CAPÍTULO 2: CONCEITOS BÁSICOS DA QUALIDADE INDUSTRIAL 2.1 Histórico da Qualidade: Os Primórdios da Qualidade - Em 2980 antes de Cristo, o egípcio Imhotep (pai do controle do processo antigo) foi

nomeado chefe dos trabalhos do Rei; Ele planejou um sistema de padrões para extrair e enfeitar pedras para construção de pirâmides; As pedras eram cortadas com precisão, numeradas e identificadas de acordo com a localização da montagem; O sucesso verdadeiro era devido à utilização de procedimentos uniformes. Eles sempre seguiam os mesmos tipos de padrões; Segundo Imhotep: “obediência a padrões era a chave para a qualidade do produto final”; Imhotep acreditava que o controle do processo era integrado no próprio processo, não o resultado de correções seguindo a inspeção final. A obediência aos padrões tornava desnecessária a inspeção final.

- Os Gregos e os Persas:

Os gregos usaram controle de processo na construção, mas não era mais avançado do que a padronização de Imhotep; Os avanços dos gregos no controle do processo vieram em aplicações militares; O Rei Persa Cyrus, acreditava que métodos uniformes eram a chave do sucesso das operações militares.

- Os Romanos: A quantidade de construções completadas durante o Império Romano foi enorme;

Os programas ambiciosos dos romanos exigiam quantidades massivas de mão-de-obra não especializada; então eles desenvolveram métodos de construção simplificados, usando vigas de tijolos com enchimento de concreto, as quais exigiam menos precisão do que as técnicas de pedra cortada; Os romanos desenvolveram um sistema de controle de processo diferenciado: um para a mão-de-obra especializada e uma versão menos exigente para a mão-de-obra não especializada. Isto significou fiscalizar a força de trabalho não especializada: apareceu a figura do inspetor (1450 a.C.).

- A Idade Média:

Poucos avanços, no controle do processo, ocorreram entre a queda do Império Romano e o começo da Idade Industrial; A construção de navios em Veneza constituiu-se numa exceção; Desenvolveu-se o Arsenal de Veneza, o qual no século XVI foi a maior fábrica industrial do mundo; no seu apogeu, o arsenal empregou mais de dois mil trabalhadores; Fabricavam galés, equipamentos e consertavam navios; Uma galé podia ser montada, armada e lançada na água dentro de nove horas; numa visita em 1574, Henrique III da França ficou deslumbrado quando viu uma galé ser montada e lançada na água num período de uma hora; O controle do processo de fabricação era integrado; pouca ou nenhuma inspeção final era necessária; Fazia-se auditoria do cumprimento dos padrões; Padrões escritos, precisos, levaram em conta a grande variabilidade dos estilos das forças de trabalho; Naturalmente, o treinamento nesses padrões era uma exigência.

- A Conexão Huntsman:

O relojoeiro Benjamin Huntsman inventa, em 1740 um sistema de controle de processo para fabricar aço (relógio à mola); Estabeleceu padrões de operação que definiram o processamento do metal e produziu aço com propriedades uniformes; Nessa época o aço era produzido por artífices e naturalmente cada mestre artífice tinha sua própria prática, o que causava uma variabilidade muito grande nos lotes; O processo Huntsman poderia produzir o mesmo aço na Alemanha e na Inglaterra; A invenção da máquina à vapor intensificaria a demanda para as técnicas de controle de processo.

- A Fundição SOHO – O Renascimento do Controle do Processo:

Construida em 1880 para fabricar a máquina à vapor;

Foi planejada para subdividir o processo em elementos de controle que ditavam padrões de operação e treinamento dos empregados; Foi o primeiro uso de controle do processo integrado na Idade Industrial; Foi a pioneira em coletar dados estatísticos e usar as informações para fazer inferência estatística; Foi a primeira a aplicar o gerenciamento científico, antecipando Charles Babbage (matemático e inventor inglês) e Frederick Taylor (conhecido como o pai do gerenciamento científico).

- A Gerência Científica de Taylor:

Em 1920 Frederick Taylor tinha se tornado bem conhecido pelos seus princípios, que deixaram de ser moda em 1960; Taylor foi o pai do processo integrado (produção, qualidade e segurança); Os esforços do controle da qualidade na América, durante os anos 50, foram acompanhados por propagandas em cartazes, do tipo: “Qualidade em primeiro lugar”; Taylor defendia a criação de departamentos especializados para conduzir várias atividades – planejamento de fabricação, contabilidade de custos, manutenção, inspeção, etc. – anteriormente ligadas ao encarregado.

