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CI0622 – dezembro, 2006

A CRIAÇÃO DEUM PROCESSO INTERNO DEGESTÃO DECRISES E

CONTINGÊNCIAS

Paulo César Coelho FerreiraProfessor associado da FDC e Diretor da Jouy, Diagnóstico e Estratégia

Caderno de Idéias

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Caderno de IdéiasCI0622 - Ano 6 - n° 22 - dezembro 2006

Assessora editorialTeresa Goulart - editora (MG 1716/JP)

Supervisão editorialJoséRicardo Ozólio

CapaIsmael Dias Campos

Projeto gráfico (edição final)Célula de Edição de Documentos

RevisãoCélula de Edição de Documentos

ImpressãoCélula de Edição de Documentos

RedaçãoCélula de EditoraçãoFundação DomCabralTel. (31) [email protected]

A reprodução deste e dos demais Cadernos de Idéias da Fundação Dom Cabral élivre, desde que devidamente citadas as fontes. Paramais informações, favor contatarTeresa Goulart, pelo e-mail: [email protected].

Este artigo foi elaborado pelo(s) autor(es). Seu conteúdo é de total responsabilidade do(s) autor(es), nãotendo a Fundação Dom Cabral qualquer responsabilidade sobre opiniões nele expressas. A publicação desteartigo no Caderno de Idéias FDC foi realizada com autorização dos autores.

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SUM ÁRIO

1. Introdução ...................................................................................................................................52. Como assim, contingência? .............................................................................................................................53. Começando por um passo a passo .............................................................................................74. Um roteiro operacional ...............................................................................................................85. A comunicação entra em campo................................................................................................86. O Plano de Contingências ...........................................................................................................97. Combinando com os zagueiros ................................................................................................108. O QG Plano de contingências ..................................................................................................119. A memória da ocorrência ..........................................................................................................1110. Aconteceu, e agora? ....................................................................................................................................... 10

Caderno de Idéias dezembro, 2006 5

A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências

1. INTRODUÇÃO

Seu Joaquim e Dona Luíza moram nascercanias de uma grande estação detratamento de águas. A concessionária dosserviços é uma organização com grandecompromisso com o meio ambiente,preocupação irradiada para todos os seusfuncionários. O lugar é lindo e o dia convidavaa um passeio. Seu Joaquim, um misto decurioso e interessado, insiste com o porteiro,seu amigo e vizinho, para deixá-lo mostrar asua mulher a beleza dos tanques debeneficiamento da água. Como era domingo,e a estação estava vazia, o porteiro deixa SeuJoaquim entrar rapidamente. Comonamorados, eles passeam felizes quando, derepente, Seu Joaquim tropeça e cai dentro dogigantesco tanque.A nossa história pode parar por aqui. Mesmoporque ela é fictícia e Seu Joaquim e DonaLuíza, com toda a sua simpatia, não merecemnenhum final trágico.Mas uma história parecida com esta já podeter acontecido com alguma organizaçãoparecida com a sua, causando um graveproblema para um gestor. A organizaçãoinveste recursos importantes na sensibilizaçãode seus funcionários sobre a segurança notrabalho e a importância do uso de EPI´s. Suaárea responsável pela comunicação internamantém canais com um fluxo eficiente deinformações relacionadas à prevenção ecuidados a serem tomados na operação. Aindaassim, você (como, de resto, todos osexecutivos na sua posição) está semprecorrendo o risco de se defrontar com fatosinesperados que, quando ocorrem, atraem aatenção de seus pares, seus acionistas, seusfuncionários, da imprensa e da comunidadeonde sua organização está inserida, sobre aforma como você está lidando com o problema.

2. COM O ASSIM , CONTINGÊNCIA?

Uma situação parecida com a descrita temgrande capacidade de atrair a imprensa porvários motivos.Primeiramente, só o fato de o acontecimentofugir do padrão de performance habitualmente

apresentado pela organização já justifica eleentrar na pauta jornalística.Segundo, quando um incidente envolve falhahumana, é de se esperar que hajaprocedimentos internos que reduzam a zeroa chance de ocorrência.O duro é que quando uma empresa se encontradiante de uma situação semelhante, queprovoca uma grande repercussão e criaexpectativas em relação às medidas a seremtomadas, a qualidade da decisão fica seriamentecomprometida.Para quem não quer ser pego de surpresa, amais importante recomendação é cuidar doassunto preventivamente, sem o estresse dacobrança dos envolvidos em uma situação decrise. Devem ser simuladas situações quepermitam ao gestor e a sua equipe estarempreparados para responder aos problemas antesque eles ocorram.A primeira questão a ser tratada, até parauniformizar a compreensão sobre o assunto,é definir o que uma organização deveconsiderar uma "contingência". Usualmente,essa palavra está ligada a uma ocorrênciaindesejada. Mais pontualmente, algumasempresas costumam associar a contingênciacom a interrupção da produção ou entrega deseu produto ou serviço. O rompimento deuma adutora ou a queda de um avião são bonsexemplos desse enfoque.Com uma visão um pouco mais ampliada,algumas organizações tratam as contingênciasde maneira mais abrangente, quandoconsideram a ruptura da relação de confiançacom a comunidade ou com um públicorelevante, por exemplo, que é objeto dotrabalho de gestão de comunicação emsituações de crise. Um executivo em postode comando envolvido em alguma situação desuborno ou algum outro fato altamentereprovável seria um exemplo dessa abordagem.Mais detalhista, uma companhia aérea poderiaconsiderar um parto em um de seus vôos oumesmo no saguão do aeroporto o tipo desituação sobre a qual também gostaria demanter o controle.

6 dezembro, 2006 Caderno de Idéias


Nós, profissionais de Relações Públicas,consideramos crise um acontecimento comforte impacto negativo na percepção dosparceiros.Mais pragmático, Robert Irvine, autor do livroWhen you are the headline: Managing a MajorNews Story, considera uma crise instaladaquando ela gera a atenção da imprensa. Ponto.

