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CARLOS ALBERTO SILVA

VENDA DIRETA E COMÉRCIO ELETRÔNICO DEBENS DE INFORMÁTICA

Um estudo sobre a aderência do modelo de venda diretapara empresas de grande porte

VENDA DIRETA E COMÉRCIO ELETRÔNICO DEBENS DE INFORMÁTICA

Um estudo sobre a aderência do modelo de venda diretapara empresas de grande porte

Banca ExaminadoraProt. Orientador: Helton Haddad SilvaProt.: Paulo Clarindo GoldschmidtProt.: Evandro Tenca

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

CARLOS ALBERTO SILVA

VENDA DIRETA E COMÉRCIO ELETRÔNICO DEBENS DE INFORMÁTICA

Um estudo sobre a aderência do modelo de venda diretapara empresas de grande porte

FGV-SP I BIBLIOTEC~<;j"

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LDC"')

<Sl 1200401354

Dissertação apresentada ao Curso de MPA daEAESP, FGV.Área de Concentração: Sistemas de Informação eEstratégia Competitiva, como requisito para obtençãode título de mestre em administração.

Orientador: Prof. Helton Haddad Silva

SÃO PAULO2004

~cola de Administração deEmpresas de São Paulo---m.-,.Data N°de Chamada

11.o~ ~~~(~~L\_8 ,ç<;IB{9 rTombo

j35~/200~ ~. :

Q...-~

SILVA, Carlos Alberto. Venda Direta e Comércio Eletrônico de Bens de Informática: umestudo sobre a aderência do modelo de venda direta para empresas de grande porte.São Paulo: EAESP/FGV, 2004. 92p. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Cursode MPA da EAESP/FGV, Área de Concentração: Sistemas de Informação e EstratégiaCompetitiva),

Resumo: Analisa o mercado de venda direta de bens de informática para grandesempresas com enfoque no comércio eletrônico segundo a proposição de estratégiascompetitivas. Verifica a aderência deste modelo através de uma pesquisa exploratóriaem empresas deste segmento.

Palavras-Chaves: Internet - Comércio Eletrônico - B2B - Venda Direta - Modelo deNegócio - Estratégia Competitiva.

IV

À minha querida esposa Lilian, com todo meuamor, pelo suporte na decisão de iniciar estajornada; pela compreensão da ausência epelo amor demonstrado ao longo do curso; epelo apoio e dedicação ao final destetrabalho, que sem os quais não seriapossível concluí-lo.

J!I

v

Agradecimentos

Aos meus pais, parentes e amigos, que ao longo dos últimos anos souberam respeitar eapoiar minha busca pelo aprimoramento, dando a força necessária para que todos osobstáculos fossem superados ao longo do caminho.

Aos meus colegas de trabalho, que sempre supriram minha ausência na empresa, nosmomentos em que o curso de MPA mais consumiu meu tempo. Um agradecimentoespecial neste sentido ao Adriano Tavares e ao Eduardo Strazzeri, que são verdadeiroslíderes e merecem todo meu respeito e consideração.

Aos meus colegas e professores do curso de MPA, que contribuíram para meuaprendizado e enriquecimento pessoal e profissional ao longo destes últimos anos. Pelocompanheirismo e espírito de união, que foram a marca registrada de nossa turma aolongo do curso.

Ao meu orientador Helton, que soube executar de forma exemplar suas atribuições,indo muito além do esperado nos momentos mais necessários. Pela sua paciência,dedicação, experiência pessoal e espírito positivo, acreditando sempre neste trabalho econtribuindo decisivamente para que este fosse concluído com êxito.

VI

Abstract

Internet in present days is a strong reality in our lives and it is already integrated in many

of our daily activities. In the majority of our houses and offices we use electronic devices

that can virtually take us to any place in the world, and keep us in touch with people and

companies in the most remote localities.

That fact, no doubt, provokes sensible changes in the life style of the population and

also in the organizational life of the companies. New technologies make tremendous

innovations possible and some paradigms to be left behind. They can give the

necessary impulse to a determinate company to reach a prominence position in a

business segment.

The competition between the companies is everyday harder, and those companies look

for ways to increase its efficiency and to improve its position in the market. The search

for the operational efficiency and the adoption of more efficient strategies is in the

agenda of ali companies, but how far can they go and how dangerous can a change be?

The electronic commerce already begins to be part of our routine as domestic

consumers and as a promising tool in the relationship between companies, but what is

the true potential of its use?

This paper intends to discuss those questions in the study of how efficient the direct

model and electronic commerce are in technology information trades in the large

companies segment. Through an exploratory research, we collected information to

analyze the behavior of 23 large companies, and how they face such challenges.

VIl

Sumário

Dedicatória v

Agradecimentos vi

Abstract vii

1. Introdução 11

1.1. Um Universo em Evolução 11

1.2. Simple is Beiier 12

1.3. Metodologia de Pesquisa 14

1.3.1. Definição da Metodologia 14

1.3.2. Estudo Bibliográfico 15

1.3.3. Método de Escolha, Coleta e Análise dos Dados 16

2. A Internet e o Comércio Eletrônico 23

2.1. Histórico e Evolução da Internet 23

2.2. O Comércio Eletrônico 26

2.3. O Comércio Eletrônico B2B 31

2.4. O Comércio Eletrônico B2C 32

3. Venda Direta e Modelos de Relacionamento e Negócio 33

3.1. Modelo de Venda Direta 33

3.2. Modelos de Negócio 35

3.2.1. Efeito Forrester 39

3.3. Impactos Econômicos do Comércio Eletrônico 42

3.4. Dificuldades de tmpternentação do Comércio Eletrônico 47

4. A Estratégia no Comércio Eletrônico .49

4.1. O Ambiente Competitivo 49

4.1.1. Poder de Negociação dos Fornecedores 52

4.1.2. Barreiras de Saídas e Entrada a Novos Concorrentes 54

Vl1l

4.1.3. Poder de Negociação dos Compradores 57

4.1.4. Ameaça de Produtos Substitutos 60

4.1.5. Competição na Indústria 62

4.2. Assimetria de Informação 64

4.3. Estratégias Competitivas 65

4.3.1. Liderança em Custos 66

4.3.2. Diferenciação 68

4.3.3. Segmentação 70

4.4. Estratégia de Venda Direta x Estratégia de Venda por Canais 72

5. Pesquisa de Mercado - Venda Direta para Empresas 75

5.1. Influenciadores dos Resultados 75

5.2. Poder de Negociação dos Fornecedores 75

5.3. Barreira de Entrada a Novos Concorrentes 77

5.4. Poder de Negociação dos Compradores 78i

5.5. Ameaça de Produtos Substitutos 79

5.6. Competição entre os Concorrentes Existentes 80

5.7. Estratégias Competitivas 81

6. Conclusão ·.··· 84

7. Referências Bibliográficas 88

IX

Figuras

Figura 1: População com Acesso à Internet 24

Figura 2: Modelo Integrado de Comércio Eletrônico 26

Figura 3: índice de Satisfação do Consumidor 27,

Figura 4: Dimensões do Comércio Eletrônico 30

Figura 5: Cadeia de Suprimentos no Modelo de Venda Indireta 33

Figura 6: Cadeia de Suprimentos no Modelo de Venda Direta 34

Figura 7: Fluxo de Fabricação da DeU 35

Figura 8: O Modelo do Comércio Eletrônico 39,,

Figura 9: O Efeito Forrester 41

Figura 10: Nível de Produção do Fornecedor .41

Figura 11: Efeitos Econômicos do Comércio Eletrônico 43

Figura 12: Oferta Aparente 44

Figura 13: Obstáculos para praticar venda on-Iine 48

Figura 14: Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria 50

Figura 15: Barreiras e Rentabilidade 55

Figura 16: Três Estratégias Genéricas de Porter 72

Figura 17: Valor da Compra em Função da Freqüência 73

x

1. Introdução

1.1. Um Universo em Evolução

Como grande parte das pessoas das gerações que nasceram após a década de 1960,

nossa vida se viu marcada pela presença constante e cada vez mais intensa de

computadores, dispositivos móveis de armazenamento de dados, meios eletrônicos de

troca de informações e, mais recentemente, aparelhos celulares.

Vimos, pouco a pouco, os telegramas e telégrafos serem substituídos pelo equipamento

de fax, o qual, assim como as cartas, passaram para um segundo plano com a grande

difusão das mensagens por correio eletrônico, também conhecidas por emails.

Os memorandos deixaram de circular em uma folha de papel para serem armazenados

e divulgados em uma intranet.

Os fãs de uma banda de rock podem adquirir os mais recentes lançamentos através de

lojas especializadas que provavelmente jamais abrirão uma loja próxima à região onde

você vive.

As notícias são transmitidas quase que instantaneamente através de todo o globo pelaI

Internet, e a liberdade ide expressão e o confronto de idéias e opiniões atingiu uma

escala mundial.

As empresas adquiriram uma capacidade de organização e processamento das

informações nunca antes imaginadas.i

Estas mudanças transformaram tanto a sociedade em que vivemos e o padrão de vida

que levamos, que um adolescente poderia enfrentar dificuldades para entender como

era a vida na infância de seus pais ou como ele se comportaria se fosse transportado

11

para vinte anos atrás, o que na história cronológica evolutiva da sociedade,

representaria apenas u~a fração de segundos.

Neste cenário, as pessoas e as empresas procuram utilizar ao máximo, os recursos

disponíveis, adquirindo vantaqens, prosperando e se destacando frente aos demais.I

Os relacionamentos entre empresas, as práticas comerciais e as formas de

comunicação ganharam uma infinidade de possibilidades de serem exploradas, e

constantemente vemos o caso de empresas que se tornaram ícones em uma

determinada atividade e acabaram influenciando toda uma indústria.

iEste trabalho procura entender os conceitos que fundamentam o modelo de venda

direta, qual sua efetividade no mercado de bens de informática para grandes empresas,

e qual a utilização dQ comércio eletrônico como instrumento de realização destas,

transações. !

1.2. Simple is Setfer

"quando eu estava na terceira série, saí em busca de um diplomade segundo grau. Eu havia visto o seguinte anúncio no verso deuma revista: 'Ganhe seu diploma de segundo grau fazendo umúnico teste'. Não que me opusesse a freqüentar a escola; eu atégostava da terceira série. A minha família realmente prezava pelabda educação. Mas, com a idade que eu tinha, eu me sentiacurioso e impaciente. Se existisse um meio de conseguir algo demànetra mais rápida e de um jeito mais fácil, eu queria tentar. Etrocar nove anos de escola por 'um único teste', me pareceu uma,boa idéia.Em uma certa tarde, uma mulher que participava da instituição quefazia o teste apareceu na porta da casa de meus pais, emHouston. A minha mãe atendeu a porta e a mulher educadamenteperguntou pelo Sr. Michael Dell. A princípio, minha mãe ficouconfusa. Depois de fazer algumas perguntas, ela percebeu o queestava acontecendo.'Ele está tomando banho, mas vou chamá-lo', disse. Então, parasurpresa da mulher, eis que aparece um garoto de oito anos deidade vestindo um roupão de banho.

i

12

Tanto meus pais como a mulher acharam que eu tivesse feito oteste como se fosse apenas uma brincadeira. Mas era sério.Desde pequeno, eu gostava de eliminar as etapasdesnecessárias. Não é por acaso que eu comecei uma empresabaseada na eliminação do intermediário. A Dell vende seuscomputadores diretamente para seus clientes, lida diretamentecom seus fornecedores e se comunica diretamente com seusfuncionários, tudo feito sem a presença de intermediários.Chamamos isso de 'modelo direto"'. Dell (1999).

,

Analisando um conjuntd de 123 grandes empresas, um relatório interno para a empresa

realizado por SILVA (2003) apontou que 79,7% destas são atendidas de forma direta

por seus fornecedores de equipamentos para tecnologia de informação, ainda que

diversos fornecedores identificados nesta pesquisa sejam conhecidos na indústria por

adotarem um modelo: indireto de vendas, onde a rede de canais de distribuição

representa a maior parcela de seu faturamento.

Este estudo presente: não procura analisar o comportamento específico de um

comprador ou de um fornecedor, mas sim identificar uma tendência nesta indústria, com

relação específica ao segmento escolhido, sem levar em consideração as

particularidades de verticais1 específicas.

Muitas vezes utilizaremos o exemplo de empresas que atuam neste mercado, mas esta

utilização se dará apenas em caráter ilustrativo, não sendo o alvo deste trabalhoI

analisar a estratégia denenhuma delas.II!

Esperamos, ao final deste, não propor um modelo de negócios ou uma estratégia de

ação que tenha supremacia sobre as demais, mas sim, lançar as bases para um estudo

sobre formas mais eficientes de relacionamento que possam beneficiar ambos os lados

em uma negociação.

J Como verticais entendemos os vários setores da indústria, identificados pelo ramo de atividade. Ex: Indústriafarmacêutica, setor financeiro, indústria automobilística, serviços, etc.

13

1.3. Metodologia de Pesquisa

1.3.1 Definição da Metodologia

Metodologia de pesquisa, adotando-se uma definição bastante genérica, é o método de

escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação de fenômenos, e

divide-se em dois grandes métodos: quantitativa e qualitativa.

o método quantitativo se caracteriza pelo emprego de quantificação tanto nas

modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento destas, utilizando-se de

técnicas estatísticas. O método qualitativo, ao contrário, não utiliza um instrumental

estatístico como base do processo de análise do problema.

Este estudo se caracteriza pela pesquisa qualitativa, uma vez que não tem como

objetivo coletar dados e analisá-los de forma estatística. Procura, sim, entender a

natureza do fenômeno, aumentando o entendimento com relação ao assunto.

GREEN e TULL (1978) apresentam uma classificação para as classes de projetos de

pesquisas, em função dos seus objetivos específicos:

../ Estudos exploratórios: têm como principais objetivos a identificação de

problemas, a f~rmulação mais precisa destes e a formulação de novas

alternativas de cursos de ação. Este geralmente é o primeiro de uma série deI

projetos que culminam na busca de inferências a serem usadas como base da

ação gerencial. ;I

../ Estudos descritivos: preocupam-se com a descrição do grau de associação entre

duas ou mais variáveis envolvidas, e caracterizam-se pela formulação prévia de

questões de pesquisa específicas, uma vez que o investigador já possui uma

quantidade substancial de informações sobre o seu problema de pesquisa e é

capaz de definir! claramente o que deseja medir e de estabelecer as medidas

específicas e apropriadas para obtê-Ias.

14

./ Estudos experimentais: procuram a coleta de dados de forma a estabelecer

relações claras de causa e efeito, criando uma situação onde as variáveis são

controladas e manipuladas.

Para SELLTIZ et aI. (1975) pode existir uma tendência para subestimar a importância

da pesquisa exploratória e considerar como "científico" apenas o trabalho experimental.

No entanto, para que o trabalho experimental tenha valor teórico ou social, deve ser

significativo para questões mais amplas que as propostas no experimento. Essa

significação só pode resultar de exploração adequada das dimensões do problema que

a pesquisa procura estudar.

