Ilus

traç

ões

And

rea

Cos

ta G

omes

18 DOM

BDMG 2007-2010 Reinvente cOM a Gente

gestão pública

por Paulo Pa iva

Reinventar não é esquecer o passado, mas antecipar o futuro.

Minha gestão na presidência executiva do BDMG, de 2007 a 2010, foi caracterizada pelo esforço em reorganizar e realinhar o banco aos novos tempos; o que chamamos de “reinvenção” do banco. Neste artigo, apresento os princi-pais elementos daquela experiência, indicando as razões, as medidas e os primeiros resultados dessa reinvenção. Concluo apontando os desafios que ainda restam.

POR que MuDaR Criado no início da década de 60, o BDMG tornou-se o principal braço financeiro do governo estadual para estimular o crescimento econômico de Minas Gerais na fase conheci-da como de industrialização via substituição de importações e teve papel relevante no desenvolvi-mento do estado nos anos 60 e 70.

Ao longo do tempo, a economia mudou e novos desafios aparecerem. o mercado também mudou. Com o processo de globalização e a expansão das relações comerciais e financeiras, as atividades

bancárias ficaram mais complexas. Surgiram novas alternativas para o financiamento de longo prazo como, por exemplo, acesso ao mercado de capitais e financiamentos através de Project finance, com garantias constituídas internamente pelo fluxo de receitas do próprio projeto e não diretamente pelos acionistas. As mudanças na economia bra-sileira pós-plano real mostraram a possibilidade de convergência das taxas de juros para patamares internacionais. Tudo isso abriu caminho para a participação do capital privado nos projetos que exigiam financiamento de longo prazo.

De um lado, a expansão do mercado de capitais e a participação crescente dos bancos comerciais nas operações indiretas do BNDES se tornaram fortes substitutos dos bancos regionais de desenvolvimento ou, talvez, seus novos compe-tidores. De outro lado, com a crise financeira do setor público e as reformas do sistema financeiro – privatização dos bancos comerciais dos estados através do proES e a transformação dos bancos

DOM 19

• Necessidade de financiamento às médias empresas;

• Formação do mercado de hipotecas;• Potencial para investimentos em infraestrutura.

No ambiente interno, foram identificadas algu-mas fraquezas que sugeriam também a necessida-de de mudança do banco:

• Baixa competitividade, principalmente nas operações de repasses de fundos do BNDES;

• Nível muito pequeno de operações com capital próprio;

• Em razão da tendência da queda de juros, a rentabilidade do banco tenderia a cair;

• Morosidade nos processos de concessão de crédito;

• Ausência de produtos para apoiar o desenvol-vimento de médias empresas;

• Baixa inserção do banco nos projetos estru-turantes do governo estadual;

• Certeza de limites ao crescimento contínuo do volume dos fundos estaduais.

Enfim, o mundo mudou, o mercado mudou e o próprio conceito de desenvolvimento também mudou. o banco teria que mudar – esse era o gran-de desafio no início de 2007.

Identificamos como meta mais importante tor-nar o BDMG o principal instrumento financeiro do governo estadual para estimular a competitividade

estaduais de desenvolvimento em agências de fomento –, houve uma limitação muito grande à atuação dos bancos estaduais de desenvolvimento que permaneceram, como o BDMG.

No final de 2006, o BDMG operava basicamen-te com repasses de fundos estaduais que não com-punham o seu capital e, por consequência, consti-tuíam-se em risco do tesouro estadual; ou seja, o banco atuava praticamente como uma agência de fomento, repassando fundos estaduais, sem utilizar seu capital e/ou sua capacidade de alavancagem para operações de empréstimo. No final de 2006, o patrimônio Líquido (pL) do BDMG era de r$ 760 milhões e as operações com capital próprio atingiam apenas r$ 26 milhões (3,4% do seu pL). Dos r$ 656 milhões de desembolso, 78% eram repasses de fundos estaduais. os repasses de recursos oriundos do BNDES ficaram em r$ 117 milhões e o lucro do banco atingiu, naquele ano, r$ 38 milhões.

o ambiente externo ao banco mostrava que era hora de mudar. Várias oportunidades de mudança e ameaças foram identificadas em 2007, dentre elas:

• Ciclo favorável de expansão da economia brasileira;

• Disponibilidade de poupança privada;• Perspectivas de obtenção de investment

grade pelo Brasil;• Mercado financeiro mais complexo e com

maior flexibilidade;• Expansão do mercado de capitais;

Quadro 1 | pLANEjAMENTo ESTrATéGICo

Alinhamentodo PDMI*

Fomento comrentabilidade

BDMG éum banco

Foco do cliente Desenvolvimento com sustentabilidade

Plano Estratégico: Carta de Navegação

20 DOM

da economia mineira. Torná-lo, efetivamente, um banco e relevante para o seu acionista – o governo de Minas Gerais. Tratava-se de transformar o BDMG, com base nos fundamentos de um planejamento estratégico discutido, elaborado e aprovado no segundo semestre daquele ano. Tratava-se, pois, de:

• Conciliar prudência com ousadia;• Alinhar o banco às novas tendências do

mercado;• Buscar mais eficiência e eficácia;• Fazer do BDMG o braço financeiro da políti-

ca econômica do governo estadual;• Enfim, reinventar o banco.

O que MuDaR o BDMG tinha dois ativos tangí-veis fundamentais: seu capital financeiro, repre-sentado por um PL de quase R$ 800 milhões à época, e seu capital humano, constituído pela experiência e dedicação de seus funcionários. Seu maior ativo intangível era, e continua sendo, extraordinário: sua história e reputação, tanto em conhecimento da economia mineira quanto em credibilidade no mercado. Finalmente, estava em situação econômico-financeira estável. Era a hora de mudar, “antes que fosse necessário”, para usar uma expressão de Michael porter. Era o momento de reinventar o banco, com ousadia e prudência. o segundo semestre de 2007 foi dedicado à elabora-ção do planejamento estratégico.

Planejamento estratégicoo principal instrumento da mudança foi o

planejamento estratégico, a carta de navegação do BDMG com as principais diretrizes para o perí-odo 2008-2011 (Quadro 1). A elaboração desse planejamento foi feita com o apoio da Fundação Dom Cabral.

o conceito de desenvolvimento incorporou a visão de sustentabilidade – estímulo ao crescimen-to econômico com ênfase na inovação, apropria-ção de novas tecnologias e inclusão social, com atenção especial aos aspectos ambientais. para o BDMG, inclusão social significava dar ênfase às operações com micro e pequenas empresas e promover a interiorização do banco.