3. COM EÇANDO POR UM PASSO APASSO

Definido o que vai ser consideradocontingência, o grupo gestor do processo decrises e contingências deve elaborar uma lista,como ponto de partida, com os possíveiseventos que representariam uma"contingência" para a organização em todas assuas áreas de atuação. Fica mais fácil, a partirdaí, estabelecer um roteiro padronizado do quedeve conter cada plano de ação para responderàquelas contingências.Depois desse primeiro passo, o desafio passa aser como estruturar um planejamento e criarpolíticas institucionais que tratem daimplantação do plano de contingências para aorganização.Aparentemente, esse seria um processo simplesque caberia em um fluxograma sem maioresproblemas: aconteceu a crise. E agora? Comuma velocidade que nunca é a mesma de umcaso para outro, a coisa evolui mais ou menosassim: alguémpercebe a ocorrência doproblema,ou recebe informações sobre um acidente ouqualquer contingência. O fato é comunicadoao responsável que, em função do seu papel,identifica o problema e suas proporções. Apessoa responsável avalia a pertinência de separar o sistema (ou o processo de produção).

Um roteiro operacional1. Definição de crise e contingência2. Possibilidade de ocorrências potencial-

mente geradoras de problema3. Estruturação de uma política institucio-

nal

4. Definição dos responsáveis pelo proces-so em cada área

5. Criação de um plano de ação6. Criação de um plano de comunicação7. Treinamento dos envolvidos8. Validação do processo9. Reavaliação permanente10. Produção do "Kit-Contingência"Feito isto, cabe a ela encaminhar à árearesponsável pela comunicação a posição atual,verbalmente ou através de um position paper.Nesse contato são apontados a amplitude doevento, os efeitos, quem recebeu os impactos,etc. A área de comunicação aciona a chefiaimediata e, finalmente, é acionado o plano deação específico para aquela contingência.O processo começa a se complicar quando –como demonstra a experiência – ascontingências são detectadas por pessoas quenem sempre fazem parte do quadro defuncionários da empresa. Pode ser um vizinhodas plantas de operação, um usuário dosserviços, ou mesmo uma ONG cuja atividadeesteja relacionada com nosso ramo de negócio.Pode, inclusive, ser um funcionário daorganização que, na maior parte das vezes, nãotem idéia a quem informar sobre o que acaboude identificar.

4. A COM UNICAÇÃO ENTRA EMCAM PO

É importante definirem-se procedimentos quepossibilitem o recebimento e oencaminhamento das informações dentro doscaminhos da organização com rapidez eprecisão. Poderíamos chamar esse processo de"Plano de Comunicação para Contingências".Um segundo ponto importante é a"fulanização", a identificação clara de umresponsável pela coordenação das açõesrelacionadas a cada contingência específica.Veja o diagrama:



Diagrama de procedimentos diante de ocorrênciascontingenciais utilizado pela Copasa – Companhia de

Saneamento deMinas Gerais

Início

Recebe informação sobre acidente ou qualquercontigência

Comunica o fato responsável

Identifica o problema

O sistema estáparalisado?

Paralisa o sistema

Comunica à SPCA ou responsável pela Comunicação

Comunica à chefia imediata

Aciona Plano de ação deContigências específico

Fim



É fundamental que se tenha um processocentralizado, seja ele matricial ou de acordocom a hierarquia formal da organização. Mas,em caso de pane, toda a organização deve sabera quem direcionar suas contribuições e suasdemandas.A organização deve querer, ainda, garantir que,independentemente do evento ocorrido, dacrise gerada, ou do problema detectado, oacionamento do processo ocorra no grau deconformidade descrito no diagrama anterior,por exemplo.Sabendo que não é exatamente assim que ascoisas acontecem, é fundamental que todasas questões estejam definidas antes de se partirpara a distribuição de tarefas. É importanteque grupos técnicos específicos elaboremprocedimentos para cada setor da organizaçãopassíveis de se produzir um padrãocontingencial.Nosso melhor resultado foi conseguidoquando evoluímos em duas frentes. Uma delasficava responsável pela elaboração dos Planosde Ação específicos de cada tema decontingência. Enquanto isto, outro grupotrabalhava em políticas institucionais, taiscomo o Plano de Comunicação (documentocontendo as informações que devem circulardurante a contingência, os registrosnecessários, os responsáveis pela ação, oscontatos com os superiores, etc.), o processode Recebimento de Informações Externas(definição precisa de fontes de entrada e saídade informação – nos níveis interno e externo.Nesse documento deve ser definido como orecebedor deve tratar a informação, para quemela deve ser repassada, plantões, etc.), aDefinição de Responsabilidades (através daidentificação e caracterização dos responsáveispela coordenação das ações durante ascontingências, a partir de uma definição daabrangência, dimensão e características doevento), o Programa de Treinamento emContingências (documento definindo ostreinamentos a serem realizados, as pessoas aserem treinadas, a freqüência com que essestreinamentos devem ser repetidos, e asresponsabilidades e regras a que estão sujeitas

as pessoas envolvidas neste processo) e aAtualização Permanente do Plano deContingências (definição de responsabilidadese freqüência para a revisão e atualização doprojeto como um todo). Nunca é demaislembrar que a atualização constante implicadotar o Programa de um "prazo de validade",para que os envolvidos tenham a clarapercepção de estarem trabalhando com aúltima versão do documento.

