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CASO ILUSTRATIVO APOMIPE FLORES
APLICACIÓN DEL ENFOQUE SISTÉMICO (M4P/DSM)
PARTE 4: FACILITAR EL CAMBIO
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CASO ILUSTRATIVO APOMIPE FLORES
APLICACIÓN DEL ENFOQUE SISTÉMICO (M4P/DSM)
PARTE 4: FACILITAR EL CAMBIO
Elaborado por: Annick Vollmar
Revisado por:
Yordana Valenzuela
Lima, Septiembre 2014 Guía para la elaboración de un Proyecto
M4P
Parte 1: Introducción y el Marco Estratégico
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Caso Ilustrativo APOMIPE Flores - Parte 2: Comprender los
Sistemas de Mercado i
Caso Ilustrativo APOMIPE Flores
Aplicación del Enfoque Sistémico (M4P/DSM)
Parte 4: Facilitar el Cambio
Contenido
COMPONENTE 4: FACILITAR EL CAMBIO
.....................................................................................................................
3
1. TRES PASOS DEL DISEÑO DE INTERVENCIONES PARA LA CAPACITACIÓN
A PRODUCTORES ................................ 3
1.1 AREA DE INTERVENCIÓN
..............................................................................................................................................
3
1.2 IDENTIFICAR EL SOCIO
.................................................................................................................................................
4
1.3 CONCERTAR UN NEGOCIO
...........................................................................................................................................
5
Tabla de Implementación
.............................................................................................................................
5
1.4 PREGUNTAS ADICIONALES
...........................................................................................................................................
5
2. TRES PASOS DEL DISEÑO DE INTERVENCIONES PARA LA ASISTENCIA
TÉCNICA ................................................... 6
2.1 ÁREA DE INTERVENCIÓN
..............................................................................................................................................
6
2.2 IDENTIFICAR EL SOCIO
.................................................................................................................................................
7
2.3 CONCERTAR UN NEGOCIO
...........................................................................................................................................
8
Tabla de Implementación – Intervención 1
..................................................................................................
8
Tabla de Implementación – Intervención 2
..................................................................................................
9
2.4 PREGUNTAS ADICIONALES
...........................................................................................................................................
9
3. TRES PASOS DEL DISEÑO DE INTERVENCIONES PARA LA COORDINACIÓN
Y GESTIÓN .......................................10
3.1 ÁREA DE INTERVENCIÓN
............................................................................................................................................
10
3.2 IDENTIFICAR EL SOCIO
...............................................................................................................................................
11
3.3 CONCERTAR UN NEGOCIO
.........................................................................................................................................
11
Tabla de Implementación – Intervención 1
................................................................................................
12
Tabla de Implementación – Intervención 2
................................................................................................
12
3.5 PREGUNTAS ADICIONALES
.........................................................................................................................................
13
4. INTERVENCIÓN INSTITUCIONAL COMO PUNTO DE PARTIDA DEL PROYECTO
.....................................................13
5. PREGUNTAS ADICIONALES
................................................................................................................................13
6. CONCLUSIONES Y LECCIONES APRENDIDAS
......................................................................................................14
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Caso Ilustrativo APOMIPE Flores - Parte 2: Comprender los
Sistemas de Mercado ii
Glosario
APOMIPE Programa de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa AT
Asistencia Técnica CETPRO Centros de Educación Técnico Productiva
DSM Desarrollo de Sistemas de Mercado IER Instituto Educativo Rural
IES Instituto Educativo Superior M4P Lograr que los Mercados
Funcionen Para los Pobres (del inglés: Making Markets
Work for the Poor) POF Perú Opportunity Fund ONG Organización no
gubernamental
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Caso Ilustrativo APOMIPE Flores - Parte 2: Comprender los
Sistemas de Mercado 3
Componente 4: Facilitar el Cambio
Este documento es el cuarto de una serie de cinco documentos que
demuestran todo el proceso del diseño del
Proyecto APOMIPE Flores. En este documento, se describe la
estrategia de intervenciones del proyecto por cada
una de las limitaciones identificadas, considerando el rol de
facilitación del proyecto. En un primer paso se describe
los cuatro pasos del diseño de intervenciones para la
capacitación a productores, después para la asistencia técnica
y al final para el tema de coordinación y gestión.