Deveria explorar todo o seu potencial de atu-ação como banco. Sua atividade primária seria a intermediação financeira, através da oferta de crédito, apoio ao acesso das empresas ao merca-

DOM 21

do de capitais e estruturação de operações para financiar projetos mais complexos. Deveria tam-bém estar alinhado ao planejamento, programas e projetos do governo, isto é, ao plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (pMDI). Duas diretrizes inovadoras foram incluídas:

• A convicção de que era possível fazer fomen-to com rentabilidade, ou seja, o banco teria que encontrar alternativas de gerar margem operacio-nal suficiente para cobrir suas despesas e crescer.

• Ampliar as operações com seu próprio capi-tal, reduzindo a participação relativa dos fundos estaduais no total dos desembolsos, de tal forma que, com o resultado das operações próprias do banco (risco do BDMG), seria possível gerar recei-ta para cobrir suas despesas – e assim, tornar-se independente do tesouro estadual.

No ambiente mais competitivo o banco teria que ter o foco do cliente. Uma mudança relevante, pois deixaria de tratar como “beneficiárias” as empresas que o procuravam, para considerá-las “clientes”. o planejamento estratégico redefiniu a visão, missão e valores. Foram também definidos projetos e metas para cada ano.

No âmbito interno, os esforços se concentra-ram na: consolidação da governança corporativa; melhoria do processo de concessão de crédito; elaboração de uma estratégia de marketing; cria-ção de novos produtos; reestruturação da gestão de pessoas. No âmbito externo, buscou-se com o Banco Central a adequação da legislação de bancos de desenvolvimento aos novos tempos, já que a resolução 394/76 do Conselho Monetário Nacional (CMN) tinha sido estabelecida em outro contexto, mais de três décadas atrás.

Governança Corporativa por que implantar governança corporativa em

um banco público que, conforme a legislação, não é passível de privatização, nem tampouco está listado na bolsa?

para garantir sua transparência, a prestação de contas à sociedade e a todos os seus stakehold-ers, e dar maior eficiência à sua atuação, foram as razões essenciais do projeto de Governança Corporativa. Do ponto de vista do acionista, a governança corporativa pode minimizar riscos: orçamentários, relativos a decisões que têm efei-

22 DOM

o BDMG possui um modelo próprio de credit scoring, desenvolvido com base no histórico de pagamento e características de seus clientes. Esse modelo vem sendo utilizado desde maio de 2008, para análise e classificação do risco de operações de crédito de empresas com faturamento anual de até r$ 10,5 milhões, conferindo a esse processo agili-dade, segurança e padronização na avaliação do cré-dito. Ele é acompanhado e revisto periodicamente.

Desenvolvimento das atividades de marketingUm dos pilares da reinvenção do banco foi

incorporar ao seu dia a dia a função de marketing. Considerou-se que no mundo competitivo de hoje seria fundamental, de um lado, analisar mais sis-tematicamente o mercado e definir melhor o foco de atuação do banco e, de outro lado, oferecer valor aos clientes, desenvolver novos produtos e estabelecer uma estratégia própria de operação. A estrutura organizacional do banco foi alterada e os gerentes e principais analistas tiveram à sua dispo-sição um programa de treinamento em marketing.

Novos produtoso banco praticamente não dispunha de pro-

dutos específicos para aplicação de seu capital. Dentre os poucos existentes, o principal era o Novo Somma, criado para financiar os municípios minei-ros. Contudo sua utilização estava condicionada ao limite global de endividamento do setor público, imposto pela resolução 2827/01 do CMN. Na prática, os bancos não tinham – como ainda não têm – espaço para financiar o setor público.

Assim, foram criados vários produtos para financiar o setor privado, tanto como investimentos quanto como capital de giro.

tos sobre a execução orçamentária do governo estadual; “corporativos”, referentes a decisões estratégicas que, visando proteger os interesses dos funcionários do banco, não se alinham com as estratégias e objetivos do governo; de passivos potenciais, decorrentes de deliberações que pos-sam vir a onerar o Tesouro. Do ponto de vista do mercado, a governança corporativa pode minimizar riscos políticos, que potencialmente venham a afetar o desempenho do banco e de instabilidade financeira e fiscal.

A decisão de consolidar a governança corporativa no BDMG está em linha com o Decreto 44799/08 do governo estadual, que criou o Comitê de Governança Corporativa, vinculado à Câmara de Coordenação Geral, Planejamento, Gestão e Finanças.

o projeto de governança corporativa foi elabo-rado com os seguintes objetivos:

• Minimizar os efeitos negativos da variação do tempo médio dos administradores (diferença entre o ciclo político e o tempo ideal de gestão empresa-rial) sobre a administração do banco;

• Consolidar a segregação de funções e as decisões colegiadas;

• Conferir maior transparência e prestação de contas, tanto em relação aos shareholders quanto aos stakeholders;

• Contribuir para a avaliação e a cobrança de resultados;

• Contribuir para a ampliação da atuação do banco no mercado financeiro em condições competitivas (uma boa governança foi condição essencial, por exemplo, para submeter o banco à avaliação das agências internacionais de rating).

Com apoio do Centro de Estudos de Governança da FIPECAFI-SP, em 2008 foi iniciado o projeto de aprimoramento do modelo e das práticas de gover-nança corporativa do BDMG, seguindo as melhores práticas, conforme estabelecido pela oECD, pela IBGC e pelo Banco Central.

Melhoria nos processos de concessão de crédito Uma das inovações adotadas foi a implanta-

ção do processo de credit scoring na análise para concessão de crédito às MPEs. Uma metodologia utilizada pelo mercado financeiro para avaliar e quantificar o risco do tomador de crédito não hon-rar suas obrigações junto à instituição.

No ambIeNte maIs competItIvo o baNco terIa Que ter o foco do clIeNte

DOM 23

atualizaçãO DOs nORMativOs que ReGulaM a ativiDaDe DO BancO No âmbito externo, as principais alterações ocorreram nos normativos do Banco Central em 2008 e 2009:

• Resolução 3568, de 29/05/08, do CMN – autorizou os bancos de desenvolvimento a reali-zarem operações específicas no mercado de câm-bio, desde que autorizadas pelo Banco Central. o BDMG submeteu, então, sua primeira operação para garantir a autorização do Banco Central no prazo estabelecido na resolução – a operação de antecipação de receita na exportação (ACE).

