Capítulo 1

O chefe que o impede de crescer

O problema

Sem que ninguém perceba, há muito tempo você vem mostran-do a seu superior como fazer o trabalho. Ele depende de sua ajuda para tudo, desde interpretar os relatórios mensais para entender a demanda do mercado até acalmar acionistas irri-tados. O problema é que só o nome dele aparece à frente dos projetos. Você se sente um contrarregra por trás das cortinas – é você quem comanda o espetáculo, mas é ele quem aparece no palco e recebe os aplausos.

Por que isso acontece

Quando a pessoa que deveria ajudar a alavancar sua carreira esconde suas contribuições inteligentes, é normal se sentir des-valorizado. Mesmo que o chefe não esteja prejudicando ou im-pedindo seu crescimento na empresa de propósito, fica difícil

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manter a motivação – afinal, você sabe que seus esforços não são nem serão reconhecidos.

Alguns gestores simplesmente não gostam de compartilhar os holofotes. Outros se aborrecem quando as qualidades de um subordinado competente acabam expondo as deficiências deles. Talvez você tenha que enfrentar essas situações com um chefe novo na empresa que se sinta ameaçado por seu conhecimento organizacional e seus laços de amizade com os colegas. Ou talvez o chefe o tenha herdado após uma fusão ou reestruturação e des-coberto que você traz novas habilidades cruciais para a equipe, habilidades que todos imaginavam que ele já possuía.

O que fazer

Você pode cogitar mudar de emprego, mas provavelmente não precisará recorrer a isso. É possível melhorar o relacionamento com o chefe – mas você terá de comandar essa transformação.

Assuma o problemaSegundo Jessica Pryce-Jones, autora de Happiness at Work (Feli-cidade no trabalho) e CEO da iOpener – empresa de consultoria em liderança sediada no Reino Unido –, as pessoas costumam concluir que determinado relacionamento profissional não dá certo antes mesmo de assumirem sua parcela da responsabili-dade de consertá-lo.

E como você pode fazer sua parte? Lembre-se de que, assim como você, seu chefe quer ser bem-sucedido no trabalho. Com isso em mente, adote uma mentalidade construtiva para vencer a frustração e melhorar a dinâmica do relacionamento. Descubra e foque no que você tem em comum com seu superior, não no que os separa. Segundo Pryce-Jones, se vocês só conversam para trocar informações profissionais, dificilmente desenvolverão um

Capítulo 1. O chefe que o impede de crescer 19

relacionamento caloroso. Por outro lado, quando surgem seme-lhanças pessoais, fica mais fácil estabelecer a conexão profissio-nal. Talvez vocês tenham crescido no mesmo bairro ou admirem as mesmas pessoas.

Quando descobre que tem coisas em comum com seu chefe, você se torna mais propenso a interpretar situações e interações de maneira mais positiva. Existem motivos para você interpre-tar as mensagens não verbais do seu chefe como sinais negativos? Talvez pareça que ele o está impedindo de participar de reuniões importantes com o chefe dele, mas na verdade ele faz isso porque considera encontros particulares mais eficientes, não porque pre-tende impedir seu crescimento e sua evolução na empresa.

EXPANDINDO OS HORIZONTES: A HISTÓRIA DE ALEX

O que aconteceu:

Eu tinha um chefe que desaparecia durante semanas e quase

não falava comigo, até saber de um novo projeto em que eu

estava envolvido. Então aparecia e exigia relatórios, detalhes,

qualquer informação. Esses pedidos urgentes vinham sob a for-

ma de e-mails que chegavam às 10 da noite ou até mais tarde.

Muitas vezes, ele levava minhas respostas para as reuniões e

dava a entender que o trabalho havia sido feito por ele. Por fim,

dizia que eu devia mantê-lo bem informado.

O que eu fiz:

Tentei manter meu chefe informado, mas ele me ignorava e

continuava sendo pego de surpresa pelos problemas. Passei a

lembrá-lo de e-mails e memorandos que eu havia enviado se-

manas antes, mas isso o irritava. Comecei então a me sentir

20 como lidar com a política no trabalho

Quando você procura compreender o ponto de vista de seu chefe, consegue tratá-lo como você gostaria de ser tratado: en-contrando oportunidades genuínas de fazê-lo parecer eficiente. “Fale com alguém que seu chefe respeite, talvez um dos pares dele, sobre uma ideia que ele compartilhou com você ou algo que ele fez e você admirou”, sugere Pryce-Jones.

isolado do resto da empresa, por isso decidi procurar os gesto-

res acima dele e perguntar se poderia ajudá-los em suas ini-

ciativas multidisciplinares. Dessa forma, quando ele exigisse

saber o que estava acontecendo, eu poderia dizer “Fulano já

autorizou” e ele teria de aceitar. Para evitar que meu chefe

continuasse recebendo o crédito por tudo, também passei a

deixar claro para todos quais ideias e contribuições eram mi-

nhas. Copiava pessoas-chave nos e-mails que enviava para ele.

