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UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
CAMPINAS
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Carolina Gouveia Coralli
Isabela dos Santos
Samanta Lopes Gibin
MÉTODOS E FERRAMENTAS KAIZEN: MELHORIAS DO
PROCESSO PRODUTIVO NA PRÉ-MONTAGEM DE VIDROS
AUTOMOTIVOS
Campinas
2013
Carolina Gouveia Coralli
Isabela dos Santos
Samanta Lopes Gibin
MÉTODOS E FERRAMENTAS KAIZEN: MELHORIAS DO
PROCESSO PRODUTIVO NA PRÉ-MONTAGEM DE VIDROS
AUTOMOTIVOS
Monografia apresentada à disciplina Trabalho de Conclusão de Curso, do Curso de Engenharia de Produção da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof. Dr. Robisom Damasceno Calado, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação.
Campinas
2013
UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Carolina Gouveia Coralli
Isabela dos Santos
Samanta Lopes Gibin
MÉTODOS E FERRAMENTAS KAIZEN: MELHORIAS DO
PROCESSO PRODUTIVO NA PRÉ-MONTAGEM DE VIDROS
AUTOMOTIVOS
Monografia defendida e aprovada em 04 de Dezembro de 2013 pela banca examinadora assim constituída:
Prof Dr Robisom Damasceno Calado
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Prof Ms Emilio Gruneberg Boog (Membro Interno)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Profa. Dra. Cleonice Aparecida de Souza
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
“A persistência é o menor caminho do êxito.”
(Charles Chaplin)
Dedicamos este trabalho aos nossos familiares, que nos apoiaram e sem os quais não chegaríamos até aqui.
.Agradecimentos
Agradecemos primeiramente ao Professor Dr. Robisom Damasceno Calado, nosso orientador, que acreditou em nosso potencial, nos apoiou e incentivou para a conclusão deste trabalho.
Agradecemos também ao Professor Ms. Emilio Gruneberg Boog, coordenador do trabalho de conclusão de curso, que nos direcionou no percorrer deste ano.
RESUMO
Coralli, Carolina Gouveia; Santos, Isabela; Gibin, Samanta Lopes, aplicação da ferramenta Kaizen através do conceito Lean Manufaturing. Campinas, 2013. Trabalho de Conclusão de Curso da graduação de Engenharia de Produção da Universidade São Francisco de Campinas.
O Lean manufacturing surgiu no Japão, na fábrica de automóveis da Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Naquela época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que a impedia de adotar o modelo da produção em massa. Lean manufacturing, conhecido como manufatura enxuta ou manufatura esbelta, e também chamado de Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios: super produção, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos. Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem.
Atualmente as empresas deixaram de viver em cenários estáveis e controláveis e passaram a trabalhar em mercados em permanente mudança, com isso, é preciso adaptar-se as mudanças com velocidade, agilidade e flexibilidade. O grande foco destas empresas esta na produtividade, qualidade e pontualidade, para que se tornem competitivas e se mantenham no mercado.
Este trabalho tem como principal objetivo realizar um estudo de melhorias no processo de montagem de vidros, para aumentar a competitividade nos requisitos de qualidade de produto, redução de custos e impacto ambiental. Para isso utilizaremos ferramentas baseadas no conceito de produção enxuta, tendo como base os métodos de análise de problemas, identificação de pontos de desperdícios, melhoria rápida e contínua, sendo que todas as etapas do Kaizen serão gerenciadas pelo modelo de gerenciamento de projetos, segundo Weiss.
A principal ferramenta, na qual será utilizada neste trabalho, é o Kaizen que consiste no processo de humanização do ambiente de trabalho, criando e padronizando procedimentos, ensinando as pessoas a como aplicar as ferramentas da qualidade na sua área de atuação e também identificando e eliminando desperdícios nos processos.
Os resultados deste trabalho demonstraram como as técnicas do Kaizen bem aplicadas podem impactar positivamente nas melhorias de um processo e conseqüentemente auxiliarem no atendimento aos objetivos e metas.
PALAVRAS-CHAVE: Kaizen, Lean Manufacturing, Gerenciamento de projetos,
Redução de custos, Impacto Ambiental.
ABSTRACT
Coralli, Carolina Gouveia; Santos, Isabela; Gibin, Samanta Lopes, application of the Kaizen tools through the Lean Manufacturing conception. Campinas, 2013. Work completion of the course of Production Engineering at Universidade São Francisco from Campinas.
Lean manufacturing originated in Japan, at Toyota car factory, after the Second World War. At that time, the Japanese industry had a very low productivity and a deft of resources, which prevented it from adopting the model of mass production. Lean Manufacturing, known as a lean manufacturing or slender manufacturing, and also called the Toyota Production System is a management philosophy focusing on reduction of the seven types of waste (overproduction, waiting time, transportation, over processing, inventory, motion and defects). Eliminating waste, the quality improves and also the time and costs of production decreases.
Nowadays, companies leave to stay in a stable and a controllable scenario and went to work in constantly changing markets, it is necessary to adapt to changes with speedy, agility and flexibility. The major focus of these companies is in productivity, quality and punctuality, to become and remain competitive in the market.
This study has as main objective to perform a case of process improvement of glass mounting, to increase the competitiveness requirements in product quality, reducing costs and environmental impact. To develop it, we will use tools on the conception of lean production, based on the methods of problems analyses, identification of waste points, continuous improvement, and all stages of Kaizen will be managed by the model of project management, according to WEISS.
The main tool, which will be used in this study, is the Kaizen. It consists on the process of humanization of the working environment, creating and standardizing procedures, teaching people how to apply the tools of quality in their areas of expertise and also identifying and eliminating waste in processes.
The results of this study will demonstrate how the good application of the Kaizen techniques has a positive impact on a process improvement and therefore assist in meeting the goals and objectives.
KEY-WORDS: Kaizen, Lean Manufacturing, Project Management, Cost Reduction,
Environmental Impact.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Sekurit no mundo (SAINT-GOBAIN, 2013)......................................... 17
Figura 2 – Sekurit no Brasil (SAINT-GOBAIN, 2013)........................................... 18
Figura 3 – Estrutura Referência Bibliográfica ...................................................... 23
Figura 4 – Adaptado Processo Kaizen (INOKI; FUKAZAWA).............................. 24
Figura 5 – Os dois tipos de Kaizen (ROTHER; SHOOK, 2003)........................... 26
Figura 6 – Modelo de gerenciamento de projetos (WEISS, J. W.; WYSOCKI, R. K.,1992)................................................................................................................ 27
Figura 7 – Adaptada concepção WCM (A. Slavko; D. Ivan; P. Ssnezana,2011)
............................................................................................................................. 30
Figura 8 – Adaptada Crescimento através da inovação mais kaizen (KRUGER,1996).................................................................................................. 33
Figura 9 – ADAPTADA (a) Composição do tempo de trabalho. (b) Efeito do aumento de horas na composição. (c) Efeito do kaizen em composição (CHEN; LI; SHADY,2010....................................................................................................... 35
Figura 10 – Adaptado Ciclo PDCA (KRUGER,1996)................................................................................................. 36
Figura 11 – Adaptada Sumário Processo TRIZ (SCYOC, 2008)........................ 38
Figura 12 – Estrutura típica organização Toyota mostrando jishuken (Marksberry; Badurdeen; Gregory; Kreafle, 2010.................................................................... 42
Figura 13 – Exemplo: Equipe jishuken para um problema de produção (Marksberry; Badurdeen; Gregory; Kreafle, 2010................................................ 42
Figura 14 – O papel e objetivo da TPM no quadro geral do conceito de Kaizen (Cigolini; Turco, 1997........................................................................................... 45
Figura 15 – Abordagem Sistêmica aplicada à Pesquisa Cientifica (UFJF - ENGENHARIA DE PRODUÇÃO)........................................................................ 48
Figura 16 – Metodologia científica (adaptado de MARTINS, 1998; YIN, 010).... 48
Figura 17 – Posto 1 primagem............................................................................ 59
Figura 18 – Posto 2 montagem........................................................................... 59
Figura 19 – Fluxograma do processo atual......................................................... 61
Figura 20 – Vidro com primagem......................................................................... 62 Figura 21 – Componente plástico aderido ao vidro............................................. 63
Figura 22 – Diagrama de Ishikawa...................................................................... 63
Figura 23 – Análise de Ishikawa.......................................................................... 64
Figura 24 – Alteração do Layout do processo........ ............................................ 68
Figura 25 – Proposta do fluxo de montagem....................................................... 68
Figura 26 – Fluxograma do processo proposto................................................... 69
Figura 27 – Fluxograma final processo proposto................................................ 70
Figura 28 – Resultado do teste de tração adesivo W......................................... 72
Figura 29 – Figura 29 – Resultado teste de tração para adesivo Z.................... 73
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Pesquisa para revisão bibliográfica................................................... 20
Gráfico 2 – Correlação entre ferramentas x artigos Kaizen................................. 22
Gráfico 3 – Indicador reclamações de clientes ................................................... 52
Gráfico 4 – Indicador atendimento logístico........................................................ 53
Gráfico 5 – Indicador de Produtividade................................................................53
Gráfico 6 – Indicador de Segurança.................................................................... 54
Gráfico 7 – Indicador de Resíduos da unidade.................................................. 55
Gráfico 8 – Análise dos indicadores meio-ambiente........................................... 56
Gráfico 9 – Indicador de fornecimento anual Cliente X....................................... 60
Gráfico 10 –Descarte de resíduos do diagrama de Ishikawa............................... 65
Gráfico 11 – Resíduos na primagem................................................................... 65
Gráfico 12 – Resíduo X custo com co-processamento....................................... 75
LISTA TABELAS
Tabela 1 – Adaptado de Grimaldi, R. & Mancuso, J.H. (1994)............................. 29
Tabela 2 – Tabela de codinomes.......................................................................... 51
Tabela 3 Metas de produtividade........................................................................ 53
Tabela 4 - Descarte de resíduos por posto........................................................... 56
Tabela 5- Matriz GUT............................................................................................ 57
Tabela 6 – Necessidades do processo................................................................. 58
Tabela 7 – Quantidade de resíduos gerados processo........................................ 66
Tabela 8 – Comparação pontos positivos x negativos......................................... 67
Tabela 9 – Testes de qualidade do produto.......................................................... 74
Tabela 10 – Cronograma de Atividades................................................................ 76
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CEP Controle Estatístico de Processo
CEQ Controle Estatístico da Qualidade
CP Process Capability
CPK Process Capability Index
EHS Environment, Health and Safety
GUT Gravidade, Urgência e Tendência
JIT Just in Time
KPI Key Performance Indicator
OEE Overall Equipment Effectiveness
OEM Original Equipment Manufacturer
PDCA Plan, Do, Check and Act
SMED Single Minute Exchange of Die
STP Sistema Toyota de Produção
TPM Total Productive Maintenance
TPS Toyota Production System
TQM Total Quality Management
VM Visual Management
VSM Value Stream Map
WCM World Class Manufacturing
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................... 16
1.1 Caracterização da Organização ................................................................... 16
1.2 Motivação ..................................................................................................... 18
1.3 Definição do Problema ................................................................................. 19
1.4 Objetivos do Trabalho .................................................................................. 19
1.5 Metodologia de Pesquisa ............................................................................. 20
1.6 Conteúdo do Trabalho .................................................................................. 21
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................... 22
2.1. Métodos e Ferramentas Relacionados ao Kaizen ........................................ 22
2.1.1. Kaizen .................................................................................................... 23
2.1.2. Modelo de Gerenciamento de Projetos Weiss ....................................... 27
2.1.3. Arranjo Físico – Layout .......................................................................... 27
2.1.4. Diagrama Ishikawa ................................................................................ 28
2.1.5. Fluxograma ............................................................................................ 28
2.1.6. GUT ....................................................................................................... 28
2.1.7. WCM ...................................................................................................... 29
2.1.8. EHS ....................................................................................................... 30
2.1.9. Consórcios modulares ........................................................................... 30
2.1.10. Lean Manufacturing .............................................................................. 31
2.1.11. Produção Lean...................................................................................... 31
2.1.12. Kaizen Blitz ........................................................................................... 32
2.1.13. Melhoria Contínua ................................................................................. 32
2.1.14. Mapeamento de Processos ................................................................... 33
2.1.15. Lean Construction .................................................................................. 33
2.1.16. Sistema de Produção Toyota (TPS) ...................................................... 33
2.1.17. Andon .................................................................................................... 34
2.1.18. Gemba ................................................................................................... 34
2.1.19. Muda ...................................................................................................... 34
2.1.20. Mura ...................................................................................................... 35
2.1.21. Muri ........................................................................................................ 35
2.1.22. PDCA ..................................................................................................... 35
2.1.23. Poka-Yoke ............................................................................................. 36
2.1.24. Slik ......................................................................................................... 37
2.1.25. Triz ......................................................................................................... 37
2.1.26. Just-in-time ............................................................................................ 38
2.1.27. Mapeamento do Fluxo de Valor ............................................................. 39
2.1.28. Técnicas de Solução de Problemas ...................................................... 39
2.1.29. Os Cinco Por quês ................................................................................. 40
2.1.30. 5S .......................................................................................................... 40
2.1.31. Visual Management (VM) ...................................................................... 41
2.1.32. Jishu-Hozen ........................................................................................... 41
2.1.33. Jishuken ................................................................................................ 41
2.1.34. CP e CPK .............................................................................................. 43
2.1.35. Instruções de Trabalho .......................................................................... 43
2.1.36. SMED .................................................................................................... 43
2.1.37. Total Quality Management (TQM) ......................................................... 44
2.1.38. Total Productive Maintenance (TPM) .................................................... 44
2.1.39. Controle Estatístico de Processo (CEP) ................................................ 45
2.1.40. Influência Cultural nos Processos Produtivos ........................................ 46
2.1.41. Amae-Phenomenon ............................................................................... 46
2.1.42. Escrita Pictográfica ................................................................................ 46
2.1.43. Seis Sigma ............................................................................................ 46
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA ............................................................ 47
3.1. Abordagem do problema .............................................................................. 47
3.2. Métodos de Pesquisa ................................................................................... 47
3.3. Técnicas de Coletas de Dados .................................................................... 48
4. ESTUDO DE CASO DA MELHORIA NO PROCESSO PRODUTIVO 50
4.1. Início das atividades – Estágio 1 .................................................................. 51
4.2. Brainstorming ............................................................................................... 51
4.2.1. Indicador da qualidade .......................................................................... 51
4.2.2. Indicador de atendimento logístico ........................................................ 52
4.2.3 Indicador de Produtividade ............................................................... 53
4.2.4 Indicador de segurança .................................................................... 54
4.2.5 Indicadores de meio ambiente .......................................................... 55
4.3. Matriz GUT ................................................................................................... 57
4.4. Necessidades ............................................................................................... 57
4.5. Área de estudo ............................................................................................. 58
4.5.1. Layout posto de primagem – Posto 1 ................................................... 59
4.5.2. Layout posto de montagem – Posto 2 ................................................... 59
4.6. Participação do produto ............................................................................... 60
4.7. Análise da situação do processo .................................................................. 60
4.8. Análise das causas - Ishikawa ..................................................................... 63
4.9. Objetivos específicos e metas – Estágio 2 ................................................... 65
4.10. Estudo das soluções – Estágio 3 ................................................................. 65
4.11. Proposta de mudanças do processo ............................................................ 66
4.12. Especificações do adesivo ........................................................................... 66
4.13. Pontos positivos e negativos ........................................................................ 67
4.14. Layout proposto ........................................................................................... 67
4.15. Proposta do fluxo de montagem .................................................................. 70
5. RESULTADOS ................................................................................... 72
5.1. Testes de qualidade ..................................................................................... 72
5.2. Teste de tração ............................................................................................ 72
5.3. Outros testes ................................................................................................ 73
5.4. Ganhos em descarte de resíduo .................................................................. 74
5.5. Ganhos em Layout e Produtividade ............................................................. 75
5.6. Ganhos financeiros e valor agregado do produto ........................................ 75
5.7. Cronograma ................................................................................................. 76
6. CONCLUSÃO ..................................................................................... 77
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................... 79
16
1. INTRODUÇÃO
O Lean Manufacturing surgiu logo após a segunda guerra mundial, no Japão
mais precisamente na Toyota. Seu criador foi Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota e
seus colaboradores.
