CASOS FDC

CF1001

GRUPO FLEURY:

GESTÃO DE INOVAÇÃO E CONHECIMENTO EM

MEDICINA E SAÚDE

NÚCLEO DE INOVAÇÃO DA FDC

Fundação Dom Cabral é um centro de desenvolvimento de executivos e empresas que há mais de 30 anos pratica o diálogo e a escuta comprometida com as organizações, construindo com elas soluções educacionais integradas. É

orientada para formar equipes que vão interagir crítica e estrategicamente dentro das empresas.

Depois de formar milhares de executivos, em constante integração com as empresas, a FDC tornou-se referência nacional em seu setor, participando da melhoria do nível gerencial e do desenvolvimento empresarial brasileiro. Circulam, anualmente, pelos seus programas abertos e fechados perto de 20 mil executivos de empresas de médio e grande portes.

A sinergia com as empresas é resultado da conexão que faz entre a teoria e a prática de efetivas tecnologias de gestão. Essa prática é reforçada pelo trabalho interativo de sua equipe técnica, que combina formação acadêmica com experiência empresarial. Nos Núcleos de Desenvolvimento do Conhecimento (Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa, Núcleo CCR de Governança Corporativa, Competitividade, Núcleo de Desenvolvimento de Liderança, Núcleo de Empreendedorismo, Núcleo de Gestão Empresarial, Núcleo de Negócios Internacionais e Núcleo de Inovação) são produzidas pesquisas e outros trabalhos que dão sustentação aos programas da FDC, traduzindo seus avanços como instituição geradora de conhecimento.

Suas soluções educacionais combinam:

Desenvolvimento Empresarial

Soluções construídas na perspectiva do cliente, aliando conteúdo a estratégia e necessidade das empresas. Atendem públicos dos diversos níveis funcionais, possibilitando o aprendizado coletivo e a formação de massa crítica na busca de resultados para a empresa. O grande diferencial dos programas é valorizar e potencializar o conhecimento existente na própria empresa.

Desenvolvimento do Gestor

Com foco no desenvolvimento do indivíduo e na sua atuação na empresa, muitos programas são realizados em parceria com escolas internacionais e abordam temas de gestão geral e específicos. Propiciam a aplicação prática de conceitos, desenvolvendo no indivíduo a capacidade de aprender fazendo.

Pós-Graduação

Fundamentam-se na perspectiva da educação continuada, centrada na realidade empresarial e voltada para o crescimento do indivíduo como pessoa e gestor. Contemplam níveis diversos de formação de Especialização a Mestrado e se complementam de forma conveniente aos participantes.

Parcerias Empresariais

A FDC estimula a troca de experiências entre e intra-empresas, conciliando, de forma estratégica, conceitos e práticas que possibilitam a aprendizagem coletiva e a busca compartilhada de soluções.

Grupo Fleury:

Gestão de Inovação e Conhecimento em

Medicina e Saúde1

Autor:

Núcleo de Inovação da FDC

2010

CF 1001

CF 1001

Projeto gráfi co Célula de Edição de Documentos

RevisãoCélula de Edição de Documentos

Revisão técnicaTeresa Goulart

Assessoria editorialCentro de Informações

Supervisão de editoraçãoJosé Ricardo Ozólio

ImpressãoFundação Dom Cabral

2010

Reproduções integrais ou parciais deste relatório somente com a autorização expressa da FDC. É permitida a citação de dados, tabelas, gráfi cos e conclusões, desde que indicada a fonte.

Para baixar a versão digital desta e de outras publicações de temas relacionados à Gestão Empresarial, acesse a Sala do Conhecimento da Fundação Dom Cabral através do link http://www.fdc.org.br/pt/sala_conhecimento

Copyright© 2007, Fundação Dom Cabral. Para cópias ou permissão para reprodução, contatos pelo telefone 55 31 3589-7413 ou e-mail: stela@fdc.org.br. Esta publicação não poderá ser reproduzida sem a permissão da FDC.

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Sumário

Introdução....................................................................................................... 4

Plataformas de inovação .................................................................................... 7

Unidade Itaim: plataforma de inovação em serviços..........................................7

Programa central de ideias..................................................................................9

Projeto de gestão do conhecimento....................................................................13

Atividades de P&D (Inovação Científi ca e Tecnológica)......................................15

Inovação, diversifi cação e crescimento................................................................16

Referências.....................................................................................................17

Anexos...........................................................................................................18

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C

“A inovação é um dos diferenciais marcantes do Grupo Fleury. É por meio dela que são gerados e aplicados novos conhecimentos para criar e difundir melhores práticas da medicina, de atendimento e de gestão.”