Em virtude da inexistência de estudos específicos sobre o tema no país e o objetivo de

aumento do conhecimento teórico e prático sobre o assunto, concluímos que o método

de pesquisa mais adequado a ser utilizado neste trabalho é o estudo exploratório.

Optamos por não utilizar um questionário com respostas pré-determinadas e de múltipla

escolha, de modo a não influenciar ou estabelecer uma tendência nas respostas,

procurando sempre ter uma orientação explicativa para cada resposta dada. Desta

forma, pudemos realizar um trabalho de cunho mais qualitativo, em lugar de

quantitativo.

1.3.2 Estudo Bibliográfico

A pesquisa exploratória,foi realizada através de um estudo amplo sobre o tema, através

do levantamento de dados em fontes secundárias, da busca de leituras de livros,

artigos, trabalhos acadêmicos e páginas na Internet. As informações encontradas foram

organizadas e apresentadas através dos capítulos 2, 3 e 4.

No segundo capítulo 'apresentaremos o ambiente da Internet sobre o qual está

fundamentado o comércio eletrônico. Mostraremos sua difusão e o crescimento que

vem apresentando nos mais diversos setores e aplicações em todo o mundo.

15

Discutiremos também ! o conceito de comércio eletrônico e os variados tipos de

implementação que encontramos hoje em dia.f

!

O terceiro capítulo intro~uz o conceito de venda direta, sua diferenciação para o modelo

tradicional predominante no segmento estudado, bem como os impactos positivos e

negativos advindos da utilização do comércio eletrônico.

No quarto capítulo estudaremos o modelo de ambiente competitivo apresentado por

PORTER (1989), e como as forças propostas em seu modelo são formadas e interagem

no mercado de bens de' informática para empresas de grande porte.

Estudaremos os custos envolvidos na adoção de um modelo direto contra um modelo

indireto de vendas, e !na parte final do capítulo analisaremos como as estratégias

competitivas genéricas são utilizadas neste segmento.

Nos dois capítulos finais realizamos uma análise sobre o resultado de uma pesquisa à

luz das teorias e exemplos pesquisados.

iNo quinto capítulo, apresentaremos os resultados de uma pesquisa de mercado com

[

empresas que possuem experiência de relacionamento através do modelo direto, eI

como as forças do ~odelo conceitual são identificadas no comportamento das

empresas entrevistada~.II

Finalmente, no sexto: capítulo apresentamos as conclusões obtidas no estudo

exploratório, que mostrou um resultado bastante consistente dentro do universoI

analisado.

1.3.3 Método de EscÓlha, Coleta e Análise dos Dados

IUma vez feita a opção por uma pesquisa exploratória, não existe a pretensão de,

compor uma amostra estatisticamente representativa do universo. MARCONI e

16

LAKATOS (1985) apresentam uma classificação para os tipos de amostras não-

probabilísticas:

../ Intencional: o objetivo do pesquisador é descobrir a opinião de determinados

elementos da população, mas não representativos da mesma, o que impossibilita

a generalização dos resultados obtidos para a população, e só tem validade

dentro de um contexto específico .

../ Por "júris": utilizada quando se deseja obter informações detalhadas, durante

certo espaço de tempo, sobre questões particulares, através da seleção

específica de elementos representativos .

../ Por tipicidade: consiste na procura de um subgrupo típico em relação à

determinada característica. Deve-se levar em consideração a presença de

desvios e reduz a possibilidade de selecionar uma amostragem probabilística .

../ Por quotas: técnica não-probabilística utilizada em estudos onde é feito um

levantamento da população, classificação e fixação de quotas para cada

entrevistador, que terá a responsabilidade de selecionar os elementos

pesquisados.

Em nosso estudo utilizamos a amostra não-probabilística intencional, pois julgamos que

esta é a que melhor se adequa aos nossos objetivos.

Para avaliar qual a aderência e a efetividade da adoção do modelo de vendas diretas

de produtos de informática para empresas, realizamos uma pesquisa com 23 empresas

que utilizam ou utilizaram tanto um relacionamento direto como um relacionamento

indireto para aquisição de produtos e serviços de informática.

As empresas escolhidas possuem presença nacional ou mesmo rnultinaclonal. As

empresas com atuação nacional escolhidas para participar da entrevista possuem sua

matriz ou escritório principal dentro da região da Grande São Paulo. Não obstante

grande parte destas empresas possuir presença em outras regiões do Brasil, com

17

unidades industriais ou escritórios regionais, grande parte do relacionamento incluindo

as negociações comerciais com os fornecedores é realizado através de seus escritórios

centrais.

Da mesma forma, com 'as empresas multinacionais, foram escolhidas para participar do

estudo apenas empresas cuja sede no país fica localizada em São Paulo ou numa

distância de até 100 quilômetros da capital.

Todas as empresas selecionadas possuem mais de 3.000 pessoas em seu quadro de

funcionários. Nas empresas multi nacionais, este número de pessoas pode incluir

também escritórios fora do Brasil, desde que os critérios de decisão para a escolha de

fornecedores sejam homogêneos nas várias localidades.

Todas as pessoas entrevistadas são funcionários das respectivas empresas e possuem

participação ativa em algum momento importante do relacionamento entre o cliente e o

fornecedor. Estes contatos entre as duas empresas, chamados momentos da verdade,

podem ocorrer no processo de homologação de um fornecedor, no momento de

definição das características de um produto ou serviço desejado pelo comprador, na

negociação comercial, ~a escolha por um fornecedor dentre os vários homologados, no

contato para implementação do produto ou prestação do serviço, no atendimento dei

suporte técnico e qarantia pós-venda ou qualquer outra interação que impacte na

percepção do fornecedor pelo comprador. Neste sentido, foram entrevistados indivíduos

com função de CIO (chief information officer), Gerente de Informática, Supervisor de

Informática, Gerente de Suprimentos e Analista de Negócios.

As seguintes empresas fizeram parte desta pesquisa:

.,/ Agip (Indústria Petrolífera)

.,/ Alpargatas (Indústria de Calçados)

.,/ Bayer (Indústria Química e Farmacêutica)

.,/ Bradesco (Financeiro)

18

./ Carlson Wagonlit (Serviços)

./ Dixie-Toga (Indústria de Embalagens)

./ Dupont (Indústria Química)

./ Eaton (Indústria Mecânica)

./ Embraer (Indústria Aeronáutica)

./ Ford (Indústria Automobilística)

./ Gol (Transportes.Aéreos)

./ MSC (Transportes Internacionais)

./ Nortel (Indústria Eletro-eletrônica)

./ Optiglobe (Serviços)

./ Pão de Açúcar (Comércio Varejista)

./ Siemens (Indústria Eletro-eletrônica)

./ Siemens Business Services (Serviços)

./ Tókio Marine (Financeiro)

./ Unisys (Serviços)

./ Votorantim Celulose e Papel (Indústria de Celulose)

./ Voith (Indústria Eletro-eletrônica)

./ Wal-Mart (Comércio Varejista)

./ WPP (Serviços)

Os nomes dos entrevistados foram preservados, assim como o posicionamento

individual de cada empresa.

As entrevistas, definidas por MARCONI e LAKATOS (1985) como encontro de duas

pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado

assunto, mediante uma conversação de natureza profissional, foram conduzidas sem

limitação de duração, assim como os assuntos discutidos não se limitaram às perguntas

que faziam parte do roteiro preparado. Este roteiro não foi previamente enviado aos

entrevistados, de forma que suas respostas refletiram suas opiniões no momento da

entrevista.

19

Detalhes específicos das operações cotidianas ou do relacionamento com os

fornecedores foram expurgados da análise quando julgamos não pertinentes ao estudo,

entretanto, durante a entrevista, todas as impressões foram captadas, uma vez que foi

conduzido um estudo exploratório.

Com relação ao procedimento de coleta de dados, MARCONI e LAKATOS (1985)

apresentam as seguintes técnicas de pesquisa:

./ Documentação indireta: levantamento de dados através de pesquisa documental

e pesquisa bibliográfica .

./ Documentação direta: levantamento de dados através de pesquisa de campo ou

pesquisa de laboratório no próprio local onde os fenômenos ocorrem .

./ Observação direta intensiva: levantamento de dados através de observação e

entrevista .

./ Observação direta extensiva: levantamento de dados através de questionário,

formulário, medidas de opinião e atitudes e de técnicas mercadológicas .

./ Outras técnicas: incluem-se aqui diversas técnicas de investigação social (testes,

sociometria, análise de conteúdo e história da vida).

Para SELL TIZ et al. (1975), em um questionário, a informação se limita às respostas

escritas à questões pré-determinadas, enquanto que na entrevista, pelo fator do

entrevistador e entrevistado estarem presentes no momento em que as perguntas são

apresentadas, existe a oportunidade para maior flexibilidade na obtenção de

informações.

iMARCONI e LAKATOS (1985) apresentam os tipos de entrevista, de acordo com o

propósito do entrevistador:

./ Estruturada: o entrevistador deve seguir um roteiro previamente estabelecido,

com perguntas pré-determinadas, com o objetivo de obter respostas às mesmas

20

perguntas, permitindo a comparação para estabelecimento de diferenças entre

os entrevistados .

./ Não-estruturada: o entrevistado tem liberdade para desenvolver cada situação,

em qualquer situação que julgue adequada. O objetivo é explorar amplamente a

questão. Este tipo de entrevista apresenta três modalidades:

~ Focalizada: existe um roteiro de tópicos relativos ao que se pretende

estudar, ainda que o entrevistador tenha liberdade para fazer as perguntas

que desejar.

~ Clínica: o: objetivo é estudar os motivos, sentimentos e conduta das

pessoas, com base em perguntas específicas.

~ Não-dirigida: existe total liberdade por parte do entrevistado, que poderá

expressar livremente seus sentimentos e opiniões.

Este trabalho foi conduzido através da técnica de documentação direta com utilização

de entrevistas não-estruturadas focalizadas.

O roteiro pré-formatado das perguntas segue abaixo:

Sobre a empresa:

./ Ramo de atividade

./ Faturamento anual

./ Participação de mercado e quais os principais segmentos em que atua

./ Número de funcionários

./ Parque instalado de equipamentos de informática

21

Sobre o entrevistado:

I

../ Cargo ou função:II

../ Tempo de atividade na empresa

../ Tempo de atividade em funções semelhantes

../ Atuação no relac,ionamento com fornecedores

Questões específicas:

../ Quais os fornecedores atuais de bens de informática

../ Qual o grau de rotatividade destes fornecedores

../ Quais os critérios para escolha de um fornecedor

../ Como é o processo de homologação de produtos

../ Qual o tempo de'utilização de bens de informática

../ Quais os critérios para avaliação de desempenho de um fornecedor

../ Como é o processo de aprovação de compras e efetivação de pedidos

../ Qual a utilização.do comércio eletrônico para escolha e aquisição destes bensIiI

II

II!I

,

22

2. A Internet e o Comércio Eletrônico

2.1. Histórico e Evolução da Internet

o nome Internet provém de Infemafional Nefworking e designa uma rede mundial de

computadores interligados através dos quais os usuários que estão a ela conectados

têm a possibilidade de receber e enviar informações. A interface de comunicação mais

utilizada para esta comunicação é conhecida por World Wide Web, também chamada

de Web ou VWWV.

A Internet passou na Última década por um crescimento muito expressivo quanto ao

número de usuários, número de computadores e número de redes conectadas, mas os

resultados de estatísticas publicadas mostram grandes variações entre eles, em função

da utilização de diferentes critérios de segmentação, classificação e também de

expectativas mais otimistas ou não de crescimento da economia nos primeiros anos do

século XXI.

Em 1995, cerca de 14 milhões de norte-americanos utilizavam a World Wide Web, e

destes, pouco mais de 11% já a haviam utilizado para adquirir produtos ou serviços,

segundo HOFFMAN e NOVAK (2000). Em 1999, conforme censo realizado pelo U.S.

CENSUS BUREAU (1999), este número cresceu para um terço da população naquele

ano. O THE UCLA INTERNET REPORT - YEAR THREE (2003) afirma que, em 2002, o

número de americanos adultos que acessam a Internet cresceu para 71,1 %, e dentre

estes, cerca de 40% deles já compraram pela Internet pelo menos uma vez. Neste

mesmo ano, o gasto médio foi de US$ 100,70, representando um crescimento de 43%

em relação a 2001.

De acordo com os dados do censo norte-americano realizado pelo U.S. CENSUS

BUREAU (1999), o usuário padrão da Internet é jovem (40,6% dos usuários têm entre

18 e 34 anos de idade), possui um nível de escolaridade alto (41,7% têm nível superior

completo) e alto padrão de renda (40,5% vivem em residências com renda superior a

23

US$ 75 mil). Estudos do Instituto de Tecnologia da Geórgia mostram, entretanto, que o

perfil demográfico do. usuário da Internet se aproxima cada vez mais do perfil

demográfico da população, segundo HERNANDEZ (2003).

Estudos da Orqanizaçáo Mundial do Comércio (OMC) dão conta que o número de

usuários da Internet em 2001 era próximo a 300 milhões, representando cerca de 5%,

da população mundial. Ainda com relação à distribuição percentual por região

geográfica, um gráfico' publicado no site da EIU (The Economist Intelligence Unit)

apresenta uma estimativa do percentual da população com acesso à Internet ao redorI

do mundo (Net neighbourhoods, 2000).

Figura 1: População com Acesso à Internet

o 10 20 30 40 50 60

Fonte: (EIU - The Economist Intelligence Unit)

,No Brasil, uma pesquisa publicada pela GAZETA MERCANTIL (2000) dava conta que o

número de internautas: brasileiros se aproximava de 8 milhões. Uma estatística do

IBOPE (2002) já traz resultados bastante diferentes: nas áreas de maior concentraçãoI

populacional, que incluem nove regiões brasileiras, o número de usuários cresceu de 1

milhão em 1997 para 5? milhões em 2002.I

24

Mesmo observando-se uma grande variação nos resultados das pesquisas acima, não

restam dúvidas que podemos evidenciar o rápido crescimento da Internet e dos

negócios baseados nela, e que este não é um fenômeno restrito a uma geografia, mas

que se trata de algo que pode ser observado de maneira geral em todas as regiões do

mundo.

Para QUELCH e KLEIN (1996), o crescimento de domicílios onde tanto o homem

quanto a mulher trabalham fora, e de domicílios de pessoas sozinhas, combinadas à

maior demanda por períodos de tempo livre, provocam um aumento nas compras

realizadas pela Internet ou por outros meios que evitem que o indivíduo tenha que se

deslocar e, conseqüentemente, despender tempo.

De acordo com KOTLER (1997), os serviços on-line tornaram-se populares em virtude

dos benefícios decorrentes da conveniência (os consumidores podem adquirir produtos

24 horas por dia, não importando onde estejam), da informação (os consumidores

podem fazer comparações sobre empresas, produtos e concorrentes rapidamente) e da

menor exposição aos vendedores e aos fatores emocionais (os consumidores podem

contornar a persuasão de vendedores ou evitar a influência de fatores emocionais).