Tres Pasos del Diseño de Intervenciones para la Capacitación a
Productores
1.1 Area de Intervención
¿En dónde intervenimos?
En la capacitación a productores
¿Por qué tiene este sistema interconectado un bajo desempeño? /
¿Por qué no hay oferta de capacitación a productores?
Los productores no demandan capacitación, ni individual ni
organizados (porque reciben apoyo de ONGs).
La producción de flores en cantidad es reciente.
La capacitación ha sido dependiente de instituciones de
apoyo.
Capacitadores (centros de formaciones) no tienen experiencia en
floricultura, algunos están recién adquiriéndola (p. ej. El IER San
Salvador).
¿Cuáles son los impedimentos y oportunidades principales para
superar estos problemas?
Oportunidades:
Existen centros de formaciones (IER San Salvador) que están
interesados en desarrollar capacidades para la capacitación de
productores.
Los productores se organizan para agregar demanda.
Crecimiento en la cantidad de productores. Impedimentos:
Riesgo de no conseguir a especialistas que están dispuesto a
compartir sus conocimientos.
Riesgo de indisponibilidad de pago por parte de productores.
¿Cuál es el enfoque de la intervención y los objetivos?
El enfoque de la intervención e (a) vincular el centro de
formación con capacitadores para la capacitación de capacitadores y
(b) facilitar la capacitación de capacitadores y el desarrollo de
currícula y materiales
¿Es una función de una vez o recurrente?
La función (a) es una función de una vez y la función (b) debe
ser una función recurrente, por lo menos la actualización de
conocimientos.
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Caso Ilustrativo APOMIPE Flores - Parte 2: Comprender los
Sistemas de Mercado 4
El cambio sistémico que se quiere lograr entre el disparador del
mercado (el actor con cual el proyecto/programa
trabajará) y la respuesta del mercado (el actor que responderá a
la acción del disparador del mercado) será lo
siguiente: Proveedores de capacitación ofrecen servicios de
calidad a un precio adecuado y productores/as
demandan esas capacitaciones.
1.2 Identificar el Socio
¿Con quiénes podemos trabajar? ¿Por qué estos actores no lo
están haciendo ahora?
Se puede colaborar con el IER San Salvador, que está interesado
y ya ha planificado desarrollar una oferta de capacitación.
Se puede trabajar con especialistas locales y productores
líderes. Hay unos pocos productores líderes que apoyan a otros
productores, sin pedir una contribución. Especialistas locales no
proveen servicios de capacitación, entre otros, porque no hay
demanda (productores reciben poca capacitación de ONGs) y los
productores son competidores de los especialistas.
También Podríamos colaborar con el CETPRO de Quiquijana, que
está interesado, pero que no tiene planificado el desarrollo de una
oferta hasta ahora.
¿Cuál es su interés y motivación?
El Instituto de Educación Rural (IER) San Salvador, fundado el
16 de noviembre 2004, tiene la tarea principal de proveer servicios
de formación y capacitación a la población rural. La producción de
flores en cantidad y crecimiento de números de productores es
creciente y lleva el potencial de demanda de capacitación.
Los productores líderes y especialistas locales pueden
diversificar sus negocios e incrementar sus ingresos provyendo
servicios de capacitación
¿Qué necesita para que asuma este rol?
El IER San Salvador necesita el vínculo a una
institución/individuales que les puede apoyar y también
capacitadores capacitadas en floricultura, una currícula y material
didáctico tanto como promoción de sus módulos.
Los productores líderes y especialistas locales necesitan
ampliar sus conocimientos en floricultura y establecer un vínculo
con personas/instituciones que les puede proveer con conocimientos
requeridos.
¿Cuál es el riesgo de una colaboración con este actor?
El riesgo principal es que el IER San Salvador no continúe
ofreciendo módulos en floricultura o no les actualiza.
¿La colaboración con este actor nos permite lograr escala y
sostenibilidad?
El IER San Salvador es una institución permanente que está
ubicado estratégicamente entre dos zonas de producción de flores.