• Resolução 3593, de 31/07/08, do CMN – autorizou bancos de desenvolvimento a operarem em estados limítrofes. A norma diz que, quando o empreendimento visa benefícios de interesse comum, os bancos de desenvolvimento podem prestar assistência a programas e projetos desen-volvidos em estado limítrofe à sua área de atuação. Foi um avanço importante, porque reconhece os impactos positivos dos projetos que transcendem os limites geográficos de um determinado estado e o caráter de integração do desenvolvimento. Em consequência, ficou abandonada a ideia ultrapas-sada de crescimento autárquico dos estados.

• Resolução 3756, de 01/07/09, do CMN – altera as resoluções 394/76 e 2515/98. o nor-mativo introduziu modificações relevantes para a operação dos bancos de desenvolvimento. Houve uma flexibilização na constituição de garantias (alteração do art. 20º da resolução 394/76), reti-rando todas as restrições e estabelecendo simples-mente que devem ser compatíveis com a exposição de risco assumida em suas operações de crédito. Também se permitiu a realização de operações de arrendamento mercantil (alteração do art. 27º da resolução 394/76), até então proibidas, desde que contratadas com o próprio vendedor dos bens ou com pessoas jurídicas a ele vinculado e/ou rea-lizadas com recursos provenientes de instituições públicas federais de desenvolvimento. Fo alterado ainda o art. 3º da resolução 2515/98, estabele-cendo que o banco estadual, para ser autorizado a captar recursos no exterior, deve deter, em pelo menos uma agência internacional avaliadora de risco, dentre as de maior projeção, classificação de risco correspondente a grau de investimento ou, pelo menos, igual à obtida pela União, nessa mes-ma agência. Essa mudança foi muito importante

o banco se preparou para atuar de forma mais ampla no mercado, oferecendo uma gama de produtos que viriam a se somar a outros, já disponíveis com recursos de fundos estaduais, e às linhas do BNDES, de quem o BDMG é tradicional credenciado.

A crise internacional, que afetou o Brasil em 2008/2009 e teve como uma de suas principais consequências a redução da oferta de crédito, principalmente para as MpEs, abriu uma gran-de oportunidade de expansão das operações do banco. o BDMG estava preparado com produtos e capital disponíveis para oferecer às empresas mineiras. Foi uma conjugação de fatores que per-mitiriam ao banco iniciar sua virada.

Reestruturação da gestão de pessoas Grande esforço foi dedicado para redefinir a

gestão de pessoas, o principal ativo do BDMG. o banco não realizou concurso público durante todo o período de sua reorganização, o que resultou na redução de 25% do quadro de funcionários nos quatro anos da minha administração. Foi, então, implantado um novo plano de Cargos e Salários, com critérios universais para promoção e progressão, e criado um programa de recompensa associado ao desempenho das metas estabelecidas no plano estratégico. A associação da gestão de pessoal ao planejamento estratégico foi a mudança mais importante nessa área. Na prática, o planeja-mento estratégico tornou-se a principal ferramenta gerencial do banco. Também seguindo as tendên-cias modernas, o plano de previdência foi alterado para os novos servidores, adotando-se o modelo de contribuição variável.

foI uma coNjugação de fatores Que permItIrIam ao

baNco INIcIar sua vIrada

24 DOM

porque a resolução 3568/08, mencionada ante-riormente, havia autorizado os bancos de desen-volvimento a realizarem operações de câmbio, no entanto, a resolução 2515/98 impunha aos bancos estaduais a necessidade de deter a mesma classificação de risco da União. Como o BDMG é um banco estadual, estava sujeito a essa restrição. Com a constante melhoria na avaliação de risco da União nas diferentes agências de risco, os bancos de desenvolvimento teriam muita dificuldade para captar no mercado externo, porque dificilmente acompanhariam os níveis de rating atingidos pela União. o BDMG já obteve o grau de investimento no ano passado tanto da Standard & poor’s quanto da Moody’s.

• Resolução 3781, de 26/08/09, do CMN – autoriza operações de crédito com o setor público, realizadas pelas agências de fomento e pelos bancos de desenvolvimento, baseadas, exclusiva-mente, no destaque de parcela do patrimônio de referência (pr). Com isso, o BDMG ficou autori-zado a operar o Novo Somma, fugindo da restrição imposta pelo contingenciamento do crédito ao setor público, que mencionei anteriormente.

ResultaDOs POsitivOs os balanços do BDMG mostram claramente os resultados positivos des-sas mudanças. Tomando 2006 como base, em 2010 o patrimônio líquido do banco cresceu perto de 35%, ultrapassando r$ 1 bilhão e o lucro líquido subiu 121%. Em 2010 o índice de eficiência chegou a 50%, seu melhor desempe-nho até então.

os resultados dos desembolsos também foram significativos. o desembolso total mais do que dobrou nos quatro anos, passando de r$ 656 milhões, em 2006, para r$ 1,394 bilhão. o desembolso dos fundos estaduais cresceu 44%, graças à incorporação do programa Promorar, de financiamento de habitação para os servidores da polícia Militar. o desembolso dos fundos do BNDES cresceu 221% no período, passando de r$ 117 milhões, em 2006, para r$ 376 milhões em 2010. No entanto, o crescimento mais sig-nificativo ocorreu com o desembolso de recursos próprios – um aumento de quase 1.000%, de r$ 26 milhões, em 2006, para r$ 275 milhões em 2010. os resultados do Novo Somma foram expressivos em 2010.

DOM 25

gráfIco 1 | DESEMBoLSo ToTAL por ANo

Em R$ milhões

0,0

300,0

600,0

1.500,0

1.200,0

900,0

2007

721,3

2008

765,3

2009

1.038,7

2010

1.393,5

2006

675,8

gráfIco 2 | rISCo BDMG (rECUrSoS próprIoS E DE rEpASSES)

Em R$ milhões

0,0

200,0

800,0

600,0

400,0

2007

190,3

2008

207,9

2009

419,1

2010

650,8

2006

140,5

gráfIco 3 | DESEMBoLSoS CoM rECUrSoS próprIoS

Em R$ milhões

0,0

50,0

100,0

250,0

300,0

200,0

150,0

2007

16,3

2008

36,2

2009

168,4

2010

275,1

2006

25,9

26 DOM

A evolução do desembolso total pode ser vista no gráfico 1, com os valores anuais. A principal mudança ocorreu de 2008 para 2009. Em 2010, o peso do Novo Somma foi expressivo.

o rápido crescimento aconteceu em razão das operações de risco próprio do BDMG (repasses do BNDES e recursos próprios). (gráfico 2).

o desembolso com recursos próprios já vinha crescendo e foi acelerado após a liberação das operações com o Novo Somma (gráfico 3).