"A internet mudará o relacionamento entre consumidores e fornecedores de uma forma

mais profunda do que até agora imaginamos. A Internet não é apenas mais um canal de

marketing; não é apenas mais uma forma de divulgação; não é apenas um meio para

agilizar transações. A Internet é base ou a fundação para uma nova ordem industrial".

(HAMEL, 1998).

Esta tecnologia possibilita suportar todas as fases de um ciclo completo de negócio,

onde todas as áreas da empresa têm possibilidade de mudar radicalmente a forma, .

como elas interagem tom os seus clientes, tornando-se cada vez mais pró-ativas,

segundo o relatório da iSUMMIT STRATEGY INC. (1997) apresentado por MAEMURA

(1998). Este relatório apresenta um modelo integrado de comércio através da Internet.

25

Figura 2: Modelo Integrado de Comércio Eletrônico

Fonte: (Summit Strategy Inc., 1997)

2.2. O Comércio Eletrônico

Comércio Eletrônico é um conceito que descreve o processo de compra, venda ou troca

de produtos, serviços ou informações através de redes de computadores, o que inclui a

Internet, segundo TURBAN et aI. (2002).

Para ALBERTIN (2001), comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia de valor

dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da aplicação intensa das

tecnologias de comunicação e informação, atendendo aos objetivos de negócio, sendo

que os processos podem ser realizados de forma completa ou parcial.

SOUZA (2001) afirma .que poucas inovações na história humana envolveram tantos

benefícios potenciais quanto o comércio eletrônico. A natureza global da tecnologia

empregada, o baixo custo, a oportunidade de alcançar centenas de milhões de

26

pessoas, a natureza interativa, a flexibilidade e o rápido crescimento da infra-estrutura

de suporte são fatores que impulsionam o comércio eletrônico na obtenção de

benefícios para organizações, indivíduos e a sociedade como um todo. Estes benefícios

estão apenas começando a se materializar, mas eles crescerão significativamente

conforme o comércio eletrônico se expanda.

Segundo uma pesquisa publicada no site UOL (2003), de janeiro de 2001 à junho de

2003, o índice de satisfação do consumidor subiu quase oito pontos percentuais,

passando de 78,8% para 86,5%. Com a adequação do comércio eletrônico ao

comprador on-line durante os anos, esse índice tende a subir cada vez mais.

Figura 3: índice de Satisfação do Consumidor

__ o - - -----------~~--~~~~~--- ~- - -~- ~-~e$~"~ .....•. :

~.~_~~-<"O":'""~~-- - ,

~~·~6oI)"4B5,1I0~

/

---------- $'I,flO%3,501%-

~.~.I7M~~

Fonte: (Grupo de pesquisas e-bit: www.ebitempresa.com.br )

Em 2001, o varejo virtual registrou vendas na casa dos R$ 600 milhões. Já em 2002,

esse número subiu cerca de 50%, ficando em R$ 900 milhões.

Ainda segundo o mesmo site, em cada compra realizada em maio de 2003, uma

pessoa gastou, em média, R$ 289. Valor de fazer inveja a qualquer varejista, pois, n,?

comércio tradicional, esse valor não costuma passar da casa dos R$ 50. Se

compararmos com o mesmo período do ano anterior (maio de 2002), o tíquete médio

das lojas virtuais ficou em R$ 234. Isso representa um aumento de mais de 20% em um

período de apenas 12 meses.

27

o site IT WEB (2004) apresentou informações que confirmaram a tendência de

crescimento. Segundo o site, o ano de 2003 marcou o crescimento da satisfação dos

"e-consumidores", o aumento do tíquete médio das compras virtuais e o faturamento do

comércio eletrônico brasileiro, que ultrapassou pela primeira vez a casa de um bilhão de

reais, chegando a R$ 1,02 bilhões, com R$ 160 milhões apenas no mês de dezembro.

As conclusões são da nona edição do Web Shoppers, estudo feito pela e-bit com o

apoio da Camara e-net. Para 2004, a expectativa é que o faturamento do setor cresça

cerca de 30%, batendo na casa de R$ 1,6 bilhão. O incremento nos números se daria

pela expansão da base de compradores, atualmente estimada em 2,5 milhões. Outro

recorde do ano foi en) relação ao valor do tíquete médio, de R$ 315,00 por cada

consumidor.

A COMPUTERWORLD:(2004) destaca a disposição do Ministério do Desenvolvimento

em incentivar o setor através da instalação do Comitê Executivo de Comércio

Eletrônico. Até março de 2004, o governo deverá divulgar diretrizes para um impulso da

atividade industrial, através de uma atuação mais expressiva no comércio eletrônico.

O site IDG Now (2004) divulgou um crescimento no índice B2BOL (B2B on-line), que

mede, a cada três meses, os volumes transacionados digitalmente entre empresas, seja

por meio de portais proprietários ou marketplaces independentes. Segundo o site o

índice teve um crescimento de 5,5% em relação aos três meses anteriores.

KALAKOTA e ROBINSON (2002) definem comércio eletrônico segundo as seguintes

perspectivas:

.,/ Comunicação: comércio eletrônico é o fornecimento de bens, serviços,

informações ou pagamentos através de redes de computadores ou por outros

meios eletrônicos;

.,/ Processo de negócios: comércio eletrônico é a aplicação de tecnologia visando a

automatização de fluxos de trabalho e transações comerciais;

28

.,/ Serviços: comércio eletrônico é uma ferramenta que endereça a necessidade de

empresas, consumidores e administradores em aumentar a rapidez de prestação

e reduzir os custos de serviços, aumentando a qualidade dos produtos;

.,/ On-line2: comércio eletrônico permite a capacidade de comprar e vender

produtos e informações na Internet e outros serviços on-line.

TURBAN et aI. (2002) acrescenta as seguintes perspectivas:

.,/ Colaboração: comércio eletrônico é o modelo de trabalho para colaboração inter

e intra-organizacional;

.,/ Comunidade: comércio eletrônico proporciona um ambiente para membros da

comunidade aprender, executar transações e colaborarem entre si.

Por levarmos em consideração que o comércio entre parceiros de negócios envolve

dimensões muito mais abrangentes do que uma simples transação de compra e venda,

muitos autores consultados usam o termo e-business para esta definição mais ampla.

Lou Gerstner', CEO d~ IBM, define e-business como uma questão de ciclo de tempo,

velocidade, globalização, aumento de produtividade, alcance de novos clientes e

compartilhamento de conhecimento entre instituições para adquirir vantagem

competitiva.

Neste trabalho, usaremos o termo comércio eletrônico com esta definição mais ampla,

sem diferenciação entre os dois conceitos.

ALBERTIN (2001) nos mostra um modelo que apresenta as várias formas de comércio

eletrônico através de quão digital é o produto ou serviço comercializado, do processo e

do agente de entrega ou logística.

2 On-line designa o tipo de transação onde as duas partes envolvidas estão conectadas eletronicamente e o tempo deresposta entre as solicitações é pequeno, podendo variar de segundos até poucos minutos. Quando as transações sãocompletadas simultaneamente em ambos os lados, dizemos que além de on-line, esta é em tempo real.3 Do original: E-business is ali about time cycle, speed, globalization, enhanced productivity, reaching newcustomers and sharing knowledge across institutions for competitive advantage. Traduzido pelo autor.

29

Um produto pode ser físico ou digital, o agente pode ser físico ou digital e o processo

pode ser físico ou digital. Isso cria o modelo com oito cubos (2x2x2), representando

cada uma das três dimensões. Neste modelo, o comércio tradicional é representado

pelo cubo inferior mais à esquerda, e o comércio eletrônico puro, o cubo superior mais à

direita, onde todos os componentes que compõe o modelo são digitais.

Consideraremos em nosso trabalho como comércio eletrônico, qualquer transação que

tenha pelo menos um dos componentes ou eixos caracterizado como digital.

Figura 4: Dimensões do Comércio Eletrônico

Produto Virtual

lDJijjI@.!i1lJ~ÇfDJ$ê~§>

~@I

@@lQil~r"Qj~W'§ijj@l~QJg;~~~ijj§@I

Agente DigitalAgente Virtual

o Comércio Eletrônico

O Comércio Tradicional

Fonte: (ALBERTIN,2001)

Em função dos parceiros envolvidos nas transações comerciais, o comércio eletrônico

pode apresentar características muito distintas. Para melhor estudar e identificar as

particularidades destes mercados, vamos destacar os dois tipos mais difundidos e que

são os responsáveis pela maior parte das transações efetuadas:

.,/ O comércio onde tanto o comprador quanto o vendedor são empresas;

30

./ o comércio onde o comprador é um consumidor individual e o vendedor é uma

empresa.

2.3. O Comércio Eletrônico B2B

o comércio eletrônico business-fo-business, também conhecido por eB2B ou

simplesmente B2B, é aquele onde a transação é realizada eletronicamente entre

empresas ou negócios através da Internet, exfranefs, infranefs ou redes privadas de

acordo com TURBANet aI. (2002). Estas transações podem ser conduzidas entre

empresas que não mantenham um histórico de negócios em comum, mas mais do que

uma simples venda de um produto ou serviço, o comércio eletrônico B2B possibilita

uma organização estabelecer relações com os membros de sua cadeia de

fornecedores, com membros de sua cadeia de consumidores, quer sejam eles

distribuidores, revendedores ou clientes finais, além de parceiros de negócios, que

podem não fazer parte de nenhum dos grupos anteriores.

Ainda segundo HARRIS (1999), o comércio business-fo-business é o uso de interações

eletrônicas para condução de negócios entre organizações, tipicamente como o

resultado de acordos e contratos formais. As funções do B2B incluem ferramentas

sofisticadas de autorização e controle através da Web de forma a oferecer preços

adequados, informações contratuais e de conteúdo específico para cada uma das

partes, catálogos que oferecem visões personalizadas baseadas no controle de acesso

e parâmetros de busca para clientes tradicionais e funções de colocação de pedidos,

tais como padronização dos endereços de entrega, recálculo dinâmico de pedidos e

opções de pagamento.

Espera-se que o mercado B2B chegue a um volume de US$ 10 trilhões no ano de 2005

e continue a ser o componente mais importante do mercado de comércio eletrônico,

afirma TURBAN et aI. (2002).

31

A revista THE ECONOMIST (1999) aponta um fator que é um dos grandes

responsáveis por este extraordinário crescimento: as empresas não precisam dominar

cada parte da cadeia de valor para serem bem sucedidas. Ao contrário disto, se elas se

concentrarem nas etapas em que realmente são eficientes, as chances de prosperarem

são muito maiores, uma vez que os custos de integração com outros parceiros são

cada vez menores e o número e a variedade destes parceiros atingem proporções

globais. O risco de manter todas as partes da cadeia de valor torna-se muito alto frente

a uma concorrência cada vez mais distribuída e focada.

2.4. O Comércio Eletrônico B2C

Segundo HARRIS (19~9), o comércio business-to-consumer é o uso de interações

eletrônicas para condução de negócios com consumidores. O B2C pode incluirI

relacionamentos formais (como clientes com ativos sob garantia ou manutenção ou

mesmo com serviços de assinatura ou acesso a conteúdo) e relacionamentos ad hoc

(formadas em tempo real ou de forma instantânea para possibilitar a um novo usuário

comprar, vender ou acessar informações).

Outros tipos de comércio eletrônico, mas que não serão explorados neste trabalho, são

o C2C (consumer-to-consumen, P2P (people-to-people - uma variação do C2C onde

não há transação comercial entre os participantes. Ex: Napster/Kazaa), B2E (business-

to-employee), E2E (exchange-to-exchange) e G2C (govemment-to-citizens).

32

3. Venda Direta e Modelos de Relacionamento e Negócios

3.1. Modelo de Venda Direta

Durante um ciclo de venda, quer este inclua ou não o setor de fabricação do bem,

existe um conjunto de indivíduos ou organizações que, em um momento determinado,

serão os responsáveis por realizar uma atividade que culminará na entrega do produto

ou serviço requisitado pelo cliente.

A forma como estes agentes se relacionam e a função que desempenham no processo

pode ser observada dentro do que chamamos cadeia de suprimentos. SLACK et aI.

(1997) nos apresenta um modelo de uma cadeia de suprimentos tradicional. Por não

serem relevantes a esta análise, desconsideraremos os ramos da rede de fornecedores

primários, que são os responsáveis pelo fornecimento de insumos básicos e matérias-

primas para a unidade produtiva inicial identificada no esquema abaixo:

Figura 5: Cadeia de Suprimentos no Modelo de Venda Indireta

Modelo de Venda Indireta!

Fornecedor Distribuidor Revenda Integrador cliente

Fonte: (textos de Dell, 1999. Ilustração do autor)

Para que seus produtos cheguem até o consumidor final, o produtor ou fornecedor

precisa formar uma rede de parcerias e relacionamentos de forma a garantir o

escoamento de sua produção e satisfazer as necessidades dos consumidores. Muitas

vezes também contam com estes agentes para prestar serviços de pré e pós-venda,

além de atuarem como um canal de comunicação para coleta das necessidades e

preferências dos clientes.

33

Por agregar um valor dentro da cadeia de suprimentos, estes agentes são remunerados

diretamente pelo produtor ou através de um aumento no preço repassado à camada

seguinte da cadeia.

Buscando eliminar estes custos provenientes deste agenciamento e uma proximidade

maior com o cliente final, muitas empresas vêm adotando parcial ou integralmente o

modelo de vendas diretas, onde o papel representado pelas camadas intermediárias é

desempenhado pelo próprio fornecedor ou fabricante.

Figura 6: Cadeia de Suprimentos no Modelo de Venda Direta

Modelo de Venda Direta

Fornecedor Cliente

Fonte: (textos de DeU, 1999. Ilustração do autor)

Dell (1999) apresenta o ciclo de venda através do modelo direto adotado pela Dell Inc.

para sua totalidade de clientes. Este modelo de vendas diretas é utilizado pela Dell Inc.

em todos os países em que tem atuação.

34

Figura 7: Fluxo de Fabricação da Dell

~ Fabricação da DELLsob encomenda do ClienteComeça aqui com o cliente EstoqueJust-in-Time (JIT)OS clientes da Dell podem escolher O material é recebido e colocadoentre três maneiras convenientes em esteiras rolantes na fabricação.de se comunicar e comprar da JITsignifica que a Dell recebe o -Dell. material pronto para o uso imediato\11 -, , ~~em,oadOwww.dell.com J~"•

_vend:~:~~,adanam.,m ~diretoUm representante preparado Fabricação sob encomendarecebe o pedido do cliente. analisa Uma equipe de funcionários usa oas informações e a insere no kit para montar e testar inicialmentesistema. o sistema interno.M/

Computadores personalizadosA Trave/er é uma planilha que contémtodas as informações sobre asconfigurações exciusivas do cliente.Essedocumento acompanha o sistemadurante a montagem e o transporte.