O sistema Toyota de produção (STP), também conhecido como produção
enxuta, foi desenvolvido nos anos cinquenta e permitiu que o Japão desafiasse a
superpotência industrial dos Estados Unidos. Gerou-se uma grande revolução no
pensamento industrial e um choque nas empresas automobilísticas ocidentais, que se
viram forçadas a reavaliar seus valores e seu modo de produção. No entanto, devido a
muitos insucessos na utilização de técnicas enxutas em empresas ocidentais,
constatou-se que a produção enxuta não era apenas um conjunto de ferramentas a
serem implantadas para a redução de desperdícios para a utilização de lotes menores.
Havia toda uma filosofia de administração da produção, atendimento ao cliente e
relacionamento com os fornecedores por trás disso.
O objetivo do Lean Manufacturing é tornar a empresa mais ágil e competitiva
através da redução de ciclos, custos e do aumento da satisfação do cliente. Sua
estratégia para isso é identificar e eliminar os desperdícios (atividades que não
agregam valor).
É uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequencia as ações que
criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e
realiza-las de forma cada vez mais eficaz. Em suma, o pensamento é enxuto porque é
uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos e, ao mesmo tempo,
aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.
(WOMACK E JONES, 2004, p. 19).
1.1 Caracterização da Organização
A Sekurit, objeto de estudo deste TCC, pertence ao grupo Saint-Gobain, um dos
100 maiores grupos industriais do mundo, engajada em cinco setores principais: vidro
plano, produtos de construção, produtos de alta performance, embalagens e
distribuição de materiais de construção.
Com sede em Paris, Saint-Gobain tem mais de 180.000 funcionários em 56
países e é listada nas bolsas de Paris, Londres, Frankfurt, Zurique, Bruxelas e
Amsterdam.
O escopo da Sekurit se refere às tecnologias de desenho e fabricação de vidros
17
de segurança com ou sem pré-montagem, extrusão e encapsulados.
Com 350 anos de experiência em engenharia e sério compromisso com a
inovação é uma das líderes mundiais na fabricação de vidro automotivo. A empresa
fornece os seguintes produtos com alto valor agregado em três mercados:
• Vidro automotivo instalado originalmente nas montadoras (OEM)
• Vidro automotivo de reposição (aftermarket)
• Vidro para veículos de transporte (ônibus, caminhões e aeronaves)
Há décadas são lançadas novas soluções que avançaram a produção de
veículos que introduziram técnicas de redução de custos.
Para motoristas e passageiros, isso significa simplesmente uma ótima
experiência em dirigir com mais conforto, segurança e proteção. É por isso que, na
Europa, um de cada dois carros é equipado com nosso vidro automotivo.
Possui sete plantas e três depósitos no Brasil e emprega mais de mil
colaboradores. Presença em vinte e dois países, conforme figura 1.
Figura 1 – Sekurit no mundo (SAINT-GOBAIN, 2013)
18
A localidade do estudo deste TCC pertence a uma das modulares da Sekurit,
localizada em Sumaré-SP, onde apenas é realizado o processo de pré-montagem do
vidro, o qual é fabricado em sua matriz, situada em Mauá-SP.
Na figura 2, há a separação por cores, onde se destaca em azul, a matriz Mauá,
onde o vidro é fabricado. A distribuição do vidro conformado é realizada para as
modulares, localizadas estrategicamente, próximo às montadoras, realizando assim o
atendimento as mesmas.
Nas modulares é realizado o processo de pré-montagem, com exceção a
modular de São Caetano do Sul, onde também são realizados os processos de
extrusão e encapsulados, por isto a cor vermelha, diferenciando na figura abaixo.
Figura 2 – Sekurit no Brasil (SAINT-GOBAIN, 2013)
1.2 Motivação
Todos os anos o cliente X, realiza um concurso, com a participação de todos os
seus fornecedores, onde a proposta e objetivo é estimulá-los a desenvolver Kaizen,
que envolvam redução de custos, redução de impacto ambiental e melhoria de seus
processos.
19
Devido ao concurso e a cultura da própria organização em desenvolver Kaizen,
a Saint-Gobain Sekurit, analisou os seus processos de modo a detectar uma melhoria a
ser realizada.
Desta forma, o estudo deste trabalho foi auxiliado pela ferramenta Kaizen, ideal
para a aplicação neste processo, pois abrange a identificação do problema,
implementação das melhorias, padronização e aperfeiçoamento contínuo.
1.3 Definição do Problema
A empresa, objeto de estudo deste trabalho, apresenta atualmente a seguinte
situação:
• Peças de veículos: Os principais defeitos decorrentes de reclamação do
cliente são deformação e descolamento de rubber.
• Organização da fábrica: Em aspectos de organização da planta, um projeto
de programa 5S junto ao setor Lean (WCM), deu-se inicio pelo programa 3S e agora
tem a meta finalizar o programa 5S.
• Produtividade: Evidenciado que os últimos meses a Sekurit Sumaré têm
estado acima da meta, no que diz respeito à produtividade.
• Mão de obra: Estimular o desenvolvimento profissional de nossos
colaboradores, sendo a gestão de pessoas um diferencial estratégico para criarmos um
ambiente ético, motivador, solidário e capaz de sustentar os desafios atuais e futuros.
• Meio ambiente: Melhorar continuamente os processos de gestão,
principalmente nos aspectos de Segurança e Saúde Ocupacional, Meio Ambiente.
• Custo: Custo baixo é uma grande vantagem em quase todos os setores.
Dentre as várias maneiras pelas quais as empresas podem se diferenciar—tais como
estratégia, marcas, posição de mercado e liderança em tecnologia—mais de 40% dos
líderes setoriais consideram o custo como sua maior vantagem competitiva.
Analisando a situação atual mencionada acima, definiu-se o tema do projeto
Kaizen a ser realizado: Eliminar a aplicação de primer/cleaner na operação de fixação
de peças plásticas em vidros de portas para todos os modelos fornecidos para o cliente
X.
1.4 Objetivos do Trabalho
O objetivo geral do presente trabalho é implementar o método Kaizen para
melhorias nos processos produtivos da empresa Saint-Gobain Sekurit, focando na
20
redução de custos, não conformidades, redução de resíduos e aperfeiçoamento
contínuo, através da aplicação da pesquisa-ação no ambiente de pesquisa.
Este trabalho tem como objetivo específico pesquisar um método de redução de
resíduos químicos no processo de montagem de vidros de portas através de
ferramentas de análise de causa e mapear o processo para identificação do problema,
investigação das possíveis causas, sugerir melhorias necessárias para eliminação do
problema, focando na redução de descarte de resíduos, como consequência redução
dos tempos de fabricação, não conformidades e custos.
A pesquisa para implementar o Kaizen foi realizada em sua maioria, em
periódicos internacionais, de qualis A e B, quais os métodos e ferramentas estão
relacionados ao Kaizen, conforme gráfico 1.
Gráfico 1 – Pesquisa para revisão bibliográfica.
Ao terminar a pesquisa, foi possível verificar que a mesma gerou a identificação
dos métodos e ferramentas relacionados ao Kaizen, que pode ser demonstrado no
capítulo 2, onde são descritos tais ferramentas e métodos.
1.5 Metodologia de Pesquisa
A metodologia de pesquisa adotada para desenvolvimento do presente trabalho
é denominada pesquisa-ação.
A pesquisa-ação foi proposta há mais de 50 anos por Kurt Lewin e é aplicada em
diversos campos, principalmente nas ciências sociais, estudos sobre contabilidade,
educação, economia, administração e serviço social.
A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica que é
21
conhecida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de
um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os principais participantes
representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou
participativo. (Thiollent, 2003)
1.6 Conteúdo do Trabalho
O capítulo II contempla a revisão bibliográfica, onde foi realizada a análise
crítica, meticulosa e ampla dos assuntos apresentados neste presente trabalho. Com
os seguintes objetivos:
• Verificar se textos relacionados ao assunto a ser estudado já foram
publicados;
• Conhecer a forma como esse assunto foi abordado e analisado em estudos
anteriores;
• Saber quais são as variáveis do problema em questão.
O capítulo III contempla a metodologia adotada, onde apresentará a explicação
minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação desenvolvida no método
(caminho) do trabalho de pesquisa. Explicação do tipo de pesquisa, dos instrumentos
utilizados (por exemplo, questionários e entrevistas), do tempo previsto, da equipe de
pesquisadores e da divisão do trabalho, das formas de tabulação e tratamento dos
dados, enfim, de tudo aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa.
O capítulo IV contempla o estudo de caso, onde apresentará a utilização de um
ou mais métodos qualitativos de coleta de informação. Descrição de um evento ou caso
de uma forma longitudinal, através de um estudo aprofundado realizado.
O capítulo V contempla a análise dos resultados, onde será realizada a análise
qualitativa e quantitativa dos resultados, comparação entre a situação anterior e
posterior, comparação entre as áreas estudadas e por fim a elaboração do relatório
final com os resultados obtidos.
O capítulo VI contempla a conclusão do trabalho, onde com base em todas as
informações apresentadas será realizada a comparação entre o objetivo do trabalho e
seu atendimento. O relatório com a conclusão sobre o tema abordado.
22
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. Métodos e Ferramentas Relacionados ao Kaizen
Esta revisão bibliográfica apresentará tópicos relacionados às ferramentas do
Lean Manufacturing e seus métodos.
Este estudo foi baseado em sua maioria, em artigos relacionados ao Kaizen, os
quais foram extraídos o maior número possível de informações referentes ao tema.
Todas as referências utilizadas nesse trabalho serviram como apoio para um melhor
entendimento da ferramenta Kaizen e sua aplicação neste trabalho.
O gráfico 2 mostra a correlação entre as ferramentas relacionadas ao Kaizen e a
frequência com que estes assuntos foram mencionados nos artigos estudados.
Gráfico 2 – Correlação entre ferramentas e métodos x artigos Kaizen
De acordo com a conclusão entre ferramentas e métodos versus artigos
pesquisados, apresenta-se a seguir os conceitos.