Existe la esperanza que su tarea principal, la ubicación
estratégica y permanencia son razones suficientes para lograr
escala y sostenibilidad
La promoción de productores líderes y especialistas locales
tiene un impacto limitado acerca de la escala y sostenibilidad pero
permite de apoyar como primer objetivo a productores/as con menos
conocimientos.
Proveedores de capacitación ofrecen
servicios de calidad a un precio adecuado
Productores demandan capacitaciones
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Caso Ilustrativo APOMIPE Flores - Parte 2: Comprender los
Sistemas de Mercado 5
1.3 Concertar un Negocio
¿Por qué lo hacemos juntos?
Se identificó el IER San Salvador como actor principal de esta
intervención porque es un actor permanente, con la tarea principal
de proveer servicios de capacitación y el interés de formarse en
floricultura para proveer servicios a productores.
¿Cómo motivamos a estos actores? ¿Cuál es nuestra oferta de
apoyo?
Nuestra oferta, por un lado, es el apoyo en el desarrollo de una
currícula y materiales didácticos para capacitaciones en
floricultura.
Por otro lado, nuestra oferta es el fortalecimiento de
capacidades de capacitadores del IER San Salvador, de especialistas
locales y productores líderes tanto como la articulación con
demandantes de capacitación y oferentes de capacitación de
capacitadores.
Tabla de Implementación
1.4 Preguntas Adicionales
¿Cómo aseguramos el impacto a escala más allá de la intervención
piloto?
Con la institucionalización de la capacitación en floricultura
como producto del IER San Salvador y/o CETPRO.
Formación de un grupo/red de capacitadores que busquen
desarrollo continuo de sus conocimientos.
Difundir las diferentes zonas de producción floricultura cuál es
la oferta de capacitación que existe.
¿Cuáles son los principales riesgos?
Falta de evolución en los contenidos de la oferta de
capacitación.
Productores no quieren pagar capacitaciones en floricultura.
Especialistas locales y productores líderes no difunden sus
conocimientos por temor a la competencia.
¿Cuáles son los retos estratégicos importantes y áreas de
prioridad para el foco de intervenciones?
Comprometer a los productores especialistas locales.
Convencer a los productores acerca del beneficio de invertir
tiempo y dinero en capacitaciones y en utilizar lo que
aprenden.
Definir temas centrales de capacitación avanzada y encontrar a
los especialistas idóneos.
Área de prioridad: Buscar una alianza con las instituciones de
capacitación.
Desarrollar una currícula adecuada a las necesidades locales
(floricultura, gestión empresarial)
Apoya el desarrollo de la currícula (contacto y financiamiento
de especialistas)
Organiza cursos de capacitaciones para productores
Desarrollar material didáctico
Cuenta con capacitadores adecuados / especializados en
floricultura
Apoya el desarrollo de material didáctico (contacto y
financiamiento de especialistas)
Facilita (contacto y cofinanciamiento) la capacitación de
capacitadores
Capacitadores (IER San Salvador, CETPRO, productores
líderes)
APOMIPE Flores
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Caso Ilustrativo APOMIPE Flores - Parte 2: Comprender los
Sistemas de Mercado 6
Tres Pasos del Diseño de Intervenciones para la Asistencia
Técnica
2.1 Área de Intervención
¿En dónde intervenimos?
En la provisión de asistencia técnica.
¿Por qué tiene este sistema interconectado un bajo desempeño? /
¿Por qué no hay suficiente oferta de asistencia técnica en el
mercado?
Hay un crecimiento en el número de productores que es bastante
reciente.
Los productores no lo demandan, ni individual ni
organizadamente: no quieren pagar porque IMAGEN y municipalidad
proveen gratuitamente estos servicios.
No hay mucha experticia técnica por parte asistentes técnicos
locales.
No hay promoción de floricultura en centros de formación
agropecuaria.
Hay muy pocos asistentes técnicos en floricultura a nivel
nacional.
¿Cuáles son los impedimentos y oportunidades principales para
superar estos problemas?
Oportunidades:
IER San Salvador está desarrollando su oferta de asistencia
técnica en floriculturas.