Também comecei a falar mais nas reuniões, a fazer comentá-

rios casuais que demonstravam a profundidade dos meus co-

nhecimentos e a acrescentar meu nome nos documentos que

elaborava para ele.

Alex fez a coisa certa?

É difícil encontrar um equilíbrio saudável com um chefe que ora

se mostra indiferente, ora carente e que o isola das outras pes-

soas. Alex foi inteligente ao colocar seu nome em suas contribui-

ções e ao formar alianças com os superiores acima do chefe – de

outra forma, continuaria isolado e ressentido. Provavelmente,

porém, seria melhor não ter agido pelas costas do chefe paranoi-

co. Essa atitude fez o chefe pensar que Alex não era confiável o

bastante para obter independência e visibilidade.

Capítulo 1. O chefe que o impede de crescer 21

Você também pode expressar gratidão quando ele ajudá-lo a cumprir uma meta importante ou solucionar um problema di-fícil. Não precisa ser efusivo; apenas reconheça com sinceridade o que ele fez. No mínimo, você vai baixar as defesas dele e, na melhor das hipóteses, vai estabelecer um ótimo exemplo para ele seguir.

Entre em contato com os ex-subordinados deleConverse com alguém que já trabalhou para seu atual chefe. (Ca-so esteja na empresa há algum tempo, talvez você conheça quem já tenha administrado bem esse relacionamento. Do contrário, talvez precise pedir a colegas confiáveis que indiquem alguns nomes.) Ao explicar a questão ao ex-subordinado, diga que está ansioso para realizar bem as tarefas e quer saber como foi a expe-riência dele trabalhando e aprendendo com seu chefe.

Considere essa oportunidade um tutorial, não um momento para reclamar: peça ao ex-subordinado dicas sobre o estilo de seu chefe – como ganhar a confiança dele; como deixá-lo à vontade e fazê-lo delegar a você tarefas que estimulem seu desenvolvimen-to; como incentivá-lo a colocar você em projetos multidiscipli-nares. Mas lembre-se de que, mesmo que se sinta seguro e confie no colega, tudo que for dito poderá cair nos ouvidos do chefe; portanto, meça bem suas palavras.

Se o ex-subordinado lhe der más notícias – ou seja, se seu che-fe for realmente um idiota –, pelo menos você estará avisado. Sa-berá que a questão não é pessoal e que outra pessoa com preende sua situação.

Por muitos anos, Katie, uma pesquisadora, sofreu sob o co-mando de um supervisor que a tratava com desprezo. Ela fora escolhida para essa posição de prestígio pelo chefe do chefe di-reto dela e concluiu que este se ressentia disso. Não querendo criar problemas, Katie se manteve calma e tentou fazer um bom

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trabalho. Mas certo dia, durante uma conversa com um dos ex--subordinados dele, descobriu que o chefe não tinha nada em particular contra ela – era apenas um mau gestor e um sujeito infeliz. Isso fez Katie criar coragem para enfrentá-lo durante re-uniões individuais. “Foi muito útil saber que o problema não era só comigo”, relembra ela. “Parei de levar para o lado pessoal e comecei a pensar em formas de fazê-lo mudar de atitude.”

Interaja com os colegas deleCertifique-se de que os colegas de seu chefe saibam quanto você trabalha e se preocupa com a empresa. Se ele não lhe dá oportunidades de demonstrar sua capacidade, você mesmo de-ve criá-las. Herminia Ibarra, professora de liderança no Insead (Instituto Europeu de Administração de Empresas), sugere que você construa aos poucos a própria rede de relacionamentos com profissionais influentes. Procure conhecer algumas pessoas de fora de seu grupo de contatos mais imediato (leia o Capítu-lo 16, Formando alianças). Os relacionamentos podem nascer de maneira casual – você pode puxar conversa sobre filmes ou hobbies – ou por meio de apresentações formais. No segundo caso, se não descobrir um modo fácil de entrar em contato com determinado profissional, lembre-se da teoria dos seis graus de separação: alguém do meu círculo pode me apresentar à pessoa com quem desejo ter contato?