Mauro Figueiredo, presidente do Grupo Fleury

om om uma trajetória de 83 anos, em 2010 a marca Fleury destaca-se como uma das mais reputadas e reconhecidas no setor de saúde do Brasil, com amplo reconhecimento nacional e internacional e extremamente respeitada pelos seus clientes, operadoras de planos de saúde, hospitais, empresas, comunidade médica e opinião pública.

Oferecendo serviços e soluções integradas em medicina diagnóstica, preventiva e terapêutica, com o objetivo de contribuir para a gestão da saúde e o bem-estar das pessoas, o Fleury tem a inovação como um dos seus principais valores. (Anexo 1)

O desenvolvimento de uma forte cultura de inovação na empresa ocorreu já no início das suas atividades. Fundada como um laboratório de análises clínicas, a empresa expandiu, ao longo dos anos, o leque de exames oferecidos, tornando-se o primeiro laboratório multidisciplinar de análises clínicas do Brasil. Em paralelo, estabeleceu seus primeiros projetos de interação com universidades. “O Fleury sempre entendeu o conhecimento como raiz da inovação”, destaca Rendrik Franco, Diretor de Estratégia e Marketing do Grupo Fleury. Desde então, o Fleury construiu um histórico de condução de atividades de pesquisa médica e desenvolvimento de metodologias /produtos.

Essas atividades geraram importantes inovações do Fleury, tanto em produtos como em processos e serviços. Um exemplo é a disponibilização de resultados de exames e procedimentos pela Internet desde 1998, assim como de históricos de atendimento médico. A oferta constante de novos exames e procedimentos, como o teste para identifi cação do vírus Infl uenza H1N1 (gripe suína) no mercado privado brasileiro, é outro exemplo.

A utilização de ferramentas eletrônicas de inteligência artifi cial, como a lógica Fuzzy, para produção de relatórios integrados em diferentes especialidades médicas com solução diagnóstica consiste em uma inovação do Grupo Fleury, que contribuiu para o melhoramento dos seus serviços de assessoria médica oferecidos. “Temos 550 médicos em contato com a classe médica. O Fleury se coloca como parceiro do médico em mais de 40 especialidades. Sugerimos a conclusão diagnóstica, mas em forma de parceria. Isso é bem-vindo pelo médico.”, destaca Rendrik Franco.

1Caso preparado pela equipe do Núcleo de Inovação a partir da apresentação e material disponibilizado pelos senhores Rendrik Franco – Diretor de Estratégia e Marketing – e Ruy Bouer, Gerente de Inovação e Gestão do Conhecimento, ambos do Grupo Fleury.

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Outro aspecto que permitiu a excelência dos serviços do Fleury foi o uso de equipamentos de ponta no centro diagnóstico. Para inovar nesse aspecto, a empresa estabeleceu parcerias com as empresas que fornecem esses equipamentos. O uso de robótica terceirizada (soluções padronizadas desenvolvidas por terceiros) foi aliado ao de robótica customizada (robôs comprados no mercado e customizados internamente) e robótica desenvolvida internamente (tecnologia inteiramente desenvolvida pelos próprios profi ssionais do Fleury).Com essa postura inovadora, o Fleury vem ampliando fortemente sua presença no setor de medicina diagnóstica por meio de crescimento orgânico e aquisições de empresas no setor, processo iniciado em 2002 e que propiciou 23 aquisições até hoje. Em paralelo, iniciou uma estratégia de diversifi cação e passou a atuar de modo crescente em medicina preventiva e terapêutica por meio das linhas de negócio check-up, promoção de saúde e gestão de doenças crônicas, buscando oferecer uma solução integrada para seus clientes. (Anexos 2 e 3)

Assim, em 2005 foi lançada uma linha diversifi cada de check-ups, oferecendo atendimento diferenciado aos clientes. De forma inovadora, o Fleury criou o Check-up Nippon, um serviço que oferece atendimento para a comunidade japonesa, em sua língua nativa, buscando soluções relacionadas à sua saúde para o período em que estiver fora de seu país de origem. Por meio do Check-up Nippon, o Fleury oferece uma avaliação especializada, personalizada e direcionada para as características genéticas, físicas e culturais dos japoneses, que permite a investigação mais adequada dos problemas de saúde que atingem essa população. A linha de check-ups também passou a atender de forma específi ca as necessidades de viajantes, pessoas que praticam atividade física e idosos, através dos check-ups viajante, fi tness e maturidade.

