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RP0604 – dezembro, 2006

DIFERENCIAÇÃO ORGANIZACIONAL LEVANDO AS ORGANIZAÇÕES A AGREGAREM VALOR À SOCIEDADE:

UM ESTUDO DE CASO

Léo F. C. Bruno Professor Ph.D e Pesquisador da FDC e da UFAM

Sinval Batista Gomes M. Sc., Pesquisador da UFAM

Campus Aloysio Faria – Centro AlfaAv. Princesa Diana, 760 – Alphaville Lagoa dos Ingleses

34000-000 – Nova Lima, MG – BrasilTel.: 55 31 3589-7465 Fax: 55 31 3589-7402

e-mail: [email protected] – www.fdc.org.br

Relatório de Pesquisa

Relatório de PesquisaRP0604 - Ano 6 - n° 04 - dezembro 2006

Assessoria editorialTeresa Goulart - editora (MG 1716/JP)

Supervisão editorialJosé Ricardo Ozólio

Projeto gráfico (edição final)Célula de Edição de Documentos

RevisãoCélula de Edição de Documentos

ImpressãoCélula de Edição de Documentos

RedaçãoCélula de EditoraçãoFundação Dom CabralTel. (31) [email protected]

Copyright 2006, Fundação Dom Cabral. Para cópias ou permissão para reprodução, contatos pelo telefone 55 31 3589 7465 ou e-mail: [email protected].

Reproduções integrais ou parciais deste relatório somente com a autorização expressa da FDC. É permitida a citação de dados, tabelas, gráficos e conclusões, desde que indicada a fonte.

Para baixar a versão digital desta e de outras publicações de temas relacionados à gestão empresarial, acesse a Sala do Conhecimento da Fundação Dom Cabral através do link http://www.fdc.org.br/pt/sala_co-nhecimento

SumáRio

1. Introdução .................................................................................................................................... 7

1.1 Objetivo geral ........................................................................................................................ 8

1.2 Objetivo específico ................................................................................................................ 8

1.3 Procedimento metodológico .................................................................................................. 8

1.4 Estrutura do trabalho ............................................................................................................. 8

2. Revisão bibliográfica ..................................................................................................................... 9

2.1 Introdução: Valor de mercado x valor contábil das organizações........................................ 9

2.2 Diferenciação organizacional ............................................................................................... 11

2.3 Capital intelectual das organizações ................................................................................... 14

2.4 Responsabilidade social ........................................................................................................ 19

2.5 Valor contábil das organizações ........................................................................................... 25

3. Procedimento metodológico ....................................................................................................... 29

3.1 A empresa: EMTEC da Amazônia S.A ................................................................................ 29

3.2 Levantamento de comprometimento (C) ........................................................................... 29

3.3 Levantamento de resultados (R) ......................................................................................... 47

4. Resultados e análises ................................................................................................................... 48

4.1 Resultado e análise do Índice de Diferenciação Organizacional – IDO ............................ 49

4.2 Análise dos hiatos (gaps) relativos aos indicadores de comprometimento (C) ................ 50

4.3 Resultados e análises dos instrumentos de medição do comprometimento (C) .............. 51

4.4 Análise dos hiatos (gaps) relativos aos indicadores de resultados (R) ............................... 64

4.5 Resultado e análise do levantamento de R (resultado) ...................................................... 64

5. Conclusões e recomendações ..................................................................................................... 66

Referências ......................................................................................................................................70

Anexos .............................................................................................................................................73

RESUMO

O estudo procura avaliar a extensão por meio da qual as organizações agregam valor à sociedade através da medição do patrimônio intangível de uma empresa, também chamado de capital intelectual, vinculando a essa medição as estratégias de negócio e a responsabilidade social, o que leva à descoberta do índice de diferenciação organizacional. Para a medição do patrimônio intangível da organização, assim como a medição da responsabilidade social empresarial, um conjunto de instrumentos fechados foi desenvolvido e aplicado e, quando apropriado, validado. Esses instrumentos cobriram todas as dimensões importantes sugeridas pela literatura. Os instrumentos desenvolvidos foram construídos para a medição de qualidade de vida no trabalho, aprendizagem organizacional, habilidades de gestão, diagnóstico de macroprocessos, gestão da tecnologia / inovação e gestão de relacionamentos e meio ambiente. Para a medição das estratégias de negócio, foi analisado o balanço econômico-financeiro anual para a coleta de indicadores importantes, como margem operacional, lucro líquido, giro de capital, EBITDA, valor econômico agregado ou valor financeiro agregado. O modelo foi, então, aplicado em uma empresa pertencente a uma indústria do segmento de mídias virgens, e os resultados mostraram hiatos (gaps), envolvendo os indicadores analisados, assim como sugestões para melhorias.

Palavras-chave: capital intelectual, diferenciação organizacional, estratégia de negócio, responsabilidade social.

Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso

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1. INTRODUÇÃO

Um dos grandes desafios das organizações, neste início de século, tem sido aliar o at ingimento das metas f inanceiras (tangível) com o desenvolvimento do capital intelectual (intangível) e sua atuação de forma responsável diante da sociedade (ETHOS, 2005). Enquanto, no curto prazo, a organização depende do resultado econômico-financeiro para sobreviver, a sua longevidade está condicionada às ações voltadas ao capital intelectual e às relações da organização com o meio ambiente e a sociedade.

Na atualidade, o acesso à tecnologia a ao crédito financeiro está disponível para a grande parte das organizações. Sistemas de gestão integrados, máquinas e equipamentos, ferramentas de gerenciamento estão cada vez mais à disposição das organizações que queiram usufruir de seus benefícios.

