidade disponível ou de projeto

É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir

durante a jornada de trabalho disponível, sem levar em consideração

qualquer tipo de perda. A capacidade disponível, via de regra, é

considerada em função da jornada de trabalho que a empresa adota.

EXEMPLO O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas mensais de

capacidade instalada, pode trabalhar:

um turno: um turno diário, com oito horas de duração, cinco dias por semana.

Neste caso, a capacidade disponível será de 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais;

dois turnos: dois turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias

por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 2 x (8 x 5 x 4) = 320

horas mensais;

EXEMPLO três turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias

por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 3 x (8 x 5 x 4) = 480

horas mensais;

quatro turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, sete

dias por semana (há quatro equipes que se intercalam para garantir o

funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso semanal de todos os

funcionários). Neste caso, a capacidade disponível será de 3 x (8 x 7 x 4) =

672 horas mensais. Observe que o valor não atingiu 720 horas, pois estamos

considerando um mês composto por quatro semanas o que representa 28

dias, por facilidade de cálculo;

EXEMPLO realização de horas-extras: qualquer hora trabalhada além da jornada

normal de trabalho, considera hora extra e é somada à capacidade

disponível.

AUMENTO DA CAPACIDADE Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível:

aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de

máquinas, adquirir máquinas com maior capacidade de produção, enfim, na

expansão da planta industrial. Desta forma, com a mesma jornada de

trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo da mão-de-obra, em apenas

um turno de trabalho, é menor, porém investimentos na planta industrial

representam custos fixos geralmente elevados;

AUMENTO DA CAPACIDADE

aumento de turnos de trabalho: o custo da mão-de-obra aumenta

quando se aumentam os turnos de trabalho em função da

necessidade de pagamento de “adicional noturno”, necessidade de

transporte durante a madrugada para os funcionários, necessidade

de mão-de-obra indireta para a supervisão dos turnos e assim por

diante. Porém, trata-se de um custo variável.


Quando se opera próximo aos níveis máximos de capacidade

disponível, a empresa corre sério risco de faturar mais, porém com

menores resultados ou até prejuízo. Por que isto acontece? Porquê os

custos de produção aumentam. Não se trata apenas de custos de

pagamento com horas-extras, adicional noturno e aumento do

overhead, acumulam-se os custos da falta de produtividade e

qualidade, em um fenômeno que é conhecido como “deseconomia de

escala”.


O aumento da capacidade instalada pela expansão do parque

instalado é recomendado quando houver demanda de mercado a

continuar em crescimento e não haverá ociosidade deste

investimento, o aumento de capacidade por meio da adoção de mais

jornadas de trabalho pode ser mais interessante quando os

investimentos em equipamentos forem elevados e não houver

certeza do comportamento da demanda.

Grau de disponibilidade

A capacidade instalada e a capacidade disponível permitem a

formação de um índice, denominado grau de disponibilidade. Que

indica, em percentual, quanto uma unidade produtiva está disponível,

conforme a fórmula abaixo:

Grau de disponibilidade = 100 instalada Capacidade

disponível Capacidadex

Capacidade efetiva ou carga

A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-

se as perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não

pode exceder a capacidade disponível, isto seria o mesmo que

programar uma carga de máquina por um tempo superior ao

disponível.


Perdas de capacidade planejada: são aquelas perdas que se sabe de

antemão que irão acontecer, por exemplo:

Necessidade de set-ups para alterações no mix de produtos:

Manutenções preventivas periódicas;

Tempos perdidos em trocas de turnos;

Amostragens da qualidade, etc.

Grau de utilização

A capacidade disponível e a capacidade efetiva permitem a informação de um

índice, denominado grau de utilização. Que representa, em forma percentual,

quanto uma unidade produtiva está utilizando sua capacidade disponível,

conforme a fórmula abaixo:

Grau de utilização = 100 disponível Capacidade

efetiva Capacidadex

Capacidade realizada A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não

planejadas da capacidade efetiva, em outras palavras, é a

capacidade que realmente aconteceu em determinado período.


Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se consegue

antever, como por exemplo:

Falta de matéria-prima;

Falta de energia elétrica;

Falta de funcionários;

Paradas para manutenção corretiva;

Investigações de problemas da qualidade, etc.

REGISTROS DE PRODUÇÃO (DIÁRIO DE BORDO)

Toda área produtiva tem uma forma de registrar todas as

ocorrências consideradas relevantes, acontecidas durante o

turno de produção. Além dos registros óbvios como quantidade

produzida, número de peças com defeito, por exemplo, também

são anotados ocorrências como horário e duração de falta de

energia elétrica, quebra ou paralisação de determina máquina,

falta de determinado material etc. trata-se de um verdadeiro

diário de bordo. No passado, estes registros eram feitos

geralmente em um caderno preto. Atualmente, são feitos de

forma on line via sistema de informática.

Índice de eficiência

A capacidade realizada, quando comparada à capacidade efetiva,

fornece a porcentagem de eficiência da unidade produtora em

realizar o trabalho programado, conforme a formula abaixo:

Índice de eficiência = 100 efetiva Capacidade

realizada Capacidadex

EXEMPLO O setor de tingimento de uma tecelagem tem uma “barca de

tingimento” (nome dado ao equipamento para tingir tecidos

através de um processo de imersão em substância corante) com

capacidade de 300 quilos de determinado tecido por hora. O

setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por

semana. Durante a última semana, os registros de produção

apresentaram os seguintes apontamentos de tempos perdidos:

EXEMPLONº Ocorrência Tempo parado

1 Mudança de cor (set- up) 4,5 horas

2 Amostragem de qualidade 3 horas

3 Falta de pessoal 4 horas

4 Tempos de troca de turnos 50 minutos

5 Falta de tecido 2 horas

6 Manutenção preventiva regular 4 horas

7 Nenhum trabalho programado 2 horas

8 Investigações de falha de qualidade 40 minutos

9 Acidente de trabalho 25 minutos

10 Falta de energia elétrica 2,15 horas

EXEMPLO Calcular a capacidade instalada , a capacidade disponível, a

capacidade efetiva, a capacidade realizada, o grau de

disponibilidade, o grau de utilização e o índice de eficiência do

setor de tingimento da empresa de tecelagem na semana.

EXEMPLOResolução

Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou 168 x 300 = 50.400 quilos de tecido tingido por semana.

Capacidade disponível: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou 80 x 300 = 24.000 quilos de tecido tingido por semana.

Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrências: 1,2,4,6 e 7) 14,33 horas, portanto a capacidade efetiva será : 80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de tecido tingido por semana.

Capacidade realizada: perdas não planejadas (ocorrências: 3,5,8,9 e 10) = 9,23 horas, portanto a capacidade realizada foi de 65,67 – 9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932 quilos tingidos por semana.

EXEMPLOResolução

Grau de disponibilidade = instalada Capacidade

disponível Capacidade x 100 =

50.400

24.000 = 46,62 %

Grau de utilização = disponível Capacidade

efetiva Capacidadex 100 =

24.000

19.700= 82,08 %

Índice de eficiência = efetiva Capacidade

realizada Capacidade x 100 =

19.700

16.932= 85,95 %

PLANEJAMENTO DE LOTES MÍNIMOS DE PRODUÇÃO

Por mais simples e óbvio que possa parecer, com exceção das grandes

organizações industriais, não é raro encontrar empresas brasileiras onde

o planejamento de produção praticamente inexiste ou acontece com

sérias deficiências.

A área comercial tende a realizar a previsão de vendas considerando a

quantidade de produtos que pretende vender, sem se importar muito com

o mix a ser vendido.

PLANEJAMENTO DE LOTES MÍNIMOS DE PRODUÇÃO

Quando a previsão não menciona com bom grau de confiança o mix que

pretende vender, a área de produção pode ficar à mercê da área

comercial. Para resolver ou minimizar esta dificuldade comum às

empresas brasileiras, é fundamental que o planejamento comercial seja

realizado rotineiramente e leve em conta as restrições e limitações de

programação da área produtiva.