Outra iniciativa no mesmo ano foi o lançamento do Fleury Promoção de Saúde, um programa de qualidade de vida e acompanhamento de saúde para o universo corporativo. “Passamos a oferecer uma solução completa, do diagnóstico da situação até o eventual acompanhamento de portadores de doença crônica”, ressalta o nefrologista Aparecido Pereira, presidente do conselho de administração do Fleury. A principal arma do Fleury para vender esse tipo de serviço são as economias proporcionadas às empresas. Nos EUA, pesquisas mostram que, para cada dólar investido em promoção de saúde, as empresas economizam US$ 3,35 em seus planos de assistência médica. No quesito produtividade, os ganhos atingem US$ 4,9 para cada dólar investido. No Brasil, há um público potencial de 10 milhões de funcionários para esse tipo de serviço.

Nesse contexto de crescimento suportado por inovações, no início de 2007 o Grupo Fleury decidiu integrar suas atividades de inovação e gestão do conhecimento e mantê- las articuladas ao planejamento estratégico da empresa, sistematizando a gestão de projetos de inovação. Com esse objetivo, foi criada uma área dedicada à gestão de inovação e conhecimento no Grupo, vinculada à Diretoria Executiva, que zela por projetos voltados para o longo prazo, e que é constituída pelas áreas de pesquisa e desenvolvimento, gestão de inovação e conhecimento, planejamento estratégico, inteligência estratégica, novos negócios, sustentabilidade e marketing. (Anexo 4)

Todo o processo de gestão de inovação é acompanhado pela área de planejamento estratégico e pelas diretorias executivas, inclusive com indicadores de Balanced Scorecard (BSC), que compõem as metas dos executivos. Os projetos de inovação e gestão do conhecimento são coordenados pela gerência de inovação com a participação

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ativa de equipes multidisciplinares que atuam nas fases de desenvolvimento, análise de viabilidade, seleção de alternativas e implantação das decisões oriundas dos projetos.

Com essa organização, o Grupo Fleury adotou fi ltros de interesse institucional na seleção de projetos intensivos em conhecimento, investiu recursos na sistematização dos processos de gestão de conhecimento e inovação e passou a utilizar indicadores para medir ativos intangíveis.

Os principais programas gerenciados pela área desde então foram as Plataformas de Inovação, o Programa Central de Ideias e o Projeto de Gestão do Conhecimento, além das atividades de P&D para inovação científi ca e tecnológica. Cada um desses programas tem um foco diferente em termos de inovação do modelo de negócio e do tipo de conhecimentos/tecnologias adotados. (FIG. 1)

ConhecimentosConhecimentos

/Tecnologias/Tecnologias

NovosNovosInovação

Semirradical

Inovação

Radical

ExistentesExistentesInovação

Incremental

Inovação

Semirradical

ExistenteExistente NovoNovo

Modelo de negóciosModelo de negócios

Figura 1 – Tipos de inovação.

Enquanto as plataformas de inovação e as atividades de P&D buscam inovações radicais e semirradicais, o programa Central de Ideias foca em inovações incrementais e melhorias operacionais. Já os projetos de gestão do conhecimento buscam sistematizar o conhecimento organizacional gerador de vantagem competitiva para a empresa.

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APlataformas de inovação

implantação de programas de inovação induzida nas Unidades de Negócio (UNs) do Fleury ocorre através das plataformas de inovação da empresa. As atividades dessas plataformas são executadas por equipes multidisciplinares, sob a coordenação da área de inovação.

A fi m de alinhar essas atividades com a estratégia da empresa, são organizados fóruns para análise estratégica com a presença dos diretores executivos e das unidades de negócio. Nesses fóruns busca-se o alinhamento estratégico entre todas as áreas e a identifi cação de atributos competitivos que serão priorizados nas atividades de inovação da empresa. Temas estratégicos são, então, selecionados, assim como os projetos que serão gerenciados na busca de inovações semirradicais e radicais nas UNs.

Além dos fóruns, são promovidos laboratórios de criatividade e etnografi a, com o intuito de captar ideias externas. Nesses laboratórios, um grupo de convidados discute cenários futurísticos não relacionados ao setor de saúde. Além disso, são aplicadas ferramentas de ideação, e as ideias geradas são fi ltradas para serem inseridas em plataformas de inovação. A observação etnográfi ca em localidades como livrarias, restaurantes, hotéis, salões de beleza e spas também é realizada pelas equipes de inovação e marketing da empresa. Muito do que é observado nessas ocasiões é aplicado em projetos de inovação do Fleury.