Entretanto, cada vez mais, boa parte das organizações, com visão mais ampla, tem entendido que seu maior patrimônio são as pessoas. O ser humano envolvido nos processos organizacionais possui idéias, melhora processos e relaciona-se com outros seres humanos, dentro e fora da organização. As organizações e a própria sociedade reconhecem o fato de que somente organizações que se preocupam com o bem-estar das pessoas e relacionam-se com o meio ambiente e com a sociedade, de forma responsável (responsabilidade social) poderão fazer frente à competição que se demonstra, a cada dia, mais acirrada.

O Índice de Diferenciação Organizacional - IDO (BRUNO, 2005) evidencia se as organizações, além de apresentarem resultados econômicos e financeiros, investem em capital intangível e nas suas relações com a sociedade e com o meio ambiente, conquistando respeito e admiração das partes interessadas (stakeholders), ou seja, o IDO mede o grau no qual a organização agrega valor à sociedade como um todo, promovendo o desenvolvimento das pessoas e assegurando a perpetuação das organizações de forma responsável (SAFTY, 2003).

O IDO é uma forma de auxiliar as organizações a buscarem um equilíbrio entre resultados financeiros (R) e comprometimento (C) com desenvolvimento do capital intelectual e com a responsabilidade social (BRUNO, 2005).

O valor contábil das organizações pode ser facilmente mensurável, através das análises do capital físico e do capital monetário. Vários indicadores podem ser utilizados para tal mensuração, como margem operacional, margem líquida, giro de capital, EBITDA, Economic Value Added (EVA) ou valor econômico agregado, Cash Value Added (CVA) ou valor financeiro agregado, ou outros indicadores. Esses indicadores são de fácil compreensão para os acionistas e gestores da organização e são obteníveis através da análise de demonstrativos econômico-financeiros das organizações.

Entretanto, quando se trata do capital intelectual, as organizações se deparam com a dificuldade de medi-lo, em função de sua intangibilidade. De acordo com Stewart (1998), esse capital depende de quatro vetores: capital humano, capital estrutural – que se divide em capital de inovações –, capital de processos e capital de relações.

Segundo Stewart (1998), o capital humano não pertence à organização, pois é conseqüência direta da soma das habilidades e especialidades de seus empregados. O capital estrutural pertence à organização e pode ser negociado (pelo menos em teoria), sendo o ambiente real construído pela organização para administrar e gerar seu conhecimento de forma adequada. É composto pelo capital de processos que se relaciona aos processos internos e externos existentes dentro da empresa e entre ela e seus outros parceiros; pelo capital de relações, ligado a fornecedores, clientes, prestadores de serviço e parceiros principais, e pelo capital de inovações, uma conseqüência direta da cultura da organização e de sua capacidade de criar conhecimento novo, com base no conhecimento existente.

Relatório de Pesquisa – RP0604

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1.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho de pesquisa é medir o Índice de Diferenciação Organizacional (IDO) em uma organização do Pólo Industrial de Manaus (PIM). A organização escolhida foi a European Multimedia Technology (EMTEC) da Amazônia, fabricante de mídias virgens como CD-R, DVD-R, disquetes, VHS, fitas de áudio e boxes para as mídias virgens mencionadas.

1.2 Objetivo específico

Evidenciar os hiatos (gaps) entre as situações presentes (reais) e situações desejáveis futuras, em cada um dos componentes dos comprometimentos com capital intelectual e responsabilidade social (C) e resultados econômico-financeiros (R), estabelecendo sugestões de melhoria para esses componentes. Essas sugestões poderão ser transformadas em planos de ações que visem alcançar as metas estabelecidas pela organização na busca da diferenciação.

1.3 Procedimento metodológico

O procedimento metodológico adotado para a pesquisa se dividiu em duas partes. A primeira parte, referente às dimensões do capital intelectual e da responsabilidade social, demandou a aplicação de seis instrumentos fechados adaptados da literatura pesquisada, visando ao levantamento dos indicadores de cada uma das dimensões pesquisadas. Os instrumentos fechados foram aplicados a amostras representativas, compostas por colaboradores e/ou gestores da organização pesquisada. Três dos instrumentos utilizados, por pesquisarem opiniões, foram validados estatisticamente, após serem respondidos, antes das tabulações finais. A segunda parte, referente aos resultados do negócio, consistiu basicamente na busca pelos indicadores financeiros do negócio e a comparação desses indicadores com benchmarks do setor ou com metas da própria organização pesquisada. Esses indicadores estavam acessíveis na organização.

1.3.1 Justificativa

A escolha do tema deveu-se ao fato de grande parte das organizações, apesar de terem consciência da importância de seu capital intelectual (STEWART, 1998) e da sua responsabilidade frente ao meio ambiente e à sociedade (ETHOS, 2005), não possuírem uma real visão de sua

posição em termos de comprometimento diante do capital intelectual e da responsabilidade social. O IDO procura auxiliar as organizações a terem essa visão de seus comprometimentos, em paralelo com seus resultados econômico-financeiros, levando-as, portanto, a ter uma visão mais abrangente de si mesmas no contexto socioorganizacional no qual estão inseridas (BRUNO, 2005).

1.4 Estrutura do trabalho

O trabalho encontra-se dividido em três capítulos. No capítulo 1, tem-se a revisão da literatura, abrangendo as dimensões que compõem o levantamento do IDO, sejam dimensões relacionadas a resultados financeiros ou do negócio, ou relacionadas a comprometimento com capital intelectual e responsabilidade social.

No capítulo 2, é demonstrado o procedimento metodológico aplicado para o levantamento dos indicadores referentes aos resultados financeiros e aos comprometimentos com capital intelectual e responsabilidade social. Para os indicadores de resultados financeiros foi utilizado o relatório financeiro gerencial da organização e, para o comprometimento, foram aplicados instrumentos de pesquisa entre os colaboradores e os gestores da organização. No início deste capítulo, também é apresentada uma visão geral sobre a empresa na qual a pesquisa foi aplicada, relatando seu histórico e situação atual.