2.2 O Sistema de Controle da Qualidade Uma empresa honesta só pode sobreviver dentro de uma sociedade se for para contribuir para a satisfação das necessidades das pessoas. Este é o seu objetivo principal. Sendo este fato tomado como premissa, a primeira preocupação da administração da empresa deve ser a satisfação das necessidades das pessoas afetadas pela sua existência. Sob este aspecto, a primeira prioridade da empresa são os consumidores, que devem se sentir satisfeitos por um longo período após a compra do seu produto ou utilização dos seus serviços. Um segundo tipo de pessoa afetada pela empresa é seu empregado. A empresa deve se esforçar para pagar-lhe bem, respeitando-o como ser humano e dando-lhe a oportunidade de crescer como pessoa e no seu trabalho, possibilitando-lhe uma vida feliz. Um terceiro tipo de pessoa afetada pela empresa é o acionista. Numa sociedade de economia livre a empresa deve ser lucrativa de tal forma a poder pagar dividendos a seus acionistas e se expandir, criando novas oportunidades. Finalmente os vizinhos da empresa devem ser respeitados através do controle ambiental, evitando-se que a empresa polua o meio ambiente em que atua. O objetivo principal de uma empresa pode ser resumido da maneira apresentada na tabela 1.

Tabela 1: Componentes da Qualidade Total Dimensões da Qualidade

Total Pessoas Atingidas

Qualidade Total

(Para satisfazer as necessidades das pessoas)

Produto/Serviço Qualidade Rotina

Cliente, Vizinho

Custo Custo Preço

Cliente, Acionista, Empregado e Vizinho

Prazo certo Entrega Local certo Quantidade certa

Cliente

Moral Empregados Empregado Empregados Segurança Usuários

Cliente, Empregado e Vizinho

O controle da qualidade total atende aos objetivos da empresa, como citados na tabela anterior, por ter as seguintes características básicas: - é um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e

estabelece padrões para o atendimento destas necessidades: - é um sistema gerencial que visa manter os padrões que atendem às necessidades das

pessoas; - é um sistema gerencial que visa melhorar (continuamente) os padrões que atendem às

necessidades das pessoas, a partir de uma visão estratégica e com abordagem humanística.

O Controle da Qualidade Total é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de idéias americanas ali introduzidas logo após a Segunda Gerra Mundial. Este sistema é conhecido no Japão pela sigla TQC – “Total Quality Control”, sendo que em outros países os japoneses preferem utilizar a sigla CWQC – “Company Wide Quality Control”, para diferenciá-lo do sistema TQC pregado pelo Dr. Armand Feigenbaum. O TQC, como praticado no Japão, é baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução do controle da qualidade. O TQC é um modelo administrativo montado pelo grupo de pesquisa do controle de qualidade da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), e que emprega métodos cartesianos, aproveita o trabalho de Taylor, utiliza o controle estatístico do processo que foi lançado por Shewhart, adota os conceitos sobre o comportamento humano lançados por Maslow e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre a qualidade, principalmente o trabalho de Juran. 2.2.1 O Significado do “Controle da Qualidade Total” As organizações (empresas, escolas, hospitais, etc.) são meios (causas) destinados a se atingir determinados fins (efeitos). Controlar uma organização significa detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados não alcançados (que são os problemas da organização),

analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuar sobre estas causas de tal modo a melhorar os resultados. Deve-se reconhecer quais são os fins (resultados) desejados para uma empresa, que devem satisfazer as necessidades das pessoas. Então, o objetivo, fim ou resultado desejado de uma empresa é a Qualidade Total. Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e por conseguinte a sobrevivência da empresa: - Qualidade: esta dimensão está diretamente ligada à satisfação do cliente interno ou

externo. Ela é medida através das características da qualidade dos produtos ou serviços finais ou intermediários da empresa. Ela inclui a qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos e presença de características que irão agradar ao consumidor), a qualidade da rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as operações), a qualidade do treinamento, a qualidade da informação, a qualidade das pessoas, a qualidade da empresa, a qualidade da administração, a qualidade dos objetivos, a qualidade do sistema, a qualidade dos engenheiros, etc.

- Custo: custo final do produto ou serviço e custos intermediários (de compras, de vendas, do recrutamento e seleção). O preço é também importante, pois ele deve refletir a qualidade, isto é, cobra-se pelo valor agregado.