23
As ferramentas são apresentadas neste trabalho no capítulo da referência
bibliográfica de acordo com sua importância e relação com o estudo de caso, conforme
mostra a figura 3 abaixo.
Figura 3 – Estrutura Referência Bibliográfica
2.1.1. Kaizen
Kaizen é uma palavra Japonesa que significa: melhoria contínua ou princípios de
melhoria contínua (BARRAZA; PUJOL, 2010).
Kaizen são atividades contínuas e incrementais, pequenas melhorias que
envolvem todos na empresa (KRUGER,1996).
Kaizen é o nome japonês dado para o trabalho em equipe inovador. Seu objetivo
final é eliminar completamente todos os tipos de resíduos de qualquer processo ou
atividade humana. Kaizen busca a perfeição através da interminável, melhorias
24
harmonioso e equilibrado (TAYLOR; FRANCIS, 2013)
Kaizen é um método de processo contínuo de melhoria que é adotado na
indústria japonesa. Os pontos importantes do kaizen são a preparação de um padrão
de trabalho e continuar a melhorar os processos, corrigindo as diferenças entre os
resultados normalizados e reais. O Kaizen deve ser executado por todos os membros
da organização (INOKI; FUKAZAWA). A figura 4 abaixo mostra o processo Kaizen.
Figura 4 – Adaptado Processo Kaizen (INOKI; FUKAZAWA).
Kaizen refere-se à melhoria contínua em desempenho, custo / eficácia e
qualidade. Kaizen se esforça para capacitar o trabalhador, aumentar a satisfação do
trabalhador, facilitar um sentimento de realização, e, assim, criar orgulho-de-obra. Esta
técnica reduz tipicamente, física e cognitiva exigências de uma tarefa e, assim, tornar a
tarefa mais acessível. Kaizen encarna um conjunto de técnicas de melhorias de
produtividade desenvolvidas para os trabalhadores sem deficiência e proporciona uma
nova abordagem para aumento da produtividade para os indivíduos com deficiências
cognitivas. Organização no local de trabalho é outro fundamento do conceito Kaizen.
Isso inclui manter a área de trabalho limpa, ferramentas e equipamentos em locais
fixos, e a colocação de inventário para minimizar manuseio de materiais e estresse
Plano de
núcleo de
aprovação
do Kaizen
Alimentar
know-how de
volta para o
padrão
Núcleo de
aprovação do
kaizen
Desenvolvime
nto de
produto
reutilizando o
núcleo Evolução
dos
Resultados
do Kaizen
Padrão
Núcleo Aprovaç
ão
Planeja
r
Realizar
Checar
Agir
25
ergonômico (ERLANDSON; NOBLETT; PHELPS, 1998).
Kaizen foi projetado para melhorar continuamente o processo de identificação e
redução de desperdícios. Usando kaizen, as empresas são capazes de reformular a
composição do trabalho, a fim de diminuir o trabalho muda e incidental. O objetivo do
kaizen é reunir todas as pequenas idéias de melhorias de todos os funcionários
envolvidos, pois quando pequenas melhorias são implementadas podem tornar o
trabalho mais fácil e agradável. É importante perceber que uma série de pequenas
melhorias estratégicas pode crescer rapidamente a um aumento significativo na
eficiência do sistema (CHEN; LI; SHADY,2010).
Kaizen é um instrumento da produção enxuta que é utilizado para uma rápida
melhoria do processo. Mais concretamente, trata-se da linha de trabalhadores nos
processos de tomada de decisões de melhorias que tem como objetivo fazer mudanças
rápidas e viáveis (IKUMA; NAHMENS; JAMES, 2011).
Kaizen busca a otimização operacional, através da eliminação de atividades de
resíduos sem valor agregado a partir da perspectiva do cliente. Esse tipo de atividade é
a equipe base que envolve funcionários de diferentes níveis da organização.
A construção sustentável pode ser operacionalizada por meio de um kaizen fazendo a
abordagem e focando as áreas ambiental, social e econômico no desempenho dos
processos de construção civil. A realização de um evento kaizen ajuda a eliminar
resíduos, capacitando os funcionários com a responsabilidade, tempo e ferramentas
para descobrir áreas de melhoria e apoiar a mudança (NAHMENS; IKUMA, 2012).
Kaizen é utilizado em quatro campos que são: (1) a melhoria do desempenho de
projetos baseados no ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act); (2) várias atividades da rotina
organizacional (escritório, R & D e produção); (3) atividades de normalização; e (4)
atividades de capacitação para o gerente e / ou operador de educação e formação
(MURATA; KATAYAMA, 2010).
Kaizen é amplamente reconhecido como uma arma estratégica para atingir um
desempenho superior mesmo em pequenas e médias empresas que, na Itália e na
maioria dos outros países europeus, são a espinha dorsal da indústria de
transformação e do sistema econômico (CIGOLINI; TURCO, 1997).
O Kaizen lean tem como objetivo melhorar a qualidade dos processos em
organizações, reduzindo seu tempo de ciclo e dos custos operacionais, a criação
contínua de novos fluxos, satisfazer os clientes e eliminar o desperdício. Ele baseia-se
numa combinação de dois tipos de programas para melhoria: produção enxuta ou
26
pensamento enxuto e Kaizen (BARRAZA; PUJOL, 2010).
Kaizen é um método para a aplicação de melhoria incremental contínua dos
processos de negócio. Esta é uma adaptação do ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA).
Kaizen foi projetado para conduzir a excelência global através de melhorias
incrementais aos processos de trabalho. Trata-se de um processo com base na
melhoria da qualidade, custo e entrega, pela eliminação dos desperdícios (muda).
Caracteriza-se por problemas de alta importância resolvidos por equipes de melhoria
que ajudam 'boas ideias' tornar-se realidade. Em Kaizen, a melhoria contínua
geralmente ocorre no "chão de fábrica", onde a mudança incremental pode ser mais
eficaz, e imediatamente, percebeu. Um evento Kaizen pode progredir através do ciclo
PDCA em uma questão de horas. Kaizen é raramente usado para "re-engenharia" uma
organização, uma vez que isto conduz a uma distorção significativa de um organismo,
em que as sementes de desconfiança podem ser implantadas. Kaizen, na prática,
assume muitas formas. A cultura do Kaizen encoraja melhoria imediata aos resíduos
reconhecidos. Como tal, alguns dos benefícios Kaizen emerge através de pequenas
alterações na rotina diária. Uma versão mais estruturada do Kaizen, às vezes
conhecido como um evento Kaizen está incorporando o evento em equipe que facilitou
as práticas Kaizen. Um evento Kaizen tem foco em um problema de melhoria particular,
com as expectativas específicas para eliminação ou redução de desperdícios
(SCYOC,2008).
Conforme ilustrado na figura 5, existem dois tipos de Kaizen, do fluxo e do
processo. Tanto o Kaizen do fluxo como o Kaizen do processo são necessários;
melhorar um é melhorar o outro. O Kaizen do fluxo centra-se no fluxo de material e de
informação e o Kaizen do processo focaliza no fluxo das pessoas e dos processos
(ROTHER; SHOOK, 2003).
Figura 5 – Os dois tipos de Kaizen (ROTHER; SHOOK, 2003).
27
2.1.2. Modelo de Gerenciamento de Projetos WEISS
O modelo de gerenciamento de projetos é ilustrado na figura 6, onde os cinco
estágios deste método são apresentados:
Estágio 1 Compreensão do ambiente de projeto: fatores internos e externos que
podem influenciar o projeto;
Estágio 2 Definição do projeto: estabelecimento dos objetivos, do escopo e da
estratégia para o projeto;
Estágio 3 Planejamento do projeto: decisão de como o projeto será executado;
Estágio 4 Execução técnica: desempenho dos aspectos técnicos do projeto;
Estágio 5 Controle do projeto: garantia de que o projeto está sendo executado
de acordo com os planos.
Figura 6 – Modelo de gerenciamento de projetos (WEISS, J. W.; WYSOCKI, R. K.,1992)
2.1.3. Arranjo Físico – Layout
O arranjo físico de uma operação produtiva diz respeito ao posicionamento físico
dos seus recursos transformadores. Isso significa decidir onde colocar todas as
instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da operação. O arranjo físico é
geralmente aquilo que a maioria de nós nota primeiro ao entrar em uma unidade
produtiva, porque ele determina a aparência da operação. Também determina a
28
maneira segundo a qual os recursos transformados – materiais, informação e clientes –
fluem pela operação. (SLACK,CHAMBERS,JOHNSTON, 2009)
2.1.4. Diagrama Ishikawa
O diagrama de causa e efeito é um método que ajuda a pesquisar raízes de
problemas. A estrutura ajuda identificar possíveis causas sob a classificação de
maquinário, força de trabalho, materiais, métodos e dinheiro. Na prática, no entanto,
qualquer categorização que cubra todas as possíveis causas relevantes pode ser
usada. (SLACK,CHAMBERS,JOHNSTON, 2009)
2.1.5. Fluxograma
Os mapas de processo (algumas vezes chamados de fluxogramas) podem ser
usados para obter um entendimento detalhado antes do melhoramento. Envolve
simplesmente a descrição de processos em termos de como as atividades relacionam-
se umas com as outras dentro do processo. (SLACK,CHAMBERS,JOHNSTON, 2009)
2.1.6. GUT
Riscos são eventos que podem acontecer durante qualquer projeto, gerando
resultados negativos sobre os objetivos do projeto. O GUT é uma ferramenta que tem
como objetivo a análise de riscos através da identificação, analise, resposta e
monitoramento dos eventos que podem interferir sobre um projeto. A organização do
planejamento de risco é composta por especialistas de cada área, seja ela técnica,
administrativa ou jurídica. Essa prática aumenta as chances de os principais eventos,
que estão sendo considerados, sejam tratados.
O GUT possui três itens a serem avaliados durante a aplicação da matriz GUT:
Gravidade, Urgência e Tendência. Na avaliação da gravidade, deve-se analisar qual o
impacto do problema sobre coisas, pessoas e/ou resultados. No item urgência, deve-se
analisar se a resposta está relacionada com o tempo disponível para resolvê-lo e qual a
urgência de se eliminar o problema. E por fim a tendência onde se deve analisar a
tendência do desvio e seu potencial crescimento.
Conforme tabela 1 abaixo, cada item recebe uma nota de um a cinco, onde
quanto maior a nota, maior a importância e urgência para resolver o problema.
29
Tabela 1 - Adaptado de Grimaldi, R. & Mancuso, J.H. (1994)
2.1.7. WCM
World Class Manufacturing (WCM) é representado por uma síntese de vários
conceitos, princípios, políticas e técnicas para a gestão e operação de empresas
envolvidas na produção. O WCM permitiu o renascimento da manufatura japonesa
após a Segunda Guerra Mundial onde foi adaptado às idéias que foram usadas nas
indústrias japonesas automotiva, eletrônica e indústria negra, a fim de alcançar
vantagem competitiva. Os principais objetivos são melhoramento contínuo da
qualidade, redução de custo e do tempo de produção, flexibilidade e atendimento ao
cliente. World Class Manufacturing não é uma cura e não deve ser aceito como uma
religião. WCM origina-se do Sistema Toyota de Produção (TPS) e é uma estratégia
operacional que se for aplicado corretamente, demonstra uma nova dimensão de
produção que corresponde à rápida inclusão de novos produtos de alta qualidade,
decisões mais rápidas e aumento de produtos de produtividade. Sistema WCM é
baseado na redução sistemática de todos os tipos de custos e perdas com a
contribuição de todos os funcionários e o uso preciso de métodos, padrões e
ferramentas. Conforme figura 7 abaixo, podemos observar o funcionamento da
metodologia WCM, onde é o objetivo principal deste sistema é chegar à zero
desperdício, defeitos, falhas e estoques.
30
Figura 7 – Adaptada concepção WCM (A. Slavko; D. Ivan; P. Ssnezana,2011)
2.1.8. EHS
A gestão EHS (Environment, Health and Safety) é o envolvimento da empresa
com o meio ambiente, saúde e segurança dos colaboradores. Alguns conceitos básicos
de EHS são a redução e prevenção da poluição do meio ambiente assim como a
redução e prevenção de riscos à saúde e segurança dos colaboradores;
Conscientização e qualificação dos colaboradores, fornecedores e subcontratados,
para que contribuam de forma competente e responsável na melhoria contínua do
desempenho do Sistema de Gestão EHS.
2.1.9. Consórcios modulares
Consórcio modular foi criado para que os fornecedores das montadoras, tier I, se
alocassem no terreno da montadora, ou seja, sendo criado um condomínio industrial.
Engenharia
Industrial Controle
Qualidade Manutenção
produtiva Just-in-Time
TQM
Zero
Desperdício Zero
Defeitos Zero
Falhas Zero
Estoques Cu
sto
de
De
sen
vo
lvim
en
to
World Class Manufacturing (WCM)
TIE TQC TPM JIT
Produtividade Qualidade Eficiência Nível de Serviço
Método
Foco
Objetivos
Valores Envolvimento de pessoas, criação de valor, satisfação do cliente.
