Caso_2010-11_Final

UNIVERSIDADE DE AVEIRO - DEGEI

Gestão Integrada de Projectos 2010-2011

Universidade de Aveiro – © José Magano, 2010 1/9

Caso de estudo – Avaliação 2010/11 A NRB é uma empresa japonesa que se dedica a desenvolver automóveis em forma de protótipo que serão posteriormente vendidos aos grandes construtores mundiais para produção em massa. Neste momento, a NRB está a enfrentar o processo de transição dos automóveis movidos a combustíveis fósseis (incluindo electricidade com origem nesse tipo de energia) para automóveis completamente movidos a energias renováveis (nomeadamente solar) e auto-suficientes sob este ponto de vista.

Para melhor planear este processo, foi convocada uma reunião onde se encontram presentes:

- António Bento (AB), um dos administradores-delegados da empresa-mãe;

- Carlos Dias (CD), investigador principal da empresa em Portugal;

- Eduardo Ferreira (EF), responsável pela prototipagem;

- Gonçalo Henriques (GH), responsável pelos ensaios e road tests e

- Ivo Joaquim (IJ), investigador operacional.

AB - “O assunto que nos traz hoje aqui é um novo projecto: desenvolver um protótipo de automóvel auto-suficiente do ponto de vista energético utilizando energias renováveis, e que, utilizando um conjunto de painéis solares estrategicamente colocados no chassis, proporcione a recolha e utilização de energia de forma eficiente. O nosso investigador principal CD tem mais detalhes sobre o assunto.

CD – “Até agora, os automóveis movidos a energia eléctrica baseavam o seu funcionamento em carregamentos de energia a partir da rede pública de energia eléctrica. Como sabem, parte substancial desta energia provêm de fontes fósseis (como o carvão), fazendo com que se continue a emitir gases de efeito estufa e a consumir créditos de carbono (pagando por eles no mercado internacional), para produção de energia eléctrica. Uma das prioridades da União Europeia é reduzir as emissões de CO2 em 20% até 2020, tendo como alvo principal os automóveis e os veículos ligeiros. Para isso promoveu em 2008 a iniciativa “Green Car”, na qual participámos e obtivemos um êxito assinalável ao conseguir desenvolver uma célula solar de segunda geração. É agora altura de aplicarmos e optimizarmos os desenvolvimentos alcançados nos nossos protótipos, mediante a sua integração e demonstração de viabilidade em termos industriais. Para tal o nosso investigador operacional IJ, especialista na aplicação de células foto-voltaicas a automóveis irá efectuar uma pequena explicação e demonstração.

IJ – “Das primeiras experiências verificamos que a célula solar de segunda geração tem, em laboratórios um rendimento energético de 25%, que a torna muito competitiva com os carros movidos a electricidade, sendo que após os primeiros testes de aplicação nos protótipos aqui na empresa se tem verificado um rendimento médio de 17%.

GH– “Existe alguma justificação para uma tão grande diferença de rendimento e existe alguma forma de optimizar esse diferencial?

IJ – “Quando a célula é desenvolvida em laboratório, esse desenvolvimento é efectuado em condições controladas, sem vibrações nem torções mecânicas, encontrando-se a célula estática e sem interacção com outros elementos mecânicos. Quando a célula é aplicada num array de múltiplas células e é integrada numa viatura, que se desloca a velocidades significativas, com vibrações, deslocações de ar e esforços mecânicos sobre os quais não temos controlo, perde-se algum rendimento, o que justifica o diferencial apresentado. Igualmente a passagem sob locais com sombra e a deposição de poeiras e detritos sobre o array, afecta de sobremaneira o seu rendimento.

GH – “E existem alguma forma de evitar estes problemas?




IJ – “Sim. Já foi testada a introdução de um mecanismo de tracking que orienta o array consoante a hora do dia e a direcção de movimentação do automóvel, bem como foi testado um mecanismo de auto-lavagem do array quando se detecta que o seu rendimento se encontra abaixo de 50% do seu rendimento potencial total. Desta forma, foi determinado que se consegue obter um potencial de rendimento pelo menos comparável com o obtido pelos arrays de células em laboratório.