No capítulo 3, são apresentados os resultados e as análises referentes a cada um dos indicadores levantados, relatando os hiatos (gaps) e sugestões para se chegar às metas estabelecidas.

Em seguida, apresenta-se a conclusão geral da pesquisa, bem como recomendações gerais para que a empresa possa melhorar seu desempenho em relação à sua diferenciação e são feitas, ainda, recomendações para trabalhos futuros.


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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Introdução: valor de mercado x valor contábil das organizações

O levantamento do valor de mercado das organizações não depende somente do seu valor contábil. O valor de mercado não pode considerar somente o valor contábil, capital físico, capital monetário e resultados econômico-financeiros como faturamento e lucro (tangíveis). O capital intelectual (intangível), em todos os seus vetores, deve ser considerado como parte integrante dessa avaliação do valor de mercado das organizações (STEWART, 1998).

Essa afirmação é um fato que tem sido constatado pelas organizações e pela sociedade. Esse fato não é novo, tendo sido pesquisado e relatado por Hayek (1945) apud Jóia (2001, p.55), em sua pesquisa sobre o uso do conhecimento na sociedade. Entretanto, somente a partir da última década essa compreensão começou a ser realmente difundida entre as organizações e a sociedade em geral.

Stewart (1998), em sua obra Capital intelectual, a nova vantagem competitiva das empresas, procurou abranger o assunto capital intelectual de maneira completa. Para ele, o valor de mercado das organizações pode ser resumidamente estimado com a seguinte expressão:

Valor de Mercado = Valor Contábil (tangível) + Capital Intelectual (intangível) (1)

Cada vez mais, a importância dos ativos intangíveis das organizações e até de países e entidades sem fins lucrativos vem sendo destacada por acadêmicos, pesquisadores e executivos.

Ainda segundo Stewart (1998), as dimensões do capital intelectual podem ser divididas, conforme a FIG. 1, a seguir:

Pelo organograma, vemos que o capital intelectual pode ser dividido em capital humano e capital estrutural. O ser humano, obviamente, permeia toda a organização, por isso, justamente devido a sua importância, é destacado por Stewart (1998), uma vez que é o único elemento do capital intelectual que está na organização, não fazendo parte dela e, caso não se sinta atraído e valorizado por ela, nela não permanecerá.

O valor contábil de uma organização está acessível em seus balanços anuais publicados

nas chamadas Demonstrações de Resultados do Exercício (DREs). Através desses balanços tem-se uma clara visão da situação econômico-financeira da organização. Os contadores e os gestores de uma organização não têm nenhuma dificuldade quanto à análise econômico-financeira das organizações. No entanto, quando se procura chegar ao valor de mercado da organização é que os contadores se deparam com grandes dificuldades com relação à valorização do capital intelectual. Como valorizar o conhecimento dos seres humanos da organização (capital

Figura 1 – Componentes do capital intelectualFonte: STEWART, 1998.

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUTURAL

CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL DO CLIENTE

CAPITAL DE INOVAÇÃO CAPITAL DE PROCESSO


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humano)? Como valorizar a capacidade de se criarem conhecimento e idéias novas dentro da organização (capital de inovações)? Como valorizar os processos internos e externos que existem dentro da organização (capital de processos)? Como valorizar o relacionamento com fornecedores, clientes e parceiros da organização (capital de cliente ou capital de relações)? Realmente, é uma tarefa árdua para os contadores em função da intangibilidade de cada uma dessas dimensões. No entanto, elas existem e precisam ser consideradas no valor de mercado das organizações, sob pena de se subestimar o valor real de uma organização.

Uma outra dimensão que, principalmente a partir deste início de século, tem influenciado no resultado econômico-financeiro das organizações é a responsabilidade social. As organizações que se preocupam com o meio ambiente e com a sociedade têm alcançado resultados favoráveis. Os clientes estão cada vez mais se preocupando com o nível de comprometimento de seus fornecedores, com o

uso responsável dos recursos do meio ambiente e também com o seu relacionamento com a sociedade de forma abrangente, não somente em uma visão local, onde a organização está inserida, como também em uma visão global. Entidades não governamentais, com foco em responsabilidade social, meio ambiente e consumo responsável têm surgido e ganhado força desde a última década, fazendo com que as organizações despertem para esses temas (ETHOS, 2005). Mesmo entidades com foco mais voltado a resultados empresariais, como o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), têm ramificado suas ações e questionários de avaliação, levando organizações que queiram vencer tais prêmios a implantarem e melhorarem ações direcionadas à responsabilidade social.

O Quadro 1 a seguir apresenta os principais indicadores e prêmios existentes no Brasil na atualidade.

QUADRO 1 Indicadores / prêmios existentes na atualidade no Brasil, voltados à responsabilidade social empresarial e outros.

Há, no Quadro 1, o indicador Ethos de responsabilidade social, mais conhecido estes esses indicadores e voltado basicamente para a Responsabilidade Social Empresarial (RSE). O índice de sustentabilidade empresarial da Bovespa também enfoca aspectos da responsabilidade social, apesar de ser mais

voltado à sustentabilidade das empresas. O Plano Nacional para a Qualidade (PNQ), a partir de 2004, passou a incorporar também aspectos da Responsabilidade Social Empresarial (RSE), apesar de continuar focado em gestão empresarial para a qualidade. O indicador Akatu de consumo consciente tem seu foco mais

Indicador Foco Período Método de Avaliação Site Prêmio

1. Indicadores Ethos de responsabilidade social empresarial (RSE)

Gestão empresarial

voltada para RSEAnual Questionário

e “case” www.ethos.org.br N

2. Índice de sustentabili-dade empresarial (ISE) da bovespa

Sustentabilidade das empresas Anual Questionário

http://www.ces.fgvsp.br/arquivos/Questionario_ISE.pdf

N

3. Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)

Gestão Empresarial Anual

“case” e visita a empresa

http://www.fpnq.org.br/ S

4. Indicadores Akatude consumo consciente

Consumo consciente - Questionário http://www.centroakatu.

org.br N

5. Amcham (Prêmio ECO)

RSE e GES (Gestão

Empresarial para sustentabilidade

Anual “case”

http://pulitzer.amcham.c o m . b r / c i d a d a n i a /premioeco/2005/home_html

S


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voltado a consumo consciente dos recursos do meio ambiente e proteção deste. O indicador Ancham possui também aspectos voltados à responsabilidade social, apesar de estar mais centrado em gestão empresarial para a sustentabilidade. Está sendo desenvolvido pelo Banco Santander um indicador / prêmio com foco em empreendedorismo, a ser lançado no final de 2005.