Kit

/ Quando o Traveler é emitida todosos componentes e as peças internasnecessárias para a composição dosistema são selecionadas ecolocadas em uma colxo,

Pessoalmente

Por telefone

Teste e integração do sistema

;;a:~~~~~~~~i~:a~~~ s~so:r~~~~o~e _

diagnóstico da Dell. Software e hardwarepersonalizados ou padrão são instaladosna fábrica e testados.

Embalagem e transporteSistemas completos são colocadosem caixas juntamente com adocumentação e manuais. Depois.são lacrados e colocados emcaminhões para serem enviados aocliente.

-Entrega rápidaO ciclo de fabricação sobencomenda leva menos de cincohoras para ser concluído. mas issonão é tudo. Entrega rápida. suportetécnico ininterrupto. atendimentoao cliente e feedback constantedos clientes ajudam a garantir umaexperiência da mais alta qualidadepara os clientes da Dell.

Fonte: (Dell, 1999)

3.2. Modelos de Negócio

Modelo de Negócio é um método de realizar negócios através do qual uma companhia

consegue gerar receitas para se sustentar, segundo TURBAN et aI. (2002).

o uso de dispositivos padronizados de comunicação e os avanços existentes na área

de tecnologia da informação e telecomunicações não constituem por si só uma

mudança no modelo de negócio, e muito menos garantem o sucesso na adoção do

comércio eletrônico.

35

Em função do grande número de parceiros e da grande rapidez com que as

informações são atualizadas e os negócios realizados, torna-se vital a criação de uma

infra-estrutura capaz de suportar tanto as operações no dia a dia, como estabelecer

planejamentos sobre os produtos e serviços comercializados, níveis de preço e até

decisões estratégicas com horizontes mais distantes.

o gerenciamento permanente do relacionamento com os clientes e fornecedores

assume um papel vital no sucesso do modelo de negócio. Apesar desta necessidade

não ser exclusiva do modelo de relacionamento direto nem do comércio eletrônico,

neste cenário este gerenciamento é vital em função de alguns fatores:

./ como não existe o papel do intermediário através do distribuidor ou do

revendedor na venda indireta, não há elementos que possam cobrir eventuais

deficiências no modelo de relacionamento da empresa com seus clientes;

./ há um canal de comunicação eficiente aberto entre as duas partes. Uma vez que

ambas estão para realizar uma transação comercial ou troca de informações,

existe a garantia que as duas partes têm interesse em manter uma comunicação.

O mesmo já não pode ser garantido com outras formas de comunicação entre os

mesmos envolvidos, como malas-diretas ou spams, uma vez que um dos lados

pode não dar a devida atenção ou deixar de responder às solicitações;

./ as oscilações de demanda no mercado devem ser percebidas e previstas pela

própria empresa no relacionamento com seus clientes. Neste sentido, a venda

direta tem a capacidade de reduzir o conhecido efeito chicote entre a demanda

real e a demanda percebida ao longo da cadeia de fornecimento, também

conhecido por efeito multiplicador da demanda ou efeito Forrester, que será

explicado em detalhes na próxima seção. Com o encurtamento da cadeia,

naturalmente este efeito tende a ser suavizado;

./ da mesma forma que se aumenta a fidelização dos clientes onde há uma boa

aderência do modelo direto, há um risco neste modelo muito maior de se perder

um cliente insatisfeito se comparado ao modelo indireto. Neste, muitas vezes o

36

comprador opta por substituir o intermediário na operação e preservar o

fabricante do produto, o que não é possível no modelo de vendas diretas.

Estas mudanças acabam por criar um novo cenário, no qual as empresas passam a se

inserir. Ao mesmo tempo em que o modelo de vendas diretas reforça o relacionamento

com os clientes, as empresas se vêem obrigadas a ampliar o controle e gerenciamento

sobre este relacionamento.

Em razão do grande volume de informações que é disponibilizado e que deve ser

manipulado, as empresas que adotam o comércio eletrônico como ferramenta para as

vendas diretas utilizam sua infra-estrutura, vocação ou pré-disposição para trabalhar

com tecnologia e lançam mão de ferramentas, estratégias e processos que necessitam

de grande capacidade computacional para serem implementados. Vamos ver mais em

detalhes alguns destes conceitos:

./ CRM (Customer Relationship Management)

Relacionamento com o Cliente

Gerenciamento do

CRM é uma estratégia capacitada pela tecnologia baseada na conversão de

decisões apoiadas em dados para ações de negócios em resposta ao

comportamento real do consumidor, ao mesmo tempo em antecipação a este

comportamento. bo ponto de vista tecnológico, o CRM representa os sistemas e

a infra-estrutura. necessária para capturar, analisar e compartilhar todas as

facetas do relacionamento do cliente com a empresa. Do ponto de vista

estratégico, o C,RM representa um processo de mensurar e alocar recursos

organizacionais para aquelas atividades que possuem o maior retorno e impactoi

nos relacionamentos lucrativos com clientes, de acordo com HARRIS (1999) .

./ 81 (Business Intelligence) - Inteligência de NegóciosII

;

81 é um processo interativo de análise e exploração de informações estruturadas

e pertencentes ~ um domínio específico (geralmente armazenadas em grandes

37

repositórios de dados) de forma a identificar tendências e padrões, possibilitando

o surgimento de inovas idéias e desenhando soluções e conclusões. O processo

de 81 implica em comunicar descobertas e promover mudanças efetivas,

segundo HARRIS (1999) .

./ KM (Knowlegde Management) - Gerenciamento do Conhecimento

Km é um processo de negócios que formaliza o gerenciamento e alavanca os

ativos intelectuais de uma empresa ou negócio. KM é uma disciplina de negócios

que promove uma visão integrativa e colaborativa para a criação, captura,

organização, acesso e uso de ativos de informação, incluindo o conhecimento

tácito não capturado e documentado das pessoas, de acordo com HARRIS

(1999).

A utilização do comércio eletrônico traz uma nova complexidade às relações entre as

empresas. ROZWELL (1999) apresenta um diagrama que representa o modelo de

negócios do comércio eletrônico:

38

Figura 8: O Modelo do Comércio Eletrônico

Gerenciamento da Cadeia.de Suprimentos Gerenciamento do relacionamento com clientes (CRM)

"Parceiros Virtuais"Desejo de

compartilharInformação Informal

Administração

Inteligência deNegócios,

Gerenciamento deConhecimento eIntercâmbio deTecnologia para

tratar InformaçãoExtema

Logrstica eatendimento de

neoessld ades

Suporte para E-Commerce Interface p/ Comércio na Web

Fonte: (ROZWELL, 1999)

3.2.1. Efeito Forrester

Para ilustrar o efeito multiplicador da demanda, vamos tomar como exemplo uma

cadeia de abastecimento composta por varejista, atacadista, fabricante e fornecedor de

componentes. Este efeito nos mostra qual a variação dos níveis de estoque ou

produção em cada um dos níveis da cadeia, em função de variações da demanda.

Em cada um dos níveis trabalharemos com um estoque final suficiente para atender a

demanda de um período, que será ajustado através das quantidades compradas ou

produzidas.

39

Para simplificar o entendimento, vamos utilizar um exemplo onde a demanda do

consumidor foi reduzida em apenas 5%, oscilando de constantes 100 unidades por

período para constantes 95 unidades por período. Note que esta pequena oscilação

que ocorrerá apenas uma vez por parte do consumidor, gerará necessidades de

produção ou comercialização com aumento ou redução da capacidade de oferta cada

vez mais amplificadas ao longo da cadeia de abastecimento.

Frente à variação da demanda do consumidor, o varejista realizará uma compra de

apenas 90 unidades, que somadas ao estoque inicial de 100, atenderá a demanda do

período, e deixará um estoque final de 95, suficiente para atender a demanda prevista

de um período.

Neste mesmo período, .0 atacadista verá sua demanda ser reduzida em 10 unidades,

passando de 100 para 90. Para se ajustar à nova demanda ele precisará adquirir

apenas 80 unidades.

o fabricante, por sua vez, verá uma demanda reduzida em 20 unidades, ajustando seus

níveis de produção para 60 unidades.

Finalmente, o fornecedor, na ponta de nossa cadeia, perceberá uma queda de 40

unidades em sua demanda, exigindo um nível de produção de apenas 20 unidades.

Note que uma variação !de apenas 5 unidades na demanda do consumidor final reduziuI

a produção neste nível de 100 para 20 em apenas 1 período.

No período seguinte, percebemos a reação da cadeia aos baixos níveis de produção ou

comercialização, onde o mesmo fenômeno multiplicador é notado, desta feita, elevando

os níveis de produção do fornecedor para 180.

40

Figura 9: O Efeito Forrester

Ulo"O.gQ)Q.

Fornecedor Fabricante; Produção I E:t.I;.iCi~1 I Produção. Est.Inicial

_. . E&"OO'

Atacadista Varejista i ~Est.Inicial Est.Inicial I :iiProdução Produção EEst.Final Est.Final ~•.••.•-100 100

100 1002 20 100 60 100 80 90 9560 803 180 60 120 80 100 95 95120 1004 60 120 90 1 95 95 9590 95 95 955 100 90 95 95 95 95 95 95 9595 95 95 956 95 95 9 95 95 959S 95

Fonte: (SLACK, 1997)

Note que em apenas um período o fornecedor viu sua produção aumentar em 800% (20

para 180), fruto de uma variação da demanda de apenas 5% que ocorreu no passado e

já não existe mais.

Figura 10: Nível de Produção do Fornecedor

200180160140120100 -+--------8060 -----------------------

i,-----------------------------------------------------------------

4020o +-----~----~~------~------~----~------~------,

-1 3 4 51 2o

I--Nível de Produçãodo Fornecedor - - Demandado ConsumidorFinal I

Fonte: (texto de Slack, 1999. Ilustração do autor)

6

41

Este efeito é cada vez mais sentido e, ao mesmo tempo mais prejudicial, quanto maior

for o número de níveis e, conseqüentemente, o tamanho. da cadeia de suprimentos. No

nosso exemplo, os maiores efeitos são sentidos no fornecedor, conforme destacamos.

Em uma cadeia com apenas um nível, como é o caso da venda direta, este efeito é

menos evidenciado, como podemos verificar com o comportamento do varejista no

exemplo acima.

Na vida real, onde as demandas raramente são constantes, é extremamente difícil

identificar-se a influência deste fenômeno e antecipar-se ao mesmo.

3.3. Impactos Econômicos do Comércio Eletrônico

TURBAN (2002) apresenta os principais impactos econômicos do comércio eletrônico

através do comportamento de três custos. Na parte a. da figura abaixo temos uma

função de produção de uma empresa. Como podemos notar, as companhias podem

substituir capital (automação) por mão-de-obra e manter um mesmo nível de produção,

Q. Quanto menor o investimento em mão-de-obra, maior terá que ser o investimento em

infra-estrutura. O que o comércio eletrônico causa é a mudança da função de Q1 para

Q2, reduzindo a quantidade de mão-de-obra ou capital investidos para se alcançar oI

mesmo nível de produção.

A parte b. mostra o efeito do comércio eletrônico no custo de transação.

Tradicionalmente, as empresas devem crescer em tamanho e escala de produção para

reduzir os custos (curva T1). Na economia digital, o custo de transação é deslocado

para a posição T2. Isto significa que as empresas podem ter custos menores de

transação mesmo com tamanhos reduzidos, ou terem custos de transação ainda

menores com o crescimento da organização.

O item c. mostra o impacto dos custos administrativos, conhecidos como custos de

agenciamento. Na economia tradicional, estes custos (A 1) crescem com o tamanho e a

42

complexidade da empresa, impedindo o crescimento da organização. Na economia

digital, a curva é deslocada para A2, significando que as companhias podem expandir

significativamente seus negócios sem um grande crescimento no custo de

agenciamento.

Figura 11: Efeitos Econômicos do Comércio Eletrônico

ITCapitalCost

Q=1000

Cost Al A2Q2 Ql Co~

Labor Size Size

a. Production function b. Transaction cost c. Agency administrationcost

Fonte: (Tubanet aI., 2002)

Uma das transformações introduzidas com a utilização da Internet foi um acesso mais

amplo a diferentes mercados e fornecedores, através da redução de barreiras

geográficas e do aumento de opções de parceiros de negócios.

As barreiras geográficas e seus conseqüentes efeitos, como diferenças culturais, fiscais

e logísticas não foram totalmente eliminadas com a Internet, mas esta possibilitou um

meio comum para que indivíduos e empresas que outrora jamais teriam condições de

estabelecer qualquer tipo de contato possam compartilhar seus produtos, serviços e

necessidades, possibilitando a criação ou ampliação de um sem número de negócios.

MODAHL (2000) afirma que, apesar de não existir evidências de que a Internet leve a

um aumento na oferta atual de produtos em qualquer mercado consumidor, ela

claramente leva a um aumento na oferta aparente.

43

Este aumento na oferta aparente possui um impacto direto sobre os preços, e é

ilustrado no gráfico abaixo que utiliza a tradicional curva de oferta e demanda.

Figura 12: Oferta Aparente

ço

Antiga oferta aparente

Nova oferta aparente

Oferta atualpre

Demanda

Fonte: (Modahl, 2000)

Ql Q2

Quantidade

Uma vez que o consumidor, seja ele um indivíduo, seja ele uma empresa, geralmente

não tem acesso à todas oportunidades de oferta existentes, este acaba por perceber

uma oferta aparente no mercado, e não a oferta atual total existente no mercado.

Com a possibilidade de alcançar outras empresas há o surgimento de uma nova oferta

aparente, e a quantidade percebida sofre um aumento, uma vez que a nova oferta

aparente será maior ou no mínimo igual à anterior, visto que as novas oportunidades

irão se somar àquelas existentes com os canais tradicionais.

Este aumento da quantidade levará a um novo equilíbrio na curva de oferta e demanda,

resultando em um novo preço igualou inferior ao anteriormente praticado.

Além do aumento da oferta, a tecnologia de informação e a Internet possibilitaram a

criação de novos modelos de negócio, que pode ser entendido como a maneira com a

44

qual a empresa se organiza para criar valor para seus clientes. HARTMAN e SIFONIS

(2000) identificam seis modelos de negócios que surgiram com as novas tecnologias:

.,/ Lojas Virtuais

Empresa que realiza vendas pela Internet para um determinado segmento de

clientes, oferecendo produtos, serviços e informações tanto no mercado

business-fo-business quanto no mercado business-fo-consumer.

.,/ Infomediários

:Empresa que atua como intermediária na distribuição e venda de conteúdo ou

,

informações, adicionando valor aos usuários e clientes. São sites com grande

tráfego, como os :portais, que oferecem acesso à rede, conteúdo, ferramentas de

busca, endereços de mai/, notícias, fóruns de debate, salas virtuais de bate-papo

entre outros serviços .