A participação de operações com risco do tesouro estadual caiu de 80% do total, em 2006, para 37% do total em 2010. A principal mudança ocorrida no período foi o aumento significativo de operações com risco próprio do banco. o fato demonstra que o BDMG passou a exercer sua missão de contribuir para o cres-cimento da economia mineira, ampliando sua participação no financiamento às empresas no estado e gerando uma margem maior com as operações de risco do banco – repasses do banco e utilização do capital próprio. é o BDMG na sua trajetória de mudança.

Em outras frentes, o BDMG atuou também no mercado de capitais. Em 2008, foi o banco estruturador da oferta pública de distribuição secundária de ações ordinárias de emissão da CopASA – cerca de 18,776 milhões de ações de propriedade da prefeitura de Belo Horizonte e do Governo do Estado, que colocou à venda as ações que excediam o mínimo necessário para manutenção do controle acionário da companhia. A venda resultou num montante de cerca de r$ 460 milhões permitindo a entrada de recursos para que prefeitura e governo estadual pudessem investir em obras de infraestrutura e, concomitan-temente, aumentando o free floating das ações da CopASA no mercado, contribuindo para dar maior atração e flexibilidade às operações da empresa na bolsa.

Mais tarde, o BDMG estruturou um Fundo de Investimentos em Direitos Creditórios (FDIC) para financiar cadeias de fornecedores de empresas âncoras em Minas Gerais. O primeiro FDIC, com patrimônio de r$ 60 milhões, foi constituído para financiar fornecedores da FIAT. Vale registrar ainda a participação do BDMG em empresas de inova-ção, através do fundo de investimentos criado para essa finalidade.

DesafiOs futuROs Existe ainda um longo cami-nho à frente para que o BDMG se consolide no novo contexto da economia brasileira, dos mer-cados financeiros e de capitais, e da economia mineira. No âmbito regulatório, é preciso concluir as mudanças na resolução 394/76, principalmen-te no que se refere à autorização para o banco atu-ar no mercado de capitais. o apoio de um banco de desenvolvimento não pode ficar restrito apenas à oferta de crédito subsidiado ou ao financiamento de projetos industriais. Sua contribuição para o acesso ao mercado de capitais, principalmente pelas médias empresas, o suporte aos projetos de inovação e a contribuição à eficiência energética são imprescindíveis.

Um grande desafio do BDMG é ampliar sua atuação no interior do estado, principalmente no apoio às MPEs e aos municípios.

A consolidação do BDMG como banco exige ampliar suas operações passivas. Captar recursos no mercado, principalmente através de instrumen-tos, como, por exemplo, as letras financeiras com custos e prazos adequados às suas operações (o que já ocorreu em 2012).

resta, finalmente, avaliar alternativas de capi-talização do BDMG que possam garantir sua expansão necessária, condicionada à restrição legal de ser uma instituição de controle do governo estadual. Uma possibilidade é a análise da partici-pação de sócio institucional, cuja atividade tenha afinidade com a do banco, para permitir sua capi-talização, ao mesmo tempo em que adicione expe-riência operacional e consolide sua governança.

Ainda há muitos desafios a serem enfrentados, mas o BDMG já demonstra estar no rumo certo, para tornar sua participação no desenvolvimento de Minas Gerais cada vez mais relevante.

Paulo Paiva é professor da Fundação Dom Cabral e presidente do Conselho de Administração do BDMG. Foi Presidente da Diretoria Executiva do BDMG, Secretário de Transportes e obras públicas do Estado de Minas Gerais, Vice-presidente do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), Ministro do planejamento e orçamento, e Ministro do Trabalho, Secretário de planejamento e Coordenação Geral do Estado de Minas Gerais.

o autor agradece os comentários e sugestões de Matheus Cotta de Carvalho, Fernando Lage, Júlio Onofre Mendes de Oliveira, Luiz Salvador Messias, Alex Ramon Aladim, Giovani Rosemberg Ferreira Gomes, Polyana Schettini Martins e juliana Vaz de Melo Mambrini, em uma versão anterior e ampliada deste artigo. ressalta, no entanto, que opiniões, avaliações, incorreções, erros e omissões são de sua inteira responsabilidade.

DOM 27

Ilus

traç

ões

raf

ael

res

ende

28 DOM

Em seu monumental livro “A riqueza das Nações”, Adam Smith afirmava, em 1776, que a verdadeira fonte da riqueza de um país não estava relacionada ao tesouro metálico de que dispunha, mas sim ao trabalho diligente de seus cidadãos. o economista analisava a prosperidade de um país quando seus cidadãos seguem os caminhos de sua própria prosperidade, como indivíduos. Nesse forte endosso da liberdade econômica, Smith mostrou que quando cada pessoa toma decisões econômicas em benefí-cio próprio, também está beneficiando o todo. Conforme observou, seria como se o comporta-mento econômico das pessoas fosse guiado por uma "Mão Invisível".

Minha tese, baseada em mensagens cada vez mais fortes vindas da minha experiência nos negó-cios, é a de que agora o que torna as empresas e seus líderes (e mesmo seus países) bem-sucedidos não é tanto uma “Mão Invisível”, mas sim um “Coração Invisível”.

Coração, porque ele é o centro da energia huma-na, cada vez mais responsável pelo sucesso corpora-tivo. Invisível, pois não é da natureza do Coração ser ruidoso ou pomposo. o mundo dos negócios ociden-tal é tão centrado na Mente e orientado para Ações, que nem enxerga o Coração, que continua trabalhan-do para construir e impulsionar as grandes empresas.

Minha intenção é tornar esse Coração mais visível. Neste artigo, vou analisar cinco questões:

o coração invisívelQuer desempenho superior? Então busque o grande recurso secreto dos negócios - o coração humano

capa

por DaRwiN G illet

"Os grandes corações constantemente emitem forças secretas, que incessantemente atraem os grandes eventos". (ralph Waldo Emerson)

DOM 29

Gostaria de me referir a esse artigo, por ele estar relacionado à maneira como uma empresa cria vantagem competitiva. Também mencionarei a natureza da organização e de seu capital humano.

Tradicionalmente, nossos “olhos” vêem as empresas como uma entidade “mental”. Temos observado as organizações pela sua forma (produ-tos, serviços e instalações) e suas pessoas como Mentes, seus processos de negócios em termos de atividades mentais e seu processo de gestão como tomada de decisão e controle.