Unidade Itaim: plataforma de inovação em serviços

Um exemplo de plataforma de inovação implantada no Fleury é a Unidade Itaim, destinada a testar novidades que a empresa pode, mais tarde, levar às demais 15 marcas que hoje compõem o Grupo Fleury. “A bandeira Fleury é a nossa marca mais tradicional e por onde começamos nosso processo de inovação”, afi rma a diretora-executiva do Fleury Medicina Diagnóstica, Vivien Rosso. Localizada no bairro Itaim-Bibi, na capital paulista, a nova unidade recebeu investimentos de R$ 40 milhões.

O projeto da unidade, desenvolvido durante um ano, levou aos clientes um ambiente diferenciado e convidativo para refl exão sobre a gestão da própria saúde, com a oferta de conhecimento sob diversas formas. Por exemplo, a refl exão através da arte foi estimulada com a exposição “Saúde é Movimento?”. (Anexo 5)

Uma parceria fechada com a rede de livrarias Cultura permitiu a criação de um espaço dentro da unidade dando acesso à literatura de saúde aos clientes. “Não é uma loja, é um espaço para leitura”, explica Vivien Rosso, diretora-executiva do Fleury Medicina Diagnóstica. Além disso, a empresa desenvolveu um espaço destinado à realização de palestras de autores de livros de saúde. “Dispusemos painéis e imagens abordando um determinado tema de saúde, que será mudado periodicamente”, afi rma a executiva.

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Adicionalmente, foram introduzidas novidades no fl uxo de atendimento, buscando proporcionar mais conforto e agilidade. De acordo com Vivien Rosso, o laboratório oferece um fl uxo de atendimento que evita a espera para o primeiro atendimento, referente à abertura de fi cha. “Muita coisa é agendada por telefone e, quando o cliente precisa fazer vários exames, eles são agendados em horários seguidos, de forma encadeada”, explica. Foram integrados serviços de prevenção e atendimento clínico, diagnóstico por imagem, check-up e vacinação. Algumas inovações elaboradas nessa plataforma de inovação foram o uso de computadores de mão, para agilizar o fl uxo de pessoas, e a contratação de anfi triãs com mais de 60 anos para acolher os clientes.

Em consequência dessas inovações, “a Unidade Itaim apresenta o maior número de elogios e o menor número de reclamações dentre as unidades do Fleury”, revela Rendrik Franco, diretor de Estratégia e Marketing do Fleury.

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CPrograma central de ideias

om uma ideia simples e efi ciente, a bioquímica paulista Flávia Aldighieri, de 36 anos, gerente de operações de atendimento, contribuiu para acelerar o ritmo de inovação. Flávia sugeriu a elaboração de um kit de cadastro de novos produtos para ser usado pelos médicos da empresa. A ideia era reduzir a burocracia na hora de solicitar a implantação de novos exames. O material reúne todas as informações necessárias para fazer a requisição, como a fi nalidade do teste e a planilha de custos. “Antes havia uma série de etapas administrativas para isso e muitos médicos não sabiam a quem recorrer”, explica Flávia.

Para garantir que ideias como a de Flávia não se percam na organização, entra em ação o programa corporativo do Grupo Fleury batizado como Central de Ideias. Lançado em setembro de 2007, seu objetivo é instituir um processo sistematizado para a geração e implantação de ideias de melhoria e inovação nas práticas de medicina diagnóstica, de atendimento ao cliente e de gestão. O programa é uma das apostas do Fleury para democratizar seus processos de inovação, que se estende para além do lançamento de novos testes pela área de P&D, incluindo inovações no relacionamento com os clientes. Seu público-alvo é formado por todos os colaboradores internos do Grupo Fleury – área técnica, unidades de atendimento, central de atendimento ao cliente, área administrativa e marcas regionais.

As etapas do programa incluem a geração, a avaliação/seleção, a implantação e a apuração de valor das ideias. Há uma preocupação em manter o equilíbrio entre o processo de geração e de implantação das ideias. “Como empresa orientada e comprometida com os resultados, o Fleury possui o objetivo de criar valor com as ideias geradas.”, destaca Ruy Bouer, coordenador do programa. (FIG. 2)

Por outro lado, a sustentabilidade também é um importante valor da empresa, o que explica, segundo Rendrik Franco, a escolha de alguns projetos que não são viáveis em termos fi nanceiros.

Figura 2 – Processo de inovação no Fleury.

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Em cada etapa ocorre a participação de diferentes colaboradores da empresa, com a coordenação da área de inovação durante todo o processo. (FIG. 3)

Figura 3 – Programa Central de Ideias: funil de inovação.