Los productores se organizan para agregar demanda.
Crecimiento en la cantidad de productores.
Creciente percepción de la importancia de asistentes técnicos y
sus costos por parte de productores.
Impedimentos
Riesgo de no conseguir a especialistas que están dispuesto a
compartir sus conocimientos.
Riesgo de indisponibilidad de pago por parte de productores.
¿Cuál es el enfoque de la intervención y los objetivos?
El enfoque de la intervención es (a) vincular el centro de
formación con potenciales asistentes técnicos y ellos mismos con
productores y (b) facilitar la capacitación de capacitadores y el
desarrollo de currícula y materiales para la capacitación de
asistentes técnicos
¿Es una función de una vez o recurrente?
La función (a) es una función de una vez y la función (b) debe
ser una función recurrente, por lo menos la actualización de
conocimientos.
Para esta intervención es necesario lograr un doble cambio
sistémico. Es decir la respuesta del mercado del primer
cambio asume al mismo tiempo un rol como disparador: El primer
disparador de mercado ofrece capacitaciones
a asistentes técnicos. Como respuesta del mercado, estos
asistentes técnicos demandan las capacitaciones y
proveen – como disparador de mercado – los servicios de
asistencia técnica a los productores. Los productores –
como respuesta de mercado – demandan estas asesorías y aplican
lo aprendido.
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Caso Ilustrativo APOMIPE Flores - Parte 2: Comprender los
Sistemas de Mercado 7
2.2 Identificar el Socio
¿Con quiénes podemos trabajar? ¿Por qué estos actores no lo
están haciendo ahora?
Podemos colaborar con el IES La Salle que forma técnicos
agropecuarios y que quiere ampliar el modelo de floricultura.
Podemos colaborar con el IER San Salvador que está desarrollando
sus ofertas de (i) capacitación a asistentes técnicos
(especialistas locales y productores lideres) y de (ii) asistencia
técnica a productores y con los asistentes técnicos de IMAGEN y
Municipalidad que podrán vender sus servicios y dar capacitación de
asistencia técnica a productores líderes, los cuales pueden vender
sus servicios a los productores.
¿Cuál es su interés y motivación?
El Instituto Superior de Educación Público (IES) La Salle es una
institución de educación pública y tiene el interés, por su tarea
principal, de ofrecer servicios de formación. El IES La Salle
provee una carrera agropecuaria y está interesado de ampliar su
módulo de floricultura.
El Instituto de Educación Rural (IER) San Salvador tiene la
tarea principal de proveer servicios de formación y capacitación a
la población rural y también provee servicios de asistencia
técnica. La producción de flores en cantidad y crecimiento de
números de productores es creciente y lleva el potencial de demanda
de asistencia técnica y de capacitación a asistentes técnicos.
Por el crecimiento de productores orientados al mercado hay más
necesidad de asistencia técnica y por eso se desarrolla un nuevo
modelo de negocio para los especialistas locales y productores
líderes.
¿Qué necesitan para que asuma estos roles?
El IES La Salle necesita el vínculo con una
institución/individuales que les puede apoyar en desarrollar un
módulo de floricultura.
El IER San Salvador necesita el vínculo a una
institución/individuales que les puede apoyar en la capacitación de
capacitadores para la capacitación de asistentes técnicos y en la
capacitación de sus asistentes técnicos.
Los potenciales asistentes técnicos (especialistas locales,
asistentes técnicos de IMAGEN y el municipio, y productores
líderes) necesitan ampliar sus conocimientos en floricultura y
establecer vínculos con personas/instituciones que les puede
proveer con conocimientos requeridos.
¿Cuál es el riesgo de una colaboración con estos actores?
Asistentes técnicos son capaces y ofrecen servicios de calidad a
productores
Productores demandan asistencia técnica y aplican lo
aprendido
Capacitadores son capaces y ofrecen capacitaciones a asistentes
técnicos
Asistentes técnicos demandan las capacitaciones
1. Cambio
2. Cambio
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Caso Ilustrativo APOMIPE Flores - Parte 2: Comprender los
Sistemas de Mercado 8
El riesgo principal es que el IER San Salvador no continúe
ofreciendo formación a asistentes técnicos o no provee sus
servicios de asistencia técnica a un precio razonable a los
productores.