31
Esta situação transmite aos fornecedores a responsabilidade pela montagem na linha
de produção de todos os componentes dos produtos, desta forma, conseguindo reduzir
os custos logísticos e permitindo melhor gestão dos custos de estoque e capital de giro.
(CORRÊA, L. H, 2001)
O modelo de consórcio modular no Brasil, foi adotado em 1996 pela fábrica de
caminhões da Volkswagen em Resende, Rio de Janeiro. Pioneiros nesta atividade, a
montadora em questão, terceirizou absolutamente todas as suas atividades de
produção, mantendo ao seu redor os seus principais fornecedores.
2.1.10. Lean Manufacturing
Foi implementado pela primeira vez pela Toyota Corporation, em resposta ao
modelo de produção em massa. Quando os engenheiros da Toyota pesquisaram os
sistemas de produção em massa, eles descobriram que o modelo de produção em
massa, que eliminou o tempo de troca usando uma máquina para cada parte, não foi
otimizada eficiente (CHEN; LI; SHADY,2010).
Empresas estão esperando a “moda” do Lean Manufacturing passar ao invés de
implementar esta ferramenta nos processos produtivos. Isto acontece, pois apesar de
reconhecerem os resultados positivos obtidos nos processos, também sabem que é
complexa a implantação do sistema na empresa. Uma sugestão é a adequação das
ferramentas nos processos produtivos, para que estas empresas se mantenham
competitivas no mercado (CONNER, 2008).
Os clientes têm expectativas mais altas de suas compras, e os fabricantes
podem atender a essas expectativas, aumentando a qualidade do produto, reduzindo o
tempo de entrega, e minimizar os custos de produtos - ou uma combinação dos três. É
um sistema focado na identificação contínua e eliminação de resíduos. As
organizações descobriram que, através da identificação e remoção de resíduos, bem
como a implementação de ferramentas lean-chave, que pode continuamente melhorar
a produtividade, aumentar a qualidade e tornar-se mais rentável (CHEN; LI;
SHADY,2010).
2.1.11. Produção Lean
Produção Enxuta é a abordagem sistemática para a busca de atividades que
agregam valor através da eliminação de muda em todos os aspectos dos processos
organizacionais (BARRAZA; PUJOL, 2010).
32
A produção enxuta é uma abordagem para melhorar a eficiência de produção e
qualidade do produto. A produção enxuta é estabelecida em cinco princípios
fundamentais: (1) identificar o que o cliente espera de valores, (2) identificar o fluxo de
valor e desafiar todos os passos perdidos; (3) produzir o produto que o cliente quer e
assegurar que o produto que flua continuamente através do fluxo de valor; (4) introduzir
redução de processos entre todas as etapas onde o fluxo contínuo é impossível e (5)
gerenciar o processo rumo à perfeição (IKUMA; NAHMENS; JAMES, 2011).
2.1.12. Kaizen Blitz
O objetivo geral do Kaizen Blitz é eliminar todas as atividades que não agregam
valor e transformar a área de trabalho em um ambiente de célula de trabalho. A fase
inicial é selecionar oito membros-chave da equipe para a equipe kaizen blitz. A equipe
deve ser formada por membros multifuncionais envolvidos direta e indiretamente no
processo atual (KUMAR; HARMS, 2004).
2.1.13. Melhoria Contínua
Melhoria Contínua tem sido definida por Bessantet et al. (1994) como um amplo
processo de inovação focada e incremental empresa. Melhoria Contínua foi vista por
algum tempo como um elemento importante em programas de qualidade. Houve, de
acordo com Bessantet et al. (1994) e Robinson (1991), o uso crescente de Melhoria
Contínua em áreas como redução de custos, flexibilidade, as relações inter-firmas e
apoio melhorias de processo. Uma análise do nível de desenvolvimento da Melhoria
Contínua em todos os aspectos das operações de uma empresa fornece um indicador
significativo do futuro potencial competitivo de uma empresa. A melhoria contínua é
muito semelhante ao ciclo PDCA amplamente utilizado como uma base para as
atividades de melhoria contínua. Ao contrário do ciclo de vida e a teoria teleológica
teoria evolutiva opera em um modo construtivo. Um modo construtivo de mudança
produz soluções inovadoras e muitas vezes imprevisíveis e é mais criativo do que os
modos prescritos de mudança. Também modelos teleológicos não são baseadas na
idéia de que há etapas claramente definidas que uma organização deve progredir
através, a fim de alcançar o sucesso. Conforme figura 8, uma empresa de embarcar
em melhoria contínua não tem que seguir um caminho prescrito e pode mover-se de
uma ferramenta para outra sem ter que dominar com sucesso ferramentas e técnicas
anteriores (HYLAND; MELLOR; O'MARA; Kondepudi,2000).
33
Kaizen
Kaize
Novo Padrão
Novo Padrão
Inovação
Inovação
Tempo
Figura 8 – Adaptada Crescimento através da inovação mais kaizen (KRUGER,1996).
2.1.14. Mapeamento de Processos
Compreender as formas que a organização trabalha a partir do ponto de vista de
um sistema integrado e inter-relacionado, para o qual é necessário analisar e
documentar todos os processos de trabalho desenvolvidos na organização todos os
processos de trabalho desenvolvidos na organização (BARRAZA; SMITH; PARK,
2009).
Mapeamento de processos é uma excelente ferramenta para usar durante a
análise de atividade O uso de mapeamento de processos permite a ganhar consenso
entre todos os envolvidos através de sua "propriedade" e participação.
Mapeamento do processo também ajuda a identificar os passos sem valor
agregado dentro procedimentos atuais e ajuda a orientar o trabalhador para eliminá-los.
A qualidade dos produtos é mais uniforme e previsível, com baixo desperdício devido à
sucata e retrabalho e os fabricantes estão colhendo os benefícios de uma maior
flexibilidade e melhor utilização das instalações e equipamentos de produção
(KUMART; HARMS, 2004).
2.1.15. Lean Construction
Lean Construction refere-se à adaptação de princípios de produção enxuta e
práticas para a indústria da construção. Um dos principais focos de construção enxuta
é a eliminação de resíduos de construção nos processos e, simultaneamente, criar uma
cultura dentro da empresa de melhoria contínua (NAHMENS; IKUMA, 2012).
.
2.1.16. Sistema de Produção Toyota (TPS)
34
TPS é a disciplina que se desenvolve ao longo do tempo, isso requer
engajamento constante da liderança e participação. Requer o envolvimento de
gerenciamento e apoio contínuo (MARKSBERRY; BADURDEEN; GREGORY;
KREAFLEe, 2010).
2.1.17. Andon
Andon é um mecanismo de sinalizadores ou sonorizadores importante para
apoiar JIDOKA em STP. Eles podem dizer ao operador/gerente a atual condição da
linha de produção. Eles são eficazes para a manutenção, melhoria do nível, KPI sobre
produtividade, custos e entrega. Eles têm diferentes pontos técnicos (MURATA;
KATAYAMA, 2010).
2.1.18. Gemba
Gemba significa o lugar real processo, a coisa real ou o local onde o trabalho
real é feito. Com o entendimento de que a perfeição é impossível, Kaizen Gemba ou
prática de melhoria contínua, se contenta com a melhoria incessante de lucros,
produtos (e serviços), processos, pessoas e propósitos. Note-se a reação em cadeia
dada por: LUCROS <PRODUTOS <PROCESSO <PESSOAS <FIM (TAYLOR;
FRANCIS, 2013).
2.1.19. Muda
Muda qualquer atividade ou inatividade desperdício, ou qualquer obstrução para
suavizar o fluxo de uma atividade produtiva. Tudo o que reduz ou impede o verdadeiro
valor de fluir a partir do gemba para o cliente na forma de um produto entregue ou o
serviço realizado com a qualidade certa, na quantidade certa, na hora certa e preço
direito constitui muda. Qualquer atividade tem dois componentes: o trabalho e o perder.
Para cada atividade, há despesas e toda a obra há um custo associado. Qualquer
despesa em Muda é um desperdício (TAYLOR; FRANCIS, 2013).
É qualquer atividade que o cliente não está disposto a pagar (superprodução,
espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos). Uma
maneira comum de reduzir muda é através de Kaizen (CHEN; LI; SHADY,2010).
Abaixo segue a figura 9 onde ilustra a composição do trabalho, efeito do aumento de
horas na composição e efeito do Kaizen em composição.
35
Figura 9 – ADAPTADA (a) Composição do tempo de trabalho. (b) Efeito do aumento de horas na
composição. (c) Efeito do kaizen em composição (CHEN; LI; SHADY,2010).
2.1.20. Mura
Mura significa irregularidade ou variação excessiva de produto ou processo, em
quantidade ou qualidade. Isso significa inconsistências no sistema ou processo de
desequilíbrio (comercial ou de produção, tático ou estratégico). Mura também é uma
variação na forma, ajuste e função do material, método, processo, produto ou serviço
(TAYLOR; FRANCIS, 2013).
2.1.21. Muri
Muri significa esforço físico, carga excessiva. Exigências descabidas e demais
de qualquer coisa é muri. (TAYLOR; FRANCIS, 2013).
2.1.22. PDCA
Ferramenta da qualidade que percorre quatro etapas para otimização de
processos: Planejar, Fazer, Checar e Agir (LEE, 2002).
36
PDCA é uma ferramenta de gestão que afirma que todas as ações gerenciais
podem ser melhoradas através da aplicação da seqüência: planejar, fazer, verificar,
agir, conforme figura 10. Num padrão de trabalho, estes processos são documentados
como a representação de entrada / saída de processos e descrições de tarefas.
Através deste ciclo, uma organização melhora os principais processos e o padrão de
trabalho (INOKI; FUKAZAWA).
PDCA (Plan-Do-Check-Act) é método de gestão de quatro passos utilizados em
negócios para o controle e melhoria contínua dos processos e produtos
(SCHATTENKIRK, 2012).
Figura 10 – Adaptado Ciclo PDCA (KRUGER,1996)
.
2.1.23. Poka-Yoke
Poke yoke é um método para a prova de erros de um produto ou processo. Poke
yoke (poh-kah yoh-kay) é um termo japonês, e uma abordagem, por engano prova um
projeto ou processo. Shiegeo Shingo (Toyota) é creditado com a primeira aplicação do
termo para a indústria transformadora. A base para o poke yoke é que os defeitos
ocorrem devido a erros do trabalhador. Portanto, para evitar erros, um mecanismo
necessita estar no lugar para alertar o operador do potencial de erro e, se possível,
eliminar o erro no início do processo tendo, assim, uma abordagem preventiva. Embora
o poke yoke possa ser utilizado para qualquer processo de prova de erros, são
geralmente orientados para tarefas repetitivas, onde é mais provável a possibilidade de
1
2 3
4
37
erro humano. Tal como acontece com Kaizen, é importante estar fisicamente onde o
trabalho está sendo realizado e envolver aqueles que realizam o trabalho. Poke Yoke
pode ser usado para identificar melhores abordagens para a tarefa, mesmo para
aqueles indivíduos que têm vindo a fazer essas tarefas ao longo de décadas.
Verificação sucessiva também é chamado para evitar que erros ir desmarcada, o
feedback mais cedo for dado, o mais cedo correções podem ser feitas (SCYOC,2008).
Técnicas poka-yoke ou à prova de erro fazem parte da coleção
de técnicas de Kaizen. O conceito de Pokayoke existe em muitas formas por um longo
tempo. Os japoneses desenvolveram a idéia em uma ferramenta para alcançar zero
defeitos e, eventualmente, eliminando inspeções de controle de qualidade. Um contra-
exemplo de um dispositivo poka-yoke pode ser muito esquecido e cometer erros.
Segundo Shingo, muitas vezes culpamos pessoas para cometer erros, especialmente
no local de trabalho, esta atitude não só desencoraja os trabalhadores e reduz a moral,
mas não resolve o problema. Poka-yoke é uma técnica para evitar o erro humano
simples no trabalho. Princípios Poka-yoke enfatizar a criação de processos que
minimizam a possibilidade de cometer um erro (ERLANDSON; NOBLETT; PHELPS,
1998).
.
2.1.24. Slik
Slik é uma modificação do tradicional kaizen, que inclui análise de segurança
dentro dos passos da ferramenta (IKUMA; NAHMENS; JAMES, 2011).
Slik é uma modificação do tradicional kaizen, que inclui análise de segurança
dentro de cinco passos de kaizen, listados a seguir. Passo 1: equipe de lean identifica a
área do problema utilizando conceitos de produção enxuta. Passo 2: Analisar e
documentar processo atual, executar análise de segurança do trabalho, identificar
possíveis melhorias, selecionar alternativas de melhoria, e executar o desperdício de
material inicial da avaliação. Passo 3: Implementar a melhoria do processo e processo
de documento desempenho pós-aperfeiçoamento. Passo 4: Implementar melhorias (se
necessário), desempenho do processo de documento após refinamentos. Passo 5:
Apresentar os resultados, comemorar o sucesso, e planejar próximo evento
(NAHMENS; IKUMA, 2012)
.