5. O PLANO DE CONTINGÊNCIAS

Dessa forma, o chamado "Plano deContingências" da organização passa a ser umabiblioteca, contendo os vários volumes comas matérias específicas bem como as políticasinstitucionais.Um volume de apresentação deve mostrar autilidade e os conteúdos do Plano, com umapassagem rápida sobre as contingências jáocorridas na organização e seu impacto (quasesempre nefasto), o objetivo geral do Plano ecomo ele deve ser usado, quem ficou com aresponsabilidade da atualização e com quefreqüência isso deve ser feito – o que significaprestar atenção para o "prazo de validade" daversão em uso –, as datas e as necessidades decapacitação para contingência – e, finalmente,uma agenda contendo telefones, e-mails,contatos, endereços úteis, contatos comimprensa, etc.Outros volumes, tantos quanto foremnecessários, oferecem a descrição do tipo decontingência, dos limites que configuramefetivamente aquela contingência, das açõesa serem tomadas, de forma a reduzir o impactoda contingência ou mesmo evitá-los enquantoperdurar a contingência e até quando oferecemtambém a visualização da contigência, atravésde um fluxograma detalhado com o diagrama"5W & 1H"; os modelos de relatórios a serempreenchidos e encaminhados, etc.Deve ser criada uma cartilha de bolso que seráfornecida às pessoas diretamente envolvidas,com um resumo do plano de ação e asinformações mais relevantes, para que oresponsável pelas operações a utilize de forma



a sensibilizar a equipe ou simplesmente paranão carregar uma pasta volumosa.Cada Plano de Ação merece uma "cartilharesumo".Nas ações preventivas, antes do fato ocorrer,devem ser estabelecidas linha de comando,atribuição das responsabilidades (um "Quemé Quem" da contingência), monitoração daocorrência, se for possível, em outrasdependências da organização não afetadas pelacontingência, etc. Uma grande empresa doramo de mineração criou um sistema deplantão em que, permanentemente, há umapessoa responsável, para a qual todas asinformações devem convergir; um roteirosobre as pessoas a serem acionadas e osprocedimentos a serem tomados no caso dealguma contingência.Durante as ocorrências, a cartilha deve oferecertoda a linha de comunicação interna e externada empresa, agendas telefônicas, nomes,veículos e equipamentos disponíveis edisponibilizáveis, backup e uma proposta deação alternativa.Para a fase pós-ocorrência, a cartilha deveconter modelos de relatórios conclusivos comformas de se apurarem custos e impactofinanceiro, diagnóstico de causas e medidasreparadoras, modelos de carta deagradecimento a todas as pessoas e instituiçõesque contribuíram durante a ocorrência e,essencialmente, uma referência para a reuniãode análise crítica em que se buscarão formasde se aprimorar o Plano de Ação estabelecido.O Plano de Ação, por sua vez, deve serconstituído dentro de um padrão normal derelatório.A abertura com uma rápida Apresentação, adefinição dos Objetivos Específicos das açõesali propostas; a determinação dos limites doPlano de Ação, estabelecendo claramente emsua Abrangência quais são as ocorrênciasaplicáveis e as não aplicáveis; as ações em si,divididas em Pré (apresentando rotinas econtroles que podem evitar ocorrênciasfortuitas, redes de informação e sistemaspreventivos de comunicação, etc.), Durante(apresentando as ações devidamente apoiadas

em diagramas 5W & 1H para ocorrer duranteo evento;) e Pós-ocorrência (com as listas deações de esclarecimento, diagnóstico e análise,esclarecimentos ao público, agradecimentos,etc.); e os Anexos, contendo a agenda comcoordenadas de todos os envolvidos, senhas eprocedimentos de segu-rança, modelos, etc.No que diz respeito à forma, o Plano deContingências deve expressar sua importânciae relevância através de formatos que osingularizem, com relação a outrosdocumentos da empresa. O grupo deve ouviras áreas responsáveis pela gestão estratégicada Comunicação e pela padronização (O &M)para definir o formato a ser adotado e aembalagem do Plano de Contingências. Devetambém ser elaborado um Programa deComunicação, de tal forma que cada unidadetenha seus responsáveis prontos para entendero funcionamento do processo de gestão dascontingências.

6. COM BINANDO COM OS ZAGUEIROS

Conta-se que, quando o técnico Feolarecomendava uma estratégia para furar umbloqueio mais eficiente do adversário, usandouma ou outra artimanha do fenomenalGarrincha, ouvia do craque o ingênuo e nãomenos desconcertante questionamento: "Osenhor já combinou com os zagueiros?".A historinha serve como brilhante alerta parao papel que o treinamento baseado emsimulações tem em um programa de gestãode contingência. É preciso que todos osresponsáveis por áreas potencialmente de riscoestejam prontos para se defrontar com aatenção gerada. O treinamento e assimulações devem estar relacionados comcrises anunciadas, como a demissão de umnúmero importante de funcionários emfunção do fechamento de uma unidadeindustrial, por exemplo; com crises previsíveis,diante da possibilidade de enchentes em umperíodo de chuvas particularmente torrenciais;ou até diante das crises não anunciadas, comoa ruptura de uma barreira de contenção.



7. O QG PLANO DE CONTINGÊNCIAS

Para ilustrar o que está sendo tratado aqui,vejamos um estudo de caso.No filme "Depois do Atentado" (The dayReagan was shot), o ator Richard Dreyfussvive o General Alexander Haig, entãoSecretário de Estado do governo americano.Difícil um exemplo que retrate melhor umacrise como este. Apenas 69 dias depois dehaver tomado posse da presidência da naçãomais poderosa domundo, Ronald Reagan sofreum atentado. E enquanto o presidente dosEstados Unidos se recupera em um hospital,uma crise mundial é desencadeada.Por um lado, os Estados Unidos entram emestado de alerta militar máximo. E, por outro,a União Soviética invade a Polônia. Apesar deos dois eventos não terem nenhuma relaçãoentre si, é o que basta para que o mundo corrao risco iminente de entrar em uma guerranuclear.Baseado em fatos reais e em entrevistas juntoa funcionários da segurança de RonaldReagan, o filme mostra a seqüência dedesencontros e os graves desdobramentos doserros cometidos durante o episódio. Temosuma rica mostra do estresse a que eramsubmetidos os envolvidos e as disputas entreos condutores do processo. O clima pesadoleva o General Alexander Haig, pressionado, aum início de infarto, que não é suficiente parafazê-lo abandonar o posto. Como bomsoldado, disse ele (pelo menos no filme) quepreferia "cair sobre sua espada".Mas, além da riqueza de detalhes, todospertinentes para quem se interessa pela gestãode processos de crise, o filme dá um beloexemplo do uso de um QG de operações. Ficafácil perceber a importância de (ou a falta quefaz) uma bem equipada central decomunicações, secretaria, mapas e plantasatualizadas e, principalmente, um local parao atendimento da imprensa, que, quase sempreem situações como essas, é quem menos sequer encontrar.