2.2 Diferenciação organizacional

O IDO evidencia se as organizações, além de apresentarem resultados econômicos e

financeiros, investem em capital intangível, bem como nas suas relações com a sociedade e com o meio ambiente, conquistando respeito e admiração das partes interessadas (stakeholders), ou seja, o IDO mede o grau no qual a organização agrega valor à sociedade como um todo, promovendo o desenvolvimento das pessoas e assegurando a perpetuação das empresas de forma responsável (SAFTY, 2003).

Segue, na FIG. 2, a síntese conceitual da diferenciação organizacional:

Portanto, o IDO avalia a organização sob dois enfoques, sendo o primeiro o aspecto econômico-financeiro, e o segundo o aspecto relacionado a capital intelectual, adicionando-se a responsabilidade social. O IDO pode variar de “0”, quando a organização é iniciante, a “1”, quando a organização atinge diferenciação máxima em função de seus resultados (R) e comprometimentos (C).

Nota-se, na síntese conceitual da FIG. 2, que existe uma interdependência entre R (resultados) e C (comprometimentos). O IDO, portanto, depende tanto de R quanto de C. Além disso, resultados e comprometimentos são mutuamente afetados pelas performances individuais de ambos, ou seja, são interdependentes:

Figura 2 – Diferenciação organizacional – síntese conceitualFonte: BRUNO, 2005.

DIFERENCIAÇÃO ORGANIZACIONAL

Valor de Mercado

Valor Contábil Capital Intelectual (intangível) Responsabilidade Social

Capital Físico

Capital Monetário

Capital Humano

Capital de Inovações

Capital de Processos

Capital de Relações

Meio Ambiente

Sociedade

Resultados (R) Comprometimentos (C)

IDO = R x C

IDO = f(R ⇔ C)

Sendo:0 ≤ IDO ≤ 10 ≤ R ≤ 10 ≤ C ≤ 1

INDICADORES DO NEGÓCIO

Margem operacionalMargem líquidaGiro do CapitalEBITDAEVACVA

√√√√√√

INDICADORES DE COMPROMETIMENTO

Qualidade de vida no trabalhoHabilidade de gestãoGestão do conhecimento e inovaçãoGestão de processosGestão ambientalRelações com a Sociedade

√√√√√√

R =• IndicadorBenchmark

6∑i=16

1

Nota: valor final relativizado a benchmarks setoriais

Fonte: Balanços Anuais

•

•

C =• IndicadorBenchmark

6∑i=16

1

Nota: valor final relativizado ao total de pontos possíveis ou benchmarks

Fonte: Medição através de instrumentos (anual)

•

•


12

IDO = f (R ↔ C)

IDO = R x C (2)

Os valores de R e C são encontrados através das seguintes equações:

C = 16

∑ 6

і = 1

IndicadorBenchmark (3)

R = 16

∑ 6

і = 1

IndicadorBenchmark (4)

R (resultados) e C (comprometimentos) são, portanto, produto dos indicadores de negócio e indicadores de comprometimentos, respectivamente.

Os indicadores de negócio (margem operacional, margem líquida, giro de capital, EBITDA, EVA, CVA) são encontrados comparando-se com benchmarks do segmento em que atua a organização ou com suas próprias metas estabelecidas. Essas informações podem ser encontradas através dos balanços anuais ou demonstrativos de resultados do exercício

(DREs) das organizações. O resultado (R) é encontrado, portanto, através da média dos indicadores de desempenho do negócio. Percebe-se pela fórmula 4 que, para que haja um equilíbrio entre os indicadores de desempenho que compõem o resultado (R), eles devem possuir peso igualitário, de forma a se ter um levantamento mais confiável do resultado (R).

Os indicadores de comprometimentos (qualidade de vida no trabalho, habilidades de gestão, gestão do conhecimento e inovação, gestão de processos, gestão ambiental, relações com a sociedade) são encontrados através da aplicação de instrumentos de pesquisa dentro da própria organização. Para se encontrar o valor individual do indicador, ele é comparado ao total de pontos possíveis do instrumento ou, caso se tenha essa informação, ao benchmark do segmento de atuação da organização. O comprometimento (C), portanto, é encontrado através da média dos indicadores de comprometimentos. Igualmente aos componentes do resultado (R) do negócio, os componentes do comprometimento (C) possuem peso igualitário, buscando a confiabilidade do valor encontrado, sem priorizar quaisquer componentes do comprometimento (C).

O GRAF. 1 a seguir apresenta a síntese da diferenciação organizacional.

Gráfico 1 – Diferenciação organizacional – síntese gráficaFonte: BRUNO, 2005.


“Patrocinada”“Diferenciada”

Iniciante” “Econômico-Financeira”

E

F

DC

B

A

IDO = R x C

Melhor empresa:

Legenda:Tr a j e t ó r i a X , m a i o r equilíbrio entre resultados e comprometimentos

Tr a j e t ó r i a Y, m e n o r equilíbrio entre resultados e comprometimentos.