.,/ Brokers ou intermediários de negócios

Empresas que facilitam as transações aproximando compradores e vendedores,

agregando valor às transações realizadas geralmente por comunidades de

negócios de integrantes de setores que são parte de uma determinada cadeia de

valor. Estas empresas podem oferecer serviços específicos para grupos de

compradores, grupos de vendedores ou para ambos simultaneamente,

contribuindo apenas para facilitar o fechamento dos negócios .

.,/ Avalistas de confiança

Empresas que criam uma atitude de credibilidade entre vendedores e

compradores, oferecendo um ambiente seguro e auditável no qual se podem

estabelecer consentimentos, permissões e acordos explícitos entre compradores

e vendedores, para que possam realizar trocas de valores com garantia de

segurança e privacidade.

45

,/ Capacitadores de e-business

Empresas que criam e mantêm uma infra-estrutura na qual fornecedores de

produtos e serviços podem realizar negócios de modo seguro e confiável na

Internet essencialmente no que diz respeito aos requisitos técnicos, incluindo

equipamentos, softwares, redes de comunicação, call centers, logística e

serviços de gerenciamento.

,/ Provedores de infra-estrutura

Também conhecidas por e-marketplaces, são empresas que agregam

comunidades de interesse em torno de uma infra-estrutura comum, através da

Internet, oferecendo serviços que viabilizam as transações entre compradores e

vendedores de cada área de interesse. Estas empresas englobam todos os

serviços, produtos e tecnologias que os modelos de negócios citados

anteriormente oferecem.

Dentre os modelos idehtificados acima, gostaríamos de destacar o modelo de Lojas

Virtuais. LIMEIRA (2003) destaca as principais características das empresas que atuam

neste mercado:

,/ Atrair o público para sua loja;

,/ Criar oferta atraente e exclusiva para convencer o cliente a comprar;

,/ Atender às expectativas do cliente quanto ao prazo de entrega, preço justo e

qualidade do produto elou serviço;

,/ Coordenar a rede de parceiros que alavanquem negócios e colaborem na

criação de relacionamento com os clientes;

,/ Gerenciar múltiplos relacionamentos com a capacidade de formar e desfazer

relacionamentos rapidamente;

,/ Possuir uma infra-estrutura flexível, robusta e planejada para crescer em

pequenos espaços de tempo;

46

./ Inovar continuamente produtos e serviços.

3.4. Dificuldades de Implernentaçãc do Comércio Eletrônico

Implantar uma estrutura para viabilizar a utilização de vendas on-line é muito mais

complexa e requer muito mais cuidados do que simplesmente os componentes técnicos

necessários para manter os sites operantes.

Os investimentos em computadores, programas, infraestrutura de comunicações,

instalações elétricas e gastos com segurança e manutenção representam uma pequena

parcela dos cuidados que devem ser tomados ao se optar pela adoção do comércio

eletrônico.

Para que a empreitada seja bem sucedida é necessário um planejamento estratégico

específico para este tipo de negócio, assunto que abordaremos no próximo capítulo. E

para um negócio que já está estabelecido, o cuidado deve ser redobrado, de modo a

não conflitar com as operações existentes e que serão mantidas.

GILBERT (2000) nos apresenta uma pesquisa realizada em 1999 pelo Forrest

Research entre indústrias norte-americanas, elegendo os maiores obstáculos para a

adoção de operações diretas e on-line.I

II

47

Figura 13: Obstáculos. para praticar venda on-line

Pressão Competitiva

Compromisso daEmpresa

Nível de compromisso

Obstáculos para a adoção da venda on-line

iI

~

~

Capacidade de vendadireta

Conflito com Canais ~~==~=~====~=========W"if:,-M"-",..r-r",",.=~~.~';.~i,i;tfi"i-.""07"!'''.---o\'f;'''''''''''~''''''::_'T'''_-i>:",;-~,.,~•.;.,~.-.+,-",~it;''"":.•.~.,,~~~~';';;;~'''''''''''~I

Existentes

Fonte: (Gilbert, 2000)

0% 50% 60%10% 20% 30% 40%

!;l% Respostas

70%

48

4. A Estratégia no Comércio Eletrônico

4.1. O Ambiente Competitivo

Para entender a dinâmica de uma determinada indústria, PORTER (1989) desenvolveu

um modelo conceitual no qual podemos estudar o ambiente competitivo através da

análise de 5 forças, que, geram ameaças ao negócio:

./ Poder de negociação dos fornecedores;

./ Barreiras de entrada a novos concorrentes;

./ Poder de negociação dos compradores;

./ Ameaças de produtos substitutos;

./ Competição entre os concorrentes existentes.

PORTER (1989) representa estas forças através do seguinte diagrama:

49

B\BUOTECA KARL A~BOEOECl<ER

Figura 14: Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria

EntrantesPotenciais

Ameaça de novosentrantes

Concorrentes

Poder de negociação na indústriaPoder de negociação

dos fornecedores U dos compradores

I FornecedoresI I Compradores II

Rivalidade entreas Empresas

Existentes

Ameaça de produtosou serviçossubstitutos

SubstitutosFonte: (Porte r, 1989)

A capacidade das empresas em se manter e prosperar num ambiente competitivo é

determinada pelo resultado combinado destas 5 forças:iI

./ Dentro da indústria, o fator principal é a rivalidade, e os principais influenciadores

são dados pela intensidade de competição:

~ Potencial de oportunidade, ou um mercado muito promissor;

~ Facilidade de entrada: se for fácil entrar em um mercado, muitas empresas

desejarão fazer esse movimento ainda que seja para "experimentar";

~ Características do produto: se os produtos são similares haverá muitos

incentivos à guerra de preços, por exemplo;

~ Barreiras à saída: se for difícil sair de um determinado negócio, as empresas

tentarão de tudo para permanecerem, ou seja, haverá muita competição;

50

~ Estrutura da indústria: se há poucos participantes, em geral, conhece-se bem

o líder do mercado, e as ações de ataque serão muito bem planejadas para

não "irritá-lo": Por outro lado, se há muitos participantes, freqüentemente,

haverá movimentos de empresas isoladas tentando ganhar rapidamente uma

posição mais vantajosa no mercado;

~ Comprometimento: se há muito comprometimento, haverá bastante

competição;

~ Inovações tecnológicas: em um ambiente onde há freqüentes inovações

tecnológicas haverá muita competição na disputa de qual firma chega

primeiro;

~ Economias de escala: onde os ganhos de escala sejam substancias haverái

muita competição;

~ Clima econômico: em ambientes depressivos há mais competição. As

empresas tentam ao máximo tirar proveito de uma situação ruim.

../ Os novos entrantes representam uma ameaça contra a qual devem ser

levantadas barreiras à entrada como economias de escala, diferenciação do

produto, controle dos canais de distribuição, etc.;

./ Os produtos substitutos também são fonte de competição;II

./ Os compradores'podem ter poder de barganha para forçar redução de preços ou

[

aumento de ben~fícios concedidos diminuindo as margens praticadas;

./ Da mesma forma os fornecedores podem ter poder de barganha, e forçar

aumento nos preços ou redução dos serviços.

Essas 5 forças competitivas determinam a atratividade do mercado. As mais fortes

serão os fatores dominantes na definição da estratégia da empresa e assim, esse

estudo deve ser realizado sempre antes da formulação das estratégias. De acordo com

PORTER (1989), a definição das estratégias envolve:

51

./ Posicionar a empresa de forma que suas competências possibilitem a melhor

defesa contra o coniunto de forças competitivas;,

./ Influenciar o balanço de forças através de movimentos estratégicos, melhorando,

ainda, a posição relativa da empresa;

./ Antecipar movimentos e mudanças nas forças competitivas, respondendo a elas,

de forma a tentar obter uma melhor posição competitiva no novo balanço de

forças, antes que os competidores reconheçam.

Vamos analisar agora cada uma das cinco forças dentro da indústria de bens de

informática, e verificar como se enquadra a venda direta através do comércio eletrônico.

4.1.1. Poder de Negoc,ação dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder de negociação entre os participantes de uma

indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços

fornecidos e, desta forma, capturar a rentabilidade de uma indústria incapaz de

repassar os aumentos de custos aos seus preços.

PORTE R (1989) nos apresenta as condições para que um setor apresente um grupo de

fornecedores com forte [poder de negociação:iiI

./ Ser dominado por poucas empresas e ser mais concentrado do que a indústria,

para a qual vende. Fornecedores vendendo para compradores mais

fragmentados terão em geral capacidade de exercer considerável influência em

preços, qualidade e condições. No mercado de informática para grandes

empresas, ao contrário do mercado doméstico, o número de fabricantes de

equipamentos é bastante reduzido;

./ Não ser obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a

indústria. Neste sentido, apesar dos incessantes avanços tecnológicos da

indústria eletro-eletrônica nos campos de miniaturização de circuitos, dispositivos

52

móveis e equipamentos com interfaces de comunicação mais amigáveis, os

computadores tradicionais continuam representando os itens mais utilizados para

desenvolver e desempenhar atividades na área de tecnologia da informação;

../ A indústria não: representar um cliente importante para o grupo fornecedor.

Quando os fornecedores vendem para várias indústrias e uma determinada

indústria não representa uma fração significativa para vendas, os fornecedores

estão muito mais propensos a exercer o seu poder. Apesar de existirem setores

que são muito mais atrativos por representarem uma grande oportunidade de

negócios, nenhuma indústria chega a ser significativamente grande para reduzir

o poder de negociação dos fornecedores. Como exemplo, podemos citar o setor

financeiro e o setor público, que têm uma demanda muito superior a setores

como a construção civil ou a indústria de turismo, quer seja pela característica

das atividades, quer seja pelo número de usuários;

../ O produto dos fornecedores ser um insumo importante para o negócio do

comprador. A necessidade de utilização de computadores já deixou de ser um

fator de diferenciação para as empresas, assim como aconteceu com a energia

elétrica ou as telecomunicações. Não temos como conceber uma grande

empresa hoje que não utilize, de forma alguma, recursos da tecnologia de

informação. O que se discute atualmente é qual o nível de investimentos que

deve ser feito nesta área, uma vez que o retorno sobre o investimento tende a

apresentar uma ~aturação em função dos recursos investidos;

../ Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo

desenvolveu custos de mudança. O mercado de tecnologia da informação

apresenta produtos muito similares na linha de computadores pessoais,

aproximando este segmento do mercado de commodities. Por outro lado, quanto

maior a complexidade e o valor unitário dos equipamentos, estes apresentam

características únicas e custos de substituição extremamente elevados, como é o

caso de computadores de grande porte, unidades de armazenamento

centralizado e dispositivos de backup automatizados.

53

Todos os maiores fabricantes de computadores criaram opções de vendas diretas em

suas páginas na Internet, permitindo que os compradores adquiram seus produtos

diretamente sem a intermediação de uma revenda ou distribuidor. Esta possibilidade

lhes confere um poder de negociação maior, em função da comunicação direta com o

comprador e da eliminação dos custos de intermediários. Este poder de negociação

aumenta tanto em relação ao consumidor final como quanto ao canal de distribuição,

que passa a ter um concorrente de peso no mercado. Entretanto, este canal de vendas

diretas acaba por gera~ um conflito com a rede de distribuição já existente, que será

melhor estudado ao longo deste capítulo.

4.1.2. Barreiras de Saídas e Entrada a Novos Concorrentes

Embora as barreiras de saída e entrada sejam conceitualmente distintas, seu nível de

junção é um aspecto importante da análise de uma indústria. As barreiras de saída e de

entrada estão freqüentemente relacionadas. Economias de escala substanciais na

produção, por exemplo, em geral estão associadas a ativos especializados, da mesma

forma que a existência de tecnologia patenteada.

PORTER (1989) nos apresenta um diagrama que mostra a rentabilidade esperada de

uma indústria em função de suas barreiras de saída e entrada:

54

Figura 15: Barreiras e Rentabilidade

Barreiras de Saída

Baixas Altas

Altas

Retornos Retornosestáveis arriscadosbaixos baixos

Retornos Retornosestáveis arriscados

altos altos

Baixas

Barreiras de Entrada

Fonte: (Porter, 1989)

o cenário que apresenta a melhor rentabilidade ê quando as barreiras de entrada são

altas, mas as de saída são baixas. Neste caso, a entrada será detida e os concorrentes

mal sucedidos deixarão a indústria para procurar outras atividades em que poderão ter

mais sucesso.

Quando temos tanto barreiras de entrada como de saída baixas, há uma tendência de

grande rotatividade de competidores no mercado, que de uma forma geral é

desestimulante. Este é um cenário típico do mercado brasileiro para o segmento B2C.

Segundo dados do IDC (2003), cerca de 80% do mercado de computadores pessoais

para consumidores domésticos é abastecido por fornecedores informais e pequenas

empresas que utilizam componentes importados de forma irregular. Por ser um

mercado muito disperso e de difícil controle por parte dos órgãos governamentais, este

panorama vem se mantendo inalterado ao longo dos últimos 20 anos, desde a

disseminação dos computadores pessoais na década de 80.

55

o pior caso é aquele em que as barreiras de entrada são baixas e as de saída, altas.

Aqui a entrada é fácil, e será atraída por oscilações para cima nas condições

econômicas, ou por outras circunstâncias temporárias. Contudo, a capacidade não sairá

da indústria quando os resultados se deteriorarem. Conseqüentemente, a capacidade

se mantém alta na indústria e a rentabilidade é, como regra, cronicamente baixa.

o mercado B2B para grandes empresas é caracterizado por barreiras elevadas tanto de

saída como de entrada, que apresenta um potencial de lucro alto, acompanhado de alto

risco. Embora a entrada seja detida, as empresas mal sucedidas permanecerão e

lutarão dentro da indústria devido às dificuldades de saída.

As barreiras de entrada neste mercado são decorrentes de diversos fatores:

./ Criação de um sistema local de fabricação de forma a, pelo menos, igualar os

prazos de entrega praticados no mercado, em função da grande distância

geográfica do Brasil em relação aos grandes centros de produção de partes e

peças, localizados na Ásia, Europa e América do Norte;

./ Necessidade de um sistema de logística com cobertura para todo o território

nacional, em função da capilaridade dos consumidores e da ampla distribuição

geográfica observada em empresas de grande porte. Estas empresas buscam

fornecedores que possam atendê-Ias integralmente, uma vez que a busca de

fornecedores regionais aumenta os custos de transação e informação;

./ Redução de custos através de economia de escala, que favorece as empresas já

estabelecidas e que possuem uma demanda específica;

./ Custos de comunicação e promoção para adquirir credibilidade da marca no

mercado e para divulgação de produtos;

./ Criação de uma estrutura de suporte pós-venda e capacitação de pessoal

treinado para configuração e manutenção dos novos produtos.

56

Apesar dos ativos de uma empresa de comércio eletrônico serem inferiores àquelas

que utilizam lojas físicas, as barreiras de saída ainda podem ser consideradas altas em

função das obrigações legais vinculadas à garantia dos equipamentos, que neste

mercado habitualmente varia de 3 a 5 anos, que é a expectativa média de utilização

destes ativos. Os fabricantes são obrigados, por lei, a manter um estoque de peças e

pessoal treinado para reparos por 5 anos após um determinado produto deixar de ser

comercializado.