A propósito, em decorrência da conduçãoatabalhoada da crise, o General Haig, com umaimpecável folha de serviços prestados atéentão, deixou o posto após um ano de desgastee brigas internas (na vida real). Depois disto,nunca mais voltou ao serviço público...

8. A M EM ÓRIA DA OCORRÊNCIA

Tudo deve ser registrado. Cada passo, cadadecisão, cada situação, tudo deve serdocumentado. Pode ser conveniente,inclusive, gravar as reuniões do ComitêEstratégico. Isso vai permitir uma posterioravaliação da maneira como a equipe secomportou diante do problema. Vai construirconhecimento para lidar com situaçõessemelhantes no futuro. Tendo conhecimentodas reações da equipe, podem-se melhorar osprocessos internos, e, também, a qualidade daresposta, tanto do ponto de vista da prontidãoquanto do conteúdo.

9. ACONTECEU, E AGORA?

Não deu tempo... Apesar de todo o compromissocom o Programa de Gestão de Crises eContingência, aconteceu uma contigência. Enão houve oportunidade de se iniciar a discussão(e menos ainda a implantação) do programa. Aprimeira questão é: não hámuito como fugir dacrise. O gestor TEM de falar com a imprensa.Não falando, dará a todos os envolvidos o direitode fantasiar sobre o que aconteceu. Na prática,isso vai consumir qualquer saldo deconfiabilidade que a organização possa ter juntoa seus parceiros.

Arqu

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Manu

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Transcr

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Central deOperações

Sala para Coletivascom Imprensa

Secretaria

Produção deConteúdo



Enquanto não houver uma Central deOperações estruturada, deve ser separada umasala no Treinamento e reunidas as áreasenvolvidas. Nesse grupo precisa haver gentede decisão de várias áreas: Comunicação,Jurídico, Financeiro, Recursos Humanos,Segurança Técnica, Operações, MeioAmbiente, Industrial e quem mais estiverenvolvido. São discutidas as medidas a seremadotadas, a capacitação das pessoas para oenfrentamento, levantadas as razões doocorrido, as formas de monitoração dosdesdobramentos.Os parceiros da empresa devem estaresperando uma resposta formal. Afinal, épossível que os acontecimentos tenhamcomprometido (ou venham a comprometer)a posição financeira, operacional einstitucional da empresa, com impactorelevante na sua credibilidade e reputaçãodiante dos públicos com os quais ela serelaciona.Com esse grupo, deve ser elaborado um positonpaper baseado em FATOS. Nada de emoção,"achismo" ou coisa parecida. É necessárioidentificar:• O que já se sabe até agora?• Já havia acontecido antes? Quantas vezes?Há quanto tempo? Continuaacontecendo?

• Quem são as pessoas envolvidas? Qual aresponsabilidade delas? Tiveram atuaçãono ocorrido?

• Qual o impacto político do ocorrido? Háoutros impactos relacionados?

• A situação está contida no âmbito internoda organização? Se outras pessoas sabemo que está ocorrendo, qual a opinião delasa esse respeito? Como têm reagido?

• O que deve acontecer agora e quando?Quais os próximos passos? Qual o pior e omelhor cenário?

• O que ainda não sabemos? Quallevantamento feito? O que falta fazer?

• Nossas informações são baseadas em quê?Existe algum interesse das fontes em jogo?

De posse dessas informações, deve-se elaborarum quadro com o que ocorreu, identificando-se as conseqüências para a vida da organização.Isso tem de estar alinhado com todos, para omomento em que o porta-voz for falar comos jornalistas.Também é elaborado um cronograma com asprovidências a serem tomadas e as pendências,que devem ser sanadas o mais breve possível.Diante de um quadro de crise, é sempre bomretomar o velho conselho de não deixar paraamanhã o que deve ser feito hoje. Deve sermonitorado todos os dias (e se necessário, maisde uma vez ao dia) o cumprimento dos prazos.Uma eventual insegurança da pessoa que forfalar com os jornalistas não pode ser traduzidacomo tentativa de se escamotear a verdade.Carlos Eduardo Mestieri, profissional de RelaçõesPúblicas especialista em crise e media training,costuma dizer que o mais comum é esconder,mentir ou protelar o posicionamento da empresaem relação à ocorrência da contingência. Amelhor recomendação é não mentir para aimprensa. Jornalistas sãoespecialistas emlevantarcontradições. O porta-voz da empresa deveentender que os jornalistas vão bombardeá-lo atéterem certeza de que ele não está escondendonada. É ainda de Mestieri a recomendação deuma postura de compartilhamento constantecom a imprensa das informações de interesse daopinião pública.Pode ser publicada uma versão do ocorrido paraa imprensa, sem distorções e da maneira que aempresa deseja, contendo a dimensão doocorrido, as providências já tomadas e as queainda serão tomadas. Isso dá credibilidade àempresa.

Títulos Publicados

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TÍTULOSPUBLICADOSPara acesso à lista completa, favor contatar:

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2006

CI0622 A criação de um processo interno de gestão de crises e cont ingências Paulo César CoelhoFerreira. Dezembro, 2006.

CI0621 Is the financial area following the strategies of corporat ions? José Antônio de Sousa Neto,Virgínia Izabel de Oliveira. December, 2006.