Planejamento comercial O produto de um bom trabalho de planejamento comercial é uma

previsão de vendas que a área de produção entende como

plenamente possível de ser realizada, com o grau de

desagregação dos produtos no nível necessário e com o qual a

área de produção se compromete.

COMO DEVERIA SER UM BOM VENDEDOR ?

É obvio que a produção não pode controlar o mercado, quem dita suas

regras é o consumidor final. Mas isto não pode ser desculpa para a falta

de controle e planejamento da área de vendas quando busca atingir sua

meta de faturamento, em detrimento do resultado final da empresa, em

outras palavras, um bom vendedor não é aquele que vende qualquer

coisa, é aquele que vende o que disse que ia vender e para o que a

empresa se preparou, ou seja, o que foi planejado e produzido.

Ajustes no planejamento Quando necessário, a área de planejamento comercial solicita à

área de produção alguma alteração no planejamento.

Dependendo do grau de alteração, o planejamento precisa ser

redefinido, novamente em comum acordo entre as áreas.

Tempo de preparação (set- Up)

Corresponde ao tempo para preparar uma unidade produtiva

quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser produzido.

Set-up é o trabalho necessário para se mudar uma máquina

específica, recurso, centro de trabalho ou linha de produção.

Após concluir a última peça da produção A para produzir a

primeira peça da produção B.

Tempo de preparação (set- Up)

Exemplos de atividades de set-up:

Uma cabine de pintura está pintando refrigeradores brancos e precisa ser

limpa e ter a cor da tinta trocada para se começar a pintura de

refrigeradores marrons;

Uma injetora de plásticos está produzindo copos d’água na cor azul. Para

serem produzidos jarros vermelhos nesta mesma máquina, é necessário

trocar a matriz de injeção ( do copo para a jarra) e a cor do plástico ( de

azul para vermelho);

O que é lote mínimo de fabricação ? Vamos supor que uma determinada empresa da área metalúrgica

estampe quatro tipos de peças diferentes (peça A, B, C e D) em uma

única prensa hidráulica. Suponha que a demanda do cliente seja mil

peças de cada tipo por mês, a produção destas mil peças demanda cinco

dias de produção e a empresa trabalhe 20 dias por mês (cinco dias por

semana). Bem a empresa pode produzir um único lote de mil peças A na

primeira semana, seguido de um único lote de mil peças B na segunda

semana, seguidos de mil peças C na terceira semana e finalmente um

único lote de mil peças D na última semana. Desta forma serão feitos

apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia hora serão

consumidas duas horas de set-ups).

O que é lote mínimo de fabricação ?

Bem, o problema é que o cliente pode precisar da peça D na primeira

semana do mês, ou ainda precisar dos quatro tipos de peças todos os

dias. Desta forma, a empresa vai precisar reduzir o lote de fabricação de

mil peças para um lote menor de forma que as mil peças serão feitas em

vários lotes menores ( cinco lotes de 200 peças cada, por exemplo),

porém serão feitos mais set-ups que vão consumir mais tempo.

O que é lote mínimo de fabricação ?

O número de ciclos representa a quantidade de vezes que uma “rodada”

de peças é feita no período (mensal neste caso), por exemplo, se forem

produzidos lotes de 200 peças cada, teremos cinco ciclos, ou seja, cinco

“rodadas” de fabricação: 200 peças A, seguidas de 200 peças B, seguidas

de 200 peças C, seguidas de 200 peças D, isto tudo cinco vezes no mês.

Cálculo do lote mínimo de fabricação

Os lotes mínimos de fabricação são calculados por meio da formula abaixo. Lote mínimo de fabricação

LMi = ciclos de Nº

Di sendo:

Nº de ciclos = upsset

efetiva Capacidade - disponível Capacidade

Onde: LMi = lote mínimo de fabricação do produto i Di = demanda do produto i no período Nº de ciclos = quantidade de “rodadas” completas de fabricação