CD – “No entanto, o custo de produção do mecanismo de tracking e lavagem, bem como a criação do próprio array ainda é elevado quando comparado com o processo obtido em laboratório. Para além disso o rendimento obtido em laboratório atinge os 20%, mas o array montado no protótipo não passa dos 13%.

AB – “Acontece que, como foi dito, que as pressões regulatórias e ambientais estão a levar a que se esteja a procurar optimizar o processo rapidamente, quer a nível de materiais da célula, quer a nível da sua integração e montagem no veículo automóvel. E existem ainda outros factores …

EF – “Outros factores?

AB – “Sim. Muitos países têm estimulado a disseminação de veículos movidos a energias alternativas sob a forma de benefícios fiscais, regulação favorável, etc.. Como resultado, existem muitas empresas produtoras de veículos automóveis a desenvolver concept cars utilizando princípios similares aos nossos, colocando-nos sob grande pressão competitiva.

CD – “Ora, isto é uma oportunidade. Se conseguirmos desenvolver um protótipo suficientemente amadurecido, com custos competitivos e que obtenha rendimentos energéticos comparáveis aos que foram obtidos em laboratório, teremos uma vantagem comparativa. Se o fizermos suficientemente rápido, podemos criar condições para ter um protótipo inovador e conseguirmos um bom posicionamento no mercado.

EF – “Isso faz sentido, mas… temos condições para desenvolver um projecto desses em pouco tempo?

CD – “Ora aí está. Acho que sim. Precisamos de um especialista disponível: temos o Ivo. Precisamos de um laboratório apropriado para o desenvolvimento do array e respectivos mecanismos de tracking e limpeza: temos uma sala limpa (os arrays de células só se podem produzir em salas sem pó outras impurezas), embora tenha que ser expandida (já lá vamos). Precisamos de um circuito para efectuar os ensaios: temos um. Precisamos de uma unidade de prototipagem: temos uma!

AB – “De quanto tempo podemos dispor?

CD – “Estimo que temos um ano.

GH –“Um ano?... Então não era preciso ser rápido? Ainda mais quando os encargos decorrentes de utilização do laboratório, da sala limpa e do circuito, bem como da unidade de prototipagem, de acordo com a nossa contabilidade interna de custeio, serão de 350 euros semanais.

CD – “Sim, mas um ano não está mal. Estas coisas levam tempo… Mais do que isso é que já é complicado. Não tenho a menor dúvida de que para além desse tempo outras empresas concorrentes conseguirão chegar a resultados significativos, tornando obsoleto o nosso protótipo e a nossa investigação.

AB – “Muito bem. Então o que temos aqui é um protótipo, para começar já e acabar em menos de um ano.

CD – “Exactamente. IJ, podes explicar em detalhe o que há a fazer?

IJ – “Em primeiro lugar é preciso comprar novo equipamento para criar o array de células. Temos que pedir propostas a fornecedores (F), escolher e comprar (I). Depois, há que instalar, o que constitui uma operação demorada.




CD – “De quanto tempo estamos a falar?

IJ – “Bem, acho melhor prever umas 6 semanas para instalação e testes (J). Antes disso, as propostas devem tomar-nos 4 semanas e o processo de compras, 2 semanas.

EF – “Entretanto é possível ir fazendo outras coisas?

IJ – “Sim, é possível. Por exemplo, precisamos de expandir a sala limpa. É um trabalho que podemos fazer ao mesmo tempo que o do equipamento de limpeza. Antes também temos que pedir propostas a fornecedores (H), o que consome sempre 4 semanas, mas só a adaptação desta sala (L) leva 7 a 9 semanas.

GH – “Em que ficamos: 7 ou 9 semanas?

IJ – “Bem, é que se trata de um processo difícil. Se tudo correr bem, perdemos aí 7 semanas – diria que com uma probabilidade de 70%; se correr pior, 9 semanas.

CD – “Não esqueçamos os consumíveis…

IJ – “Claro. Há vários: luvas, fatos para trabalhar na sala limpa, óleos… Mas não podemos esquecer o sistema de tracking.

AB – “Tracking?