Otro riesgo es que el IES La Salle no incluye el módulo de
floricultura en su carrera o no promueve floricultura como una
carrera interesante.
¿La colaboración con este actor nos permite lograr escala y
sostenibilidad?
El IER San Salvador es una institución permanente que está
ubicado estratégico entre dos zonas de producción de flores. Existe
la esperanza que su tarea principal, la ubicación estratégica y
permanencia son razones suficientes significativas para lograr
escala y sostenibilidad.
El IES La Salle es una institución permanente de formación
profesional. La integración de un módulo más amplio de floricultura
podría intrigar a estudiantes de especializarse en floricultura. No
es un actor tan importante en este momento así que no se pondrá
énfasis especial en marco del proyecto APOMIPE Flores.
2.3 Concertar un Negocio
¿Por qué lo hacemos juntos?
Se identificó el IER San Salvador como actor principal de esta
intervención porque es un actor permanente, con la tarea principal
de proveer servicios de capacitación y el interés de formarse en
floricultura para proveer asistencia técnica a productores.
En segundo lugar se identificó al IES La Salle como un actor
adicional para la formación de asistentes técnicos en cursos de
formación a largo plazo. El IES La Salle tiene el interés y está
bien ubicado en la zona de producción.
¿Cómo motivamos a estos actores? ¿Cuál es nuestra oferta de
apoyo?
Nuestra oferta, por un lado, es el apoyo en el desarrollo de una
currícula y materiales didácticos para capacitación de asistentes
técnicos en floricultura.
Por otro lado, nuestra oferta es el fortalecimiento de
capacidades de capacitadores del IER San Salvador, de especialistas
locales y productores líderes tanto como la articulación con
demandantes de capacitación y oferentes de capacitación de
capacitadores.
Tabla de Implementación – Intervención 1
Desarrollo de Currícula y Material Didáctico
Desarrolla una currícula adecuada para la formación de
asistentes técnicos (floricultura y gestión
empresariales)
Apoya el desarrollo de la currícula (contacto y financiamiento
de especialistas)
Organiza cursos de capacitaciones para asistentes técnicos y
fortalece el módulo de floricultura
dentro de su programa de formación agropecuario
Desarrollar material didáctico
Cuenta con capacitadores adecuados / especializados en
floricultura
Apoya el desarrollo de material didáctico (contacto y
financiamiento de especialistas)
Facilita (contacto y cofinanciamiento) la capacitación de
capacitadores
IER San Salvador APOMIPE Flores
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Caso Ilustrativo APOMIPE Flores - Parte 2: Comprender los
Sistemas de Mercado 9
Tabla de Implementación – Intervención 2
Incentivar a productores líderes de capacitarse en
floricultura
2.4 Preguntas Adicionales
¿Cómo aseguramos el impacto a escala más allá de la intervención
piloto?
Vincular los centros de formaciones y asistentes técnicos con
especialistas (inter-)nacionales.
Formación de un grupo/red de asistentes técnicos que busquen un
desarrollo continuo de sus conocimientos.
Difundir las diferentes zonas de producción de floricultura para
aumentar la demanda de asistencia técnica.
¿Cuáles son los principales riesgos?
Que las personas no quieran especializarse en floricultura.
Falta de interés por actualizar sus conocimientos.
Productores no quieren pagar para asistente técnicos en
floriculturas.
Asistentes técnicos priorizan la producción antes la oferta de
servicios o se dedican a otras actividades.
Asistentes técnicos no quieren compartir sus conocimientos por
causa de competencia.
IMAGEN no quiere cambiar su estrategia de provisión de
asistencia técnica directamente a otro modelo de intervención.
¿Cuáles son los retos estratégicos importantes y áreas de
prioridad para el foco de intervenciones?
Generar la demanda para la especialización en floricultura.
Convencer a los productores acerca del beneficio de invertir
dinero en asistencia técnica.
Definir temas centrales de capacitación avanzada.