CI0620 Preparing responsible entrepreneurs for today and tomorrow – EFMD. CarlosArruda, AfonsoOtávio Cozzi. December, 2006.

CI0619 EVA e o Modelo Fleuriet : O uso de inst rumentos de ot imização em árvores de criação devalor. Ronaldo Diláscio, José Antônio de Sousa Neto, Virgínia Izabel de Oliveira. Dezembro,2006.

CI0618 “ The price of stack of companies act ive in Bovespa – Foodstuff” . José Antônio de SousaNeto, Pedro Bernardes de Melo. Dezembro, 2006.

CI0617 Trabalhosenriquecidos, trabalhadoresempobrecidos?Marco Antônio dePaulaFaria, Andersonde Souza Sant ’anna. Novembro, 2006.

CI0616 O Conselho de Administração em empresas familiares: avaliação da adesão ao Código deMelhores Prát icas do Instituto Brasileiro de Governança Corporat iva. José Antônio de SousaNeto, Juliana Araújo Gomes, Henrique Cordeiro Martins. Novembro, 2006.

CI0615 O Brasil na competit ividade mundial: análise do WEF Global Compet it iveness Report2006-2007. Carlos Arruda, Rafael Tello, Marina Araújo. Novembro, 2006.

CI0614 Representações sobre carreira, at ividade docente e competências: um estudo commestrandos em administração. Anderson de Souza Sant ’anna, Christiane de Miranda e SilvaCorreira, Marcia Crespo Ferreira, Maria Regina de Carvalho Teixeira Oliveira, Zélia MirandaKilimnik. Outubro, 2006.

CI0613 Analysisof outsourcing processes in large brazilian supply chains. Paulo Tarso Vilela Resende,Guilherme Dayrell Mendonça. Outubro, 2006.

CI0612 Gestão financeira de valor em empresasbrasileirase em suascadeiasprodutivas. José Antoniode Sousa Neto, Virgínia Izabel de Oliveira. Outubro, 2006.

CI0611 Múlt iplos vínculos, múlt iplas ident idades? Um estudo de caso. Afonso Otávio Cozzi,Alceu Moraisde Queiroz, Maria Elizabeth Rezende Fernandes. Outubro, 2006.

CI0610 How transnat ional companies are going collaborat ive in Brazil: a study about thedevelopment of local suppliers. Paulo Tarso Vilela Resende, Guilherme Dayrell Mendonça.Setembro, 2006.

CI0609 O modelo da consistência da at itude. Paulo César Coelho Ferreira, Enitz Monteiro de Castro.Setembro, 2006.

CI0608 O Brasil na competit ividade mundial: análise do World Compet it iveness Yearbook 2006.Carlos Arruda, Rafael Tello, Marina Araújo. Setembro, 2006.

CI0607 Option of switching an investment project into an agribusiness project. Danilo SampaioGonçalves, Haroldo GuimarãesBrasil, José Antônio de Sousa Neto. Agosto, 2006.

CI0606 Ritual de passagem – a educação de lideranças para a sustentabilidade. Raimundo SoaresFilho. Julho, 2006.

CI0605 Collaborat ive pract ices in major brazilian supply chains. Guilherme Dayrell Mendonça, LunaFlores Viana, Paulo Tarso Vilela Resende. Junho, 2006.

CI0604 Liderança inovadora: integrando market ing, manufatura e pesquisa e desenvolvimento.Léo F. C. Bruno. Maio, 2006.

I


Caderno de Idéias

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CI0603 Organizat ional different iat ion: leading organizat ions into adding value to society.Léo F. C. Bruno. Maio, 2006.

CI0602 Estratégias empresariais brasileiras à luz da sustentabilidade. Cláudio Bruzzi Boechat, MariaRaquel Grassi, Raimundo SoaresFilho. Maio, 2006.

CI0601 Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso. Léo F. C. Bruno, José Ofir Praiade Sousa. Janeiro, 2006.

CI0524 Basesda educação em sustentabilidade em uma escola de negócios. Cláudio Bruzzi Boechat,Maria Raquel Grassi. Dezembro, 2005.

CI0523 Perfil empreendedor dos gestores de empresas incubadas: um estudo de caso. Léo F. C.Bruno, Luciana Oliveira do Valle. Dezembro, 2005.

CI0522 Os Benefícios provenientes de uma aliança em rede no modelo de co-opet ição podem sermensurados? O caso Star Alliance. Giuseppe Maria Russo, Paulo César Motta. Dezembro, 2005.

CI0521 Alavancagem de valor em eficiência energét ica: a experiência do canal de relacionamentosda Cemig. Paulo Tarso Vilela de Resende, Lilian Maria Campolina Moraes. Novembro, 2005.

CI0520

CI0519 Knowledge creat ion through inter-organisational collaboration: the role of shared practice,interdependence and power balance. Anna Goussevskaia. Outubro, 2005.

CI0518 Inovação interat iva: capital social, knowledge sharing, rout ines e formação de redesinterorganizacionais. Anna Goussevskaia, Rosiléia Milagres, Ana Luiza Lara de Araújo, RafaelTello. Outubro, 2005.

CI0517 Retorno financeiro dos invest imentosem marketing: uma aplicação do modelo ROQ. ÁureaHelena Puga Ribeiro, Ricardo Teixeira da Veiga, Daniela Vilaça Souza, Aline Favaro Reis, MarceloNacif Rocha. Outubro, 2005.

CI0516 Modernidade organizacional em gestão de pessoas como base para a incorporação demodelo de gestão por competências. José Henrique Motta de Castro, Zélia Miranda Kilimnik,Anderson de Souza Sant ’anna. Outubro, 2005.

CI0515

CI0514 The Global Competit iveness Report 2005-2006. World Economic Forum (WEF). CarlosArruda, Rafael Tello, Diogo Lara. Outubro, 2005.