Mas não basta ter apenas um aliado, por mais poderoso que ele seja. Seu chefe ainda terá meios de prejudicar sua reputação com outras pessoas na empresa se você não tiver mais ninguém no alto escalão para defendê-lo.

Paula aprendeu isso da maneira mais difícil. Após uma gran-de reestruturação na empresa, ela manteve o emprego e ganhou uma nova chefe, Liz. Embora Liz precisasse da experiência de Paula para se sair bem no novo cargo, em pouco tempo a

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relação entre as duas se deteriorou, pois Paula começou a cha-mar a atenção do CEO. Quando ele pediu a Paula que coorde-nasse um projeto sozinha, Liz passou a atacá-la – criticava-a nas reuniões gerais e procurava erros nos dados que ela apre-sentava. No começo, Paula via o CEO como seu porto seguro, por isso continuou trabalhando com Liz, sob o comando dele. Com o tempo, porém, Liz começou a prejudicar a reputação de Paula, que aos poucos perdeu a confiança do CEO e acabou sendo demitida.

Segundo o consultor de liderança Ron Ashkenas, caso Paula tivesse formado laços com mais algumas pessoas influentes um ou dois níveis gerenciais acima dela, ficaria menos vulnerável aos ataques de Liz.

Confronte-oSe você não conseguiu mudar a dinâmica com seu chefe de forma sutil, talvez seja hora de falar abertamente com ele sobre o pro-blema. É arriscado, mas pode ser sua última e melhor chance de consertar a situação, afirma Ashkenas. Mas cuidado: não tenha essa conversa se não estiver preparado para mudar de emprego; o tiro pode sair pela culatra caso seu chefe realmente tenha algo contra você. Por outro lado, da forma como está, você provavel-mente não deseja continuar no emprego.

Aborde seu chefe da maneira mais construtiva possível. Deixe claro que está do lado dele. Diga que deseja encontrar as melhores formas de apoiá-lo. Se você confrontá-lo de cara amarrada, de braços cruzados e reclamando de quanto se sente desvalorizado, ele não demonstrará boa vontade. Mesmo que você de fato esteja sendo desvalorizado, seu chefe não vai reagir com serenidade à sua postura e ficará na defensiva.

Depois de imprimir um tom positivo à conversa, colocan-do as necessidades dele em primeiro lugar, deixe claro que você

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também deseja crescer. Explique que espera se desenvolver den-tro da empresa – de preferência, sob a orientação dele –, mas diga que também vai levar em consideração oportunidades no mercado, após determinado período (dê a ele um tempo razoável – talvez um ano).

Forneça dados concretos com os quais ele pode trabalhar – descreva seus objetivos profissionais mais amplos e como preten-de chegar lá. Suponha que você esteja ansioso para desenvolver habilidades analíticas: ofereça-se para assumir tarefas em que precise reunir e interpretar dados. Você pode, por exemplo, ana-lisar os índices de renovação de clientes para tentar descobrir al-gum padrão que valha a pena ser discutido. Pergunte a seu chefe se ele tem sugestões para o desenvolvimento de suas habilidades no posto que ocupa atualmente ou se ele recomenda maneiras de fazer os executivos passarem a enxergar você como um profissio-nal de alto potencial.

Ao pôr as cartas na mesa, você deve estar preparado para a possibilidade de que a situação não se desenrole da maneira es-perada, mas pelo menos terá dado a si e a seu chefe todas as opor-tunidades para corrigir os rumos do relacionamento.

Capítulo 2

O chefe que coloca você contra seus colegas

O problema

Seu chefe o faz competir com seus colegas pelo respeito e pela atenção dele. Esse cenário incentiva uma disputa feroz, pois só um de vocês pode ganhar o prêmio cobiçado, quer este seja a chance de liderar uma equipe, conseguir uma promoção ou sim-plesmente ser o centro das atenções por um instante. Ele criou um ambiente horrível e desumano num grupo em que, não fosse por essa situação, haveria coleguismo.