Encontrar a los especialistas idóneos.
Institucionalizar una oferta de asistencia técnica a nivel de
los técnicos y productores líderes que trabajan actualmente en la
zona.
Evalúan asistencia técnica como modelo de negocio
Identificación de productores líderes interesados en brindar
servicios de asistencia técnico como
negocio rentable
Venden sus servicios de buena calidad a los productores
Contrapartida y promoción: como acción definido proveen sus
servicios gratuitos a otros
productores
Co-financiar la participación de asistentes técnicos
Asistentes técnicos (Productores lideres)
APOMIPE Flores
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Caso Ilustrativo APOMIPE Flores - Parte 2: Comprender los
Sistemas de Mercado 10
Tres Pasos del Diseño de Intervenciones para la Coordinación y
Gestión
3.1 Área de Intervención
¿En dónde intervenimos?
En la coordinación y gestión de redes empresariales de
flores.
¿Por qué tiene este sistema interconectado un bajo desempeño? /
¿Por qué hay baja coordinación y gestión dentro de una red / entre
redes?
Cierto individualismo en manejo del negocio.
No hay mucha confianza (p.ej. asumen que son competidores).
No hay muchos líderes que son suficiente influentes para
coordinar dentro de su red / entre redes.
¿Por qué no hay ningún actor que apoye a las redes?
No hay personas con suficientes capacidades para asumir la
gerencia del negocio.
En las redes no hay ninguna persona que tiene la disponibilidad
/ capacidad de asumir este rol.
Los productores no valoran el beneficio de un asesoramiento
externo.
No hay una organización consolidada entre redes y
asociaciones.
¿Cuáles son los impedimentos y oportunidades principales para
superar estos problemas?
Oportunidades:
Consolidar una organización de segundo piso.
Crecimiento de consciencia del beneficio de contratar a un
gerente. Impedimentos:
Riesgo de no llegar a demostrar al corto plazo el beneficio de
contratar a un gerente.
Distancia entre los territorios dificulte la coordinación y
gestión en conjunto.
¿Cuál es el enfoque de la intervención y los objetivos?
El enfoque de la intervención es (a) vincular el centro de
formación con capacitadores para la capacitación de capacitadores y
(b) facilitar la capacitación de capacitadores y el desarrollo de
currícula y materiales.
¿Es una función de una vez o recurrente?
La función (a) es una función de una vez y la función (b) debe
ser una función recurrente, por lo menos la actualización de
conocimientos.
El cambio sistémico que se quiere lograr entre el disparador del
mercado y la respuesta del mercado será lo
siguiente: El gerente coordina y gestiona las redes y apoya en
el desarrollo de nuevos modelos de negocio y los
floricultores (redes empresariales) asumen gradualmente el
salario del gerente.
El gerente coordina y gestiona las redes y apoyo n el desarrollo
de modelos de negocios
Floricultores (redes empresariales) asuman gradualmente el
salario del gerente
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Caso Ilustrativo APOMIPE Flores - Parte 2: Comprender los
Sistemas de Mercado 11
3.2 Identificar el Socio
¿Con quiénes podemos trabajar? ¿Por qué estos actores no lo
están haciendo ahora?
Profesionales locales interesados en gestionar negocios
asociativos.
Profesionales locales no están consciente de esta oportunidad,
entre otros a cause de que los productores no están organizados y
no demandan esta función.
No hay una demanda organizada que asegure la retribución
monetaria de sus servicios.
¿Cuál es su interés y motivación?
Su interés principal es ganar dinero, aplicando sus
conocimientos.
¿Qué necesita para que asumirá este rol?
Vinculación a las redes y una primera contribución primera para
empezar con su trabajo. Como los productores no tienen confianza y
no ven el beneficio no van a contratar desde el principio a un
gerente para la coordinación y gestión.
¿Cuál es su reputación y trayectoria?
Es una persona que tiene experiencias en la coordinación y
gestión de redes empresariales y la vinculación al mercado.
¿Cuál es el riesgo de una colaboración con este actor?
No hay una garantía que el actor continúe trabajando con las
redes si recibe otra oferta.
¿La colaboración con este actor nos permite lograr escala y
sostenibilidad?