Na primeira etapa do processo são coletadas ideias livres, direcionadas e externas. As ideias livres podem ser constantemente submetidas no programa por 4.500 colaboradores da empresa. As ideias direcionadas ocorrem durante os torneios de ideias promovidos. “Os torneios geram volume de ideias e nos ajudam a mobilizar áreas menos envolvidas”, relata Ruy Bouer, gerente de Inovação e Gestão do Conhecimento do Fleury. Nesse caso, buscam-se respostas a algumas perguntas colocadas aos colaboradores, a fi m de resolver um determinado problema. As ideias externas são recebidas pela empresa através da ouvidoria, mas não seguem o mesmo processo das demais. Segundo Rendrik Franco, “o plano é inserir essas ideias dentro do funil de inovação do Fleury em 2010”.

A submissão das ideias é realizada por meio de formulário eletrônico preenchido pelos colaboradores, com a explicitação dos objetivos da ideia, os benefícios esperados, as necessidades não atendidas que seriam suprimidas e as oportunidades de melhoria e inovação que poderiam ser exploradas com a ideia. Dessa forma, os próprios idealizadores são forçados a fazer uma primeira autocrítica das ideias.

As ideias inseridas no programa são direcionadas automaticamente para os coordenadores do programa, os quais avaliam a natureza da proposta e a área que seria benefi ciada. Em seguida, a proposta é encaminhada para os avaliadores, que são divididos por áreas ou negócios da empresa, como área técnica, atendimento e enfermagem, central de

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atendimento ao cliente, recursos humanos, engenharia clínica, suprimentos e medicina diagnóstica. Em 2010, a empresa já tinha desenvolvido uma rede de 150 avaliadores, que analisam as ideias considerando os seguintes critérios: originalidade, relevância, mérito e factibilidade.

O fl uxo do programa prevê o envio das ideias para dois avaliadores que emitem seus pareceres de aprovação ou armazenamento baseados nos critérios anteriormente mencionados. Caso ocorra uma divergência entre os pareceres dos dois avaliadores iniciais, um terceiro avaliador de desempate é acionado pelo programa para uma decisão fi nal sobre a avaliação da ideia. Reivindicações, reclamações e palpites não são encaminhadas aos avaliadores, e sim aos departamentos aos quais se referem.

As ideias submetidas podem ser aprovadas ou armazenadas. Ideias que podem ser úteis no futuro, mas não no momento atual, são armazenadas no sistema. Mesmo quando uma ideia é armazenada, o idealizador recebe um feedback sobre a sua sugestão, favorecendo o melhoramento contínuo da qualidade das ideias geradas no programa.

As ideias aprovadas voltam para a coordenação do programa para seguir a etapa de implantação. Um patrocinador de implantação é, então, escolhido para cada ideia aprovada. De acordo com a ferramenta do programa, esses patrocinadores, que geralmente são diretores da empresa, têm 10 dias úteis para identifi car um líder para a implantação da ideia. Esse líder fará um detalhamento da viabilidade do projeto de inovação, com a elaboração de um business plan, e das ações a serem feitas para a implantação do projeto. As áreas que implantam os projetos utilizam seus próprios recursos.

“No sentido de reforçar o compromisso com o processo de implantação, o programa prevê reconhecimento e premiação para os patrocinadores e líderes com maior número de ideias implantadas, além de incentivar o vínculo entre os resultados do programa e as metas de participação nos resultados atribuídas aos patrocinadores e líderes”, explica Ruy Bouer.

A última etapa do Central de Ideias, que consiste na apuração do valor gerado, é um dos desafi os do programa. A difi culdade de mensurar os benefícios das ideias implantadas ocorre porque muitas melhorias são de produtividade. A empresa optou por avaliar o valor gerado por algumas ideias que apresentavam maior potencial de geração de retorno fi nanceiro, por exemplo, uma ideia para otimização da agenda de exames de ultrassom, que propiciou um benefício de cerca de 200 mil reais, no período de 1 ano, para a empresa.

“No sentido de garantir a sustentabilidade e perenidade do programa dentro da empresa, é preciso aprimorar os mecanismos de monitoramento e apuração de valor, a fi m de criar condições para a contabilização dos retornos do programa para a empresa” explica Ruy Bouer.