CI0513 Estratégias de formação de ambientes colaborat ivoscom fornecedores no gerenciamentodas cadeias de suprimento no Brasil. Paulo Tarso Vilela de Resende, Guilherme DayrellMendonça, Bernardo Bellavinha Araújo. Outubro, 2005.

CI0512 Aplicação de ferramenta de medição de capital intelectual em uma empresa industrial.Simone Maria Libânio Rocha e Silva, Carlos Arruda. Outubro, 2005.

CI0511 Fórum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tácito. Maria Lúcia Goulart Dourado,Maria das Graças Pinho Tavares. Setembro, 2005.

CI0510 Asmedidas de rentabilidade dosmodelos de gestão de valor e a taxa interna de retorno daempresa: uma análise comparat iva. Haroldo Moura Vale Mota. Setembro, 2005.

CI0509 Backward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between governmentpolicies and mult inat ional strategies and organizat ions – working paper. Roberto GonzalezDuarte, Aldemir Drummond. Setembro, 2005.

CI0508 Compet it ividade na cadeia produt iva. Guilherme Dornas. Agosto, 2005.

CI0507 Personal values and leadership effect iveness. Léo F. C. Bruno, Eduardo G. E. Lay. Agosto,2005.

CI0506 World compet it iveness yearbook 2005: análise dos indicadores de compet it ividadeproduzidos pelo IMD. Carlos Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe doNúcleo de Competitividade. Agosto, 2005.

II

Títulos Publicados

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CI0505 The development of technological capabilit ies in immature countries through collaborativeinnovat ion networks – the Brazilian Genolyptus case. Rafael Tello, Ana Luiza Lara de Araújo,Rosiléia Milagres, Anna Goussevskaia. Equipe de Inovação. Julho, 2005.

CI0504 Inversion in the volume of aggregate value (VAV) within intermodal transportation systems.Paulo Resende. Célula de Logística. Abril, 2005.

CI0503 Innovat ion at international companies in Brazil – a study of the foundry industry. VirgíniaIzabel de Oliveira, José Antônio Sousa Neto. Célula de Finanças. Abril, 2005.

CI0502 Gestão financeira e gestão de valor em grandes empresas brasileiras – uma invest igaçãoempírica. Virgínia Izabel de Oliveira, José Antônio Sousa Neto. Célula de Finanças. Abril, 2005.

CI0501 The Global CompetitivenessReport 2004 –2005. World Economic Forum (WEF). CarlosArruda,Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe de Competitividade da FDC. Janeiro, 2005.

2004

CI0420 Profissionais mais competentes, polít icas e prát icas de gestão mais avançadas?Anderson de Souza Sant ’anna; Zélia Miranda Kilimnik; Isolda Veloso de Castilho. Célula deOrganização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0419 Execut ive retent ion in cross-border acquisit ions: a knowledge-based view. Betania Tanure;Roberto Duarte. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0418 A visão de 513 dirigentes das maiores empresas brasileiras sobre a gestão dos múlt iplosvínculos contratuais. Beth Fernandes; Antonio Carvalho Neto. Célula de Organização eComportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0417 Economic Value Added (EVA) e Cash Value Added (CVA): uma análise comparativa. HaroldoMoura Vale Mota; Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças. Outubro, 2004.

CI0416 Sistemas e tecnologias da informação na otimização de cadeias de suprimentos– um casona indústria de cimentos. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Célula de Logística. Outubro,2004.

CI0415 Log íst ica integrada e tecnologias da informação no supply chain management –um caso na indústria cimenteira. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Célula de Logística.Outubro, 2004.

CI0414 Embedding knowledge in a new manufacturing plant. Paulo Prochno. Célula de Logística.Outubro, 2004.

CI0413 Estudo logíst ico da rede portuária brasileira: portas para a competit ividade. Paulo Resende.Célula de Logística. Outubro, 2004.

CI0412 Carreiras em transformação: um estudo de trajetórias, âncoras e metáforas de carreira emassociação a representações de competências profissionais. Zélia Miranda Kilimnik; IsoldaVeloso de Castilho; Anderson de Souza Sant ’anna. Célula de Organização e ComportamentoOrganizacional. Outubro, 2004.

CI0411 Universidades corporativas: do sonho da implantação ao desafio da gestão – um estudo decaso. Alceu Morais de Queiroz; Roberto Costa Fachin; Anderson Sant ’anna. Célula deOrganização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0410 Dimensões da internacionalização. Linda Goulart. Núcleo Serasa de Inovação. Julho, 2004.

CI0409 A criat ividade e a inovação como fator de criação de valor e vantagem competit iva. Omodelo pipeline da empresa para a criat ividade e inovação. MarcosAugusto Boro. Núcleode Competitividade. Julho, 2004.

CI0408 Desenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organização. Afonso Otávio Cozzi;Carlos Arruda. Núcleo de Empreendedorismo. Julho, 2004.

CI0407 Retenção de execut ivos em aquisições transnacionais: a relação entre conhecimento ecriação de valor. Betania Tanure; Roberto Duarte. Célula de Organização e ComportamentoOrganizacional. Julho, 2004.

III

Caderno de Idéias

16

CI0406 Project finance theory and project control. José Antônio Sousa Neto; Virgínia Izabel deOliveira. Célula de Finanças. Julho, 2004.

CI0405 O valor da arte e a arte do valor. Michel Fleuriet. Célula de Finanças. Julho, 2004.

CI0404 Voluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competênciashumanas. Ana Lúcia Moreira; CarlosAntônio Mattiuz; Sônia Custódio de Souza. Abril, 2004.

CI0403 Concepção da estratégia e o processo de sensemaking: explorando tendênciase integrandoconceitos. Luiz Cláudio Junqueira Henrique; Gabriel GuimarãesHenrique. Célula de Marketing.Abril, 2004.

CI0402 Proposta de um modelo de monitoração ambiental. Luiz Cláudio Junqueira Henrique. Célulade Marketing. Abril, 2004.