IJ – “Sim. São os mecanismos que coordenam a orientação solar com a orientação do automóvel, oscilando a inclinação do array de células de acordo com estes dois factores. Há vários preços e qualidades; da sua qualidade depende também o rendimento da célula, pelo que não se deve facilitar. O melhor é pedir-se propostas (G) e contar com 4 semanas para isso. Depois, compra-se tudo numa semana (K). Nesta fase vou trabalhar sozinho, mas precisarei de ajuda na fase de desenvolvimento.

CD – “Sobre isso já conversámos. Ao mesmo tempo que pedimos propostas vamos ter que procurar um técnico de investigação no mercado, seleccioná-lo e recrutá-lo (M). Conto com quatro semanas para isso.

GH – “Podes detalhar as actividades seguintes?

IJ – “Depois da preparação, a fase de desenvolvimento vai evoluir em duas direcções, que arrancarão ao mesmo tempo. Por um lado, o processo de criação do array de células (N). Estimo que dure cerca de 16 semanas. O mesmo tempo deve levar o processo de integração com o mecanismo de tracking e limpeza (O).

GH – “Mas isto só ocorre depois de estarem instalados o equipamento de criação do array de células e pronta a sala limpa, não?

IJ – “Não necessariamente. Para já, enquanto pedimos propostas e esperamos por elas podemos ir trabalhando com o que temos.

GH – “E quais serão as minhas actividades nesta fase?

CD – “Gonçalo, a integração dos arrays de células nos protótipos exige que se vão fazendo ensaios (P) para testar o comportamento eléctrico. É aí que entra a tua unidade.

IJ – “Sim, e logo desde o início do desenvolvimento. Mais: mesmo depois de terminados os processos de criação dos arrays de células e da integração com o mecanismo tracking , ainda haverá que fazer ensaios finais por mais quatro semanas.

EF – “E os arrays de células propriamente dita?

IJ – “Nunca antes de arrancarmos com a estrutura de arrays podemos avançar com desenvolvimento sistema de tracking propriamente dito (Q), actividade que se deve prolongar por 10 semanas. A conclusão desta tarefa deve coincidir com a conclusão dos ensaios.




CD – “Muito antes o Eduardo vai ter que entrar em jogo. A prototipagem (S) é exigente e se a começarmos no fim disto tudo nunca mais acabaremos antes de um ano.

EF – “Então quando precisam da minha unidade?

IJ – “Quando a estruturação dos arrays de células estiver a meio podes avançar. Preciso do trabalho de prototipagem em 15 semanas.

AB – “Falamos de tudo isto como se fosse adquirido que o desenvolvimento vai ter sucesso e os objectivos serão cumpridos. Mas serão?

CD – “Não podemos saber. O que sabemos é que temos quase todos os meios e a estratégia que devemos por em prática. Porém, há sempre risco.

AB- “Talvez o melhor seja avaliar o processo num ponto intermédio qualquer para aferir o grau de sucesso. Quando é que fará sentido fazê-lo?

IJ – “Não vale a pena esperar resultados intermédios que possam ser avaliados antes de chegarmos a meio do processo de criação do array de células e da integração com o mecanismo de tracking. Nessa altura já é possível.

AB – “Então vamos assentar nisso: uma avaliação intermédia (R) nesse momento. Quando terminar a fase de desenvolvimento, fazemos uma avaliação final (T). Se a avaliação intermédia der boas indicações, prosseguimos; se falhar, paramos tudo. Não devemos perder muito tempo com as avaliações. Uma avaliação não consome mais de 1 semana.

CD – “Depois de ter conversado com o Ivo acho que a avaliação intermédia tem 50% de probabilidade de ser positiva. A avaliação final deve ter risco menor (20%).

AB – “Identifiquei outro ponto crítico, isto custa dinheiro e alguém tem que pagar. Nós não temos tempo para enquadrar isto como um projecto de investigação, constituir parcerias de I&D… Temos que arranjar dinheiro. Ideias?

CD – “Não faço ideia. Não podemos ir à banca?

AB – “Não me agrada nesta fase, mas talvez seja a única solução. Estimo que seja necessário um investimento inicial de 150.000€ nesta fase de prototipagem e mais 45.000€ no final do primeiro ano de produção e comercialização. Por isso será necessário conseguirmos financiamento, pois dispomos de apenas 35% do capital necessário. Se vamos procurar um investidor (U) temos que começar a fazê-lo já e encontrá-lo no prazo de duas semanas. Eu posso tratar disso. Para isso, vou precisar de ajuda.