A, B, C, D, E e F = Empresas

RESULTADOS (R)

CO

MPR

OM

ETIM

ENT

OS

(C)

R = 0,8 e C = 0,6

IDO = 0,48


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Uma organização pode estar situada em um dos quatro quadrantes possíveis: iniciante, econômico - f inance i ra , patroc inada e diferenciada. As letras de A a F, no GRAF. 1, são exemplos hipotéticos de organizações que apontam seu resultado em relação à diferenciação organizacional. As curvas x e Y também são exemplos hipotéticos de trajetórias de organizações em direção à diferenciação.

A organização iniciante não é somente aquela que está iniciando suas atividades, mas também a que se inicia em relação à diferenciação organizacional. Uma organização que atravessa uma situação econômico-financeira desfavorável, na maioria das vezes, apresenta também baixo índice de comprometimento (C), o que faz com que ela se localize no quadrante iniciante da diferenciação organizacional. As organizações D e F localizam-se no quadrante iniciante.

A organização localizada no quadrante econômico-financeiro está inclinada mais para resultados (R) do que para comprometimento (C). Essa organização busca, na maioria das vezes, resultados econômico-financeiros no curto prazo somente e não investe em capital intelectual e responsabilidade social, não tendo ainda despertado para a importância desses aspectos para a longevidade da organização. As organizações B e C encontram-se no quadrante econômico-financeiro.

A organização patrocinada é aquela com resultado (R) abaixo das expectativas, mas que mantém seu comprometimento com o capital intelectual e com a responsabilidade social elevado. Muitas vezes, isso ocorre por uma decisão estratégica da organização que, apesar dos resultados desfavoráveis, decide preservar seus ativos intangíveis. A organização E encontra-se no quadrante patrocinada.

A organização que atinge o quadrante diferenciada é aquela que, além de apresentar resultados econômico-financeiros favoráveis, é também comprometida com o desenvolvimento do capital intelectual e responsabilidade social. Localizar-se e permanecer nesse quadrante deveria ser o objetivo de qualquer organização, pois, através de um equilíbrio entre resultados (R) e comprometimentos (C), as organizações podem realmente se perpetuar, quebrando o paradigma de que toda organização tem

seu nascimento, crescimento, maturidade e decadência. A decadência e mesmo a maturidade sem nenhum crescimento podem ser evitadas em organizações diferenciadas. A organização A encontra-se no quadrante diferenciada.

A trajetória x do GRAF. 1 demonstra um maior equilíbrio entre resultados (R) e comprometimentos (C) em relação à trajetória Y. Uma organização em total equilíbrio na busca pela diferenciação seria aquela que, ao longo do tempo, apresenta o mesmo resultado de R (resultados) e C (comprometimentos), ou seja, seria a organização que segue a linha que divide a soma dos quatro quadrantes ao meio. Nesse sentido, pode se ver pelo GRAF. 1 que a curva x aproxima-se mais desse equilíbrio, enquanto que na curva Y percebe-se maior ênfase a resultado econômico-financeiro em detrimento do comprometimento com o capital intelectual e com a responsabilidade social. O maior equilíbrio da trajetória x fica também evidenciado pela pequena área de concentração em relação a resultado econômico-financeiro (área hachurada no GRAF. 1) em relação à trajetória Y.

Percebe-se pelas fórmulas (3) e (4), que os fatores que compõem as variáveis R e C possuem a mesma importância relativa, ou seja, cada fator que influencia no cálculo de R e C possui peso igual aos demais, fazendo com que a organização necessite atuar em várias frentes para melhorar tanto os seus resultados (R) quanto seus comprometimentos (C).

O produto de R ( r e s u l t a d o s ) e C (comprometimentos), conforme a fórmula (1), resulta no IDO – Índice de Diferenciação Organizacional, que demonstra o quanto uma organização é diferenciada. Esse indicador é a síntese da diferenciação organizacional, pois, para que uma organização busque a diferenciação, ela deve trabalhar de forma conjunta os seus resultados e os comprometimentos. À medida que as duas constantes, que têm o mesmo peso e importância, tenderem a 1, o IDO também tenderá a 1. Caso uma variável (R ou C) apresente resultado satisfatório (tendendo a 1), e a outra apresente resultado abaixo de 0,5, por exemplo, o IDO será também abaixo de 0,5. Portanto, deve haver um equilíbrio entre a busca por resultados (R) e busca por comprometimentos (C).


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2.3 Capital intelectual das organizações

A importância que o capital intelectual vem ganhando nos últimos anos é notória para os gestores das organizações (STEWART, 1998). A atenção dirigida a ele é amplamente merecida, tendo em vista que as organizações e os negócios estão se redefinindo em termos de formatos e meios de transações comerciais. Fatores como imagem, reputação, tecnologias internacionais, carteira de clientes, flexibilidade operacional, canais de distribuição, domínio de conhecimentos, marcas, patentes, etc. têm sido amplamente valorizados.

Johnson e Kaplan (1993) salientam que o valor econômico de uma companhia não é limitado à soma dos valores de seus ativos tangíveis, pois inclui o valor de seus ativos considerados intangíveis.

Lopes de Sá (2000) preceitua que o capital da empresa não representa apenas um agregado de elementos autônomos, variáveis por acréscimo ou redução, mas se manifesta como um complexo econômico determinado em função não somente dos seus elementos constitutivos, como também das relações que são de natureza complementar e que agregam as funções instrumentais.