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Considerando o número de ideias submetidas, aprovadas e implantadas, o programa Central de Ideias alcançou excelentes resultados nos seus primeiros anos de atividade. Em 2008, o sistema recebeu 1.400 propostas e 381 foram aprovadas. No ano seguinte, foram submetidas 1335 propostas e aprovadas 306. O número de ideias implantadas experimentou um crescimento substancial de 27 para 105, de 2008 para 2009, demonstrando o aumento da maturidade do programa e do compromisso com o processo de implantação. (Anexo 6)

Esse sucesso teve como alicerces o compromisso da liderança executiva e o vínculo com as prioridades estratégicas da empresa. “O programa Central de Ideias é patrocinado pela presidência do Grupo Fleury e há o compromisso das lideranças executivas com as metas do programa.”, destaca Ruy Bouer, coordenador do programa Central de Ideias.

Medidas em termos de número de ideias submetidas, aprovadas e implantadas, e do tipo de inovação realizada (radical ou incremental), as metas do programa Central de Ideias estão incluídas no mapa estratégico da empresa, no painel de indicadores do BSC Corporativo e da Diretoria de Estratégia e Marketing. Além disso, todos os colaboradores do Fleury possuem 5% das suas remunerações variáveis atreladas à dimensão Inovação, Aprendizado e Sustentabilidade, sendo 2,5% especifi camente atrelados aos resultados do programa Central de Ideias.

Um processo de comunicação e divulgação do programa, inclusive com apresentação na integração de novos colaboradores, tem papel crítico para remover barreiras à participação dos colaboradores. O programa também conta com um processo de premiação dos participantes que se destacam em diferentes etapas do Central de Ideias. “Os troféus fi cam expostos nas mesas dos colaboradores e geram reconhecimento”, explica Rendrik Franco, diretor de Estratégia e Marketing do Fleury.

A cada três meses são escolhidos três idealizadores do trimestre, que recebem uma premiação de R$1.000 na forma de vale-presente. Anualmente são escolhidos o idealizador, o avaliador e o líder de implantação do ano. O primeiro recebe um pacote de viagem com acompanhante e os demais a premiação, na forma de vale-presente, no valor de R$1.000. (Anexo 7)

Outro aspecto crítico para o sucesso do programa foi o desenvolvimento e implantação de uma ferramenta de TI para automatização de todo fl uxo e dinâmica do programa. O sistema inclui notifi cações automáticas sobre a evolução das ideias ao longo do fl uxo do programa e o acesso integral ao conteúdo das ideias submetidas, incluindo sua descrição e os comentários e pareceres dos avaliadores. Várias etapas do fl uxo do programa são automatizadas, conferindo maior agilidade aos processos de avaliação e implantação das ideias. Há também um mecanismo de alerta quando há atrasos na conclusão das atividades atribuídas para coordenadores, avaliadores, patrocinadores e líderes de implantação, e a possibilidade de busca de ideias por título e por palavra-chave.

Para manter o sucesso do programa, iniciativas para melhoria contínua estão previstas, dentre as quais o estabelecimento de um processo de inteligência coletiva, que favoreça a discussão de ideias em um blog, a disponibilização da ferramenta do programa para marcas regionais, o estabelecimento de um fórum de avaliadores e a formação de grupos focados na implantação de projetos. (Anexo 8)

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DProjeto de gestão do conhecimento

esde 2007, o Fleury passou a adotar um roteiro de cinco passos para gerenciar o conhecimento organizacional. A implantação desse roteiro ocorreu inicialmente na área técnica, um setor intensivo em conhecimento, em que são realizados dois mil tipos de testes e mais de sete milhões de exames anualmente.

Uma das etapas consistiu no desenvolvimento de uma abordagem integrada (FIG. 4). A partir dessa abordagem foram dissecados os fl uxos e processos de conhecimento nas diferentes unidades de negócio, mapeadas as plataformas de conhecimentos relevantes, detalhada a cadeia de conhecimento da organização e implantados projetos de gestão de conhecimento.

Figura 4 – Abordagem integrada para gestão do conhecimento no Fleury.

Fonte: PEDROSO, Marcelo Caldeira; FRANCO, Rendrik F.; TERRA, José Cláudio. Transformando Intangíveis em Valor Real aos Clientes. Harvard Business Review. Ago. 2008. p. 59-66.

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Tais projetos abrangem atividades críticas para o Fleury, como a codificação do conhecimento médico e a inteligência no suprimento de reagentes. Os benefícios mensuráveis e intangíveis associados aos projetos são consistentemente medidos. Por exemplo, como resultado dos projetos, foram adotados novos indicadores de codifi cação do conhecimento médico, como o índice de liberação automática de exames por meio de sistemas de apoio à decisão, associado à maior efi ciência de processos. Outra consequência foi a decisão de produzir relatórios integrados de diagnóstico médico, relacionados à resolução das questões de saúde dos clientes. Ambos refl etem novos conhecimentos com alto grau de diferenciação no mercado.