Nesse tipo de holograma que criamos, coleti-vamente, durante várias gerações:

• A MENTE domina• A AÇÃO é reverenciada como veículo para o

sucesso• O CORAÇÃO é visto como um elemento

estranho (suspeita-se que seja fraco), rejeitado como irrelevante ou até mesmo contraproducente.

Assim, a maior parte do exercício da gestão tem como foco encontrar melhores “respostas” aos desafios dos negócios oriundos da mente e, então, colocá-los em ação. Isso tem nos levado a modelos e métodos de negócios cada vez mais complexos. Mas, um novo e completo modelo de negócios parece estar surgindo – ele é construído não ape-nas com energias Mentais, mas também com as forças do Coração. Esse novo modelo de negócios:

• Será caracterizado mais por um Alto Propósito do que apenas por ganhos materiais;

• Será operado com políticas que honrarão ToDoS os ingredientes humanos – Corpo, Mente e Espírito;

• Construirá a empresa sobre uma base de relacionamentos, e não apenas sobre Transações (que serão corretamente vistas como “fruto” dos relacionamentos);

1. Quais as qualidades do CORAÇÃO que estão impulsionando, cada vez mais, a Vantagem Competitiva?

2. Quais experiências me levaram a mudar meu foco da Mente para o CORAÇÃO?

3. Como o CORAÇÃO constrói grandes empre-sas e gera Grande Desempenho?

4. Quais são as EMprESAS que usufruem da energia do CORAÇÃO, como, e qual tem sido o impacto?

5. o que VOCê PODE FAzER para ativar o Coração – e alcançar grandes metas?

1. qualiDaDes DO cORaçãO que iMPulsiOnaM, caDa vez Mais, a vantaGeM cOMPetitiva

"A verdadeira viagem de descoberta come-ça não com a busca de novos horizontes, mas com um novo olhar". (Marcel proust)

Como será que empresas e líderes serão bem-sucedidos no futuro? A maioria dos executivos res-ponde a essa pergunta citando tendências atuais ou esperadas no futuro e dizendo que terão de lidar melhor com essas tendências, do que fazem hoje as outras empresas (usando todo o poder de suas Mentes coletivas), e realizar as Ações necessárias.

Vejo, cada vez mais, um caminho diferente para esse trajeto histórico rumo ao sucesso, que traria para as empresas uma forma de energia humana diferente da que impulsionou o desempe-nho corporativo até hoje – o Coração.

Em seu artigo "Uma nova visão da empresa e de sua estratégia" na Edição Especial da revista DOM (de 35 anos da Fundação Dom Cabral), Georges Blanc, professor associado da FDC, des-creveu como as empresas precisam mudar e se adaptar, para poder sobreviver e prosperar.

30 DOM

• Será caracterizado pelo DAR como função humana natural que pode alimentar o sucesso nos negócios;

• Fornecerá significado - ao lidar com o Coração.

2. aleRtas DO cORaçãO: exPeRiências que aBRiRaM Minha Mente aO cORaçãO

"O maior obstáculo à descoberta não é a ignorância - é a ilusão de conhecimento". (Daniel j. Boorstin)

Entrei no mundo empresarial acreditando saber como eram os negócios: economia, finanças, operações, marketing, e (ah, sim) conhecimento básico de recursos humanos. Muitos anos se pas-saram até eu perceber o que faltava nas empresas onde trabalhei e na minha própria vida no mundo dos negócios – o Coração. Ao iniciar minha carrei-ra, logo que saí de uma escola de negócios, entrei automaticamente no modo Mental e comecei a construir modelos financeiros computadorizados sobre operações e empresas inteiras. Circulei pela área de planejamento estratégico e acabei sendo diretor de planejamento corporativo de uma empresa, na época listada na Fortune 500 – a Hubbell Inc., uma fabricante de materiais elétri-cos. Também fui consultor de grandes e médias empresas, especialmente sobre serviços profis-sionais. Mas havia pistas ao longo do caminho, que reconheço hoje, mas não reconhecia naquela época, já que minha visão do que era apropriado nos negócios estava tão arraigada, que nunca a questionei. Essas pistas eram:

• Aos 20 e poucos anos de idade, quando tra-balhava como analista financeiro de uma grande empresa do setor químico, fiquei amigo de um fun-

cionário temporário, que estava ali ganhando um dinheiro extra enquanto tentava chegar ao sucesso na Broadway. Um dia ele me perguntou: "o que você está fazendo aqui?". A pergunta me acertou em cheio – me fez perceber que eu não estava expressando ou usando todos os meus talentos. Naquela época, eu não percebia que era o meu coração que não estava se expressando.

• Aos 30 e poucos anos de idade, trabalhei numa pequena corporação, onde introduzi um minicomputador. Ele estava programado para pro-duzir dados financeiros pró-forma, que o presiden-te usava em suas frequentes visitas aos bancos para buscar financiamento, e deixava as institui-ções financeiras impressionadas (em meados dos anos 70!). Um dia, trabalhando no meu computa-dor, num quarto de despejos, uma voz dentro de mim disse: "o que você está fazendo aqui com esta máquina? Você deveria estar lá fora, trabalhando com pessoas!".

• Mais tarde, aos 40 e poucos anos, eu era diretor de planejamento corporativo de uma fabri-cante de materiais elétricos. Frequentemente, viajava com um vice-presidente do grupo no avião da empresa, para visitar uma das filiais. Esse executivo me ensinou muito sobre o coração no trabalho. Em uma de nossas viagens, para uma unidade na qual tinha sido presidente, ele começou a falar sobre seu estilo de liderança. E disse: "Se eu caminhar devagar pela fábrica com a testa bem franzida, as pessoas vão, imediatamente, acreditar que o pior está acontecendo, tipo, ‘os altos execu-tivos não estão satisfeitos com nosso desempenho e vão fechar a fábrica'. portanto, quando entro naquela fábrica, caminho rapidamente e com um grande sorriso. Sei que aquelas pessoas à noite irão para casa e dirão às suas famílias, que o 'figurão da matriz nos visitou hoje e me perguntou como

DOM 31

estavam “Ligados” a outros de uma maneira que “inspirava” aquelas pessoas.

3. cOlOcanDO O cORaçãO DentRO DO MODelO De neGóciOs

"Você se lembra de como riam das cor-rentes elétricas e das 'ondas invisíveis'? O conhecimento sobre o homem ainda está em sua infância". (Albert Einstein)

Meu primeiro passo para desenvolver um modelo que comportava o Coração, aconteceu na metade da década de 90, quando trabalhava no que resultou no livro Noble Enterprise. Mas, antes de entrar nessa questão, vamos analisar o Capital Humano. Quando vi o título da matéria de capa da revista Fortune, sobre Capital Intelectual, em mea-dos da década de 90, percebi que aquilo no que eu estava trabalhando era, na verdade, o "Capital Espiritual". Vejam na figura 1 como o descrevi em meu livro.