Esta colaboración no permite lograr escala en una masa
indeterminada. La colaboración permite que más y más productores se
adjunten a la organización de segundo nivel de floricultura en la
región y también lleva la posibilidad de replicación, es decir que
otros productores del mismo sector o de otros sectores empiezan a
contratar a un gerente para mejorar la producción y venta. La
colaboración con este actor es en este sentido sostenible y se
espera que los floricultores paguen el salario del gerente.
3.3 Concertar un Negocio
¿Por qué lo hacemos juntos?
Porque este actor tiene el interés y las experiencias en la
colaboración de redes empresariales y ve posibilidades en
desarrollar un negocio como gerente de producción y
comercialización.
¿Cómo motivamos a estos actores? ¿Cuál es nuestra oferta de
apoyo?
Dando a conocer el potencial económico del negocio de flores y
las posibilidades de desarrollar un negocio asociativo a escala
territorial.
Financiar una temporada de seis meses de gestión del gerente y
de ahí un pago decreciente con un pago creciente de parte de las
redes.
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Caso Ilustrativo APOMIPE Flores - Parte 2: Comprender los
Sistemas de Mercado 12
Tabla de Implementación – Intervención 1
Facilitar el Vínculo entre Gerente y Redes Empresariales
Tabla de Implementación – Intervención 2
Facilitar la formación de redes empresariales y organización de
segundo nivel
Coordinación (entre productores, productores y asistentes
técnicos / agro-veterinarias /
capacitadores / intermediarios/consumidores finales
Pago de 100% los primeros 6 meses. Después pago decreciente con
pago creciente de los
productores
Coordinación de la constitución de organización de segundo
nivel
Asesoría los productores en temas de gestión
Información (del mercado, insumos, capacitaciones, etc.)
Facilitación / Asesoramiento a través de un consultor
especializado
Apoya (contacto, cofinanciamiento) a la capacitación del gerente
según necesidad
Gerente APOMIPE Flores
Identificar otros modelos de negocios (p.ej. patrones y yemas) y
apoyar a productores en
desarrollar este negocio
Involucramiento a la junta directiva en la coordinación y
gestión
Gerente va a informar sus resultados a los productores tanto
como el comité de gestión
Participar en comité de gestión (monitoreo del gerente)
Difundir los conocimientos de redes empresariales y
asociatividad dentro de las municipalidades
Pago de 100% los primeros 6 meses. Después pago decreciente con
pago creciente de los
productores
Colabora con el gerente y la junta directiva
Apoyo en la generación de confianza entre redes antiguas
Articulación de nuevas redes
Facilitación / Asesoramiento a través de un consultor
especializado
Apoya (contacto, cofinanciamiento) a la capacitación del gerente
según necesidad
Articulador Consejero
APOMIPE Flores
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Caso Ilustrativo APOMIPE Flores - Parte 2: Comprender los
Sistemas de Mercado 13
3.5 Preguntas Adicionales
¿Cómo aseguramos el impacto a escala más allá de la intervención
piloto?
Promoviendo acciones similares desde las municipalidades con el
objetivo de que: - más profesionales locales están interesadas en
coordinar / gestionar negocios asociativos. - más grupos están
interesados en contratar a un gerente para mejorar su coordinación
y gestión.
¿Cuáles son los principales riesgos?
Indisposición de redes de compartir un gerente con otros
territorios / redes de otros territorios.
No exista consenso dentro de cada red de pagar a un gerente.
No se involucren suficientes redes en el pago del gerente.
Profesionales locales no evalúen esta función como un negocio
rentable.
¿Cuáles son los retos estratégicos importantes y áreas de
prioridad para el foco de intervenciones?
Encontrar al profesional con un perfil gerencial y social.
Llegar al consenso entre las redes y cada red.
Gerente obtenga resultados demostrables dentro de seis meses
para asegurar la contrapartida de las redes.
Asegurar una buena colaboración de los diferentes actores del
mercado.