Competidores de empresas multinacionais tendem a enfrentar barreiras de saídas

maiores do que concorrentes nacionais em função da garantia de cumprimento destas

obrigações, e dos prejuízos que seriam gerados em outros mercados caso estas

obrigações não sejam cumpridas.

De acordo com relatórios trimestrais publicados pelo IDC (2000), o mercado de

computadores pessoais para empresas apresentou entre seus 5 líderes em participação

de mercado uma empresa nacional naquele ano. Menos de um ano depois, este

fabricante encerrou suas atividades sem cumprir as obrigações legais cabíveis quanto

ao parque instalado de equipamentos. A exposição internacional que uma empresa com

participação global teria se agisse da mesma forma no mercado brasileiro, traria

prejuízos financeiros muito maiores do que aqueles advindos das obrigações legais, o

que na prática impede que estas empresas tenham o mesmo comportamento.

4.1.3. Poder de Negociação dos Compradores

Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo,

barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns

contra os outros, tudo à custa da rentabilidade da indústria. O poder de cada grupo

importante de compradores da indústria depende de certas características quanto à sua

situação no mercado e da importância relativa de suas compras na indústria em

comparação aos seus negócios totais.

57

PORTER (1989) discute as condições em que um grupo comprador tenha um forte

poder de negociação:

./ O grupo está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do

vendedor. Se uma parcela grande das vendas é adquirida por um determinado

comprador, isto aumenta sua participação nos resultados. Compradores de

grandes volumes são particularmente poderosos se a indústria se caracterizar

por custos fixos altos. No mercado nacional, a ocorrência de negociações deste

tipo é bastante comum, quando o comprador é um grande grupo industrial,

grandes instituições financeiras e empresas estatais ou o próprio governo, em

função dos grandes volumes negociados. Nestes casos, o poder de negociação

do comprador é muito alto, reduzindo sobremaneira a rentabilidade dos

fornecedores;

./ Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de

seus próprios custos ou compras. Neste caso, os compradores estão inclinados

a gastar os recursos necessários para comprar a um preço favorável e a fazê-lo

seletivamente. Quando o produto vendido pela indústria em questão é uma

fração pequena dos custos do comprador, ele, em geral, é muito menos sensível

ao preço. Este caso é particularmente válido para empresas que oferecem

soluções e utilizam equipamentos de informática como insumos ou componentes

destas soluções, assim como data centers e empresas especializadas em

hosting de aplicações. Para estes, os computadores podem representar uma

porção significativa da infra-estrutura necessária para o desempenho de suas

atividades;

./ Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados.

Os compradores, certos de que podem encontrar sempre fornecedores

alternativos, podem jogar uma companhia contra a outra. Conforme esclarecido,

isso é mais comum neste mercado com os computadores de pequeno porte e

mais raro nos computadores de grande porte e sistemas mais complexos;

58

,/ o comprador enfrenta poucos custos de mudança. Novamente, estes custos

serão maiores quanto maior for a complexidade dos equipamentos em questão;

,/ A empresa compradora apresenta lucros baixos. Lucros reduzidos criam grandes

incentivos para reduzir os custos das compras. Compradores altamente rentáveis

são, porém, em geral, menos sensíveis ao preço, desde que o item não

represente uma parcela grande de seus custos, e podem adotar uma visão à

longo prazo no sentido de preservar a saúde de seus fornecedores;

,/ Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás. Se os

compradores são parcialmente integrados ou colocam uma ameaça real de

integração para trás, eles passam a ficar em uma posição de negociar

concessões. Além de representar um aumento da concorrência no mercado, a

produção interna provê um conhecimento detalhado dos custos, o que pode

auxiliar na negociação. Apesar de termos exemplos desta integração, Gomo a

Siemens no mercado europeu, diversas empresas no mercado japonês e até a

Itautec no mercado nacional, esta ameaça não é um fator preponderante nesta

indústria, e estes exemplos devem ser encarados mais como um fenômeno de

diversificação destas empresas e exploração de alguma oportunidade pontual do

que como um processo de integração para trás;

,/ O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou

serviços do comprador. Quando a qualidade dos produtos do comprador é muito

afetada pelo produto da indústria, os compradores, em geral, são menos

sensíveis aos preços. Em geral os ganhos decorrentes de uma substituição de

fornecedor de bens de informática são marginais desde que a empresa não se

enquadre nos exemplos já apresentados quando analisamos a influência dos

custos destes equipamentos, uma vez que estes não fazem parte do negócio

principal da empresa. Como exemplo, uma indústria de materiais plásticos pode

utilizar computadores para controlar e otimizar diversas atividades em seu ciclo

de produção e comercialização, mas seu negócio não tem relação direta com o

desenvolvimento de sistemas ou expertise interno sobre hardware;

59

./ o comprador tem total informação. Quando o comprador tem todas as

informações sobre a demanda, preços reais de mercado, e mesmo sobre os

custos dos fornecedores, isto, em geral, lhe dá mais poder para a negociação do

que quando a informação é deficiente. Entretanto, este nível total de informação

raramente é conseguido.

Por atuar com praticamente todos os segmentos industriais, os fabricantes de bens de

informática tendem a sofrer pouca pressão relativa exclusivamente aos compradores,

exceto nos casos já analisados onde o volume negociado é significativo. Outras forças,

em geral, terão um papel mais destacado na determinação da concorrência na

indústria.

4.1.4. Ameaças de Produtos Substitutos

Todas as empresas em uma indústria estão competindo, em termos amplos, com

indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos

potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem

fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida

pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria. Este

impacto dos substitutos é caracterizado como a elasticidade global da demanda da

indústria.

A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisas de busca de

outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria.

Algumas vezes, esta pode ser uma tarefa sutil e que leva o analista a negócios

aparentemente muito afastados da indústria.

O posicionamento em relação aos produtos substitutos pode muito bem ser uma

questão de ações coletivas da indústria. Por exemplo, embora a publicidade feita por

uma empresa possa não ser suficiente para sustentar a posição da indústria contra um

substituto, uma publicidade constante e intensa por todos os participantes da indústria

60

pode melhorar a posiçao coletiva da indústria. Argumentos similares se aplicam a

respostas coletivas em áreas como aprimoramento da qualidade do produto, esforços

de marketing proporcionar maior disponibilidade do produto, e assim por diante.

No mercado de informática, mais especificamente, estas ações coletivas são notadas

inclusive com a colaboração de indústrias relacionadas. Como exemplo, o esforço de

companhias fabricantes de processadores e outros componentes, assim como de

sistemas operacionais, aplicações e outros tipos de softwares representa um incentivo

para a indústria de fabricantes de computadores, uma vez que os novos produtos

destas indústrias relacionadas habitualmente demandam a aquisição de novos

equipamentos.

Os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que estão sujeitos a

tendências de melhoramento do seu trede-ott de preço-desempenho com o produto da

indústria, ou são produzidos por indústrias com altos lucros. No último caso, muitas

vezes, os substitutos entram rapidamente em cena se algum desenvolvimento aumenta

a concorrência em suas indústrias e ocasiona a redução de preço ou aperfeiçoamento

do desempenho.

A análise destas tendências pode ser importante na decisão acerca de tentar suplantar

estrategicamente um substituto como uma força-chave inevitável.

Muito se tem afirmado sobre o esgotamento da utilização de redes de computadores

como conhecemos atualmente, mas os novos dispositivos que foram lançados no

mercado, como tablets PCs, PDAs, telefones celulares e outros dispositivos móveis e

mais integrados ainda são utilizados apenas em pequenos nichos de mercado e não

representam uma parcela significativa da indústria de informática. Além disso, os

fabricantes atuais continuam atentos ao lançamento destes novos produtos, e não é por

acaso que estes mesmos fabricantes são os responsáveis por liderar a maioria destas

iniciativas. Desta forma, eles tendem a manter sua posição de mercado, mesmo com a

evolução da tecnologia e a variação nos produtos.

61

Mais recentemente temos observado até um fenômeno no sentido inverso, onde as

empresas do setor de informática aumentam seu grau de integração e passam a atuar

também em outros setores relacionados. Como exemplo disso, podemos destacar a

participação da HP (Hewlett-Packard) no segmento de câmeras digitais e da Del! no

mercado de televisores digitais.

4.1.5. Competição na Indústria

No comércio tradicional, as pesquisas de preços e produtos são feitas através de visitas

e consultas a vários fornecedores e pontos de venda, ou mesmo através de visitas de

representantes destes fornecedores. Por demandarem maior tempo de preparação e

dependerem de deslocamento físico, o número de visitas e o tempo despendido em

cada consulta inviabilizam uma pesquisa mais ampla, uma vez que esta fica geralmente

limitada geograficamente e restrita aos fornecedores tradicionais.

No comércio eletrônico, o custo de uma pesquisa e o tempo que se leva para realizá-Ia

são significativamente menores, o que possibilita uma pesquisa mais completa e

consulta a um número maior de fornecedores. Somado a isso, há o fato que as

limitações geográficas deixam de existir. Fornecedores de outras regiões, estados e até

de outros países passam a competir em condições de igualdade com fornecedores

locais, desde que possuam uma boa estrutura de custos, logística e serviço de pós-

venda.

Isso aumenta as opções de compra e gera maior competitividade, o que tende a

equalizar e reduzir os preços de venda e, conseqüentemente, reduzir as margens dos

fornecedores, tornando o mercado mais eficiente.

MAEMURA (1998) destaca o fato de que as lojas virtuais na Internet para o mercado

B2C possuem uma tendência inicial de copiar o design das lojas tradicionais, de forma

que o cliente se sinta confortável ao passear pelas páginas da Web. Os produtos

possuem o mesmo tipo de disposição de uma loja real, como se estivessem dispostos

62

em prateleiras, e ao serem selecionados são oferecidas informações mais detalhadas,

como características físicas e funcionais, fotos e imagens, quantidade em estoque,

preço, condições de pagamento e prazo de entrega.

Uma vez escolhidos, os itens são separados em uma cesta ou um carrinho de compras,

possibilitando ao cliente selecionar vários produtos antes de efetuar a compra, quando

ele se dirige ao caixa ou balcão de saída através de uma escolha a qualquer momento

na navegação.

Neste momento são solicitados os dados do cliente para faturamento e entrega, e é

confirmada a opção pela compra por parte do consumidor. A maior parte dos sites,

solicita um cadastramento por parte do cliente, não só para criar uma base de dados

interna que poderá ser utilizada nas análises apresentadas no Modelo de Negócios

(vide capítulo 3), como também melhorar a experiência do cliente para uma segunda

compra, quando estas informações serão apenas confirmadas.

Outros modelos, mais eficientes para clientes mais familiarizados com o comércio

eletrônico e quando a quantidade e variedade de produtos oferecidos são muito

grandes, são baseados em poderosas e flexíveis ferramentas de busca, de forma a

facilitar a localização de um produto ou conjunto de produtos com uma determinada

característica.

Estas ferramentas, embora encontradas amplamente tanto em mercados B2C como em

mercados B2B, é mais característico de negócios transacionais, onde a customização

das ofertas e o grau de relacionamento ainda são pequenos. Atualmente muitas

empresas no mercado B2C buscam aumentar o conhecimento sobre o comportamento

do cliente e estabelecer estratégias que aumentem a fidelização dos mesmos através

da oferta de serviços e produtos mais adequados a cada perfil, mas mesmo estas

iniciativas ainda são em sua maioria baseadas em ferramentas e interfaces de

comunicação padronizadas.

63

No mercado 828, ao contrário, o estabelecimento de parcerias, integrações das

cadeias produtivas e formação de relacionamentos de mais longo prazo e maior

comprometimento, possibilitaram a utilização de interfaces desenhadas sob medida, até

seguindo um determinado padrão, porém, extremamente flexíveis. Isto foi difundido

através da utilização de extranets, brokers e marketplaces.

4.2. Assimetria de Informação

Em uma relação entre consumidores e fornecedores invariavelmente surgirão custos de

transação em decorrência da falta de informações sobre o outro lado e até sobre o

objeto da transação. Tempo de entrega pelo fornecedor, capacidade de pagamento do

comprador e qualidade do produto comercializado são exemplos de informações que

não são igualmente conhecidas pelos dois lados da negociação.

Esta diferença na quantidade e qualidade das informações para cada um dos lados é

chamada de assimetria de informação. Estas incertezas acabam por gerar uma

ineficiência no mercado em função da criação de mecanismos de defesa e de

processos para reduzir esta assimetria, que varia não só em função do meio de

comunicação utilizado como da natureza dos produtos e serviços comercializados.

Em uma análise de mercados com assimetria de informação com relação à qualidade

dos produtos, COOPERS e ROSS (1984) apresentam duas classificações para os

bens:

./ 8ens de procura": bens cujas características e a qualidade podem ser avaliadas

sem a necessidade de manuseá-los, prová-los ou usá-los, ou que possam ser

aprovados através de demonstrações ou experiências anteriores. Nestes casos

uma inspeção visual através de imagens distribuídas, especificações técnicas ou

gravações sonoras são suficientes para atestar a adequação do produto. Como

exemplos podemos citar um CO de música, um livro ou uma impressora.

4 Do original: search goods.

64

./ Bens de experiência"; bens cujas características e qualidade só podem ser

comprovadas com a experiência advinda do uso do produto. Nesta categoria se

enquadram os produtos mais complexos, que têm forte valor sentimental ou

lançamentos que utilizem fortemente os cinco sentidos. Como exemplos

podemos citar um software para ERP e o lançamento de uma nova roupa ou

perfume.

Segundo esta análise, podemos afirmar que quanto mais se aproximar de uma

commodity, maior será o sucesso da adoção de vendas diretas através do comércio

eletrônico, pois menores são os riscos assimilados pelo consumidor. Da mesma forma

que, quanto mais pessoal ou dependente de experimentações, maior a incerteza por

parte do cliente e maior a justificativa para a presença de intermediários na transação,

que, neste caso, irão avalizar a posição do fornecedor.

4.3. Estratégias Competitivas

Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens genéricas, segundo

PORTER (1989), potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em

uma indústria. Em alguns casos, a empresa pode seguir com sucesso mais de uma

abordagem como seu alvo primário, embora isso represente alguns desafios adicionais.

A colocação em prática de qualquer uma dessas estratégias genéricas exige, em geral,

comprometimento total e disposições organizacionais de apoio que serão diluídos se

existir mais de um alvo primário. As estratégias genéricas são métodos para superar os

concorrentes em uma indústria.

5 Do original: Experience goods.

65

4.3.1. Liderança em Custos

A liderança no custo total teve sua difusão a partir da popularização do conceito de

curva de experiência, e consiste em atingir a liderança no custo em uma indústria

através de um conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo básico.

A liderança em custo exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente,

uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido

dos custos e das despesas gerais, que não seja permitida a formação de contas

marginais dos clientes, e a minimização do custo em áreas como pesquisa e

desenvolvimento, assistência, força de vendas, publicidade, etc. Intensa atenção

administrativa ao controle dos custos é necessária para atingir estas metas. Custo baixo

em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a

qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas.