Na década de 2000, desenvolvi um diagrama para uma palestra na Fordham Business School (Nova York), que também usei num programa executivo da olin Business School, na Washington University, em St. Louis (Missouri) (figura 2).

a nova máquina está funcionando'. Eles estarão orgulhosos de si mesmos e da fábrica. Eu sei, pois já trabalhei lá. Aliás, eu adorava trabalhar naquela unidade. regularmente, juntava minha equipe de gestão, íamos comer uma pizza e discutir outras formas de tornar a empresa ainda mais bem-suce-dida. Quando fui transferido para o cargo corporati-vo, fui o último a sair do prédio naquela sexta-feira. Caminhei pela fábrica vazia – e caí no choro".

Você também já despertou para a dimensão do seu Coração e do seu negócio, especialmente para o poder do coração que impulsiona o melhor desempenho? Se ainda não o fez, preste atenção nas pistas que estão pelo caminho.

• Mais tarde, da metade da década de 90 em diante, comecei a fazer palestras sobre o papel do Capital Espiritual e do Coração no sucesso corpo-rativo, encontrando presidentes, CEos e empreen-dedores que me inspirariam com suas histórias. o que ligava todos esses casos era o Coração. Aqueles corações eram invisíveis – impossível serem vistos se olhados através de óculos tradicionais, que focavam apenas no que eles “pensavam e deci-diam”, e não no que “Faziam”. Não, esses eram líderes que “Sentiam”, tinham grandes “Visões” sobre as quais dedicavam grandes “paixões”, e

A CORPORAÇÃO SUSTENTÁVEL

Construída com ealimentada por...

Capital Financeiro

Capitalinvestido

Para comprarbens e

financiar ocrescimento

Capital Humano

CapitalIntelectual

Conhecimento:PropriedadeIntelectual,

Processos de Gestão

CapitalEspiritual

Espírito Humano:Motivação,

Valores,Relacionamentos

fIgura 1 | A CORPORAÇÃO SUSTENTáVEL

32 DOM

o ponto principal é que os gestores da maioria das empresas dos EUA ainda estavam olhando "para fora", para buscar fontes de vantagem com-petitiva. Mas, havia poderosas fontes “internas” bem debaixo de seus "narizes". Como fontes inter-nas, elas tinham a vantagem adicional de serem invisíveis para os seus concorrentes, que provavel-mente ainda trabalhavam com as fontes externas.

Em meu livro Noble Enterprise, defini o Capital Espiritual como algo constituído de gran-des energias:

• Coração• Emoção• Vontade

A energia emocional está sendo bem explo-rada e descrita na comunidade da Inteligência Emocional. A energia da vontade já foi reconheci-da. o que era novo era o Coração – o mais impor-tante componente do Capital Espiritual.

4. exeMPlOs De eMPResas que estãO utili-zanDO a eneRGia DO cORaçãO

"O âmago da liderança é a capacidade de criar aspirações. A aspiração não apenas constrói empresas, ela constrói civilizações.

Transforma um grupo de pessoas comuns em uma equipe de talentos extraordinários, dando-lhes o poder de converter impossibi-lidades plausíveis em possibilidades convin-centes”. (N. r. Narayana Murthy, cofundador, Chairman não executivo e mentor-chefe da Infosys Technologies Ltd (Índia), e membro do Conselho Consultivo Internacional da FDC)

Vamos agora analisar alguns exemplos de empresas e de seus líderes, que estão construindo o sucesso com a energia do Coração.

• AT&T Canada (1995-1999) – elevando pessoas e lucros

os bancos que administravam a Unitel, empre-sa canadense de telecomunicações com sérios problemas – estava perdendo CAN$ 1 milhão por dia – pediram a Bill Catucci que se tornasse o CEo da nova empresa recapitalizada. Ele assinou um contrato de três anos como CEo e seu trabalho estava terminado quando o encontrei, no último dia, em seu escritório. Foi quando ele me contou a história da transformação da empresa. resumindo:

• A companhia valia agora muito mais • Sua perda operacional anual tinha sido

zerada

FONTESEXTERNAS

FONTESINTERNAS

ENERGIAS HUMANAS

Propósito & Paixão

Valores Éticos – ex., Integridade

Força das Relações Humanas

Cultura Organizacional – ex., Espírito Inovador

Escolha de Mercado/Nicho de Cliente

Produtos/Serviços Oferecidos

Custos & Eficiência

Qualidade & Rapidez

Canais de Distribuição

Serviço ao Cliente

fIgura 2 | FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA

DOM 33

cuidar do espírito que criamos juntos".Bill Catucci foi palestrante na conferência inter-

nacional da Fundação Dom Cabral (juntamente com o autor do artigo), realizada em outubro de 2012.

• Kenneth Boroson Architects (EUA) – cons-truindo sucessos com base em valores

Em 1988, Ken Boroson fundou um escritório de arquitetura em New Haven, Connecticut, espe-cializado em projetos cívicos e comunitários, que atendia a instituições educacionais e outros gran-des clientes. No final dos anos 90, ele participou de um grupo de aconselhamento entre pares, que criei e liderei, com um colega.

No início do programa, Boroson afirmou que seu propósito, ao participar do grupo, era preen-cher sua "página em branco sobre a gestão". Após uma de nossas sessões, dedicada aos valores, ele convidou seus funcionários (que agora totaliza-vam 17) para ajudá-lo a desenvolver os valores da empresa e torná-los realidade. Durante cada sessão do grupo, ele relatava admirado, como os níveis de energia e participação tinham aumen-tado.

Sua empresa tinha se tornado um lugar mais aconchegante e convidativo para trabalhar – a energia se transferia da raiva e das fofocas para o entusiasmo e a criatividade. Hoje, quando fazem uma apresentação para potenciais clientes, começam descrevendo seus valores. Antigamente, apenas apresentavam fotos de seu trabalho. Eles também desenvolveram uma nova logomarca, que ressalta os valores da empresa.

Ao refletir sobre o sucesso de sua organização, Boroson comentou: "é verdade, a economia está se recuperando e estamos crescendo um pouco a cada ano, mas tudo me levar a crer que nosso recente crescimento – 350% no ano anterior –

• Sua qualidade tinha melhorado drastica-mente

• Os clientes tinham voltado• A receita estava crescendo rapidamente• Sua participação no mercado também vinha

se expandindo.