Por que isso acontece

Alguns chefes podem não perceber que estão criando esse pro-blema, mas muitas vezes essa tática de gestão é proposital – pedir a várias pessoas que resolvam um desafio e fazer com que a ta-refa se torne uma competição implícita. Mesmo quando não há uma promoção em jogo, os executivos costumam estabelecer os

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papéis e as responsabilidades de cada um de maneira ambígua, como se fosse um teste. Querem descobrir quem será capaz de suportar a pressão, quem fará o que for preciso e quem pisará nos companheiros para tomar a dianteira.

A história de que Abraham Lincoln montou uma “equipe de rivais” é bastante famosa. Ele aproveitava a energia competitiva do grupo para extrair o máximo de cada um e obter os melhores resultados como grupo. Alguns chefes fazem o mesmo. Segundo a consultora em liderança Jessica Pryce-Jones, em certas empre-sas – como bancos de investimento e firmas de consultoria – essa prática é considerada um rito de passagem. O chefe pensa: “Eu construí meu caminho até o topo através de uma concorrência saudável, então por que vocês não podem fazer o mesmo?”

RETALIAÇÃO: A HISTÓRIA DE ANDREA

O que aconteceu:

Trabalhei numa pequena empresa na qual eu e uma colega

tínhamos o mesmo cargo, mas, na prática, funções muito dife-

rentes. Nosso chefe não via problema nessa ambiguidade, mas

isso criava tensão. Eu gerenciava uma equipe; minha colega

não, mas era muito influente e aproveitava qualquer oportu-

nidade para me prejudicar, falando mal de mim para minha

equipe. Meus subordinados me defendiam, mas não gostavam

nada da situação. Ao longo do tempo me procuraram muitas

vezes para me contar o que estava acontecendo.

O que eu fiz:

Expliquei a situação a meu chefe e ele disse: “Não se preocupe.

Vou cuidar disso.” Imaginei que ele houvesse falado com minha

Capítulo 2. O chefe que coloca você contra seus colegas 27

O que fazer

Esse tipo de ambiente é frustrante para você e para seus colegas e pode prejudicar o desempenho de todos. Quando as pessoas fazem de tudo para superar umas às outras, acabam per dendo de vista o objetivo maior. A seguir, listo algumas formas de estabele-

colega, porque, por dois ou três meses, ela parou de agir assim.

Mas depois disso ela começou a enviar e-mails desagradáveis

sobre mim – às vezes, me copiando “sem querer”. Então per-

cebi que é fácil manipular as pessoas que agem dessa forma,

porque elas estão convencidas de que os outros querem preju-

dicá-las. Com isso em mente, foi fácil retaliar. Eu dizia coisas

do tipo: “Tive uma reunião com o dono da empresa hoje e nosso

papo foi ótimo.” Isso a enlouquecia, pois eu dava a entender

que estava tendo conversas exclusivas com o chefão. Não era

verdade, mas ela não sabia. Certo dia, ela perdeu a cabeça na

frente de todos. Foi demitida mais ou menos na mesma época

em que eu deixei a empresa.

Andrea fez a coisa certa?

O comportamento de Andrea custou caro para a colega e para

si mesma. Ela se rebaixou ao nível da pessoa com quem tinha

um problema e isso não lhe trouxe felicidade, só culpa. Ela teria

se saído melhor se tivesse adotado uma postura mais nobre,

conversando com a colega sobre o comportamento inadequado

e pedindo ao chefe que mudasse os nomes dos cargos e criasse

descrições de funções distintas para delimitar as responsabilida-

des de cada uma.

28 como lidar com a política no trabalho

cer uma dinâmica amigável e mais colaborativa, mesmo quando seu chefe estimula conflitos (conscientemente ou não).

Faça um acordoVocê e seus colegas podem buscar maneiras de trabalhar juntos sem provocar competição. A consultora em liderança Kathryn Heath percebeu isso no início da carreira, quando, sem querer, um chefe negligente criou uma rivalidade entre ela e um colega de trabalho. “Éramos de áreas diferentes, mas precisávamos tra-balhar juntos”, lembra Heath. “Nosso chefe não esclareceu quais eram os papéis de cada um, por isso nós mesmos tivemos que fa-zer a divisão.” O colega queria assumir a liderança, usando Heath apenas para ter o apoio de que precisasse, mas Heath não queria desempenhar um papel secundário – na verdade, o colega de-pendia de recursos que ela controlava.