CI0401 Como a alta gerência pode (e deve) contribuir para projetos de sucesso. Lúcio J. Diniz.Janeiro, 2004.

2003

CI0327 Aquisições. Um perfil das operações no Brasil. Betania Tanure; Vera L. Cançado. Célula deOrganização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

CI0326 Free trade and transportation infrastructure in Brazil: towardsan integrated approach. PauloResende; Joaquim J. M. Guilhoto; Geoffrey J. D. Hewings. Célula de Logística. Dezembro, 2003.

CI0325 Commitment, cooperation and interdependence asdistinctive elementsof the relationshipmarket ing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilian automotiveindustry. Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi; Áurea Helena Puga Ribeiro. Célula de Marketing.Dezembro, 2003.

CI0324 Levels of customer loyalty and itsantecedents – a proposal for an integrat ive model and itsoperational measures. ÁureaHelena Puga Ribeiro; Ricardo Teixeira Veiga; LuisAntônio Godinho.Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0323 A organização orientada para relacionamentos. Áurea Helena Puga Ribeiro; Celso CláudioHildebrand e Grisi; José Edson Lara. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0322 Estratégiademarketing em serviçosfinanceirosbusinessto business: operacionalizando o atributo“ entrega” como fator crít ico de diferenciação e fonte de vantagem competit iva. Luiz CarlosdosSantos; Áurea Helena P. Ribeiro; Reynaldo Diniz. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0321 Market ing de relacionamento interno nas organizações. Áurea Helena Puga Ribeiro; IêdaLima Pereira. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0320 Alliances as a tool for effect ive innovat ion. CarlosArruda; Linda Goulart. Núcleo de Inovaçãoe Empreendedorismo. Dezembro, 2003.

CI0319 E-commerce, evolução ou revolução no varejo? Áurea Ribeiro. Célula de Marketing.Dezembro, 2003.

CI0318 Database Market ing: a ferramenta básica para o market ing individualizado e interat ivo.Áurea Helena Puga Ribeiro. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0317 Análise psicométrica de escalasem pesquisasem Administração: procedimentose resultadosde validação de medidas de modernidade organizacional, competências individuais esat isfação no t rabalho. Anderson de Souza Sant ’anna. Célula de Organização eComportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

CI0316 Atração e retenção de jovensprofissionaiscom potencial de desenvolvimento em empresasde pequeno e médio portes. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Amyra Moyzes Sarsur;Carlos Arruda. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

CI0315 Super-homens, superempresas? Anderson de Souza Sant’anna; Lúcio Flávio Renault de Moraes;ZéliaMirandaKilimnik. CéluladeOrganização eComportamento Organizacional. Novembro, 2003.

IV

Títulos Publicados

17

CI0314 Onde estão os talentos? Onde está a gestão de recursos humanos? Amyra MoysesSarsur;Rosangela Rezende Pedrosa; Anderson de Souza Sant ’anna. Célula de Organização eComportamento Organizacional. Outubro, 2003.

CI0313 Estará a crescente demanda por novas competências sendo devidamente sustentada poruma modernidade de polít icas e prát icas de gestão? Zélia Miranda Kilimnik; Anderson deSouza Sant ’anna; Talita Ribeiro da Luz. Célula de Organização e ComportamentoOrganizacional. Outubro, 2003.

CI0312 Crescimento vigoroso: necessários realinhamentos nas cadeias produt ivas. José PaschoalRossetti. Célula de Estratégia. Outubro, 2003.

CI0311 Emerging global players: Evidences from the internationalization processesof Brazilian firms.Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2003.

CI0310 Explaining outcomes in competit ion among foreign mult inat ionals in a focal hostmarket. Aldemir Drummond; Subramanian Rangan. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.

CI0309 Alianças como instrumento de renovação eficaz. Carlos Arruda; Linda Goulart. Núcleo deEmpreendedorismo e Inovação. Setembro, 2003.

CI0308 Estratégia e finanças corporat ivas: um teste empírico sobre elos de ligação. Michel AlfredoAbras. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.

CI0307 Finanças corporat ivas e estratégia empresarial: turbulência do ambiente, alavancagemfinanceira e performance da firma no ambiente de negócios brasileiros. Michel AlfredoAbras. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.

CI0306 Innovat ion and entrepreneurship in a Brazilian SMEnetwork. Linda Goulart; Afonso OtávioCozzi; Carlos Arruda. Centro de Empreendedorismo e Inovação. Setembro, 2003.

CI0305 Construção do conhecimento em estratégia e em compet it ividade: uma síntese. MauroCalixta Tavares; Luís Alexandre Simpson do Amaral. Célula de Marketing. Agosto, 2003.

CI0304 Inst itut ional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of the nat ional petroleumagency. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira. Célula de Organização e ComportamentoOrganizacional. Agosto, 2003.

CI0303

CI0302 Understanding the cross-cultural dimension in mergers and acquisit ions. Betania Tanure;Suzana Braga Rodrigues. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2003.

CI0301 Supply chain perspect ives given the status of technological and logist ics systems in Brazil.Paulo Resende; Eduardo Gazolla. Célula de Logística. Agosto, 2003.

2002

CI0227 Aplicação prát ica do Construto de Kohli-Jaworski para avaliação do grau de orientação deuma empresa para o mercado. Luiz Cláudio Junqueira Henrique; Mauro Calixta Tavares.Célula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0226 Valor de marca e extensões: a perspect iva do consumidor. Luiz Cláudio Junqueira Henrique;Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0225 Regulação e federação: a (não) formação de uma agência mineira reguladora de serviçospúblicos concedidos. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Frederico Gonzaga Jayme Jr.Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2002.

CI0224 Global Players Research: invest igat ion on the internat ionalizat ion processes of companiesin Brazil. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia.Dezembro, 2002.