- Entrega: sob esta dimensão da qualidade total são medidas as condições de entrega dos produtos ou serviços finais e intermediários de uma empresa: índices de atrasos na entrega, índices de entrega em local errado e índices de entregas em quantidades erradas.

- Moral: esta é uma dimensão que mede o nível médio de satisfação de um grupo de pessoas (grupo de todos os empregados da empresa ou de um departamento ou seção da empresa) e que pode ser medido através de turn-over, absenteísmo, índice de reclamações trabalhistas, etc.

- Segurança: sob esta dimensão avalia-se a segurança dos empregados e a segurança dos usuários dos produtos ou serviços, através de índices tais como número de acidentes, índice de gravidade, para a segurança dos empregados; através da responsabilidade civil para a segurança dos usuários.

Numa era de economia global não é mais possível garantir a sobrevivência da empresa apenas exigindo que as pessoas façam o melhor que puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje são necessários métodos que possam ser utilizados por todos em direção aos objetivos de sobrevivência da empresa. Estes métodos devem ser aprendidos e praticados por todos. Este é o princípio da abordagem gerencial do TQC. O Controle da Qualidade Total é regido pelos seguintes princípios básicos: a) produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às necessidades

do cliente; b) garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo domínio

da qualidade (quanto maior a qualidade maior a produtividade); c) identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade (para isto é

necessário conhecer o método que permite estabelecer estas prioridades e o método que permite solucionar problemas);

d) falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos (tomar decisões em cima de fatos e dados concretos e não com base em “experiência”, “bom senso”, “intuição” ou “coragem”);

e) gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados (quando o mau resultado ocorre a ação é tardia; o gerenciamento deve ser preventivo);

f) reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento de suas causas fundamentais (os problemas decorrem da dispersão nas variáveis do processo);

g) o cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos; h) procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante; i) nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa; j) respeitar os empregados como seres humanos independentes; k) definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da Alta Direção da empresa. 2.3 O Sistema de Garantia da Qualidade Toda a administração de uma empresa deve ser voltada para a qualidade, que é a busca contínua da satisfação das necessidades dos clientes. As necessidades das pessoas estão mudando continuamente e os concorrentes estão sempre se desenvolvendo e melhorando, impedindo paradas e esperas. Para sobreviver, as empresas precisam de: - desenvolver novos produtos ou serviços (melhores, mais baratos, mais seguros, de

entrega mais rápida, de manutenção mais fácil, etc., que os concorrentes); - novos processos (melhores, mais fáceis, de menor dispersão, mais baratos, mais

rápidos, mais seguros, etc., que os concorrentes). Este processo de inovação contínua tem como referências o cliente e os concorrentes, se constituindo na garantia da própria sobrevivência da empresa. Um processo de administração da qualidade é apresentada na figura 1: Responsabilidade da Alta direção Responsabilidade das chefias de setor Figura 1: Administração da Qualidade, segundo Miyauchi

Política da Qualidade

Objetivos da Qualidade

Sistema da Qualidade

Organização da Qualidade

Garantia da Qualidade

Planejamento da Qualidade

Controle da Qualidade

Auditoria da Qualidade

A “Garantia da Qualidade” é uma função da empresa que tem como finalidade confirmar que todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas da forma requerida. A “Garantia da Qualidade” é então um estágio avançado de uma empresa que praticou de maneira correta o controle da qualidade em cada projeto e em cada processo (rotina) e conseguiu manter um sistema confiável de obtenção de produtos ou prestação de serviços que satisfazem totalmente as necessidades dos seus consumidores. Esta “Garantia da Qualidade” passou por vários estágios no decorrer dos anos: - Garantia da Qualidade orientada pela inspeção (responsabilidade pela qualidade é do

departamento de inspeção); - Garantia da Qualidade orientada pelo controle de processo (responsabilidade pela

qualidade passa a ser de todos dentro da empresa); - Garantia da Qualidade com ênfase no desenvolvimento de novos produtos

(responsabilidade pela qualidade extrapola os limites físicos da empresa, indo envolver as áreas de propaganda, assistência técnica, etc.).