CD – “Que tipo de ajuda?

AB – “Vejamos: será necessário fazermos uma apresentação do projecto (V) – três semanas devem chegar para a preparar - e tentar, assim, captar o interesse no projecto. O que lhes vamos dizer? Precisamos de um estudo de oportunidade (A) - uma análise que deixe bem claro que existe uma oportunidade de mercado – mas que é uma janela de oportunidade, que se fechará em pouco tempo…Tem que se estudar isto em 2 semanas, no máximo.

CD – “Estou a ver. Vais precisar de fazer um orçamento do projecto, também.

AB – “Claro. Basta fazer um levantamento previsional de custos (B), o que não deve levar mais de 2 semanas, bem como estimar o investimento a fazer na sala limpa (C), que me parece importante – em 3 semanas conseguimos saber alguma coisa sobre os custos disto, não?

IJ – “Sim, 3 semanas deve dar.

AB- “Com estes três elementos define-se o nosso roadmap (D) – temos aqui um milestone! - e temos condições de fazer a nossa própria avaliação do projecto (E) antes de começarmos com tudo. Com o roadmap nas mãos bastam-nos 3 dias para discutirmos e decidirmos se avançamos para a fase de preparação.




EF – “Deixe ver se percebi: primeiro percorremos a fase de estudo e decisão e só depois entramos na fase de preparação, certo?

AB – “Isso mesmo. E mal tenhamos o nosso roadmap podemos fazer as tais apresentações aos investidores.

CD – “Então, em resumo: primeiro avaliação; depois, preparação e dá-se continuidade à negociação ao mesmo tempo.

AB – “Sim, mas cuidado. Depois de apresentarmos o projecto aos investidores, vamos ter que negociar e fechar contrato (W). A taxa isenta de risco em vigor, à data, é de 1,5% e estimo um prémio de risco de crédito de 2,5%. Já se sabe que estas coisas não se fazem da noite para o dia. É bom contar com duas semanas. Ora, antes disso ninguém pode comprar nada – seria muito arriscado!

IJ – “Então as compras só se fazem se houver financiamento.

AB – “Claro. Em todo o caso, acho que não é por aí que o projecto não vai avançar. Com 90% de probabilidade encontraremos financiador. A questão é se isso se faz depressa ou mais devagar. Diria que há uns 40% de probabilidade de o processo demorar 1 mês em vez de duas semanas.

CD – “Mas temos que notar que normalmente não se recebe o dinheiro todo de uma vez. Recebe-se em milestones sucessivas, sendo a primeira tranche de capital recebida após assinar o contrato (X1), a segunda após a avaliação intermédia (X2) e a terceira só virá quando a avaliação final estiver concluída (X3). Devemos ter a noção de que a entidade financiadora tem um risco de incumprimento de 0,1% que está presente em todas as fases de entrega do capital.

AB – “Nessa altura poderemos avançar com a produção e comercialização.

GH – “Então, no final, faz-se uma empresa…

AB – “Sim, seria bom para podermos vender e exportar o nosso protótipo. Estimo três semanas para formalizar (Y) o negócio.

Antes de concluir a reunião, foi decidido começar todo o processo no dia 3 de Janeiro de 2011. CD e IJ ainda ficaram a trabalhar mais um pouco, ponderando o risco do projecto… A fim de controlar a duração do projecto, equacionaram a possibilidade de algumas tarefas poderem ser aceleradas. O Anexo A traduz as conclusões a que chegaram.

Questões 1 Recorrendo ao Microsoft Project estabeleça um plano para o projecto. Respeite

precedências e durações e indique: data prevista de conclusão, duração útil e de calendário.

2 Que probabilidade de sucesso atribui ao projecto? Analise o risco do projecto, tendo em conta a informação probabilística do texto.

3 O plano cumpre os objectivos em termos de duração, durando um ano e terminando a 31 de Dezembro de 2011? Que duração mínima poderia ter o projecto?