CI0223 Intensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma análise longitudinaldo desempenho econômico-financeiro das500 maiorese melhoresempresas do Brasil, noperíodo 1990-1999. Álvaro Bruno Cyrino; Guilherme Costa Vale Dornas. Célula de Estratégia.Dezembro, 2002.

V

Caderno de Idéias

18

CI0222 Influence of the accumulat ion of knowledge in the strategies for entering internat ionalmarkets: a study of major Brazilian companies. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de MirandaOliveira Júnior. Célula de Estratégia. Dezembro, 2002.

CI0221 Estrutura e estratégia: Chandler revisitado. Fát ima Ferreira Roquete; Mauro Calixta Tavares.Célula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0220 Estratégias de internacionalização: um estudo comparat ivo de casosde empresas do setorsiderúrgico. Júnia Cerceau; Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0219 Vantagense desvantagensem relacionamentoscooperativos: o caso Usiminas-Fiat. AntônioBatista da Silva Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002.

CI0218 Influência da acumulação de conhecimento nas estratégias de entrada em mercadosinternacionais: um estudo nas maiores empresas brasileiras. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir deM. Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002.

CI0217 A organização orientada para aprendizagem em relacionamentoscooperativos. ÁureaHelenaPuga Ribeiro; Celso Cláudio Hildebrand e Grisi. Célula de Marketing. Outubro, 2002.

CI0216 Ent repreneurial projects: applying project management to execut ive developmentprograms. Lúcio José Diniz. Outubro, 2002.

CI0215 Inovação em empreendimentos internacionais. Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças.Outubro, 2002.

CI0214 Inst itucionalização da transição do Estado interventor para o Estado regulador: um estudosobre a formação das agências reguladoras federais de infra-est rutura brasileiras. LucianaCarvalho de Mesquita Ferreira; Allan Claudius Queiroz Barbosa. Célula de Organização eComportamento Organizacional. Outubro, 2002.

CI0213 Empregabilidade estratégica: como as organizações transformam guerreiros vencedoresem sujeitos fragmentados. Amyra M. Sarsur; Ronaldo André Rodrigues da Silva. Célula deOrganização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2002.

CI0212 Repensando asrelaçõesde trabalho: novosdesafios frente aosmúlt iplosvínculosde trabalho.Amyra M. Sarsur; Vera L. Cançado; Maria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer. Célula deOrganização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.

CI0211 Percurso semântico do tema empregabilidade: um estudo de caso em uma empresa detelefonia. Amyra M. Sarsur; Alexandre de P. Carrieri. Célula de Organização e ComportamentoOrganizacional. Agosto, 2002.

CI0210 ¿Sería posible una arqueología de las organizaciones? Las perspect ivasde aplicación en lasciencias empresariales. Amyra M. Sarsur; Ronaldo A. RodriguesSilva. Célula de Organizaçãoe Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.

CI0209 Determinantes de longevidade das empresas familiares. Alden G. Lank. Núcleo de EmpresaFamiliar. Agosto, 2002.

CI0208 Competências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação no trabalho:uma análise de organizaçõesmineirassob a ót ica de profissionaisda área de administração.Anderson de Souza Sant ’anna; Lúcio Flávio Renault de Moraes; Zélia Miranda Kilimnik. Célulade Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.

CI0207 Prát icas e desafios da gestão frente à nova arquitetura organizacional: reflexões teóricas.Amyra M. Sarsur; Maria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L. Cançado. Célula deOrganização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.

CI0206 Managerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparison. CarlosArruda; David J. Hickson.Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.

CI0205 A inserção compet it iva do Brasil em 2002. Fabiana Santos; Carlos Arruda. Núcleo deCompetitividade. Maio, 2002.

CI0204 Managing culture asa competitive resource in the globalization era: from Weber to Hofstede.

VI

Títulos Publicados

19

BetaniaTanure; NiceBraga. CéluladeOrganização eComportamento Organizacional. Maio, 2002.

CI0203 E-businessand third party logistics. Garland Chow. Célula de Logística – Parceria Internacional.Maio, 2002.

CI0202 Orientação para o cliente: modismo ou estratégia? Luiz Cláudio J. Henrique. Célula deMarketing. Janeiro, 2002.

CI0201 Segmentação: o que antecede à estratégia de mercado-alvo. Mauro Calixta Tavares. Célulade Marketing. Janeiro, 2002.

2001

CI0109 Tendências nos mercados financeiros. Juliano LimaPinheiro. CéluladeFinanças. Setembro, 2001.

CI0108 EVA® – The Economic Value Added and Brazil’s reality: is the WACC calculat ion reasonablefor our industries? Guilherme Dornas. Célula de Finanças. Agosto, 2001.

CI0107 Transferência de conhecimento e best pract ices em redes corporat ivas globais. Moacir deM. Oliveira Júnior; Phillip S. Sommer; Fabiano Colombini. Célula de Estratégia. Agosto, 2001.

CI0106 Estratégias corporat ivas de reposicionamento na cadeia de valor. Paulo Resende. Célula deLogística. Agosto, 2001.

CI0105 Repensando a empregabilidade, a empresabilidade e a “ nova” gestão de recursoshumanos:um estudo junto a organizações e profissões em Minas Gerais. Amyra MoyzesSarsur. Célulade Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.

CI0104 A dimensão humana nos processos de demissão. Amyra Moyzes Sarsur; Marcus ViníciusGonçalvesda Cruz. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.

CI0103 Desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes t iposde vínculos de trabalho.Georgina Alves Vieira da Silva; Maria Elizabeth Rezende Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L.Cançado. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.

CI0102 Compart ilhando conhecimento em empresas mult inacionais de serviçosprofissionais: umestudo exploratório na indústria de propaganda. Moacir de M. Oliveira Júnior. Célula deEstratégia. Agosto, 2001.

CI0101 Equilíbrio gravitacional ent re a log íst ica integrada e o processo de clusterização.Paulo Resende. Célula de Logística. Agosto, 2001.

VII

Documents

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