Booth (1998) corrobora tais afirmações mencionando que, financeiramente, a principal característica da economia de mercado atual é que a soma dos custos de uma companhia (incluindo o custo de capital) não é necessariamente equivalente ao preço de mercado de suas ações. Tal autor acentua, ainda, que a diferença entre os preços de mercado das companhias e o custo dos seus ativos cresce substancialmente ano após ano. A discrepância existente entre o valor de mercado da empresa, os ativos contabilizados e a estimativa de reposição desses ativos está ilustrada na TAB. 1 a seguir:

Fica claro pela tabela 1 que o valor contábil registrado é totalmente distinto daquele que o mercado estabelece para tais empresas. Esse valor consiste no valor intangível das empresas. Nesse sentido, Stewart (1998) menciona que, quando o mercado de ações avalia empresas em três, quatro ou dez vezes mais que o valor contábil de seus ativos, conforme tabela 2 a seguir, está contando uma verdade simples,

porém profunda: os ativos físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o seu produto (ou serviço) final do que os ativos intangíveis (os talentos de seus colaboradores, a eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com clientes, fornecedores e parceiros, que untos formam seu capital intelectual).

TABELA 1 Valor intangível das organizações

Empresa

US$ BILHÕES

Valor de Mercado

Ativos Líquidos

Custo reposição estimado

Valor intangível

(%)

Coca-Cola 148 6 15 90

Microsoft 119 7 18 85

Intel 113 17 43 62

Ge 169 31 77 54

Exxon 125 43 107 14

Fonte: BOOTH, 1998.

Fica claro pela TAB. 1 que o valor contábil registrado é totalmente distinto daquele que o mercado estabelece para tais empresas. Esse valor consiste no valor intangível das empresas. Nesse sentido, Stewart (1998) menciona que, quando o mercado de ações avalia empresas em três, quatro ou dez vezes mais que o valor contábil de seus ativos, conforme TAB. 2 a seguir, está contando uma verdade simples, porém profunda: os ativos físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o seu produto (ou serviço) final do que os ativos intangíveis (os talentos de seus colaboradores, a eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com clientes, fornecedores e parceiros, que juntos formam o seu capital intelectual).

Fonte: STEWART, 1998.

TABELA 2 Valor de mercado x valor contábil de

organizações

Empresa valor de mercado - M valor contábil - C M/C

IBM US$ 70,7 Bilhões US$ 16,6 Bilhões 4,25

Microsoft US$ 85,5 Bilhões US$ 930 Milhões 91,93


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Pela TAB. 2, percebe-se que, quanto maior for o capital intelectual de uma organização, maior será o seu valor de M/C. Como se pode ver, o mercado visualiza na Microsoft um elemento de valor intangível muito maior que na IBM.

Tal diferença, segundo Batocchio e Biagio (1999), está vinculada à capacidade inovadora da organização, à marca, à carteira de clientes, à motivação e ao comprometimento dos colaboradores, ou seja, constitui-se no capital intelectual da organização.

Booth (1998) estrutura o capital intelectual conforme a FIG. 3. Sem discordar do conceito de capital intelectual de Stewart (1998), procura fazer uma distinção mais completa entre investimentos reconhecidos contabilmente por

meio do balanço patrimonial (em sua maioria investimentos tangíveis) e os investimentos intangíveis, denominando-os capital intelectual. Os investimentos intangíveis são segregados em ativos relacionados com pessoas (capital humano) e ativos que não são relacionados pessoas. Os ativos “humanos” são constituídos por fatores como habilidade, atitudes e competências para resolução de problemas ou liderança. Por outro lado, os ativos “não humanos” referem-se ao mercado (abrangendo itens como reputação, relacionamento com os consumidores, canais de distribuição, etc.), conhecimentos (tácito ou codificado), infra-estrutura (como processos, equipamentos e base de dados possuída) e propriedades (como patentes e marcas comerciais).

Segundo Stewart (1988), o capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores estão familiarizados (propriedade, fábricas, equipamentos, dinheiro), o capital intelectual é intangível. É, por exemplo, o conhecimento da força de trabalho; o treinamento e a intuição de uma equipe de químicos que descobre uma nova droga de bilhões de dólares; o know-how de trabalhadores que apresentam milhares de

formas diferentes de melhorar a eficácia de uma indústria.

Segundo xavier, apud Marçula (1999, p.5), o capital intelectual é o conjunto de conhecimentos e informações adquiridos por uma pessoa ou instituição e colocados ativamente a serviço da realização de objetivos econômicos.

De acordo com Brooking (1996), capital intelectual é uma combinação de ativos intangíveis, oriundos das mudanças nas áreas da

Figura 3 – Estrutura do capital intelectual

Fonte: BOOTH, 1998.

VALOR DA EMPRESA

CAPITAL FINANCEIRO (Balanços)

CAPITAL INTELECTUAL

MERCADO (clientes)

CAPITAL HUMANO (Habilidades, treinamento)

PROPRIEDADES (Patentes, marcas)

CONHECIMENTO (Tácito, codificado)

INFRA-ESTRUTURA (Processos, banco de dados)


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tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para as empresas e que capacitam seu funcionamento.

Edvinsson e Malone (1998) utilizam uma metáfora para conceituar o capital intelectual. Comparam a empresa a uma árvore, considerando a parte visível (tronco, galhos e folhas) como a que está descrita em organogramas, nas demonstrações contábeis e outros documentos, e a parte que se encontra abaixo da superfície, no sistema de raízes, capital intelectual, que são fatores dinâmicos ocultos que embasam a empresa visível formada por edifícios e produtos.

Almeida e Hajj (1997) apud Edvinsson (1998, p.78) mencionam que o capital intelectual envolve basicamente três questões:

• o valor do capital intelectual excede, muitas vezes, o valor dos ativos que constam no balanço patrimonial;

• o capital intelectual é a matéria-prima da qual os resultados financeiros são feitos: resultados financeiros derivam da matéria-prima do capital intelectual;

• diretores e gerentes têm de distinguir dois tipos de capital intelectual, chamados de capital humano e capital estrutural. Essa distinção é crucial. O capital humano importa por ser a fonte de inovações e renovações. O crescimento do capital humano, por meio de contratação, treinamento e educação, é uma “mala vazia” se não puder ser aproveitado o seu potencial. Isso requer uma estrutura de ativo intelectual, tal como um sistema de informação, conhecimento de canais de mercado, relacionamento com clientes e um foco gerencial para tornar o know how individual uma propriedade do grupo.