Em vez de se envolver em uma disputa passivo-agressiva, Heath decidiu conversar com o colega para descobrir como po-deriam trabalhar juntos em pé de igualdade. “Foi uma conversa difícil, porque éramos responsáveis por coisas diferentes”, lembra ela. Ambos tentaram deixar as emoções de fora e se concentrar em chegar a um entendimento benéfico para as duas equipes. “Criamos um plano detalhado explicando como lidaríamos com determina-das situações e prometemos não assumir grandes compromissos nem tomar decisões importantes sem antes falar com o outro.” Não foi a solução perfeita, mas, ao lidar diretamente com a questão, eles evitaram desenvolver uma relação de trabalho destrutiva.

Estabeleça regras básicas, aconselha Susan Heathfield, espe-cialista em desenvolvimento organizacional e recursos humanos. Mas o que fazer se seu colega estiver jogando sujo – por exemplo, tentando ficar sempre um passo à sua frente ou deixando-o de fora, de modo que você pareça estar desinformado? Vá até ele, descreva exatamente o comportamento que vê e peça que pare.

Capítulo 2. O chefe que coloca você contra seus colegas 29

De início, talvez você não se sinta à vontade para confrontá-lo, mas crie coragem e vá em frente. É provável que ele passe a agir melhor, com mais honestidade, porque, assim como você, não deve gostar de confrontos. “Geralmente ele age assim e se safa, por isso é fundamental se posicionar”, explica Heathfield. “Se vo-cê deixá-lo continuar, ele passará a tomar essas atitudes com cada vez mais frequência – e intensidade.”

Não entre na brigaVocê não precisa entrar em confronto só porque seu chefe o co-locou no ringue. É possível se recusar a lutar. Mary Davis Holt, uma das sócias de Kathryn Heath, aprendeu isso em um antigo emprego, porém não tão cedo quanto gostaria. O chefe a colocou num projeto com um colega, mas não informou as atribuições de cada um, e isso gerou um conflito. No início os dois até conversa-ram para decidir quem faria o quê, mas com o tempo ela percebeu que realizava 80% do trabalho, enquanto o colega posava de líder.

“Eu devia ter notado esse desequilíbrio no início, mas estava muito ansiosa para ser promovida, queria mostrar que era flexí-vel e que sabia trabalhar em equipe”, conta Holt. Quanto mais ela tolerava a si tuação, mais enxergava o colega como adversário. Em retrospectiva, o que ela desejaria ter feito? Embora se sinta feliz por não ter se deixado levar pela raiva e começado uma briga desagradável sobre a divisão de tarefas, Holt afirma: “Eu deveria ter ido direto ao meu chefe pedir que delimitasse nossas respon-sabilidades.” Quando ela finalmente fez isso, o chefe percebeu o problema que havia causado e interveio para dividir as tarefas de maneira mais justa.

Peça ajudaDiga a seu chefe como se sente, mas de maneira diplomática e construtiva. Se ele achar que você está apenas se queixando, não

30 como lidar com a política no trabalho

vai levar suas preocupações a sério ou pode até concluir que você simplesmente não se dá bem com os outros (leia o Capítulo 4, O queridinho do chefe). Antes de tudo, converse com o colega, aconselha Heathfield. Só depois marque uma reunião com seu chefe, talvez entre vocês três juntos. Diga que você e seu colega querem parar de disputar os holofotes porque isso os impede de fazer o melhor. Peça ao chefe que evite colocá-los em situações competitivas (e dê exemplos, caso ele não perceba o que fez), de modo que ambos possam ser mais produtivos, para o benefício de todos.

Alguns chefes acham que promover a competição interna os ajuda a identificar os profissionais mais talentosos, “como uma espécie de desafio darwiniano”, explica Jessica Pryce-Jones. Recentemen-te, ela prestou consultoria a um corretor de investimentos que enfrentou o mesmo problema. O chefe dele tentou colocá-lo con-tra um colega: quem recomendasse o investimento com melhor desempenho ao final de seis meses seria o “vencedor”. O prêmio? Cair nas graças do chefe – e ter segurança no emprego.

O rapaz, então, abordou o chefe com uma ideia diferente: pe-diu que ele e o colega trabalhassem juntos para analisar as melho-res escolhas. Citou pesquisas sobre as vantagens do trabalho em equipe para demonstrar como a parceria geraria mais benefícios para a empresa. O chefe concordou com a experiência e ficou satisfeito com os resultados. Para Pryce-Jones, não se trata de um caso isolado: “A maioria dos chefes aceita arriscar uma aborda-gem diferente, sobretudo quando você diz: ‘Vou lhe mostrar uma forma de aumentar minha produtividade.’”

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