2.3.1 Planejamento da Qualidade No Planejamento da Qualidade são definidas as características da qualidade a serem agregadas ao produto ou ao serviço em cada processo interno, de forma a garantir a satisfação das necessidades do consumidor. Em cada processo, as características da qualidade do produto ou serviço que lhe são designadas são transformadas em itens de controle e são gerenciadas. O controle de Qualidade passa de “Defensivo”; que consiste em procurar fazer apenas com que seus produtos ou serviços satisfaçam às especificações – atitude Product Out; para “Ofensivo”; que consiste em antecipar as necessidades dos clientes, incorporando-as às especificações – atitude Market In. Quando se deseja agregar características positivas de qualidade ao produto ou serviço, com objetivo de aumentar a satisfação do consumidor, a “qualidade do projeto” irá melhorar e o seu custo será maior. Quando se atua nos processos da empresa, praticando o controle da qualidade (gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia), a “qualidade da conformidade” irá melhorar pela redução dos defeitos (as causas fundamentais da geração de defeitos permanecerão presas na jaula) e consequentemente os custos serão reduzidos. Quando se procura traduzir para as instruções técnicas dos processos os desejos dos clientes, tais como: “carro confortável”, “roupa fresca”, “caneta macia” e outros, está-se processando o “desdobramento da qualidade” que é conhecido como “Quality Function Deployment” (QFD). Contribuem para esta tradução as técnicas como FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) e FTA (Fault Tree Analysis). 2.3.2 O Ciclo de Garantia da Qualidade – Ciclo de Deming O mercado internacional tem assumido algumas características que demandam mudanças administrativas nas empresas. Estas características são: - diminuição do tempo entre o desenvolvimento científico e o desenvolvimento do

projeto; - diminuição do tempo de vida comercial de um produto, que é logo substituído por outro

mais moderno.

Isto traz para a empresa a seguinte demanda: - rapidez no desenvolvimento de novos produtos; - acerto da satisfação total do consumidor (tradução perfeita das necessidades do

consumidor); - garantia de acerto do projeto e do produto, já que não há muito tempo para alterações

do projeto, a partir de informações do mercado (usar o consumidor como cobaia). A Garantia da Qualidade, definida por Juran, fornece proteção sob a forma da avisos antecipados, que permitem a condução de ações corretivas antes do desastre. Quando se aplica este conceito para o desenvolvimento de produtos, a garantia da qualidade é chamada garantia do projeto. A garantia do projeto e do produto é feita através do Ciclo de Deming ou Ciclo de garantia da qualidade, conforme mostrado na figura 2.

Figura 2: Garantia da Qualidade no ciclo de vida de um produto

Este ciclo envolve a Qualidade no Planejamento (Plan), que leva à Qualidade no Projeto do produto ou processo (Do), que por sua vez conduz à Qualidade no controle produtivo (Check), que finalmente está associada à Qualidade na Assistência (Action). Este ciclo (PDCA) deve ser percorrido continuamente para se obter a melhoria contínua.

2.4 Conceitos Básicos Modernos da Qualidade

Os quatro princípios do gerenciamento científico são: - Para cada elemento do trabalho de um homem, desenvolve-se uma ciência que substitui

o velho método de apertar botões; - Selecionar cientificamente, treinar, ensinar, desenvolver os trabalhadores; - Cooperar com os novos métodos para garantir que todo trabalho seja feito de acordo

com os princípios da ciência; - Implementar uma divisão de trabalho e responsabilidade entre gerência e trabalhador. Alguns especialistas na área da qualidade definem: - “Qualidade é adequação ao uso” – J. M. Juran - “Qualidade é conformidade com as especificações” (fazer certo na primeira vez) –

Philip Crosby - “Qualidade é o conjunto de características do produto ou serviço tanto de engenharia,

comercialização, fabricação, quanto de manutenção, através das quais o produto ou serviço em uso satisfará as expectativas do consumidor” – A. Feiguenbaun

- “Qualidade é conseguir traduzir as futuras necessidades do usuário em características mensuráveis, de modo que o produto possa ser projetado para garantir a sua satisfação, no preço que ele está disposto a pagar” – W. E. Deming

Entre os métodos modernos para o desenvolvimento da qualidade são destacados: - CEP; - JIT; - JOT; - KANBAN; - POKA YOKE; - KAIZEN; - ANDON; - 5S; - CCQ; - CEQ; - TPM; - DOE; - 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE; - REENGENHARIA.

2.5 Comparação da Qualidade no Brasil com o restante do Mundo

Alguns aspectos podem ser apresentados visando comparar a situação do Brasil com outros países: - Em termos de tempo de entrega o Brasil leva seis vezes e meia a mais do que a média

mundial para as entregas; e leva quinze vezes a mais do que o Japão;

- Em termos do número de empregados que participam no processo produtivo, o Brasil utiliza o dobro de empregados do que a média mundial; e utiliza aproximadamente quarenta vezes mais empregados do que no Japão;

- Em termos de refugos, o Brasil gera 25.000 vezes mais refugos do que a média mundial e o Japão.