Exemplo A Injebrás é uma empresa produtora de peças plásticas injetadas. Uma

programação de produção deve ser feita para quatro peças plásticas que

são produzidas em uma única máquina injetora. A empresa pretende

fazer seu plano de produção, em função de suas capacidades, para um

mês de 24 dias úteis. Se a empresa trabalha um turno de oito horas por

dia e considera um fator de tolerância de tempo de espera de 97% (perda

de 3%), calcular o lote mínimo de fabricação de cada uma das peças. As

demandas por peça para o período são:

Exemplo

PEÇADEMANDA

MENSALTEMPO PADRÃO POR

PEÇATEMPO DE SET-

UP

A 4.000 0,56 min 30 min

B 6.000 0,38 min 35 min

C 5.000 0,60 min 20 min

D 4.500 0,58 min 45 min

Resolução:

Capacidade disponível = (24 dias/mês x 8 horas/dia) x 0,97 tolerância = 186,24 horas no mês.

Carga = (4.000 x 0,56) + (6.000 x 0,38) + (5.000 x 0,60) + (4.500 x 0,58) = 168,83 horas no mês. Tempo para realização de set-ups = 186,24 – 168,83 = 17,41 horas livres não utilizadas para produção que podem, e devem, ser utilizadas para set-ups.

ExemploNº de ciclos =

upsset

efetiva Capacidade - disponível Capacidade

=

2,167

17,41= 8,03

LMa= ciclos de Número

a D =

8,03

4.000= 498 peças

LMb= ciclos de Número

b D =

8,03

6.000= 744 peças

LMc= ciclos de Número

c D =

8,03

5.000= 620 peças

LMd= ciclos de Número

d D =

8,03

4.500= 558 peças

Isto significa que a Injebrás pode dividir a demanda mensal de cada peça, e, ao invés de produzir todas as 4.000 peças A, por exemplo, de uma vez, a empresa fará oito lotes de 498 peças A em cada lote.

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

O planejamento das atividades de produção é bastante complexo

e precisa ser realizado em diferentes horizontes de tempo, em

outras palavras, é preciso pensar o que será produzido em longo

prazo, o que será produzido em médio prazo e o que será

produzido em curto prazo. A figura a seguir demonstra os níveis

de planejamento de produção industrial.

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

A produção agregada, é um tipo de planejamento de nível tático para o médio prazo. Já o planejamento da capacidade, é o planejamento de nível estratégico de longo prazo e o planejamento da produção é o de nível operacional e de curto prazo.

Planejamento da capacidade capacidade instalada avaliação econômica localização arranjo físico etc.

Planejamento agregado demanda agregada capacidade disponível subcontratação etc. Planejamento da produção

MRP PCP lotes mínimos de produção alocação de cargas etc.

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

O planejamento da capacidade é um planejamento de longo prazo,

normalmente expresso em anos, com um horizonte de tempo, na maioria

das indústrias brasileiras, de dois até cinco anos, dependendo do porte da

empresa e da complexidade da produção. Este planejamento é de nível

estratégico e orienta a empresa sobre o caminho a trilhar no futuro.

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

As decisões do planejamento da capacidade incluem a intenção de

ampliação da planta atual, a construção de novas plantas industriais, a

aquisição e modernização de máquinas, a expansão da linha de produtos

com novos lançamentos, um estudo de previsão de demanda de longo

prazo e das tendências da economia como um todo e do setor,

especificamente. Este planejamento envolve ainda a avaliação de como

serão obtidos recursos para os investimentos necessários para o aumento

da produção.

EXEMPLO A Fogobrás: é uma grande indústria montadora de fogões

domésticos e possui atualmente uma capacidade de produção média diária de 2.500 produtos. Foi realizado um estudo de mercado, apresentando no Quadro a seguir, que acena com a possibilidade de crescimento de vendas, ao longo dos próximos cinco anos.

Ano Faturamento bruto anual (milhões de R$)

Produção anual (*) Produção mensal (*) (unidades) Produção diária (unidades)

1 105 800.000 66.666 3.030

2 125 900.000 75.000 3.409

3 147 996.000 83.000 3.789

4 171 1.092.000 91.000 4.166

5 198 1.440.000 120.000 4.545

(*) foram considerados 22 dias úteis por mês.

EXEMPLO A Fogobrás trabalha em dois turnos e tem capacidade para produzir 2.500 fogões por dia.