Edvinsson e Malone (1998) defendem ainda que o capital estrutural coloca novas idéias para trabalhar e pode ser usado várias vezes para criar valor. Ele pode ampliar o valor do capital humano ordenando os recursos da corporação, a lista de clientes e os talentos de outros departamentos para sustentar e apoiar a nova idéia.

2.3.1 Capital humano

Segundo Stewart (1998), o capital humano não pertence à empresa, pois é conseqüência direta da soma das habilidades e das especialidades de seus colaboradores. Historicamente, segundo Antunes (2000), estudos foram desenvolvidos inicialmente em torno de um dos elementos que compõe o capital intelectual: o capital humano. Alguns economistas, a partir do século xV, já investiram esforços para encontrar uma forma de atribuir valor monetário ao ser humano, tendo tais pesquisas um caráter econômico de estimar perdas com as guerras e migrações. Entretanto, somente recentemente o conceito do talento das pessoas como capital tomou força, por meio dos trabalhos publicados pelos economistas T. W. Schultz e Gary Becker, e, na área contábil, por Eric Flamholtz, Roger Hermanson, Lee Brunet, entre outros.

A contribuição de Drucker (1996), em seu livro Sociedade pós-capitalista (1996), é considerada de grande importância nesse aspecto de valorização do conhecimento. Ele pregou o fim da era industrial e a maior ênfase no conhecimento centrado no homem, estabelecendo assim um completo rompimento com os diagnósticos dos desempenhos industriais vinculados exclusivamente ao capital financeiro, surgindo daí a necessidade de mensurar-se o capital intelectual e sua influência no desempenho dessa empresa. Peter Drucker enfatiza que: “Na sociedade do conhecimento, o verdadeiro investimento se dá cada vez menos em máquinas e ferramentas e mais no conhecimento do trabalhador. Sem este conhecimento, as máquinas são improdutivas, por mais avançadas e sofisticadas que sejam.” (DRUCKER, 1996, p.161).

De acordo com Duffy (2000), os conceitos de capital humano e capital intelectual estão intimamente relacionados e são facilmente confundidos. O capital intelectual é mais amplo e abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. O capital humano é um subgrupo desse conceito e pode ser definido como o valor acumulado de investimentos em treinamento, competência e futuro de um funcionário. Também pode ser descrito como competência do funcionário, capacidade de relacionamento e valores.


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Todos os seres humanos possuem valor intrínseco. A noção de capital humano surgiu recentemente. Humano do latim hominem (para humanos) está relacionado a pessoas. Determina nossa espécie: ser humano é uma pessoa. Capital do latim caput (para cabeça) tem muitas interpretações. No uso comum, significa o primeiro, o maior e o melhor.

Na contabilidade moderna, denota lucro líquido os ativos restantes de um negócio após todos os passivos serem deduzidos.

A noção de capital humano desenvolveu-se rapidamente nos últimos séculos, como mostra o Quadro 2.

1611 Randle Cotgrave define “capital” como a riqueza possuída por um indivíduo.

1776 – 1790Adam Smith e Edmund Burke escrevem sobre o “capital social” de uma empresa e sobre a importância de começar um empreendimento (“comércio”) com “capital”.

1793 Jeremy Bentham estende a noção de capital dos níveis individual e empresarial para o nacional.

1867 Karl Marx afirma que todo valor vem da mão-de-obra.

1911 As idéias de Frederick Taylor compartimentam o trabalho, reduzindo seu valor percebido.

1979 Theodore Schultz e Sir Arthur Lewis recebem o prêmio Nobel de Economia por seus trabalhos pioneiros sobre capital humano.

1998

Em um obituário do Chicago Tribune, Theodore Schultz é aclamado como “o pai do capital humano”. A noção de capital humano ganhou bastante reconhecimento, com quase dois milhões de sites sobre o assunto na Internet.

Fonte: FRIEDMAN, 1998.

QUADRO 2 Destaques da História do “Capital”.

No contexto econômico, a palavra capital significa riqueza em nível individual. Cotgrave (1611), em seu dicionário, define capital como riqueza, valor, uma propriedade, substância essencial ou principal de um homem. A partir do século xVII, o tema saiu da esfera individual para a organizacional. Capital passou a significar recursos utilizados para lançarem um empreendimento.

A noção de capital transferiu-se da esfera empresarial para o ainda maior domínio da nação. O economista Jeremy Bentham (1973) em Emancipation, fala sobre o capital como meio circulante da nação: “Em proporção à quantidade de capital que um país tem disponível, será a quantidade de suas transações comerciais”.

A Revolução Industrial forçava uma visão completamente diferente no mundo capitalista: a de que os seres humanos eram indispensáveis e intercambiáveis; que eram um meio necessário

para um determinado fim. Foi nesse período árido que a noção de “recursos humanos” surgiu. É percebido que, desde os sistemas de valor do século xIx, os industriais focalizavam novos meios de engenharia e produção. A função das pessoas e o trabalhador, em geral, não eram muito valorizados. Os funcionários eram tratados como parte da produção, e o pessoal como empregados do estoque.

Os gerentes seniores de hoje praticaram o planejamento estratégico nos anos 70; a gestão da qualidade total, nos anos 80; e a reengenharia, nos anos 90. Cada um desses movimentos trouxe contribuições significativas para o desempenho corporativo. Poderiam obter melhores resultados caso tivessem assumido o valor do capital humano por completo. Os recursos humanos, em cada um desses movimentos, eram analisados como um meio intercambiável ou mesmo indispensável para algum fim maior: domínio de mercado, maior


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qualidade de serviços e produtos ou processos mais eficazes. Fica evidente que as empresas não podem alcançar resultados positivos ou duradouros a menos que aprendam a gerenciar e aumentar o valor de seus colaboradores como força de trabalho.