Diferentes metodologias para gestão de conhecimento foram implantadas no Fleury, com a fi nalidade de alçar as atividades ancoradas em conhecimento a um novo patamar, com plena fruição de benefícios advindos de investimentos realizados. Por exemplo, em função da importância das redes sociais internas e relacionamentos com atores externos, o Fleury adotou a metodologia de análise de redes sociais (ARS). Essa análise é relevante, pois as interações dos colaboradores formam redes organizacionais invariavelmente invisíveis aos gestores, mas com importância estratégica para gestão do conhecimento e competitividade empresarial.

A Figura 5 exibe o resultado da ARS para a gestão do conhecimento médico entre 250 colaboradores da área técnica do Fleury. As ligações sociais são representadas por retas e os colaboradores, por círculos. As cores remetem à função que o colaborador executa, e o tamanho do círculo expressa a relevância do colaborador na rede social associada ao conhecimento médico. Análises similares foram realizadas para outros conhecimentos de natureza específi ca, tais como controle de qualidade, plataformas metodológicas e tecnológicas, fornecimento de suprimentos e sistemas.

Figura 5 – Análise de redes sociais para mapeamento de conhecimento no Fleury.

Fonte: PEDROSO, Marcelo Caldeira; FRANCO, Rendrik F.; TERRA, José Cláudio. Transformando Intangíveis em Valor Real aos Clientes. Harvard Business Review. Ago. 2008. p. 59-66.

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As informações obtidas com ARS resultam em benefícios que incluem, entre outros, identifi cação de gargalos de conhecimento; retenção de profi ssionais com conhecimentos críticos; identifi cação de conectores de redes isoladas; acompanhamento da evolução de fusões empresariais e departamentais; diagnóstico de fragilidades da rede para conhecimentos críticos; criação de comunidades de prática; mapeamento de fl uxos de informações e conhecimentos na cadeia de valor.

Atividades de P&D (Inovação Científica e Tecnológica)

Com a criação da área de inovação no Grupo Fleury, um grupo de nove PhDs, que antes dividia seu tempo entre exames de rotina e pesquisas, passou a se dedicar exclusivamente ao desenvolvimento de novos testes e metodologias. O resultado foi imediato: em 2008, o Fleury lançou 80 produtos, ante 50 no ano anterior. Em 2009 esse valor chegou a 93.

Um aspecto interessante sobre a estruturação das atividades de pesquisa do Fleury é a busca por autossufi ciência, através da captação de recursos externos e da obtenção de benefícios fi scais. Por exemplo, a empresa obteve aproximadamente R$600 mil em 2008 e R$ 1 milhão em 2009 da Lei do Bem. Entrou também no programa INOVA Brasil da FINEP, tendo captado R$ 7,2 milhões em 2009.

A área de P&D do Fleury segue um fl uxo estruturado de avaliação de projetos, buscando o alinhamento do pipeline ao planejamento estratégico da empresa. São atualmente 31 projetos de pesquisa aprovados. (FIG. 6) “Queremos ser um centro de referência em proteômica”, revela Rendrik Franco.

Figura 6 – Número de Projetos de Pesquisa Aprovados no Fleury.

Entretanto, a cultura de patenteamento é recente no Fleury, que encaminhou três patentes até hoje, como a de um novo método útil para diagnóstico de doenças neurológicas, metabólicas e vitamínicas.

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Inovação, diversificação e crescimento

Aliando a inovação à estratégia de diversifi cação, o Fleury vem apresentando crescimento substancial em termos de receitas brutas desde 2007. Parte desse crescimento foi proveniente do lançamento, em 2008, de uma linha de negócio de gestão de doenças crônicas, em parceria internacional com a Healthways, líder do mercado norte-americano nessa atividade em termos de receita. Composta basicamente por programas de acompanhamento de doentes crônicos, essa linha de negócio tem como objetivo contribuir para que os tratamentos de doentes crônicos sejam seguidos conforme orientação médica.

Ao mesmo tempo, a estruturação dos processos de inovação do Fleury tem contribuído para o aumento da capacidade da empresa de fornecer serviços diferenciados e de desenvolver um relacionamento próximo com seus clientes, mantendo, assim, a preferência dos clientes. O Fleury é considerado o melhor e mais confi ável prestador de serviços de medicina diagnóstica, de acordo com pesquisa realizada pelo IBOPE em agosto de 2008 com 500 médicos da Cidade de São Paulo. Este resultado vem se repetindo a cada ano, consistentemente. Em 2008, os índices de satisfação dos clientes do Grupo Fleury foram superiores a 85% nos estados em que atua, de acordo com pesquisas realizadas pelo IBOPE.