Intervención Institucional como punto de partida del
proyecto
Adicional a las tres áreas de intervención se identificó una
cuarte área de intervención a nivel institucional – la
capacitación de IMAGEN en el enfoque M4P. Esta intervención es
como base para todo el proyecto. Si IMAGEN
continúa trabajando sin el enfoque sistémico no va a lograr
sostenibilidad y al mismo tiempo podría limitar el éxito
del enfoque sistémico del proyecto APOMIPE Flores. Por eso se
decidió capacitar – como punto de entrada – el
equipo de IMAGEN en el enfoque M4P y apoyarles en ajustar su
estrategia de intervención.
Preguntas Adicionales
¿Permite el diagnóstico de fundamentar la pertinencia de
intervenir o no en las diferentes zonas?
Si, el diagnóstico fundamenta la pertinencia de intervenir en
todas las zonas por las siguientes razones:
En todas las zonas hay redes, fortalecidas y apoyadas por
IMAGEN.
Masa crítica que está en un nivel avanzado y que según
entrevistas hay disponibilidad de pagar un gerente después de un
tiempo de prueba de 6 meses.
Hay niveles y canales de venta diferenciados de redes que
requieren estrategias específicas.
El involucramiento de las diferentes redes se podrá dar de
manera paulatina.
Trabajar solo en Quiquijana podría afectar la sostenibilidad del
pago del gerente e impide el escalamiento.
¿Cómo sería sostenible la función de articulación de redes?
Se podría incorporar dentro de formación de
capacitadores/asistentes técnicos un módulo de redes
empresariales.
Articulación de redes nuevas sería de manera coordinada con las
municipalidades a manera de aprendizaje práctico (con los técnicos
u otros).
¿Cómo se fortalecerá durante el proyecto el capital social de
las redes antiguas?
Promover/Asesorar (del parte del gerente y consultores de
gestión) una forma asociativa más adecuada.
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Caso Ilustrativo APOMIPE Flores - Parte 2: Comprender los
Sistemas de Mercado 14
A través de intercambios entre redes generados por el
articulador (en conjunta con el gerente), por ejemplo visitas entre
redes, visitas de mercados, diseño de plan de negocio, concursos
campesinos organizados por IMAGEN.
Gerente con un perfil gerencial tanto como social.
¿Qué mecanismos de formalización serían los más adecuados?
Falta mostrar a los productores las diferentes opciones de
formas organizativas.
Depende de los niveles de los redes (técnico tanto como
organizativo y gestión) tanto como de la dinámica y fines de las
organizaciones en su diferentes roles (vendedores, acopiadores,
etc.).
Pero según experiencias de APOMIPE se sugeriría la formalización
de consorcio para acceder al mercado.
Para temas de representación (también para tener acceso a un
puesto de mercado): la asociación.
¿Cómo asegurar la provisión de asistencia técnica sin
financiarla directamente?
No hay asistencia técnica privada existente en la región.
Apoyar a IMAGEN y la municipalidad de reorientar sus estrategias
de asistencia técnica desde el enfoque.
Apoyar a centros de formación para la capacitación de
capacitadores de asistentes técnicos y de capacitación de
asistentes técnicos.
Identificar a productores líderes interesados y apoyarles en su
formación y en promover sus servicios como asistentes técnicos.
Conclusiones y Lecciones Aprendidas
Los tres pasos del diseño de intervención – considerando las
matrices de sostenibilidad - permiten identificar acciones
puntuales para implementar la estrategia. En particular, las
matrices de sostenibilidad de la visión del futuro y la visión a
medio plazo tal como las preguntas adicionales del paso 3 “Definir
Resultados Sostenibles” ayudaron en desarrollar los actores, los
modelos de negocios y las tareas del proyecto y de sus socios.
Sin embargo, se identificó unos retos y dificultades. Por
ejemplo, la adaptación de ideas teóricas a la realidad de la cadena
fue un reto en la identificación de intervención. O la dificultad
en medir el interés y compromiso de los actores y socios
identificados al inicio de la intervención. Además, no indicamos
suficientemente los riesgos que pueden limitar la implementación de
una estrategia (por ejemplo el cofinanciamiento del gerente o la
provisión de asistencia técnica por la intervención de otro
proyecto que trabaja de manera convencional).