2.6 Conceitos de Produtividade e Competitividade

Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos. A produtividade pode ser equacionada por:

INPUTOUTPUTADEPRODUTIVID =

Esta equação pode também ser escrita da seguinte forma:

agregadovalordetaxaCONSUMIDOVALORPRODUZIDOVALORADEPRODUTIVID ==

Entrando com a variável “custos” pode-se ter:

CUSTOSQUALIDADEADEPRODUTIVID =

E em termos de faturamento:

CUSTOSOFATURAMENTADEPRODUTIVID =

A produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato é bem conhecido por uma seleta minoria. A Competitividade é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes. O que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividade.

2.7 O Papel do Japão, dos EUA e da Europa nos campos da Qualidade e Produtividade

A recuperação econômica do Japão após a 2ª Guerra Mundial despertou a atenção norte- americana somente nos anos 70, quando o “Made in USA”, até então sinônimo de mercado garantido, foi substituido pelo “Made in Japan”. Alarmados e ao mesmo tempo admirados, os executivos norte-americanos procuraram descobrir quais as razões da invasão do mercado mundial pelos produtos japoneses. A resposta encontrada foi: produtos de qualidade a custos inferiores. Esta superioridade, tão evidente, em diversidade e quantidade tão grandes de produtos, sugeria que as razões seriam de dimensão internacional. Porém quais seriam estas razões?

Antes da eclosão da guerra o Japão adotava em alguns empreendimentos o modelo tayloriano (considerado moderno na época) e que dizia que garantir qualidade significava inspecionar. Foi a época do “barato e ruim”. Após o conflito mundial, as Forças de Ocupação Americanas se depararam com enormes dificuldades, principalmente na área de telecomunicações, não somente conseqüentes da guerra, mas também do próprio modelo adotado. As Forças de Ocupação exigiram dos fabricantes japoneses a adoção de um novo enfoque para a qualidade e passou a orientá-los. Isto constitui o início do Controle Estatístico da Qualidade (CEQ) no Japão, técnica desenvolvida a partir da proposição formulada pelo Dr. Shewhart (Bell Laboratories – USA), para aplicação das cartas de controle junto a processos industriais, durante a década de 30. Em 1946 foi criada a JUSE – Union of Japanese Scientists and Engineers – entidade privada com o objetivo de pesquisar e difundir os conhecimentos de controle da qualidade. Em 1950 a JUSE convidou o Dr. W. E. Deming, dos USA, que promoveu um seminário voltado para gerentes, chefes e engenheiros, relativo ao Controle Estatístico da Qualidade. Seus ensinamentos foram reprisados em 1951 e 1952. Em seguida, também a convite da JUSE, esteve no Japão o Dr. J. M. Juran que dirigiu seminários voltados a empresários, gerentes e chefes, com o enfoque central no papel dos dirigentes e chefias nas atividades de controle da qualidade. O que ocorreu então foi o desenvolvimento de um programa de treinamento numa dimensão sem precedentes. Cursos foram ministrados a gerentes, especialistas e trabalhadores de todas as funções e todos os níveis. A ênfase e esse grande esforço na formação e desenvolvimento de recursos humanos nas disciplinas da qualidade têm sido uma constante até os dias de hoje no Japão. Para os japoneses não há dúvida de que esse treinamento maciço tem sido decisivo e por certo, a verdadeira razão do milagre japonês. O exemplo vem sendo seguido por outros países. A Coréia, entre os países recentemente industrializados, vem conquistando importantes fatias do mercado de exportações graças à qualidade e competitividade de seus produtos, conseguidos a partir dos programas de treinamento em disciplinas da qualidade. O milagre japonês elevou (ou restituiu) à qualidade uma importante função estratégica empresarial. Ao administrar, tendo a qualidade como prioridade, obtêm-se do cliente uma maior confiança na empresa, as vendas do produto aumentam gradativamente, conseguindo-se grandes resultados operacionais. Às vésperas do século XXI, a questão da competitividade deve ser abordada como o fator determinante da permanência das empresas no mercado: somente aquelas que através do contínuo incremento tecnológico dirigido ao atendimento das necessidades do mercado, pelo suprimento de bens ou serviços a baixo custo, deverão sobreviver nesta competição.