Uma posição de baixo custo produz para a empresa retornos acima da média em sua

indústria apesar da presença de intensas forças competitivas. A posição de custo dá a

empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, porque seus custos mais

baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes

tenham consumido seus lucros na competição. Uma posição de baixo custo defende a

empresa contra compradores com alto poder de negociação, pois estes só podem

exercer seu poder para baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente. Baixo

custo proporcionaria uma defesa contra fornecedores fortes trazendo maior flexibilidade

para enfrentar os aumentos de custo dos insumos. Os fatores que levam a uma posição

de baixo custo, em geral, também proporcionam barreiras de entrada substanciais em

termos de economia de escala e vantagens de custos. Finalmente, uma posição de

baixo custo, em geral, coloca a empresa em uma posição favorável em relação aos

produtos substitutos de seus concorrentes na indústria. Assim, uma posição de baixo

custo protege a empresa contra todas as cinco forças competitivas, porque a

negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que os lucros do

66

próximo concorrente mais eficiente tenham sido eliminados, e porque os concorrentes

menos eficientes sofrerão antes as pressões competitivas.

Os riscos desta estratégia estão relacionados ao fato desta ser baseada na escala ou

na experiência como barreiras de entrada. Podemos destacar alguns destes riscos:

./ mudança tecnológica que anula o investimento ou aprendizado anteriores;

./ aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indústria ou por

seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em

instalações modernas;

./ incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu markefing em

virtude da atenção colocada no custo;

./ inflação de custos que estreitam a capacidade de a empresa manter o diferencial

de preço suficiente para compensar a imagem do produto em relação ao preço

dos concorrentes ou outras formas de diferenciação.

No cenário de fornecedores mundiais de bens de informática, temos alguns exemplos

claros de empresas que adotam ou adotaram esta estratégia. Durante a década de 90,

segundo dados do IDC (2000), a Compaq Computer Corporation foi líder mundial no

mercado de computadores em relação ao número de unidades vendidas, adotando uma

política que privilegiava a liderança de custos, sem deixar de lado itens como a

qualidade do produto e a garantia pós-venda.

Segundo ainda dados do IDC (2003), nos últimos anos, a Dell Inc. assumiu a liderança

mundial adotando a mesma estratégia. O que permitiu a Dell superar a liderança em

custos da Compaq foi a adoção do modelo de vendas diretas, que reduziu os custos de

comercialização e resultou em uma cadeia de produção mais eficiente, como

estudaremos mais a seguir. A Compaq manteve a estratégia e tentou por vários anos

otimizar sua estrutura de custos, até que optou por ser adquirida pela Hewlett-Packard

numa forma de aumentar a parcela de mercado, aumentar a linha de produtos

67

relacionados e proporcionar economias de compras e produção com o aumento de

escala.

4.3.2. Diferenciação

Esta estratégia consiste em diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa,

criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. Os métodos

para esta diferenciação podem assumir muitas formas:

./ projeto ou imagem da marca: ter uma marca no mercado que associe o produto

à qualidade;

./ tecnologia: apresentar sempre produtos que utilizem o estado da arte em termos

de inovações;

./ peculiaridades: trazer características únicas que não poderão ser encontradas

em similares da concorrência;

./ serviços sob encomenda: aumentar o grau de customização e adaptação do

produto/serviço oferecido às necessidades dos clientes;

./ rede de fornecedores: procurar aumentar os pontos de contato com o cliente,

trazendo mais proximidade e comodidade através de uma ampla cobertura

geográfica.

Em termos ideais, a empresa procura se diferenciar ao longo de várias dimensões.

Cabe lembrar que a estratégia de diferenciação não permite à empresa ignorar os

custos, mas eles não são o alvo estratégico primário.

A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da

média em uma indústria, porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as

cinco forças competitivas, embora de um modo diferente do que na liderança de custo.

68

A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à

lealdade dos consumidores com relação à marca, assim como a uma conseqüente

menor sensibilidade ao preço. Ela também aumenta. as margens, o que exclui a

necessidade de uma posição de baixo custo. A lealdade resultante do consumidor e a

necessidade de um concorrente suplantar esta supremacia colocam barreiras de

entrada. A diferenciação produz margens mais altas, com as quais é possível lidar com

o poder dos fornecedores e, claramente, ameniza o poder dos compradores, dado que

lhes faltam alternativas comparáveis, sendo assim, menos sensíveis aos preços.

Finalmente, a empresa que se diferenciou para obter a lealdade do consumidor deverá

estar mais bem posicionada em relação aos substitutos do que a concorrência, uma vez

que a equiparação de características é mais difícil de ser estabelecida com produtos

diferenciados.

Os principais riscos desta estratégia podem ser resumidos em:

-/ o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa

diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a

lealdade à marca. Os compradores sacrificam, assim, algumas das

características, serviços ou imagem da empresa diferenciada em troca de

grandes economias de custos. Cabe lembrar que a diferenciação sustentará

apenas um diferencial de preço limitado. Se uma empresa diferenciada fica muito

para trás em termos de custo devido à mudança tecnológica ou simplesmente

por desatenção, a empresa com custo baixo pode passar a ganhar participação

de mercado com isso;

-/ a necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui.

Isso pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados ou

realizem uma integração para trás;

-/ a imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a

indústria amadurece e a rentabilidade do setor é atraente o suficiente para

motivar os investimentos da concorrência no sentido de reduzir a diferença de

know-how, ou de simplesmente copiar os produtos diferenciados.

69

No mercado de bens de informática, os fabricantes cuja linha de produtos é

caracterizada por itens de maior complexidade ou que fogem aos padrões de mercado

adotam claramente esta estratégia. Podemos citar, como exemplos de empresas que

adotaram esta estratégia a IBM, a EMC, a Cisco e a SUN. Em seus respectivos

segmentos estas empresas são conhecidas por oferecer produtos e serviços de alta

qualidade, com a ciência que se pagará um preço premium por esta oferta.

4.3.3. Segmentação

Esta estratégia consiste em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento

da linha de produtos ou um mercado geográfico. Como na estratégia de diferenciação,

o enfoque pode assumir diversas formas. Embora as estratégias de baixo custo e de

diferenciação tenham o intuito de atingirem seus objetivos no âmbito de toda a indústria,

toda estratégia de segmentação visa atender muito bem ao alvo determinado, e cada

política funcional é desenvolvida levando-se isso em conta. A estratégia repousa na

premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais

efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais

ampla. Conseqüentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as

necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou

até mesmo ambos. Ainda que a empresa não atinja baixo custo ou diferenciação do

ponto de vista do mercado como um todo, ela definitivamente atinge uma ou ambas as

posições em relação ao seu estreito alvo estratégico.

A estratégia de segmentação sempre implica algumas limitações na parcela total de

mercado que pode ser atingida. A segmentação envolve necessariamente um frade-off

entre a rentabilidade e o volume de venda. Como na estratégia de diferenciação, ela

pode ou não envolver um trede-ott com a posição global de custo.

Os principais riscos desta estratégia podem ser resumidos em:

70

,/ o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as

empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina

as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação

pela segmentação;

,/ as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o

mercado como um todo se reduzem;

,/ os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e

desfocalizam a empresa com estratégia de segmentação.

No mercado de bens de informática podemos destacar algumas empresas que se

destacaram utilizando a estratégia de segmentação. No segmento de design gráfico,

empresas como a SGI Silicon Graphics e a Apple atuaram de forma hegemônica por

vários anos, influenciando inclusive toda a indústria de desenvolvimento de softwares e

aplicativos.

No mercado de equipamentos para armazenamento do acesso direto à rede, a Network

Appliances mantém uma sólida liderança de mercado tanto em receita como em

participação de mercado, a despeito de não possuir os menores preços da indústria.

As diferenças entre as três estratégias genéricas estão ilustradas na figura a seguir:

71

Figura 16: Três Estratégias Genéricas de Porter

Vantagem Estratégica

Unicidade Observadapelo Cliente Posição de Baixo Custo

ou.-CJI-GJ•••IVI.tiwo>=i

-

Diferenciação Liderança no CustoTotal

1Enfoque

I

No .Âmbito de todaa Indústria

.Apenas umSegmento Particular

Fonte: (Porter, 1989)

4.4. Estratégia de Venda Direta x Estratégia de Venda por Canais

PORTER (1989) nos afirma que tanto a estratégia quanto a eficiência operacional são

essenciais para uma performance superior, o que, afinal, é o objetivo primário de

qualquer empreendimento. Porém estes atuam de formas distintas. Uma empresa pode

apenas superar seus competidores se puder estabelecer uma diferença que possa

preservar ao longo do tempo. Ela deve entregar mais valor aos seus clientes ou criar

um valor comparável com um custo menor, ou mesmo fazer ambos. A aritmética da

lucratividade superior é simples: entregar maior valor permite a uma companhia cobrar

maiores preços médios unitários, enquanto que maior eficiência resulta em menores

custos médios unitários.

A componente de eficiência operacional é explorada por MAEMURA (1998), que

destaca que quanto mais repetitiva for a transação, mais conhecido se torna o produto

ou serviço para o cliente e este passa a valorizar a conveniência e a redução dos

72

custos de coordenação da compra, dando preferência a um processo direto e virtual em

lugar de um meio tradicional através do relacionamento com um intermediário.

Nestes casos, o papel do intermediário perde muito de sua relevância, pois enquanto se

mantém constantemente adicionando custos dentro do ciclo de venda, sua contribuição

será mais importante apenas nas primeiras compras de um determinado produto,

eliminando a assimetria de informações entre o fornecedor e o consumidor, uma vez

que, nas repetições, isto se torna desnecessário, já que a qualidade do produto e do

fornecedor passam a ser conhecidas.

No gráfico abaixo, vemos o valor da venda direta eletrônica em função da freqüência de

transações.

Figura 17: Valor da Compra em Função da Freqüência

Valor da Compra

Alta

Baixa

Baixa AltaFreqüência

Fonte: (Maemura, 1998)

Além de eficiência operacional, a venda direta através do comércio eletrônico abre um

universo de oportunidades para a adoção de novas estratégias que levem a

diferenciação.

73

A estratégia competitiva explora a componente da diferenciação. Segundo PORTER

(1989), utilizar uma estratégia competitiva implica em ser diferente. Isso significa

escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades de forma a entregar um

mix de valor único.

74

5. Pesquisa de Mercado - Venda Direta para Empresas

5.1. Influenciadores dos Resultados

Apesar das entrevistas objetivarem estudar a eficiência e conseqüente aceitação dos

modelos de venda direto e indireto e não analisar o desempenho específico de um

determinado fornecedor ou grupo de fornecedores, pudemos notar que as respostas

eram calcadas em função do relacionamento com parceiros específicos.

Isso era até certo ponto esperado, em função do reduzido número de empresas que

atuam neste mercado. Uma vez que não há um grande número de fornecedores, a

experiência do cliente e seu conseqüente nível de satisfação estarão diretamente

ligados à imagem de um ou alguns poucos fornecedores, e o comportamento destes

refletirá diretamente na percepção do comprador.

Vamos analisar, a seguir, os resultados obtidos em relação às cinco forças dentro do

ambiente competitivo apresentadas por PORTER (1989).

5.2. Poder de Negociação dos Fornecedores

Em todas as empresas entrevistadas, não encontramos um caso onde esta possua

produtos de uma mesma linha, provenientes de mais de quatro fornecedores distintos.

Isto vale tanto para itens de maior valor unitário, como também para aqueles que

podem ser considerados mais próximos de commodities, como microcomputadores e

impressoras.

Esta concentração decorre de uma orientação aos departamentos de compras,

homologação de produtos e criação de soluções que utilizem diretamente bens de

informática como insumos, para que limitem o número de fornecedores. Mais de 55%

das empresas entrevistadas limitam em três o número de fornecedores nos processos

75

de levantamento de preços e homologação de produtos, e esta lista de fornecedores

não tende a mudar com freqüência inferior a um ano, exceto por problemas de

satisfação e relacionamento.

Grande parte das empresas que possuíam equipamentos similares de mais de três

marcas distintas tiveram substituição na lista de fornecedores nos últimos anos.

Um número ainda mais significativo, de 74% dos entrevistados, possui uma

concentração de mais de 80% do parque de uma mesma linha de equipamentos

provenientes do mesmo fornecedor.

Dados do IDe (2004), mostram que os cinco maiores fornecedores de desktops e

notebooks para o segmento de grandes empresas no Brasil possuem uma participação

de mercado de 73%. Isso mostra que se trata de um mercado com um número pequeno

de concorrentes, os quais têm participação nos diversos setores da economia.

Apesar da adoção cada vez mais intensa de tecnologias abertas e componentes que

são padrão de indústria, ainda existem diversos custos associados à mudança,

decorrentes da adaptação dos outros componentes da solução, processos comerciais e

procedimentos de utilização da garantia, que dificultam a substituição de um fornecedor,

e justificam a decisão da escolha de um único parceiro.

Todos estes fatores levam a um fortalecimento da posição do fornecedor, com uma

tendência de redução ao longo dos anos em razão da perspectiva de padronização

existente na indústria, que se não é adotada em sua totalidade, descreve muito bem o

comportamento da indústria de informática nos últimos anos.

Num passado mais distante a oferta destes equipamentos era muito menor, quer seja

por fatores de evolução tecnológica e custos de escala, quer seja por fatores externos,

como as restrições impostas pela reserva de mercado na década de 80.

76

5.3. Barreira de Entrada a Novos Concorrentes

Dados do IDC (2004) apontam que mais de 80% do mercado de microcomputadores

para pequenas empresas no Brasil é atendido por pequenos fornecedores, com

atuação regional e que montam seus equipamentos a partir de insumos importados sem

um rígido processo de controle de qualidade e controle fiscal, classificados como

"Mercado Cmza'".

Este percentual baixa para 51% para o segmento de médias empresas e representa

menos de 13% para o segmento de grandes corporações, onde o nosso estudo foi

realizado.

Isto mostra que, em função do aumento do parque de equipamentos instalados, da

complexidade da solução e dos custos envolvidos na indisponibilidade dos serviços que

se utilizam de tecnologia de informação, as empresas buscam fornecedores que

apresentem uma linha de produtos e serviços mais estável, de maior performance,

maior confiabilidade e que ofereçam uma estrutura de apoio nos atendimentos de pós-

venda, suporte técnico e garantia.

Relatórios do IDC (2003) para o mercado norte-americano revelam que, para o

segmento de médias e grandes empresas, em média, apenas 37% do investimento total

realizado ao longo da vida útil de um microcomputador é feito no momento da compra.

Despesas provenientes de manutenção, treinamento, gerenciamento e operação dos

equipamentos são responsáveis pela maior parcela do Custo Total de Propriedade".