Tudo isso havia sido impulsionado por um forte ressurgimento do moral dos funcionários. A organização, que três anos antes se classificava na pesquisa anual do Hay Group entre os últimos 5% das 500 empresas norte-americanas, se encontra-va agora perto do topo da lista. Catucci era um dos finalistas do prêmio CEo Canadense do Ano.

Antes de ir embora, ele me convidou para participar, no saguão da matriz da empresa em Toronto, de sua festa de aposentadoria. Quando as portas do elevador se abriram no andar térreo, vi centenas de simpatizantes e senti uma enorme energia que emanava de todas aquelas pessoas, expressando gratidão ao líder que tinha salvado sua empresa – e a eles. Isso era, certamente, uma energia do Coração. ouvi todos os discursos de agradecimento, que vieram do coração, incluindo as próprias palavras de Catucci: "Após três mara-vilhosos anos, retornarei aos EUA com uma forte impressão da grandeza deste país e de suas pesso-as. Não importa onde eu estiver sempre haverá um lugar no meu coração para as pessoas maravilho-sas da AT&T Canada Long Distance Services. Vocês têm muito do que se orgulhar. Esta empresa é uma das principais do Canadá. Quem pensaria que isso seria possível, apenas três anos atrás? E uma das principais razões são as pessoas que estão bem aqui. Vejo pessoas íntegras, gente de boa vontade, que respeitam uns aos outros e que, verdadeira-mente, se importam com os clientes. Mantenham-se vigilantes sobre os nossos valores. Continuem a

34 DOM

com um aumento de apenas 140% em custo de pessoal, seja resultado direto do que estamos con-seguindo com este grupo e com o nosso trabalho sobre valores".

• Infosys Technologies (Índia) – o poder da BOA VONTADE & RESPEITO pelos clientes

Quando N.r. Narayan Murthy e seis colegas deci-diram criar uma empresa global, em 1981, queriam capitalizar a tendência da globalização. Eles tinham juntado um capital inicial de US$ 250 e, embora reconhecessem os desafios de iniciar um negócio na Índia socialista, com seus entraves burocráticos, estavam determinados a perseguir o sucesso.

Vinte e cinco anos mais tarde, quando Murthy se aposentou, a Infosys Technologies tinha se tornado a principal empresa de TI da Índia. Sua base de clientes se expandiu de um para cente-nas, o número de funcionários passou de sete para 58.000, e sua capitalização de mercado pulou de US$ 250 para US$ 20 bilhões. Ao comentar a importância de sua filosofia de fundação, Murthy observou: "Embora soubéssemos dos desafios (construir uma empresa global de TI), tínhamos certeza do nosso sistema de valores. Sempre acre-ditamos que as grandes empresas são construídas para durar centenas de anos, o que exige ir além de receitas, lucros e capitalização de mercado. Nós juramos conquistar o respeito de nossos stakehol-ders, o que nos levaria, automaticamente, a fazer a coisa certa para cada um deles. prometemos satisfazer nossos clientes, ser justos com nossos funcionários, seguir os mais altos princípios ao lidar com os investidores, e fazer uma diferença positiva na sociedade. Se conseguíssemos tudo isso, receitas e lucros viriam em consequência".

refletindo sobre o desafio de como construir uma empresa, Murthy escreveu: "pense, primei-

ramente, que tipo de empresa você quer ter. As corporações que buscam a longevidade precisam estender a mão para a sociedade e construir boa vontade. Isso é especialmente verdade na Índia, onde nosso sucesso contrasta com a pobreza dis-seminada. Nós sempre nos perguntamos: estamos adicionando valor para nossos clientes e para a sociedade? Estamos seguindo a fala de Ghandi, de ser a mudança no mundo que queremos ver? Isso não se traduz diretamente em caridade, pois ela elimina a autoestima de quem recebe, mas signifi-ca dar poder às pessoas. Por exemplo, nas vilas que circundam nosso campus em Bangalore, treina-mos e empregamos mães pobres, oferecendo-lhes participação na sociedade".

• Natura Cosméticos (Brasil) – construindo uma empresa sobre seus RELACIONAMENTOS

Em outubro de 2012, ao fazer palestra numa conferência internacional organizada pela Fundação Dom Cabral, tive o prazer de ouvir o Chairman da Natura, pedro passos. Em sua apresentação, ele contou a história dessa notável empresa e a visão que tem do seu futuro. Estou apenas começando a conhecer a organização, mas o que já ouvi até agora me leva a querer incluí-la em outro livro que estou escrevendo.

sua empresa tINha se torNado um lugar maIs acoNchegaNte e coNvIdatIvo para trabalhar

DOM 35

locomover pelo país" – uma variação do costumeiro aviso de "agora, podem se locomover pela aeronave".

Apesar de suas tarifas baixas, a Southwest Airlines está constantemente posicionada entre as mais lucrativas empresas aéreas. Após os ataques de 11 de setembro, quando o tráfego aéreo registrou queda no número de passageiros, a Southwest foi a única empresa aérea a apresentar lucros. Durante nove anos consecutivos, até 2011, teve um desem-penho financeiro lucrativo. Um recorde impressio-nante para um setor que tem registrado mais pro-blemas do que o normal, em relação à lucratividade. A empresa tem hoje 46.000 empregados.

Devido ao seu tamanho e tempo de vida, não era de se esperar que essa organização fosse um exemplo de Coração. Em entrevista ao Wall Street journal (em agosto de 1999), Kelleher explicou como criou uma empresa aérea tão bem--sucedida: "Tentei instalar uma cultura do cuidado com as pessoas em toda sua vida, e não apenas no trabalho. Não existe fórmula mágica. é como construir um mosaico grande – precisamos lidar com milhares de pequenas peças". o entrevistador então lhe perguntou: "Você diz com frequência que a cultura é sua maior vantagem competitiva. o que quer dizer com isso"? Kelleher respondeu: "os intangíveis são mais importantes que os tangíveis. é possível uma pessoa comprar aviões da Boeing e balcões de bilhetes, mas não conseguirá nunca comprar nossa cultura, nosso esprit de corps".

Seria uma coincidência, o fato de o símbolo da Southwest Airlines na Bolsa de Valores de Nova York ser "LUV" – ou uma dica deliberada para o mundo, especialmente para Wall Street, de que o ingredien-te essencial nos negócios não é mais o dinheiro, mas sim o Coração em geral, e o Amor, em especial?