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Referências

ASSUMPÇÃO, Tatiana; PATTOLI, Luiz. Grupo Fleury inova na área de saúde para melhorar atendimento de pacientes. março de 2009. Casos FNQ. Disponível em: http://www.fnq.org.br/site/ItemID=1679/449/default.aspx. Acesso em: 08/03/2010.

BOUER, Ruy. Programa Central de Ideias – Processo de Geração Espontânea de Ideias. Apresentação realizada em 25/02/2010 em Seminário do Centro de Referência em Inovação da Fundação Dom Cabral.

CASTANHEIRA, Joaquim. Fleury além do tubo de ensaio. Isto é Dinheiro. 20/09/2006. Disponível em: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/470/negocios/fl eury_alem_tubo.htm. Acesso em: 08/03/2010

PEDROSO, Marcelo Caldeira; FRANCO, Rendrik F.; TERRA, José Cláudio. Transformando Intangíveis em Valor Real aos Clientes. Harvard Business Review. Ago. 2008. p. 59-66.

PROSPECTO Defi nitivo da Oferta Pública de Distribuição Primária de Ações Ordinárias de Emissão do Grupo Fleury. 15 de dezembro de 2009.

RENDRIK, Franco. Gestão de Inovação e Conhecimento. Exemplos de aplicação em Serviços em Medicina & Saúde. Apresentação realizada em 10/12/2009 em Seminário do Centro de Referência em Inovação da Fundação Dom Cabral.

VOCÊ SA. No Fleury, os funcionários inovam para contribuir para o negócio e garantir um bom extra no fi m do ano. Maio de 2009. Disponível em: http://ideias10.blogspot.com/2009_05_01_archive.html . Acesso em: 08/03/2010.

Website do Grupo Fleury. http://www.fl eury.com.br

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AnexosAnexos

Anexo 1 – Missão, Visão e Valores do Grupo Fleury

MissãoMissãoA Visão inspira as pessoas A Visão inspira as pessoas

a quererem assumir uma Missão.a quererem assumir uma Missão.É um Pensamento que descreve É um Pensamento que descreve

o que vamos fazer para tornar o que vamos fazer para tornar a Visão uma realidade ou como a Visão uma realidade ou como vamos atuar naquela realidadevamos atuar naquela realidade..

Prover soluções cada vez mais Prover soluções cada vez mais completas e integradas para completas e integradas para a gestão da saúde e o bem-estar a gestão da saúde e o bem-estar das pessoas, com excelência, das pessoas, com excelência, humanidade e sustentabilidade.humanidade e sustentabilidade.

VisãoVisãoVisão é um pensamento Visão é um pensamento

inspirador sobre o futuro da em-inspirador sobre o futuro da em-presa, do seu mercado, de suas presa, do seu mercado, de suas

atividades ou sobre um tema atividades ou sobre um tema importante para os seus negócios. importante para os seus negócios. É um pensamento capaz de provo-É um pensamento capaz de provo-

car identifi cação e atrair talentos, car identifi cação e atrair talentos, investidores,parceiros, investidores,parceiros,

consumidores, todas aque-consumidores, todas aque-las pessoas que de um las pessoas que de um

jeito ou de outro garantem jeito ou de outro garantem o sucesso da empresa.o sucesso da empresa.

Saúde e Saúde e bbem-estar em-estar parpara a plena a a plena real ização real ização das pessoasdas pessoas..

ValoresValoresÉ a descrição daquilo que nós e É a descrição daquilo que nós e

todos que se relacionam conosco todos que se relacionam conosco consideramos de mais precioso consideramos de mais precioso

e fundamental. São os guias e fundamental. São os guias os limites, os critérios que nos os limites, os critérios que nos

ajudam a tomar as melhores ajudam a tomar as melhores decisões e que defi nem nosso decisões e que defi nem nosso

jeito de ser, nosso estilo, nosso jeito de ser, nosso estilo, nosso comportamento e a qualidade comportamento e a qualidade dos nossos relacionamentos. dos nossos relacionamentos.

É a ética da MarcaÉ a ética da Marca

VVoltado ao cliente oltado ao cliente Integridade Integridade Inovação Inovação Entusiasmo Entusiasmo Excelência Excelência Respeito Respeito Interdependência Interdependência Solidariedade.Solidariedade.

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