4 Reformule o plano tendo em conta os objectivos de duração, o risco e os custos. 5 Considere as estimativas para a duração das actividades do projecto (anexo B), cujos

valores têm associado um erro inferior a 5%. Calcule as durações estimadas e apresente os seguintes gráficos: Gantt Pessimista, Gantt Optimista e Gantt com as durações estimadas. Analise os resultados.

6 Efectue a análise económica do projecto. Apresente os dados relevantes para a análise e a sua reflexão sobre a viabilidade deste investimento, incluindo o Valor Actualizado Líquido (VAL), Taxa Interna de Rentabilidade (TIR) e o Período de Recuperação de Capital (PRC), sob o ponto de vista de liquidação do projecto.




Nota : Na sua resolução preveja fases de Avaliação, Preparação, Desenvolvimento, Negociação e Empresarialização.

Tenha em consideração as seguintes informações: - Prazo de recebimento de clientes de 45 dias e de pagamento a fornecedores de 30 dias. - Não haverá lugar a armazenamento de stocks. - Estima-se que as receitas nos primeiros anos sejam de 100.000, 170.000, 250.000 e 340.00€ e os custos operacionais (dívidas a fornecedores) de 120.000, 130.000, 150.000 e 170.000€. - Os investimentos são amortizados a 3 anos, sendo que o valor residual no Ano 4 é de 5% da despesa de investimento. - Coeficiente de risco do negócio (Beta) de 2. - Prémio de risco de mercado de 4% - Contabilize os custos operacionais com a prototipagem no Ano 1 (considere 52 semanas). Nota sobre Avaliação

• Este caso deve ser resolvido em grupo (4 estudantes). Cada grupo deve entregar um relatório com as suas respostas às questões anteriores, acompanhado de um CD que deve conter os ficheiros Project de suporte à resolução, bem como outros elementos que entenda relevantes, até à última semana de aulas do semestre. O caso deve ser entregue ao respectivo docente das aulas práticas.




ANEXO A

Tarefa Aceleração máxima (semanas)

Custo por semana acelerada

A -

B -

C 1 1.000

D -

E -

F 2 1.000

G -

H -

I -

J 2 2.000

K -

L -

M -

N 4 5.000

O 4 15.000

P 2 20.000

Q 2 30.000

R -

S 6 20.000

T -

U 1 500

V -

W -

X1 -

X2 -

X3 -

Y 1 10.000




ANEXO B

Tarefa Duração Optimista Duração Pessimista

A 6 days 3 wks

B 6 days 3 wks

C 11 days 4 wks

D -- --

E 3 days 1wk

F 3wks 6wks

G 3wks 6wks

H 3wks 7wks

I 1 wks 6wks

J 5 wks 15 wks

K 2 wks 4 days 5 wks 6 days

L 6 wks 9 wks

M 3 wks 7 wks

N 14 wks 18 wks

O 14 wks 18 wks

P 18 wks 24 wks

Q 9 wks 13 wks

R 4 days 6 days

S 12 wks 18 wks

T 4 days 6 days

U 8 days 13 days

V 13 days 18 days

W 1 wks 8 4 wks

X1 - -

X2 - -

X3 - -

Y 13 days 22 days




ANEXO C

Feriados 2011/2012 2011 2012

Domingo gordo 06/03/2011 Domingo gordo 19/02/2012 Carnaval 08/03/2011 Carnaval 21/02/2012 Sexta Santa 22/04/2011 Sexta Santa 06/04/2012 Páscoa 24/04/2011 Páscoa 08/04/2012 25 de Abril 25/04/2011 25 de Abril 25/04/2012 1 de Maio 01/05/2011 1 de Maio 01/05/2012 Aveiro 12/05/2011 Aveiro 12/05/2012 Dia Portugal 10/06/2011 Corpus Christi 07/06/2012 Corpus Christi 23/06/2011 Dia de Portugal 10/06/2012 Ascenção 15/08/2011 Ascenção 15/08/2012 República 05/10/2011 República 05/10/2012 Finados 01/11/2011 Finados 01/11/2012 Restauração 01/12/2011 Restauração 01/12/2012 Nossa Senhora 08/12/2011 Nossa Senhora 08/12/2012 Natal 25/12/2011 Natal 25/12/2012 Ano Novo 01/01/2012 Ano Novo 01/01/2013

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