2.1.25. Triz
Triz é uma abordagem sistemática para estimular a inovação no design. Triz,
38
Solução Inventiva de Problemas, baseia-se na experiência de milhares de
solucionadores de problemas anteriores, e aponta uma solução para áreas dignas de
consideração. É geralmente aplicado a objetos e muito menos aos processos químicos
ou de outra forma. Na sua essência, TRIZ, conforme figura 11, é construído a partir do
conceito de idealidade que, simplesmente, é que os sistemas técnicos devem evoluir
em direção a eliminação dos efeitos nocivos, deixando apenas os efeitos benéficos
dessa tecnologia, portanto, um caso ideal (SCYOC, 2008).
Figura 11 – Adaptada Sumário Processo TRIZ (SCYOC, 2008).
2.1.26. Just-in-time
Just-in-time é o meio para alcançar uma vantagem competitiva, por meio de uma
gestão mais eficaz da cadeia de suprimentos, levou a uma nova perspectiva a relação
entre fabricantes e fornecedores (Cigolini; Turco, 1997).
Just-in-time foi introduzido nos anos 70 na Toyota Motors por Shigeo Shingo e
Taichi Ohno. Just-in-time é chamado por muitos nomes como: Sistema de Inventário de
Produção Zero, Sistema de Inventário de Produção Mínimo, Produção Kanban,
Produção Kaizen, Produção de menos estoque, Puxar através da produção e Sistema
de Inventário de Resposta Rápida. JIT é uma filosofia e um método disciplinado de
produção. É fundamentado em três principais características: Eliminação de
desperdícios, Melhoria contínua da qualidade e incentivo a participação dos
trabalhadores no planejamento e execução da aplicação deste sistema. Empresas
implementam JIT, com o intuito de minimizar a procura por matéria prima (INOKI;
Definir
Obstáculos técnicos
postulado
Problema para
Resolver
Mapa do Problema
Previamente
Direcionado
Princípios
Criados
39 Parâmetros de Engenharia
Agravamento e recursos de
melhoria Tabela de contradições
Meios de resolver contradições
Solução ideal revelada!
39
FUKAZAWA).
2.1.27. Mapeamento do Fluxo de Valor
Um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer
um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de produção
desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do
produto, da concepção até o lançamento (ROTHER; SHOOK, 2003)
O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e o
ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o
produto segue o fluxo de valor (ROTHER; SHOOK, 2003).
Dentro do fluxo de produção, o movimento dentro da fábrica é o fluxo que vem à
mente. Mas há outro fluxo – o de informação – que diz para cada processo o que
fabricar ou fazer em seguida. Na produção enxuta, o fluxo de informação deve ser
tratado com tanta importância quanto o fluxo de material (ROTHER; SHOOK, 2003).
Para criar um fluxo que agregue valor, você precisa de uma “visão”. Mapear
ajuda você a enxergar e focar no fluxo com uma visão de um estado ideal ou
melhorado (ROTHER; SHOOK, 2003).
Um fluxo de valor consiste em todos os materiais e as informações necessárias
para a fabricação de um produto em particular e do modo como o fluxo através do
sistema de produção. Mapeamento do fluxo de valor é simplesmente a transferência de
informações sobre o fluxo de valor para um "mapa", que representa tanto o estado
atual ou futuro do sistema de manufatura. Como o nome indica, um mapa do fluxo de
valor do estado atual (VSM) mostra como os materiais e fluxo de informações através
dos processos no sistema atual. A VSM futuro estado representa o estado ideal do
sistema de manufatura. Qualquer tarefa em uma instalação de fabricação pode ser
classificada em uma das três categorias: trabalho incidental, de valor acrescentado do
trabalho, e muda. Processos ao fundo são processos como a inspeção que não
agregam valor ao produto, mas são necessárias no atual sistema de produção.
Processos de valor agregado agregar valor ao produto, tais como a montagem final de
um produto. Finalmente, os processos adicionados não-valor, ou muda, são definidas
como qualquer processo que não agrega valor ao produto e não é exigido pelo atual
sistema de produção (CHEN; LI; SHADY,2010).
2.1.28. Técnicas de Solução de Problemas
40
As técnicas disponíveis na solução de problemas mais amplamente aplicáveis e
úteis para a maioria das organizações são as "Sete Ferramentas Básicas" (Gráficos de
Fluxo de Processo, Folha de Verificação / Gráficos Tally, Histogramas, Diagramas de
dispersão, Análise de Pareto, Análise de Causa e Efeito, Gráficos de Controle). Estes
têm uma ampla gama de aplicações que se estende para além das fronteiras
funcionais tradicionais para cobrir todas as áreas de uma empresa (WINCO, 1996).
2.1.29. Os Cinco Por quês
O método de cinco porquês é um processo que começa com a identificação de
problemas específicos e escrevê-lo em um pedaço de papel. Isto é seguido por
perguntando por que o problema acontece e escrever a resposta abaixo, onde o
problema foi escrito. Se a resposta dada não identificar a causa raiz do problema, os
engenheiros continuam perguntando por que até que a causa raiz do problema é
identificado (CHEN; LI; SHADY,2010).
2.1.30. 5S
É um controle visual, representam os alicerces da melhoria contínua,
preservando um ambiente de trabalho de ordem, limpeza e segurança (BARRAZA;
SMITH; PARK, 2009).
5S é baseada na filosofia de que a organização pessoal, asseio, limpeza,
padronização e disciplina de forma a fundação para alcançar elevados padrões de
qualidade na produção de bens e serviços, a partir de um ambiente de trabalho bem
organizado. O 5S representam as cinco palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu e Shitsuke. A ligação entre o uso efetivo de técnicas de manufatura de classe
mundial (WCM), tais como a qualidade 5S e melhoria de produtos, serviços e
processos, em um ambiente de aprendizagem é bem reconhecida. O uso efetivo do
5Ss depende da participação total de funcionários em todos os níveis da empresa.
Compromisso da alta administração com a qualidade total e melhoria contínua
impulsiona a iniciativa. Envolvimento igual e ativo de média gerência, os supervisores /
líderes de equipe e agentes de chão de fábrica é essencial para efetuar a mudança e
melhorar a qualidade através da prática do 5S. Gestão ambiental em contexto
empresarial e industrial é baseada em uma filosofia que se relaciona fortemente com o
5S. Um sistema de gestão ambiental eficaz, que resulta em melhorias reais no
desempenho ambiental depende do empenhamento da gestão de topo, um amplo
41
programa de formação, comunicação eficaz e total envolvimento dos funcionários de
todos os níveis e funções. Com base neste fundamento, o desempenho ambiental da
empresa pode ser avaliado, obrigações legais identificados riscos significativos para o
meio ambiente determinado, uma política ambiental significativa escrito e objetivos
definidos. O trabalho de melhoria começa neste ponto e exige total envolvimento dos
funcionários em toda a empresa (TAYLOR; FRANCIS, 2013)
.
2.1.31. Visual Management (VM)
O VM é uma tecnologia de gerenciamento visual, um efetivo veículo de
atividades de melhoria contínua (Kaizen). As cinco razões para o desenvolvimento de
tecnologias de VM no setor de produção são: (1) tamanho pequeno de peça; (2) estado
do item visualizado é gasoso ou líquido, (3) a energia cinética do item é alta; (4) a
distância entre o tema visualizado e a posição em que deve operar é distante, e (5)
outro objeto é um obstáculo para verificar o item visualizado. É simples e compacto
como Karakuri e Pokayoke. Essa tecnologia é utilizada para manter e melhorar o nível
de valores de KPI’s (MURATA; KATAYAMA, 2010).
2.1.32. Jishu-Hozen
Jishu-Hozen contém tecnologias de VM. Faz parte do programa de
implementação do TPM. Ele consiste em sete etapas e as tecnologias de VM são
usadas em todas as etapas. Estes passos são: a limpeza de fase inicial, contramedidas
para fontes de problemas e locais difíceis, estabelecendo tentativas de padrões para
Jishu-Hozen, inspeção geral, inspeção autônoma, padronização e gestão autônoma
(MURATA; KATAYAMA, 2010).
2.1.33. Jishuken
Atividades realizadas semelhantes ao modelo Kaizen Blitz com ligações ao
desenvolvimento de fornecedores para as situações que necessitam de soluções
urgentes. Tem uma meta de aprendizado e uma meta de produtividade: como
aproveitar as equipes de gestão para resolver os problemas necessários para o
processo de produção. Jishuken envolve apenas equipes de gestão para identificar os
problemas e implementar as contramedidas. Jishuken é tanto uma atividade de
resolução de problemas técnicos quanto um processo de desenvolvimento de gestão
que ajuda os gestores a aprender a ser melhores professores. Jishukens desenvolvem
42
continuamente habilidades interpessoais da administração para que eles entendam o
caminho certo para treinar e apoiar o Kaizen. Jishukens é uma forma concreta de
prever que a participação e, ao mesmo tempo, proporcionar a empresa com a
resolução de um problema útil, não é visto apenas como "treinamento". A prática é
contínua e de longo prazo, e não de um curso de gestores de pós-graduação. A função
Jishuken para estimular a discussão e a comunicação entre os grupos de trabalho é
vista como um meio para alcançar uma prática de comum entendimento
(MARKSBERRY; BADURDEEN; GREGORY; KREAFLE, 2010). A figura 12 abaixo
ilustra uma estrutura típica da organização Toyota mostrando o jishuken e a figura 13
ilustra um exemplo de uma equipe jishuken para um problema de produção.
Figura 12 - Estrutura típica organização Toyota mostrando jishuken (Marksberry; Badurdeen;
Gregory; Kreafle, 2010).
Figura 13 - Exemplo: Equipe jishuken para um problema de produção (Marksberry; Badurdeen;
Gregory; Kreafle, 2010).
43
2.1.34. CP e CPK
Existem algumas abordagens comuns na medição do desempenho da qualidade
do resultado do processo. Índices de capacidade (Capability Potential Index, CP e
Índice de Desempenho Capability, CPK) ajudam a mudar o foco de melhoria. CP é a
relação da largura para a especificação de largura processo. É usado para indicar se o
processo é capaz de produzir a especificação desejada. CPK é a relação entre a
diferença entre a média do processo e metade do limite de especificação, feita no lado
pior caso. Índices de capacidade ajudar a focar o valor de destino, o valor mais
desejado pelos clientes e até mesmo fabricantes. Quanto mais longe o processo se
desvia do valor alvo mais contribui perda. Valores de CP e CPK maiores que 1,0 são
favoráveis em melhoria de processos. Quanto maiores forem os valores, mais
susceptíveis são ao processo (WINCO, 1996).
2.1.35. Instruções de Trabalho
Instruções de Trabalho é a padronização de tomada de decisão em uma
empresa típica é hierarquicamente distribuído. Detalhadas decisões são feitas
geralmente em níveis mais baixos, enquanto macro decisões são feitas em níveis mais
elevados. Para o nível operacional, em muitos casos, o objetivo é alcançar uma maior
padronização e automação das operações, enquanto que para o nível estratégico, é a
delinear políticas para o bom funcionamento das atividades operacionais. A
padronização de operações resulta em estratégias de fabricação e técnicas comuns
para operações similares. Uma política ou procedimento eficaz é aquele que as
pessoas realmente executam o trabalho corretamente (KUMAR; HARMS, 2004).
Trabalho padrão é a melhor maneira de se realizar determinada função, se
existir uma maneira melhor de se executar a função, deve passar a ser a nova
referência. Neste processo o trabalho padrão inclui: a mensuração dos tempos de
execução das atividades, conhecimento das atividades e a utilização do Kaizen para
otimizar os processos (INOKI; FUKAZAWA).
2.1.36. SMED
SMED (Single Minute Exchange of Die) são mecanismos necessários para
reduzir tempo e verificar se há um fluxo contínuo nos processos de preparação nas
máquinas (BARRAZA; SMITH; PARK, 2009).
Metodologia SMED tem estado na vanguarda da atividade de melhoria de
44
transição retrospectiva desde meados dos anos 1980. A metodologia SMED tem sido
amplamente aclamada e assimilada à textos acadêmicos e material de treinamento
industrial (TAYLOR; FRANCIS, 2013)
Um programa de melhoramento SMED vai incluir atividades como máquina ou
processo de identificação de mudança, a realização de uma análise de transição, o
treinamento em técnicas de melhoria, a seleção de equipe de melhoria e decidir
responsabilidades da equipe de melhoria (Taylor; Francis, 2013)
2.1.37. Total Quality Management (TQM)
Um dos principais princípios do TQM é encorajar o negócio a manter praticas
que irão satisfazer as expectativas do cliente, reduzindo custos, aumentando a
produtividade, e adotando conceitos de qualidade em seus processos. TQM ajuda a
praticar a excelência dentro dos negócios. O sucesso da implementação na
organização requer um bom planejamento, tempo e esforço para a finalização (LEE,
2002).
TQM apresenta baixas taxas de implementação na pesquisa realizada no Reino
Unido (KUMAR; ANTONY, 2008).
Métodos para otimizar o desempenho do processo, de modo a satisfazer os
clientes externos (GENAIDY; KARWOWSKI; CHRISTENSEN,1999).
2.1.38. Total Productive Maintenance (TPM)
É um mecanismo necessário para manter o funcionamento seguro das máquinas
da oficina (BARRAZA; SMITH; PARK, 2009).