Mesmo que a empresa implante um terceiro turno de produção, não será capaz de produzir

além de 3.300 fogões por dia, utilizando o atual parque instalado. Além disso, há um

aumento de custo estimado em aproximadamente 20% em relação ao custo dos outros

turnos, no caso de implantação do terceiro turno, em função do trabalho noturno, encargos,

transporte, custo de supervisão e de manutenção da qualidade serem mais elevados.

EXEMPLO Isto mostra que, se a empresa pretende atender o aumento de demanda previsto,

será necessário investir no aumento da planta fabril, no aumento do número de

máquinas, ou mesmo na construção de uma nova fábrica, se for o caso. São

decisões que envolvem a avaliação da capacidade instalada; estudo do novo ponto

de equilíbrio e grau de alavancagem operacional; localização das instalações;

decisões de arranjo físico etc.

DIFICULDADE DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO EM FUNÇÃO DO MIX ELEVADO

O mix de produtos oferecidos pela maioria das organizações é bastante

alto e se eleva a cada dia. É praticamente impossível prever a demanda

de cada um dos produtos individuais a serem vendidos. Um fabricante de

produtos de linha branca, que atua com uma única linha de produtos,

como fogões, por exemplo, pode produzir inúmeros modelos, cada qual

com suas variações: fogões com quatro bocas ou seis bocas; com visor ou

não na porta do forno; com acendimento automático ou acendimento

manual; com tampa de vidro ou tampa de aço; com forno autolimpante

ou tradicional; em quatro ou cinco cores distintas e assim por diante. Um

fabricante de refrigeradores por sua vez, pode oferecer um grande mix de

modelos apenas com a variação do volume interno do aparelho, tensão

elétrica e cor.

DIFICULDADE DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO EM FUNÇÃO DO MIX ELEVADO

Desta forma, mesmo que a empresa atue com apenas

uma linha de produtos, ela pode produzir dezenas ou até

centenas de combinações de modelos.

DEMANDA AGREGADA Devido ao elevado número de modelos de produtos que uma

empresa oferece no mercado seria impossível prever a demanda

para cada um deles, individualmente, com algum grau de

precisão. Por isso, é necessário “agregar”, ou seja, agrupar os

inúmeros modelos em um número menor de famílias básicas que

represente , de uma forma mais geral, a necessidade de

produção. À demanda prevista para famílias básicas de produtos

dá-se o nome de demanda agregada.

CRITÉRIOS DE AGREGAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO Os inúmeros produtos que compõem o mix de produção são agrupados

em diversas famílias, de acordo com as suas exigências e características

de produção. Por exemplo, para o planejamento a longo e médio prazo,

detalhes como a cor ou a tensão elétrica de uma geladeira não

influenciam na tomada de decisão sobre a capacidade de produção. Para

este fim, a demanda dos produtos pode ser agrupada,

independentemente dos detalhes de cada produto. Voltando ao exemplo

dos fogões, é importante para o planejamento agregar a demanda dos

fogões de seis bocas e fogões de quatro bocas, pois ambos tem

características bastantes distintas.

CRITÉRIOS DE AGREGAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO Em outras palavras, para se avaliar a capacidade de produção, tanto faz

produzir mil fogões do modelo quatro bocas na cor marrom ou branco. No

entanto, não ´possível produzir mil fogões do modelo sei s bocas no lugar

de mil fogões do modelo quatro bocas, já que os tempos de produção

envolvidos são diferentes para os dois modelos. Os critérios de agregação

de demanda podem ser muito particulares de cada empresa, em função

dos processos produtivos por ela adotados, sendo impossível elaborar

uma metodologia que possa englobar ampla faixa de empresas e

produtos.