Com isso, verificamos que mesmo o segmento de microcomputadores, que é o mai~

pulverizado deste mercado, apresenta uma grande concentração em um número

reduzido de fornecedores para grandes companhias. Em outras linhas de produtos, de

6 Do original: "Grey Market".7 Do original: TCO - Total Cost ofOwnership.

77

maior complexidade e maior valor unitário, a participação de empresas do mercado

cinza é muito menor.

Os custos, principalmente, de pesquisa e desenvolvimento, marketing, logística e

distribuição e força de vendas criam uma barreira para a entrada de novos

competidores no mercado.

5.4. Poder de Negociação dos Compradores

O porte das empresas que participaram deste estudo normalmente aponta para a

existência de uma grande estrutura de ativos. Existem setores da economia, como a

construção civil, por exemplo, onde a quantidade de ativos de bens de informática em

relação ao número de funcionários é bastante inferior à média da indústria. Tomamos o

cuidado de não incluir no estudo empresas que pudessem ter um perfil muito

diferenciado.

Paralelamente a isso, temos o fato de que os ativos de informática possuem uma

depreciação muito rápida. Cerca de 74% das empresas entrevistadas realizam a

depreciação destes ativos em 3 anos, e o restante faz a depreciação num prazo

máximo de 5 anos.

Estes dois fatores somados criam um cenário onde a compra de equipamentos é

freqüente ao longo do tempo, e os valores envolvidos passam a ser significativos se

compararmos aos volumes de pequenas empresas.

Isto torna este perfil de clientes bastante atraente para os fornecedores, que

empenharão esforços para conquistar uma boa participação de mercado, o que

fortalecerá o poder de negociação do comprador, em razão da forte concorrência dentro

do mercado.

78

Devemos nos lembrar, entretanto, que nenhuma das empresas entrevistadas possui um

volume de compras que possa individualmente ser considerado significativo para os

fornecedores.

Assim, o que notamos em nossa pesquisa é que os compradores utilizam três

alternativas para aumentar seu poder de compra:

.,/ concentrar os pedidos, normalmente pulverizados, em grandes lotes, de forma a

aumentar o poder de barganha naquela negociação específica. Muitas vezes a

criação de lotes não pode ser respeitada, em função de alguma necessidade

mais urgente que não possa aguardar o tempo necessário para que se tenha um

volume considerável;

.,/ estabelecer acordos de longo prazo, independentemente do tamanho do lote de

aquisição, garantindo uma previsibilidade de preços através da fixação destes ou

da adoção de algum índice pré-estabelecido de reajustes, de forma a evitar a

necessidade da formação de lotes;

.,/ incluir empresas coligadas, que pertençam ao mesmo grupo, filiais e até terceiros

e prestadores de serviços dentro do mesmo acordo, aumentando o volume

potencial de compras. Esta ação contribui também para a redução dos custos de

transformação da empresa, uma vez que pode reduzir também os custos de

outros fornecedores.

Desta forma, os compradores procuram fortalecer sua posição diante de um fornecedor

que possui uma carteira de clientes muito extensa e tem, a princípio, uma posição mais

privilegiada na negociação.

5.5. Ameaça de Produtos Substitutos

o surgimento e difusão dos computadores dentro da indústria de tecnologia da

informação é um processo bastante recente, se compararmos com outras indústrias

tradicionais do mercado. Como pudemos constatar no início deste trabalho, o maior

79

desenvolvimento desta indústria de cerca de 50 anos se deu nos últimos 20, quando o

poder de processamento aumentou em proporções tão grandes quanto a redução no

custo dos equipamentos.

Isso possibilitou uma utilização de equipamentos de informática nas mais diversas

atividades, e de uma forma bastante maciça. São raras as funções que não fazem uso

direto de recursos computacionais. Determinados departamentos das empresas

consultadas possuem uma taxa de mais de um equipamento por funcionário.

Assim, a dependência das empresas hoje com relação a estes produtos é muito grande,

em função da integração que estes possuem em suas atividades diárias. A substituição

destes bens por novos produtos em nenhuma das empresas entrevistadas surgiu como

pauta da agenda de discussões pelos próximos anos.

Determinados departamentos desenvolveram soluções específicas para atender suas

necessidades, fugindo da infra-estrutura mais tradicionalmente encontrada nas

empresas. Entretanto, além deste volume não ser considerável, tanto em função das

quantidades adquiridas pela própria empresa quanto pelo mercado em geral,

normalmente as soluções encontradas são oferecidas pelos mesmos fornecedores

tradicionais.

Temos, então, um caso de diversificação na oferta dos fornecedores, e não o

surgimento de um produto substituto que ofereça alguma ameaça.

5.6. Competição entre os Concorrentes Existentes

Face à constatação da tendência de alta participação dentro de uma empresa n?

momento que o fornecedor se torna o parceiro comercial preferencial do comprador e

dos custos de mudança envolvidos em sua substituição, existe uma forte concorrência

entre os fornecedores para conquistar esta posição.

80

Esta força acaba se compondo com a de negociação do comprador, compensando as

altas barreiras de entrada na indústria e a forte posição de negociação do fornecedor, já

exploradas anteriormente.

Os compradores usam esta conhecida competição para forçar seus fornecedores a

trabalharem com índices mais baixos de rentabilidade, através da ameaça de

substituição do produto por um concorrente na negociação específica.

t'

Em razão das características deste mercado, que apresenta predominância de um

único jogador, o risco de perder a posição conquistada e ver a participação no cliente

drasticamente reduzida leva, invariavelmente, à decisão de redução desta rentabilidade.

Não é de se estranhar que a rentabilidade dos fabricantes de bens de informática, se

analisada por unidade vendida, vem reduzindo ao longo dos anos, fenômeno este que

só é compensado pelo aumento do volume comercializado.

5.7. Estratégias Competitivas

Analisando o resultado da pesquisa com relação às estratégias competitivas genéricas,

podemos evidenciar indícios de utilização das três estratégias apresentadas.

O modelo de venda direta propicia uma redução na carga fiscal devido ao

cascateamento de impostos, vigente na legislação brasileira, assim como a redução dos

custos decorrentes da manutenção de estoques e remuneração de intermediários dento

da cadeia de suprimentos.

Adicionalmente, as transações realizadas através do comércio eletrônico proporcionam

um custo de transação inferior, ocasionando maior rentabilidade ao fornecedor,

economias ao comprador, ou ambas.

Desta forma, temos condições satisfatórias para a adoção da estratégia de liderança de

custos, uma vez que os concorrentes que optarem pelo canal de comercialização com

81

venda indireta sofrerão a pressão sobre rentabilidade até deixarem de ser competitivos.

Não é de se admirar que quase todos os clientes entrevistados são atendidos

diretamente pelos fabricantes, mesmo aqueles que tradicionalmente se utilizam do

modelo indireto de relacionamento.

I.'

A proximidade com o cliente e o ponto único de contato permitem aos fabricantes

conhecerem melhor as necessidades dos clientes finais, e desta forma planejar o

porlfólio de produtos que melhor atenda o mercado. Além disso, permite prestar

serviços complementares que aumentem a fidelização do comprador através do

aumento do custo de mudança.

Serviços como notas fiscais com informações personalizadas, agendamento da data,

quantidades e locais de entrega, inclusão de materiais impressos e itens opcionais nas

embalagens dos equipamentos e atendimentos à domicílio sem custo adicional para

chamados em garantia, foram indicados nas entrevistas como fatores diferenciadores e

que levaram à escolha de um determinado fornecedor.

Atuando através do modelo direto, as empresas têm mais fontes de informação e

maiores pontos de influência dentro do consumidor para implementarem a estratégia de

diferenciação, e a própria utilização de comércio eletrônico pode ser considerada como

uma diferenciação.

Como afirmamos, as entrevistas evidenciaram que existe uma certa dominância de um

fornecedor dentro de um determinado cliente, porém esta presença é caracterizada por

linha de produto.

Não raro, observamos a hegemonia de um fornecedor em determinada linha d~

produtos, enquanto que em outras linhas que também fazem parte do porlfólio de

produtos deste mesmo fornecedor, a opção do cliente foi por um concorrente. Isso

muitas vezes acontece em função de que as ofertas variam entre os diversos

fornecedores, o que pode fazer parte de uma estratégia de segmentação.

82

Existe um grande número de casos onde a opção pelo fornecedor de soluções de

armazenamento centralizado não é o mesmo fornecedor da solução de backup, ou a

escolha pelo fornecedor de servidores não é a mesma que a escolha feita para

desktops ou notebooks.

Como vimos, não existe uma estratégia predominante neste segmento, e qualquer

empresa que, optando por uma das estratégias, negligenciar os pontos fortes de seus

concorrentes baseados em estratégias distintas, corre o sério risco de ter sua posição

ameaçada e sua presença reduzida no mercado.

83

6. Conclusão

o estudo demonstrou que as empresas entrevistadas reconhecem valor na adoção da

venda direta.

Dentre os motivos que levam a esta conclusão, identificamos, na maioria das respostas,

a consciência de que há um aumento de eficiência e uma redução dos custos

proporcionados pelo relacionamento através de venda direta.

Financeiramente, o item que foi mais destacado foi a eliminação da sobrecarga de

custos fiscais, causada pela remuneração dos intermediários e a duplicação de

impostos, característica da legislação brasileira, quando aumenta-se o número de níveis

da cadeia de suprimentos.

Como a indústria de informática se caracteriza por um ciclo de lançamento de produtos

muito pequeno, é de se esperar que a existência de estoques intermediários acabe por

criar um conjunto de produtos ainda novos que se tornam obsoletos antes de chegar ao

consumidor final. O modelo de venda direta, por eliminar estes estoques, tem a

capacidade de incorporar e oferecer ao mercado as novas tecnologias em um tempo

muito mais curto, o que evidencia um claro fator de diferenciação.

Reduzindo o número de transportes e muitas vezes integrações que sofrem os

produtos, a venda direta demonstrou para os entrevistados aumentar a qualidade do

produto ou serviço, uma vez que se evita a integração e o manuseio de componentes,

prática bastante comum através da venda indireta.

Outro ponto favorável à venda direta identificado na pesquisa é a existência de um

ponto único de contato com o fabricante, reduzindo assim a ocorrência de "ruídos" na

cadeia produtiva sempre que um contato deve ser estabelecido, seja por motivos

técnicos ou até por questões comerciais e de relacionamento.

84

Os entrevistados apontaram também desvantagens na utilização do modelo direto, pois

segundo eles, isso reduz a flexibilidade de ofertas. Uma vez que o número de

intermediários existentes no mercado é muito maior do que o número de fabricantes,

existe uma boa chance de obter algum produto ou serviço personalizado de um

intermediário, que pode ser desvantajoso ou pouco interessante para um fornecedor

fabricante que trabalha numa escala bem superior.

Em muitos casos, o volume de compras realizado pelo consumidor não justifica alguma

mudança necessária no processo do fornecedor para se ajustar às necessidades do

cliente. Nestes casos, como o intermediário trabalha com uma escala muito menor do

que o fabricante, pode ser financeiramente compensador para este proceder as

mudanças e ajustes necessários.

Mais um fator que merece ser destacado é que, em virtude desta diferença de escalas,

o poder de barganha do comprador com um intermediário é muito maior do que seria o

poder de barganha do mesmo comprador, se este negociasse diretamente com o

fabricante.

Com relação especificamente ao comércio eletrônico, constatou-se que algumas

empresas sequer tentaram utilizá-lo, apesar de reconhecerem, quando questionadas,

que é um processo que reduz os custos de transação e aumenta a eficiência do

processo.

Dentre as empresas que responderam afirmativamente ao questionamento, o comércio

eletrônico é realizado através de extranets criadas e mantidas pelos próprios

fabricantes. Eles as utilizam para acompanhamento dos processos comerciais, canal de

comunicação com o suporte técnico e meio de acesso à informações sobre novas

tecnologias e lançamento de novos produtos.

Outra vantagem apontada na utilização do comércio eletrônico é que depois que sua

mecânica de utilização é aprendida, ele reduz a incidência de falha nos processos

85

repetitivos em função da execução programada e sistemática de roteiros pré-

estabelecidos.

Dentre as empresas que não utilizam o comércio eletrônico, o principal obstáculo citado

é a necessidade de treinamento e os custos provenientes em razão desta curva de

aprendizado.

Podemos destacar, também, que a utilização do comércio eletrônico diminui o contato

direto com o cliente e abre oportunidades para o fortalecimento de concorrentes da

mesma indústria, assim como novos entrantes.

Alguns entrevistados apontaram que a utilização do comércio eletrônico não era vista

como uma solução completa, ou pelo menos aplicável para todos os produtos, uma vez

que, exceto para produtos muito padronizados ou de simples especificação, que se

aproximem de um mercado de commodities, torna-se necessário um trabalho

complementar de apoio consultivo que deve ser executado paralelamente.

Identificamos que, para o grupo de empresas estudadas, existe um número reduzido de

participantes, se comparado a outros segmentos como o de pequenas empresas ou

usuários domésticos. Isto se deve principalmente às elevadas barreiras de saída e de

entrada.

Os produtos substitutos não representam uma forte ameaça, uma vez que não existem

estudos concretos para substituição da maioria dos produtos comercializados hoje, e as

iniciativas pontuais de utilização de novos produtos são conduzidas com os mesmos

fornecedores tradicionais já utilizados.

Identificamos, entre os entrevistados, uma estratégia clara para fortalecer o poder de

negociação dos compradores, alavancada principalmente na forte concorrência

praticada entre os fornecedores existentes.

86

Nota-se um direcionamento comum entre as empresas entrevistadas, que

apresentaram uma forte tendência no estabelecimento de relacionamentos diretos com

seus fornecedores. Mais de 91% dos entrevistados são atendidos através do modelo de

venda direta, e há casos de empresas que passaram por uma transição do modelo

indireto para o direto nos últimos anos.

Entretanto, mesmo as empresas que reconhecem o valor intrínseco à realização de

transações através do comércio eletrônico ainda relutam em utilizá-lo de uma forma

mais contundente. Menos de 20% das empresas entrevistadas afirmaram fazer uso

freqüente do comércio eletrônico ou tê-lo adotado como a ferramenta preferencial de

operacionalização dos processos.

Identificamos entre os fornecedores que mais foram citados nas entrevistas, estratégias

diversas para abordar este segmento, às vezes dentro de um mesmo fabricante, e em

alguns casos, que estas divergem significativamente daquela que pode ser apontada

como característica da companhia.

"A Dell não só está dando uma nova configuração à indústria deinformática com produtos feitos sob encomenda que eliminam ointermediário e seu lucro. Está liderando, também, uma revoluçãoatravés de inovações que nenhum concorrente ousou fazer.".Fortune, citado por DELL (1999).

Acreditamos que o estudo exploratório realizado comprovou as proposições levantadas

no início do trabalho. Porém, para que este resultado possa ser expandido e

generalizado para o segmento escolhido, acreditamos que um estudo deva ser

realizado com escolha probabilística de uma amostra significativa ao universo.

Deixamos a sugestão deste estudo para futuros trabalhos.

87

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