TPM significa uma mudança cultural significativa, deslocando pessoal de chão
de fábrica a partir do dualismo entre a produção e manutenção para a abordagem de
parceria entre todas as funções organizacionais. É a manutenção produtiva realizada
por todos os empregados através de atividades em pequenos grupos e pode ser visto
como a manutenção de equipamentos realizada em uma base de toda a empresa
(CIGOLINI; TURCO, 1997). A figura 14 abaixo ilustra o papel e objetivo da TPM no
quadro geral do conceito de Kaizen.
45
Figura 14 – O papel e objetivo da TPM no quadro geral do conceito de Kaizen (Cigolini; Turco,
1997).
2.1.39. Controle Estatístico de Processo (CEP)
O CEP é um integrante a implementação de controle estatístico da qualidade
(CEQ). CEP consiste em métodos e procedimentos estatísticos utilizados para
documentar e assegurar o cumprimento dos requisitos para analisar causa raiz dos
problemas e sugerir formas de melhoria. Uma causa ou razão para condições fora de
controle devem ser identificados e em condições oportunas, corrigidos. É esta
identificação e correção das condições de fora do controle e a redução do padrão de
processo de desvio que traz a melhoria contínua no processo e os atributos do produto
(WINCO, 1996).
CEP é uma técnica que envolve a coleta, organização e interpretação de dados
para controle de um processo durante a produção, com o objetivo de controlar e
melhorar continuamente a qualidade do produto/ processo (TERZIOVSKI; SAMSON,
2000).
Através do CEP, podemos identificar as variações no processo, que podem ser
de causas comuns ou temporárias. As comuns são referentes a problema inerentes ao
processo. As causas temporárias são as que ocorrem de forma pontual ou podem se
prolongar (TERZIOVSKI; SAMSON, 2000).
Gestão da
Qualidade
Novo design de
produção
Gestão de
Equipamento
Gestão de
Supply Chain
46
2.1.40. Influência Cultural nos Processos Produtivo s
A relativa não mudança das tradições de pensamentos, ajuda a reforçar os
valores e crenças das pessoas para a vida pessoal e dentro da organização. Esse fator
motiva os funcionários e ajuda a acelerar a eficiência das organizações. O Japão
também tem outras características que contribuem no bom desempenho como:
flexibilidade nos horários de trabalho, melhoria contínua dos processos e bom
funcionamento dos processos entre as áreas da empresa (FROHNER; IWATA, 1996).
2.1.41. Amae-Phenomenon
Esta filosofia tem como objetivo aceitar o funcionário, ouvir suas necessidades,
respeitar seus desejos e reconhecer os talentos. Os colaboradores têm um alto nível de
identificação com a empresa, utilizando a palavra “uchi” para se referir a empresa
(“uchi” é utilizado também para se referir a casa). Todos os dias, os líderes tomam o
café com os funcionários e direcionam as metas do dia (FROHNER; IWATA, 1996).
2.1.42. Escrita Pictográfica
Dificuldade escrita pictográfica: A língua é um desafio até mesmo para os
japoneses, pois alguns símbolos são complicados para se entender e não existem
máquinas de escrever que pudessem fazer a tradução da língua para a pictografia.
Desta forma, os líderes deixam o menor número possível de instruções escritas e
procuram aplicar treinamentos e ter reuniões diárias com seus funcionários, apontando
prioridades e metas para o dia (FROHNER; IWATA, 1996).
2.1.43. Seis Sigma
Seis Sigma é uma abordagem bem estabelecida que busca identificar e eliminar
os defeitos, erros ou falhas em processos ou sistemas de negócios, concentrando-se
no desempenho do processo. A ferramenta foca as necessidades que são de
fundamental importância para os clientes (KUMAR; ANTONY, 2008).
Lean Six Sigma diminui drasticamente a quantidade de tempo que leva para se
tornar competente e capaz de aplicar a melhoria de processos dentro de um
ambiente.Um dos componentes do Lean Six Sigma que muitas empresas ignoram é o
facto que a metodologia Lean Six Sigma pode ser implementada de forma mais eficaz
e executado muito mais simples se os fatores humanos são considerados em igual
medida com a estratégia de implantação (SCHATTENKIRK, 2012)
47
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA
Apresenta-se neste capítulo a metodologia para aplicação do Kaizen como
ferramenta de melhoria contínua no processo de fabricação de vidros automotivos,
ajudando os gestores na identificação dos desperdícios e ações a serem tomadas.
Outras ferramentas do Lean Manufacturing serão utilizadas para apoio da realização
das melhorias.
Conforme revisão bibliográfica apresentada anteriormente, para obtenção de
melhorias rápidas e resultados expressivos o Kaizen é a principal ferramenta do Lean
Manufacturing indicada para alcançar estes resultados. Principalmente em processos
produtivos onde são detectados facilmente desperdícios e oportunidades de melhorias
através de simples ações como mudança de layout e fluxo de trabalho. Desta forma, o
projeto de pesquisa realizado neste trabalho, é baseado em técnicas e métodos
aplicados em atividades específicas que envolvem a fabricação de vidros automotivos.
Será analisada a situação atual do processo, para identificação das possíveis
melhorias e assim podermos implementar essas melhorias.
3.1. Abordagem do problema
A abordagem da pesquisa pode ser classificada em quantitativa e qualitativa.
Segue abaixo a tabela com as características de cada tipo de pesquisa:
Conforme aspectos apresentados acima, concluímos que este projeto terá pesquisa de
caráter quantitativo.
3.2. Métodos de Pesquisa
Para a execução deste projeto serão realizados diagnósticos através de
entrevistas e envolvimento do chão de fábrica, que é a chamada metodologia científica.
Inicialmente é realizada a investigação preliminar, validação/identificação e
comunicação da problemática. Após o reconhecimento da problemática, inicia-se a fase
do planejamento da pesquisa, onde definem-se os objetivos, formulação de hipóteses,
identificação dos tipos de dados e das variáveis, determinação das fontes de dados,
determinação da metodologia, planejamento da pesquisa e redação do projeto de
pesquisa. Realizado o planejamento, parte-se para a execução da pesquisa, ocorre a
preparação do campo para a atuação, processamento e analise dos dados do campo.
E por fim a comunicação dos resultados, elaboração e apresentação do relatório final,
bem como a apresentação oral dos resultados (in MATTAR,1999). A figura 15 abaixo
48
ilustra a abordagem Sistêmica aplicada à Pesquisa Cientifica.
Figura 15 – Abordagem Sistêmica aplicada à Pesquisa Cientifica (UFJF - ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO)
Neste projeto, todas as reflexões e tomadas de decisões em torno das
atividades realizadas serão documentadas, explicitando as etapas de um modo
sistemático e racional. Não apenas mostrando a viabilidade técnica e racional como
também os recursos necessários satisfazendo os critérios científicos, conforme figura
16 abaixo.
Figura 16 - Metodologia científica (adaptado de MARTINS, 1998; YIN, 2010)
3.3. Técnicas de Coletas de Dados
Os dados levantados na pesquisa deste projeto são de origem primaria e
49
secundaria.
Os dados primários são aqueles que estão em posse dos pesquisados, das
pessoas que têm informações sobre o pesquisado e de situações similares. Os dados
secundários são aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados e, algumas
vezes, já analisados (ZANELLA, 2006).
A pesquisa foi baseada na coleta de dados de analises documentais, analise de
indicadores, analises do processo e entrevistas em grupo e individuais.
50
4. ESTUDO DE CASO DA MELHORIA NO PROCESSO PRODUTIVO
A partir da metodologia seguida no modelo de gerenciamento de projetos,
segundo WEISS, o Kaizen proposto neste trabalho se inicia por este estudo de caso.
O modelo de gerenciamento de projetos consiste em cinco estágios:
compreensão do ambiente do projeto, definição do projeto, planejamento do projeto,
execução técnica e controle do projeto.
No primeiro estágio são analisados todos os fatores que podem afetar o projeto
durante a execução dos estágios seguintes. O ambiente de projeto determina algumas
decisões e as circunstâncias em que o projeto será implantado. É importante
compreender este fator, pois ele afeta o gerenciamento do projeto.
O segundo estágio define os objetivos, escopo e estratégia. Os objetivos
definem o resultado final, que pode ser utilizado para controlar o progresso e identificar
quando as tarefas serão realizadas. O escopo identifica os conteúdos a serem
trabalhados, produtos ou resultados. A estratégia define como a empresa vai atingir
seus objetivos.
Após a definição dos objetivos, o terceiro estágio de planejamento determina
fatores como: custos, tempo de duração do projeto, nível de recursos necessários,
responsáveis pelas tarefas e avaliação do impacto de qualquer mudança no decorrer
do projeto. A medida que mudam as circunstancias, a etapa do planejamento pode ser
repetida diversas vezes e ajustada de acordo com as necessidades da organização.
O estágio quatro de execução técnica, abrange a aplicação e execução de tudo
o que foi discutido e planejado nos estágios anteriores.
No quinto estágio, existem três conjuntos de decisões a serem avaliados:
monitoramento do projeto, checando o progresso; avaliação do desempenho do
projeto; que é feito por meio da comparação entre o planejado e o realizado e as
possíveis intervenções que poderão ocorrer caso o cronograma não esteja sendo
cumprido dentro do prazo estipulado.
Para darmos início ao estudo, serão mencionados alguns codinomes, conforme
tabela 2 de modo a preservar as tecnologias utilizadas na Saint-Gobain Sekurit, bem
como em seu cliente.
51
Tabela 2 – Tabela de codinomes.
Posto de portas estudado atende: Cliente X
Adesivo utilizado atualmente no posto de portas: Adesivo W
Adesivo proposto no posto de portas - Kaizen: Adesivo Z
4.1. Início das atividades – Estágio 1
A Saint Gobain Sekurit adota a filosofia lean através do WCM – World Class
Manufacturing, que segue uma linha de pensamento dentro do lean e é adotada por
muitas empresas. A empresa tem uma estrutura de treinamentos programados, para
que todos tenham acesso aos conhecimentos dos pensamentos lean, de modo a
disseminar a cultura dentro da organização, para isso existe um setor dedicado.
A razão pela qual se fez necessária a realização deste estudo vai de encontro
com as metas da empresa em projetos de redução de custos, bem como esta
diretamente ligada ao projeto de melhoria em um concurso no cliente X.
Foram utilizadas as metodologias A3 e Kaizen, gerenciadas pelo modelo de
gerenciamento de projetos, segundo WEISS, além da utilização de ferramentas de
qualidade.
4.2. Brainstorming
Ao iniciar os trabalhos foram avaliados os principais indicadores da empresa, a
fim de identificar quais processos eram falhos. A análise foi realizada no início do
Kaizen para o concurso no cliente X, realizando a amostragem por um período de seis
meses, primeiro semestre de 2013, considerando os indicadores de produtividade,
reclamações do cliente X e atendimento logístico, já que o processo não utiliza
máquinas na sua maioria e não são mensurados através do OEE.
4.2.1. Indicador da qualidade
Conforme já mencionado neste trabalho, os vidros são fabricados em Mauá e a
pré-montagem é realizada em Sumaré, desta forma existem etapas no processo em
ambas as unidades fabris que podem gerar defeitos.
A partir desta premissa foram avaliados os defeitos no cliente X e a sua origem,
chegando o resultado mostrado no gráfico 3.
Os modos de falhas de maior índice identificados no gráfico 3 foram
“deformação” e “rubber descolado”. A análise realizada no semestre nos aponta sete e
52
quatro casos de falhas por deformação e rubber descolando, respectivamente.
O modo de falha “deformação”, para o cliente X e para a Sekurit, é caracterizado
como oriundo de Mauá, e o processo que origina é o de fabricação da matéria-prima.
Este modo de falha vem sendo tratado pela equipe de qualidade de Mauá em conjunto
com o fornecedor de matéria-prima. Já o modo de falha “rubber descolado” é um
defeito gerado a partir do processo de pré-montagem, ocorre principalmente nos vidros
traseiros, onde após um período de armazenamento da peça, o rubber, acaba
descolando do mesmo, devido a fatores como temperatura, ancoragem do adesivo e
densidade do rubber. A partir disto a equipe de Sumaré vem tomando ações para
melhorar estes aspectos sendo a tratativa realizada junto ao departamento de compras
e do fornecedor do componente.
Gráfico 3 - Indicador reclamações de clientes
4.2.2. Indicador de atendimento logístico
O indicador de atendimento logístico ao cliente X, nos mostra se houve alguma
parada de linha devido ao não atendimento, esta parada é apontada em minutos.
Analisando a situação no gráfico 4, verificamos índices dos anos de 2012 e
2013. Como já citado anteriormente, somente iremos analisado o primeiro semestre de
2013, onde houve apenas um a parada de linha de três minutos em janeiro, decorrente
de uma falha por etiqueta invertida. A logística da Sekurit propôs um plano de ação, o
qual foi acordado com o cliente X. Após darem seqüência a unidade se mantém sem
reincidências neste aspecto, mostrando que as ações foram eficazes.
53
Gráfico 4 - Indicador atendimento logístico
4.2.3 Indicador de Produtividade
O indicador de produtividade, conforme gráfico 5, aponta que as
metas estipuladas para 2012 foram atendidas, partindo deste princípio com metas mais
desafiadoras, as de 2013, também foram atendidas com êxito. Os números
mencionados na tabela 3 são referentes às metas e o acumulado atingido ate o
momento. Sendo que para o cálculo é utilizado o numero de peças totais divididas pelo
número de horas utilizadas.