Esses são apenas alguns exemplos. Muitas outras empresas também estão construindo o sucesso agindo com as energias do Coração. Se sua organização é uma delas, eu gostaria de conhecê-la.

5. liBeRanDO as eneRGias DO cORaçãO: Pas-sOs que vOcê PODe seGuiR

"Onde quer que você vá, vá com todo o seu coração". (Confúcio)

Aqui estão alguns passos que você pode seguir para buscar, nutrir e energizar seu negócio com

Aqui está o que passos disse sobre a Natura e que a torna tão bem-sucedida:

• Quando a empresa foi fundada, em 1969, tinha como base o amor à natureza e era impulsiona-da por duas paixões: cosméticos e relacionamentos.

• Na década de 90, ele se perguntou: "E agora"? A resposta inicial era um claro propósito & paixão, que ele queria para sua empresa. o que resultou dis-so, foi o propósito de criar e vender produtos e servi-ços que promovessem o Bem Estar (e o Estar Bem).

• Passos descreveu também suas crenças. é animador ouvir falar de crenças, quando as lideranças corporativas tendem a se voltar para a Estratégia e Execução (Pensar e Fazer). É raro ouvir um executivo falar do poder e da importância das Crenças, embora elas sejam o ponto de partida de tudo. Entre as crenças que ele mencionou, estavam:

- A Vida é uma corrente de relacionamentos e nada existe independentemente.

- A empresa é um organismo vivo – por isso, é importante construir um modelo de gestão sustentá-vel, que seja fonte de inspiração e não de barreiras.

- Essas crenças são a essência da Marca Natura.

• Passos também mencionou a importância de:- o tripé da Sustentabilidade (triple bottom line) - o engajamento dos stakeholders- Tratar as 1,5 milhões de pessoas da Natura

como indivíduos- Só se fazem vendas através de relacionamentos- pagar um preço justo aos fornecedores da

região amazônica e oferecer benefícios, contribuin-do para o desenvolvimento de projetos locais.

• Finalmente, ele mencionou seu próprio desa-fio pessoal: como fazer com que tudo isso inspi-re grupos e organizações a pensarem "um novo Capitalismo baseado no cuidado e na confiança". Isto é, uma nova maneira de alcançar o desenvolvi-mento sustentável, baseada em cuidado e confiança.

• Southwest Airlines (EUA) – construindo Vantagem Competitiva ao cuidar dos funcionários

Quando Herb Kelleher fundou a Southwest Airlines, em 1971, sua visão/propósito era oferecer voos de baixo custo, de modo que viagens de longa distância dentro dos EUA fossem disponibilizadas para mais pessoas. Um recente comercial da SW Air reflete a missão original, ao terminar com o piloto falando aos passageiros: "Vocês agora podem se

36 DOM

as energias do Coração – buscando melhorar sua empresa e seu desempenho.

• Comece em "Casa" – com você mesmopara puxar as energias do Coração para o nos-

so negócio, e colocá-las para trabalhar, precisamos primeiramente buscá-las dentro de nós mesmos. Isso requer algo diferente do corriqueiro Fazer, ao qual geralmente recorremos quando queremos fazer algo. para começar a buscar um Coração maior dentro de nós, precisamos antes de tudo nos colocar no modo Ser. Comece fazendo três perguntas para si mesmo (e depois aja de acordo com as respostas):

1. “por que” estou trabalhando “nesta” empre-sa? De que forma seu emprego reflete o desejo do seu coração?

2. Que partes de mim mesmo quero "trazer para o trabalho"? Talvez você queira trazer mais Alegria para a empresa;

3. Qual poderia ser o meu testamento, minha contribuição para o meu emprego atual? o que você gostaria que as pessoas se levantassem e dissessem no seu funeral?

• O que posso fazer para cuidar do Coração no trabalho?

Aqui estão algumas sugestões: - para a empresa inteira – repense o propósito

e o Modus Operandi da organização. - Identifique um projeto atual ou uma questão

que poderia usar a energia do Coração e coloque maior intenção e paixão nele.

- Escolha um “cliente” importante, que você acredita que pode se beneficiar de alguma energia do Coração. Se encontre com ele para expressar seu apreço sobre quem ele é, e o que significa para você o fato de ser seu cliente.

- Escolha uma pessoa ou departamento, den-tro de sua organização, que você sabe que possui energia do Coração, e dê rédeas a essa pessoa para beneficiar a empresa (e a ela mesma), encorajan-do-a a confiar no próprio coração.

- E, mais ainda – crie sua própria visão do resultado que obterá, ativando mais o Coração.

• Como posso começar?- Escolha uma meta ou projeto para começar

- apenas um.

- Não importa o quanto já tiver sido escrito sobre o projeto, esteja preparado para Comunicar à organização a razão de progredir com ele, como será alcançar o sucesso e que tipo de esforço será necessário para chegar lá. Comunicar isso ao resto da organização também trará muitos dividendos.

- peça a algumas pessoas que trabalhem jun-tas nessa meta. peça a outras que forneçam todo o apoio possível para ajudar os primeiros a serem bem-sucedidos.

- Busque ajuda – mesmo fora de sua organiza-ção – vá além de onde esteve disposto a ir até ago-ra. Esse tipo de ajuda pode permitir que a equipe chegue mais longe, com maior rapidez.

Darwin Gillett é cofundador do Ascendza CEo Center e diretor do Institute for Human Capitalism, consultor e palestrante de algumas das principais empresas de conhecimento e relacionamentos. é autor do livro Noble Enterprise: The Commonsense Guidelines for Uplifting People and Profits.

cOnclusãO

Na maioria das organizações, as pessoas estão produzindo apenas uma pequena fra-ção do que poderiam criar. Mesmo que sua empresa já esteja na metade de cima, por que não chegar mais próximo das organiza-ções que estão no nível 1-5% do máximo?

As pesquisas demonstram que os fun-cionários querem: mais significado em seu trabalho e trabalhar para uma empresa esti-mulante, fazendo coisas importantes. Esses estudos também revelam que, frequente-mente, as pessoas deixam as empresas não para ganhar mais dinheiro, mas em busca de mais significado e oportunidade de exercer seus verdadeiros (e mais profundos) talentos.

portanto, agora depende de você. Cultivando a energia do Coração em “você mesmo” e em sua “organização”, você terá mais oportunidade de avivar o fogo dentro das pessoas, criando um significado em suas vidas, e de tornar sua empresa uma líder em seu setor. Assim, poderá demonstrar que o caminho para maiores realizações e mais satisfação no trabalho surge dos Corações Invisíveis, e não apenas das Mãos Invisíveis.

DOM 37