CRITÉRIOS DE AGREGAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO Voltando ao exemplo dos fogões, é importante para o planejamento

agregar a demanda dos fogões de seis bocas e fogões de quatro bocas,

pois ambos tem características bastantes distintas. Em outras palavras,

para se avaliar a capacidade de produção, tanto faz produzir mil fogões

do modelo quatro bocas na cor marrom ou branco. No entanto, não é

possível produzir mil fogões do modelo seis bocas no lugar de mil fogões

do modelo quatro bocas, já que os tempos de produção envolvidos são

diferentes para os dois modelos. Os critérios de agregação de demanda

podem ser muito particulares de cada empresa, em função dos processos

produtivos por ela adotados, sendo impossível elaborar uma metodologia

que possa englobar ampla faixa de empresas e produtos.

PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

Trata-se de um planejamento de curto prazo, normalmente

expresso em semanas. Este planejamento é de nível operacional

e específica a produção diária dos produtos totalmente

desagregados em suas mínimas especificações de detalhes tais

como cor, tensão, tipo, modelo, embalagem etc. A produção

diária geralmente ocorre de forma linear ao longo da semana.

PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

O planejamento da produção inclui o planejamento da necessidade de

materiais, geralmente obtida por meio do MRP (Materials requeriment

planning) , o planejamento da produção em si, com a elaboração dos

planos diários de produção, baseados nos lotes mínimos de produção,

em função do tempo e número de set-ups que precisam ser feitos,

alocação de cargas nas linhas de montagem e de pré-fabricação, além de

outros fatores.

PLANEJAMENTO AGREGADO

O planejamento agregado visa a compatibilizar os recursos produtivos os

recursos produtivos da empresa com a demanda agregada, no médio

prazo, isto é, com o horizonte de cinco a 18 meses aproximadamente

(MARTINS E LAUGENI, 2001).

O planejamento agregado é uma ferramenta de planejamento de médio

ou longo prazo que é utilizada para calcular as necessidades brutas para

os próximos 12 meses (...) na manufatura, a meta do planejamento

agregado é nivelar a demanda dos produtos da empresa com sua

capacidade ou habilidade de fornece-los a um custo mínimo (DAVIS et al,

2001)


O planejamento agregado é de nível tático e especifica a produção mensal

dos produtos ou grupos de produtos. A demanda anual geralmente não

ocorre de forma linear ao longo dos meses, via de regra a demanda

apresenta sazonalidade ao longo do ano.


Demanda mensal sazonal da Fogobrás Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Demanda 35.000 49.000 52.000 65.000 74.000 67.000

Mês Jul Ago Set Out Nov Dez

Demanda 55.000 75.000 80.000 85.000 97.000 66.000

010.00020.00030.00040.00050.00060.00070.00080.00090.000

100.000110.000

Mês

Demanda

Demanda


Como se pode observar no exemplo da Fogobrás, a empresa

pretende vender 800 mil fogões no ano 1 de seu

planejamento de capacidade. Isto significa que a empresa

pode produzir de 66 a 67 mil produtos por mês, apesar de a

demanda variar, em função dos períodos de sazonalidade.

As vendas aumentam significativamente próximo ao mês de

maio, em função do dia das mães, e próximo ao fim do ano,

em função das festas natalinas e do pagamento do décimo

terceiro salário, que sempre tornam as atividades

comerciais especialmente ativas neste período.


Por outro lado, os meses do início e do meio do ano são especialmente ruins

para a comercialização deste tipo de produto. A concorrência pelo “bolso

dos consumidores” com os gastos com material escolar, férias e contas a

serem pagas das compras de final de ano contribuem para o decréscimo do

comércio de fogões nesses períodos.


O planejamento agregado tem por finalidade definir de antemão o

que será feito para atender a demanda de característica sazonal

com uma produção de característica contínua. Em outras palavras,

é o processo de balanceamento da produção com a demanda, ao

menor custo possível. O planejamento agregado envolve a tomada

de decisões a respeito de questões como, por exemplo:


a empresa entrar de férias nos períodos de baixa demanda;

fabricar produtos para estoque nos períodos de baixa demanda para vende-

los nos períodos de maior demanda;

trabalhar em regime de horas extras quando preciso;

estabelecer um turno temporário adicional nos períodos de maior demanda;

subcontratar a fabricação do produto ou parte dele em outras fábricas com

capacidade ociosa;

atrasar, antecipar ou negociar a entrega para alguns clientes.

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Capacidade de Produção