Tabela 3 – Metas de produtividade
Gráfico 5 – Indicador de Produtividade
54
Durante a análise dos três indicadores acima foram verificados que todos
atingem os objetivos da empresa. Onde apenas o indicador de qualidade é falho em
alguns aspectos, porém dentro deste contexto ações em paralelo vêm sendo tomadas
para sanar os maiores índices de ocorrência.
Desta forma os indicadores de qualidade, atendimento e produtividade foram
descartados e a análise ficou voltada para outros indicadores não menos importantes,
que também vão de encontro com a política de qualidade da Saint-Gobain, bem como
seus objetivos, sendo eles, segurança e meio ambiente.
Conforme mencionado no início deste trabalho, a Saint-Gobain é referencia
mundial em termos de segurança e possui uma política muito forte voltada ao EHS –
Environment Health Security.
4.2.4 Indicador de segurança
O indicador de segurança é mensurado por taxas de freqüência, classificadas
conforme indicadas no gráfico 6. As taxas mais preocupantes são as relacionadas a
acidentes, classificadas em três níveis. As outras duas taxas são referentes a
incidentes e condições inseguras, as quais têm uma meta maior, partindo do principio
que quanto maiores os relatos destes, e suas devidas tratativas, menor será o índice
de acidentes.
A unidade até o momento apresenta um bom resultado, mostrando que o índice
de acidentes se mostra baixa, sendo relatado apenas um acidente com atendimento
ambulatorial e retorno imediato ao trabalho e para esta situação foram tomadas ações
eficazes.
Após a análise destes dados foi tomada a decisão de não focar em Segurança,
perante ao bom desempenho apresentado.
Gráfico 6 – Indicador de Segurança
55
4.2.5 Indicadores de meio ambiente
Avaliando o indicador de resíduos descartados na unidade nos deparamos com
uma situação preocupante.
A unidade fabril de Sumaré que realiza apenas a pré-montagem de
componentes gera um descarte de resíduos anuais de aproximadamente oito mil
quilos, distribuídos entre produção e administrativo, conforme pode ser visualizado este
montante no gráfico 7.
Gráfico 7 - Indicador de Resíduos da unidade
Analisando os índices de descarte relacionados ao cliente X, foram verificados
os principais postos, sendo eles posto de primagem, portas, parabrisas e vigias e o
restante se resume a outros clientes e ambiente administrativo, conforme apontado no
gráfico 8.
Representando o maior índice de descarte do cliente X, com vinte e quatro por
cento, no posto de primagem é realizada a operação de aplicação do componente
químico, primer, as peças plásticas que sustentam o vidro no carro, de modo a garantir
a sua adesão em conjunto com o adesivo W, mencionado no início deste estudo de
caso.
Seguindo como segundo maior gerador de descarte, o posto de portas,
representando nove por cento, é composto por duas estações de trabalho, onde em
uma estação, é realizada a aplicação de componentes químicos no vidro, cleaner e
primer, bem como a inspeção do mesmo. Já na estação seguinte é realizada a
montagem do componente plástico que sustenta o vidro no veículo, aplicando o
adesivo W.
56
Os componentes químicos das operações supracitadas serão explicados quanto
da sua utilização no tópico 4.4 Necessidades.
Com uma baixa representação no descarte de resíduos nos postos que atendem
o cliente X, os vigias, vidros traseiros e parabrisas, vidros dianteiros, representam
apenas um por cento, devida a pouca utilização de químicos nestas operações.
Gráfico 8 - Análise dos indicadores meio-ambiente
Desta forma os processos do cliente X com maior número de descarte de
resíduos foram primagem de componente e vidros, totalizando a quantidade em quilos,
conforme a tabela 4.
Tabela 4 - Descarte de resíduos por posto
Diante do alto índice de descarte de resíduos no cliente X, foi tomada a decisão
de realizar um estudo mais aprofundado nos postos mencionados acima, bem como
atuar em um Kaizen, com a finalidade de reduzir o descarte de resíduos e
possivelmente reduzir os custos gerados.
57
4.3. Matriz GUT
Após as análises realizadas no brainstorming foi possível verificar a existência
de três postos onde a descarte de resíduos no cliente X. Para podermos priorizar em
qual posto deve ser realizado o Kaizen, foi utilizada a ferramentas GUT.
A partir da tabela 6, foi possível verificar que os dois postos que possuem
pontuação vinte e sete em sua prioridade, necessitam atenção.
Apesar de uma diferença significativa em quilos de resíduos, conforme
mencionado na tabela 5, para chegar neste resultado, foi avaliado no posto de portas
uma foram avaliados outros fatores relevantes, como a importância do posto pra
organização, bem como o número de pessoas afetadas diretamente pelos produtos
químicos.
Desta forma, chegamos a conclusão que tanto o posto de primagem de
componente e posto de portas merecem ser novamente conflitados.
Tabela 5- Matriz GUT
4.4. Necessidades
Conforme mencionado nos indicadores de meio-ambiente, para que seja
explanada a utilização dos produtos químicos nas operações priorizadas neste
trabalho, foi utilizada a tabela 6.
Além de mostrar a funcionalidade dos componentes, nesta tabela, podemos
visualizar a proposta realizada pela Saint-Gobain Sekurit.
58
Tabela 6 – Necessidades do processo
A partir desta tabela 6 podemos avaliar a decisão no campo conclusão, onde no
posto de primagem de componentes plásticos, já existe um estudo de outro setor da
Sekurit que em paralelo trata da exclusão do principal causador do descarte de
resíduos no posto, que é o primer, sendo assim foi decidido que o posto esta
descartado para realizar o Kaizen.
Conforme já evidenciado na matriz GUT, também temos a prioridade para a
estação de primagem do vidro, que pertence ao posto de portas. O parecer para
realizar o kaizen neste posto se mostrou favorável. O fator relevante para a decisão foi
o fato de existir uma proposta de alteração do adesivo da montagem do componente
plástico ao vidro, por outro similar, o qual deixaria de utilizar todos os outros
componentes citados na tabela 6 no posto de portas.
Desta forma ficou decidido que o Kaizen a ser realizado está ligado à redução de
resíduos no posto de pré-montagem de vidros de portas.
4.5. Área de estudo
A Saint-Gobain Sekurit possui diversos modelos para atender a demanda no
mercado nacional. O produto pode variar de tipo e modelo na região de aplicação do
adesivo e montagem do componente.
Neste estudo específico, foram avaliados três modelos diferentes e dois postos
de trabalho para atendimento ao cliente X.
59
O estudo de caso apresentado ocorreu nos postos de pré-montagem de vidros
de portas automotivas. O posto de portas de uma maneira geral é disposto em duas
partes, que consiste no posto 1, primagem e posto 2, montagem.
4.5.1. Layout posto de primagem – Posto 1
O posto de primagem do vidro, sinalizado conforme figura 17, consistem em
duas atividades, inspeção do vidro base e aplicação de componentes químicos no
vidro.
A inspeção é realizada para verificar se há algum defeito no vidro base, que é
recebido de Mauá. Após esta verificação é então realizada a aplicação dos
componentes químicos, cleaner e primer.
Após a aplicação dos químicos, o vidro então é colocado na esteira, onde terá
como destino o posto 2.
Figura 17– Posto 1 primagem
4.5.2. Layout posto de montagem – Posto 2
O posto de montagem, conforme sinalizado na figura 18, consiste apenas na
atividade de montagem do componente plástico de sustentação do vidro no veículo.
O outro operador retira o vidro da esteira e o encaixa na máscara de apoio,
neste momento os dispositivos aplicadores do componente químico adesivo são
posicionados para realizar a adesão dos componentes plásticos ao vidro.
Figura 18 – Posto 2 montagem
60
4.6. Participação do produto
Os vidros de portas fornecidos ao cliente X durante todo o ano representam em
porcentagem quarenta e dois por cento, conforme gráfico 9, ou seja é o volume mais
representativo, comparado as demais peças fornecidas ao mesmo cliente.
Gráfico 9 - Indicador de fornecimento anual Cliente X.
4.7. Análise da situação do processo
A fim de detalhar o layout apresentado nos tópicos acima, o fluxo de processo
será detalhado na figura 19. Mostrando exatamente como é realizada a atividade
atualmente neste posto de trabalho.
61
Figura 19 - Fluxograma do processo atual
Operador 1 – Retira o vidro da embalagem
embalagem de MP e realiza a inspeção
Aplicação de cleaner químico X
Operador 2: Retira o vidro da esteira e posiciona na máquina
de aplicação do adesivo
Acionar o bimanual para aplicação do componente adesivo W no
componente plástico de sustentação do vidro
Bloquear o material suspeito e acionar a qualidade
Bloquear o material suspeito e acionar a qualidade Produto OK?
ProdutoOK?
Início
Aplicação de primer químico Y
Colocar na esteira Posto 2
Posto 1
Retira o vidro da máquina e coloca na embalagem
e coloca na emabalagem
Fim
62
Dando início, o posto 1, conforme Fluxograma da figura 19, no posto de
primagem, o operador 1 retira o vidro base da embalagem e realiza a inspeção,
detectando algum tipo de defeito, o mesmo é separado e enviado para área de
retrabalho. Caso não haja é dado continuidade as operações seguintes. Primeiramente
é aplicado o cleaner, e em seguida o primer, conforme já mencionado na Tabela 7 de
necessidades, é necessário retirar as impurezas do vidro, através do cleaner, e em
seguida realizar aplicação do primer, o qual vai ativar o vidro para que possa ser
realizada a adesão com adesivo W.
De modo a facilitar o entendimento, na figura 20, é possível verificar a condição
em que o vidro fica após a aplicação destes produtos químicos.
Então, o vidro é colocado na esteira, para que possa ser destinado ao posto 2,
onde de fato será realizada a pré-montagem.
Figura 20 – Vidro com primagem
No posto 2, o operador 2, retira o vidro da esteira e novamente verifica a
qualidade do produto, caso haja defeito, o mesmo é segregado e enviado para a área
de retrabalho, caso contrário o mesmo volta para o fluxo de processo. Continuando a
operação, o operador 2, posiciona o vidro, sobre um dispositivo, onde também são
encaixados os componentes plásticos, acionando o bi-manual, é realizada a aplicação
de um adesivo, o qual denominamos adesivo W, com finalidade de adesão do
componente plástico ao vidro, podendo ser visualizada a condição final na figura 21. A
função do adesivo é assegurar a adesão do mesmo componente no vidro. Após a
realização da pré-montagem do componente, o mesmo é retirado do dispositivo e
colocado na embalagem de vidro acabado.
63
Figura 21 Componente plástico aderido ao vidro
4.8. Análise das causas - Ishikawa
Foi utilizado o diagrama de Ishikawa para a análise das principais causas
encontradas dentro do fluxo, para o efeito, alta quantidade de resíduo no processo de
primagem do vidro.
Figura 22 – Diagrama de Ishikawa
Ao levantar os aspectos em meio ambiente, método, material e mão de obra, foi
evidenciado que maiores impactos para o problema estão evidenciados conforme os
itens destacados na figura 22.
No método, como principal descarte de resíduos, está ligado à agitação
inadequada do primer, onde se o produto permanece parado por trinta minutos, ele
deve ser descartado.
Na mão-de-obra é possível detectarmos o maior descarte de resíduos as luvas
64
contaminadas utilizadas no processo, onde a quantidade de primer utilizada depende
muito do operador, devido ao processo todo ser manual. Desta forma pode gerar um
descarte maior das luvas.
Por fim, ainda temos os materiais utilizados na operação, as bisnagas
contaminadas com os produtos, os aplicadores de feltro e espuma, bem como os
próprios produtos químicos.
A partir desta análise, conseguimos visualizar uma porcentagem dos parâmetros
utilizados no Diagrama de Ishikawa, para que de forma quantitativa conseguíssemos
chegar à causa-raiz do problema.
A quantidade de desperdícios relacionadas à mão de obra, método e material
pode ser visualizada na figura 23, considerando as quantidades como referencia um
lote de carros produzidos, ou seja, 2480 vidros de portas.
Figura 23- Análise de Ishikawa
A representação gráfica das porcentagens levantadas pode ser visualizadas
conforme o Gráfico 10.
Onde é possível verificar que a maior quantidade descartada se deve aos
materiais, representando oitenta e um por cento das causas levantadas. Desta forma o
foco deste Kaizen é voltado à redução do de descarte de materiais, os quais são
contaminados na operação.
65
Gráfico 10 - Descarte de resíduos do diagrama de Ishikawa
4.9. Objetivos específicos e metas – Estágio 2
Os objetivos específicos deste trabalho estão relacionados a redução do impacto
ambiental. No posto de portas do cliente X, o objetivo é a redução do descarte de
resíduos nesta operação.
A meta deste trabalho é reduzir a zero o descarte de resíduos no posto de
primagem de portas, o posto 1, conforme já exemplificado neste trabalho. O Gráfico 11
mostra a meta deste trabalho.
Gráfico 11 – Resíduos na primagem
4.10. Estudo das soluções – Estágio 3
Neste tópico serão mostradas as propostas da troca do componente adesivo W
pelo Z. As propostas conseqüentes a esta mudança, como, alteração de layout,
Resíduos na primagem
0
1
2
3
4
Atualmente Proposta
Resíduos (Kg)
2,9
0
66
eliminação de resíduos na operação de primagem.
4.11. Proposta de mudanças do processo
A proposta deste estudo de caso tem como objetivo específico reduzir o índice
de descarte de resíduos no posto de vidros de portas é a substituição do adesivo W no
processo de pré-montagem de portas.
A conseqüência desta substituição é a eliminação total do descarte de resíduos
no posto de primagem, o qual deixaria de ser posto de primagem, sendo apenas posto
de inspeção.
Na situação atual, temos a utilização do adesivo W. Para utilização deste
adesivo é necessário o uso de componentes químicos na operação, o cleaner e o
primer, os quais vão ativar a região onde será aplicado o adesivo.
Com a substituição do adesivo, não é necessário realizar a ativação do vidro,
logo não há descarte de resíduos no posto de primagem de portas. Conforme pode ser
visualizado na tabela 7.
Tabela 7 – Quantidade de resíduos gerados processo.
4.12. Especificações do adesivo
Por questões de sigilo da tecnologia utilizada no posto de pré-montagem de
portas, não podemos divulgar as especificações do fornecedor.
Porém, a fim de explicar como será possível tal alteração, brevemente será
mostrado a diferença entre os processos.
No atual processo, com a utilização do adesivo W, devido as suas composições,
o mesmo não é compatível com o vidro, sendo necessária uma ativação, com o
produto primer. Para utilizar o produto primer, é necessário a utilização do produto
cleaner, ou seja, realizando a limpeza no vidro, em seguida ativando o mesmo para
que assim receba a aplicação do adesivo.
Devido aos estudos da engenharia, já existe outro produto no mercado que não
é necessária a ativação do vidro, desta forma para realizar a aplicação do adesivo Z,
proposto neste estudo, o posto de primagem deixaria de existir, tendo como função
67
apenas a inspeção do vidro.
Este produto proposto tem em sua composição, o componente sílica, matéria
prima a qual também é utilizada no vidro, ou seja, é compatível.
Salienta-se que o mesmo já é utilizado para outros clientes da Saint-Gobain
Sekurit.
4.13. Pontos positivos e negativos
Tabela 8 – Comparação pontos positivos x negativos
Conforme tabela 8, podemos perceber que a única desvantagem deste estudo
de caso, é o prazo para validação dos testes junto ao cliente X. O cliente segue um
procedimento rigoroso para validação, sendo necessários muitos testes, os quais serão
visualizados no item 5 deste trabalho.
4.14. Layout proposto
No layout antigo havia um grande descarte de resíduos, como consequência do
uso do adesivo W. Eram necessários dois postos de trabalho, conforme mencionado no
item 4.5 deste trabalho. A figura 24 abaixo exemplifica como ficará o posto após a
substituição pelo adesivo Z, sendo possível realocar um operador para outro posto de
trabalho.
68
Figura 24 – Alteração do Layout do processo
O novo layout proposto, conforme figura 25, utiliza apenas um operador no
processo de inspeção, fazendo com que o foco seja na qualidade do produto.
O novo layout faz com que o antigo posto 1 seja apenas um posto de inspeção
que agora é capaz de alimentar duas linhas de produção, reduzindo o tempo do
processo e um operador.
Figura 25 – Novo layout proposto do processo
Figura 25 – Proposta do fluxo de montagem
Devido à substituição do adesivo W pelo Z, algumas etapas do processo foram
eliminadas conforme mostra a figura 26 abaixo.
69
Figura 26 – Fluxograma proposto
70
Conforme mencionado na alteração de layout, o antigo posto 1, não será mais
realizada a primagem, apenas a inspeção no vidro, desta forma o operador 1, continua
verificando a qualidade do vidro e procedendo como antes, caso haja defeito, segrega
o material suspeito e envia a área de retrabalho, caso contrário, o produto é
imediatamente colocado na esteira. Após esta etapa, no posto 2, de pré-montagem, o
procedimento se mantém igual ao anterior mencionado no item 4.7 deste trabalho.
A diferença nesta etapa se dá apenas a composição do adesivo, onde
anteriormente se utilizava o adesivo W, sendo substituído pelo Z, porém não há
alteração no seqüenciamento das etapas.
4.15. Proposta do fluxo de montagem
A fim de demonstrar na integra como ficara o fluxo proposto, segue conforme a
figura 27.
Figura 27 - Fluxograma final processo proposto
71
No fluxo proposto final, é possível visualizar a utilização do adesivo Z, e em
função desta substituição, a eliminação das etapas de limpeza e primagem do vidro.
Os ganhos decorrentes destas mudanças, pode ser visualizado conforme no
item 5, deste trabalho, onde no modelo de gerenciamento de projetos, se refere ao
estágio 4.
72
5. RESULTADOS
5.1. Testes de qualidade
Neste tópico, onde faz referencia ao estágio 4 do modelo de gerenciamento de
projetos, segundo WEISS, serão mostrados todos os testes de qualidade realizados
com o adesivo Z, validando que este é capaz de substituir o adesivo W dentro dos
padrões de qualidade e especificações do cliente X.
5.2. Teste de tração
Para a substituição do adesivo W pelo Z, foram realizados testes de tração,
validando que o novo adesivo esta dentro das especificações e padrões do cliente X. A
especificação é de 980 N de força aplicada, para este tipo de teste.
Este tipo de teste é realizado semanalmente, conforme definido pelo cliente X.
Aleatoriamente foi pego um teste realizado no processo, onde foram extraídos dois
componentes plásticos do vidro.
Abaixo, na figura 28, o teste do adesivo W mostra o resultado de 2808,67 N em
média, provando que está dentro dos padrões, acima de 980 N.
Figura 28 – Resultado do teste de tração adesivo W
73
Dando continuidade aos trabalhos e realizando um comparativo com a proposta,
foi realizada uma capabilidade com trinta amostras de teste, utilizando o adesivo Z.
Os testes de tração para este adesivo mostraram resultados acima de 2000 N
para todas as amostras utilizadas, conforme pode ser visto na figura 29 provando que a
substituição do adesivo W pelo Z é possível, já que este também está dentro dos
padrões de qualidade do cliente X.
Figura 29 – Resultado teste de tração para adesivo Z
5.3. Outros testes
Com o mesmo intuito foram realizados outros testes, conforme tabela 9. Testes
obrigatórios solicitados pelo cliente X.
Os resultados se mostraram positivos em todos os aspectos mencionados na
tabela X. Onde 0 significa aprovado e x reprovado.
74
Tabela 9 – Testes de qualidade do produto
Após as aprovações de todos os testes, foram mensurados todos os ganhos que
esta mudança trará a organização.
A contabilização dos resultados obteve auxílio das equipes de engenharia e
comercial da Saint-Gobain Sekurit.
Nas próximas etapas é possível detalhar tais ganhos.
5.4. Ganhos em descarte de resíduo
No processo atual, o posto estudado, gera um descarte anual de
aproximadamente 760 quilos de resíduo durante todo o ano. Este montante representa
dez por cento de todo o descarte da unidade.
Ao realizar as alterações para o componente químico W, não se faz necessário a
utilização de cleaner e primer.
Desta forma, o posto de trabalho de aplicação de produtos químicos, elimina
totalmente a quantidade de resíduos descartados da operação, ou seja, um ganho de
100% nesta operação.
A eliminação dos resíduos no posto mencionado caracterizou uma economia de
aproximadamente 700 reais em co-processamento durante o ano.
É possível verificar estes dados no gráfico 12, onde o posto alvo da melhoria
esta representado em quantidade de resíduo e custo, diante do montante total da
unidade.
75
Gráfico 12 – Resíduo X custo com co-processamento
5.5. Ganhos em Layout e Produtividade
Com a alteração do layout, conforme estudado no item 4.4.4, podemos
considerar que a empresa ganhou em qualidade e produtividade.
O operador que desempenhava a função de inspeção do produto foi realocado
para outro posto de trabalho, devido ao aumento da demanda de outro cliente.
Ao alterar o layout do posto, foi analisado a qualidade do produto, pois o
operador deixando de realizar a atividade de aplicação dos componentes químicos tem
apenas um foco, o de inspeção da matéria-prima.
Para a produção de um lote, equivalente a 85 peças, na situação anterior o
operador levaria em torno de 85 minutos para concluir. Com a alteração realiza em 51
minutos a mesma quantidade de peças.
Esta condição, reflete em uma diferença de 31%, obtendo melhora em
produtividade.
5.6. Ganhos financeiros e valor agregado do produto
Após realização dos cálculos baseados na troca do componente químico Z pelo
W e em função disto, a alteração no layout, foi verificado que houve redução de custo,
a qual será repassada ao cliente X.
A empresa fornece para o cliente X aproximadamente quinhentos e vinte mil
vidros de portas no ano, a redução foi de quatorze centavos por peça, o que
representou um uma economia total no ano de aproximadamente setenta e quatro mil
76
reais. Possibilitando repassar esta economia para o cliente sem alterar a qualidade do
produto.
5.7. Cronograma
Como forma de controlar como as atividades estão sendo realizadas, se há o
cumprimento dos prazos, a ferramenta utilizada para este trabalho foi o cronograma
conforme tabela 11.
O cronograma contempla todas as etapas que foram realizadas no Kaizen, bem
como as ações futuras, como aprovação do cliente X e o início do fornecimento com
todas as alterações apresentadas neste trabalho.
Tabela 10 – Cronograma de Atividades
77
6. CONCLUSÃO
Para que as empresas se mantenham competitivas no mercado atual, é
importante a constante busca por melhorias contínuas em seus processos.
Existem diversas metodologias para a implantação da ferramenta Kaizen que
foram estudadas neste trabalho, com diferenças significativas entre elas.
No Kaizen deve-se diagnosticar e utilizar as ferramentas apropriadas, como todo
método de solução, deve-se avaliar se atingiu o resultado, caso contrário planeja-se
outro kaizen.
No Kaizen Blitz o foco é na eliminação das atividades que não agregam valor e
transformar a área de trabalho em um ambiente de célula. Para isso é necessária uma
equipe multifuncional.
A principal diferença entre o Kaizen de fluxo e de processo, é foco que se dá na
execução, sendo que o de fluxo centra-se em materiais e informação, e o de processo
focaliza o fluxo das pessoas e dos processos.
O conceito dos Kaizens supracitados, foram incorporados a metodologia
aplicada neste trabalho em conjunto com o modelo de gerenciamento de projetos
segundo Weiss.
Primeiramente houve um estudo voltado para o Kaizen de fluxo, onde foram
analisadas as possibilidades de troca dos materiais, sendo possível realizar a
substituição do adesivo W pelo adesivo Z conforme já mencionado neste trabalho.
A partir desta situação foi possível focar no Kaizen de processo e no Kaizen
Blitz, eliminando atividades que não agregavam valor, como fluxo de pessoas na
operação e seu arranjo físico.
A principio para o acompanhamento deste Kaizen, seria utilizada a ferramenta
metodológica PDCA, porem devido ao cronograma de validação e execução terem
sidos prorrogados de acordo com a complexidade e necessidades das partes
interessadas, não houve tempo hábil até a apresentação deste trabalho, para que fosse
aplicada a etapa “Do”.
Desta forma, foi adotada a metodologia de gerenciamento de projetos, segundo
WEISS, para gerenciar o Kaizen neste estudo de caso.
Durante os estágios do Kaizen foram utilizadas diversas ferramentas baseadas
no conceito de produção enxuta.
No primeiro estágio foram a analisados fatores internos e externos através de
78
ferramentas como: Brainstorming, matriz GUT, Ishikawa e fluxograma. Através das
analises realizadas no primeiro estágio foi definido o local do Kaizen, seus objetivos e
metas, assim, caracterizando o segundo estágio. Após estas definições foi iniciado o
terceiro estágio onde foi realizada a proposta do Kaizen, suas consequências como
alteração de layout, remanejamento de mão-de-obra bem como exemplificando a
melhoria no processo através do fluxograma. No estágio quatro, foram viabilizados os
ganhos financeiros e a diminuição do descarte de resíduos, conforme são visualizados
nos resultados apresentados neste trabalho. Fechando o ciclo desta metodologia, no
estágio cinco, através do cronograma podemos controlar as ações futuras para dar
continuidade aos trabalhos propostos neste Kaizen.
O objetivo geral deste estudo foi atingido, já que foi encontrado um método de
redução de custos e de impacto ambiental. O objetivo específico também foi alcançado,
eliminando assim todos os resíduos utilizados no processo de primagem na montagem
de vidro de portas.
Existem práticas que podem tornar o Kaizen mais eficiente caracterizado de
acordo com suas metodologias, mas se a realidade da empresa não permite que sejam
aplicadas a risca, não podemos deixar de utilizar a ferramenta Kaizen e adaptá-la de
acordo com as necessidades da empresa, pois seus resultados podem trazer ganhos
significativos e aumentar a competitividade no mercado.
79
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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