As organizações estão percebendo que os seres humanos não são apenas pessoas movimentando ativos, mas eles próprios são ativos que podem ser valorizados, medidos e desenvolvidos muito além de qualquer outro ativo da corporação. São ativos dinâmicos que podem ter seu valor aumentado com o tempo e não ativos inertes que perdem valor. Com certeza são os mais importantes de todos os ativos. Os sistemas criados para recrutá-los, recompensá-los e desenvolvê-los formam uma parte principal do valor de qualquer organização, tanto quanto ou mais do que outros ativos como dinheiro, terras, fábricas, equipamentos e propriedade intelectual. O valor da organização e, portanto, o valor para o acionista (valor das ações) pode ser depreciado quando o capital humano é mal gerenciado.

2.3.2 Capital de inovações

O capital de inovação está relacionado a tudo o que propicie e garanta a capacidade de criação e renovação dentro de uma organização. A área de pesquisa e desenvolvimento, bastante conhecida das organizações, propicia grande parte de sua inovação e renovação.

Segundo Edvinsson e Malone (1998): “O capital de inovação refere-se à capacidade de renovação e aos resultados da inovação obtidos sob a forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos e talentos intangíveis, utilizados para criar e colocar rapidamente no mercado novos produtos e serviços”. (EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 32).

Portanto, o capital de inovação compreende basicamente a propriedade intelectual da organização como patentes, direitos, acordos e contratos comerciais. O capital de inovação é uma conseqüência direta da cultura da organização e de sua capacidade de criar conhecimento novo, com base no existente.

2.3.3 Capital de processos

O capital de processos constitui-se basicamente da estruturação de processos, técnicas e procedimentos realizados e utilizados dentro da empresa, assim como da tecnologia necessária para suportá-los, que contribuam para o fornecimento de produtos ou serviços da organização.

Conforme definem Edvinsson e Malone: “O capital de processos é constituído por aqueles processos, técnicas (como a ISO 9000) e programas direcionados aos empregados, que aumentam e ampliam a eficiência da produção ou a prestação de serviços”. (EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 32).

O capital de processos refere-se aos processos internos e externos que existem dentro da organização e entre ela e seus outros parceiros.

2.3.4 Capital de relações

O capital de relações consiste, de um modo geral, na qualidade dos relacionamentos da empresa com seus colaboradores, fornecedores, parceiros comerciais e com seus clientes, assim como tudo que afete ou influencie esses relacionamentos.

A marca da organização e também sua imagem e reputação são elementos do capital de relacionamentos, pois estão diretamente associados à percepção e imagem dos fornecedores / parceiros e clientes com relação à organização.

A importância inquestionável de clientes e fornecedores, assim como de seus colaboradores, para o crescimento e bom desempenho da organização, implica um tratamento particular para as relações fornecedor / empresa e empresa / clientes, justificando, portanto, a distinção dessa natureza do capital intelectual, o capital de relacionamentos, dos demais componentes do capital intelectual da organização.

Saint-Onge apud Edvinsson e Malone (1998, p.33) sustenta essa importância exemplificando que “o relacionamento do banco com seus clientes possui um valor que qualquer comprador em potencial do banco teria que pagar”.Edvinsson e Malone reforçam essa posição, afirmando que é, no relacionamento com os


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clientes, que o fluxo de caixa inicia-se. Os autores mencionam ainda que tal solidez e lealdade é o desafio para a categoria do capital de relacionamentos e da mesma forma isso se aplica aos fornecedores.

2.4 Responsabilidade social

No moderno mundo empresarial, lucro e responsabilidade social são faces de uma mesma moeda. A boa consciência, os compromissos éticos e o envolvimento com as comunidades onde atuam são princípios que, em uma organização socialmente responsável, caminham juntos com a busca de resultados e de retorno para os acionistas.

Mas, afinal, o que é responsabilidade social? Na visão do instituto Ethos (2005) – organização não governamental criada com a missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, e pioneiro no Brasil em relação ao tema Responsabilidade Social Empresarial (RSE), [....] – “é a forma de conduzir os negócios que torna a empresa parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social”.

A organização socialmente responsável é aquela que possui capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores , consumidores, comunidade, governo e meio ambiente) e conseguir incorporá-los ao planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de todos, não apenas dos acionistas / proprietários. Ou como definem outras entidades igualmente respeitadas, como o Business for Social Responsability (BSR) e International Finance Corporation, responsabilidade social “é definida pela relação que a empresa estabelece com todos os seus públicos (stakeholders, partes interessadas, afetadas ou que podem ter influência nas organizações), exercendo uma gestão socialmente responsável”. Stakeholders são, portanto, os colaboradores, clientes, consumidores, fornecedores, acionistas, comunidade e meio ambiente.

Cada organização é um universo único, com seus desafios, cultura corporativa e sistemas próprios de gerenciamento. Mas, em todas elas,

qualquer que seja seu segmento de atuação, a ética é a base da responsabilidade social, expressa nos princípios e nos valores adotados pela organização.

2.4.1 Indicadores que mensuram o nível de Responsabilidade Social Empresarial (RSE)

A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) é um processo que nunca se esgota. Não se pode dizer que uma organização chegou ao limite de sua responsabilidade social, pois sempre há algo mais a ser feito.

O primeiro passo para verificar se uma organização é socialmente responsável é uma auto-avaliação que possa indicar quais os pontos em que é necessário melhorar as políticas e as práticas de uma organização. A partir daí, o passo seguinte é estabelecer um cronograma das ações que devem ser realizadas.

A auto-avaliação sobre o nível de excelência de uma organização em relação à responsabilidade social pode ser mensurada por meio dos indicadores ETHOS (ETHOS, 2005). A ferramenta de avaliação proposta pelo ETHOS é um questionário dividido pelos seguintes temas: valores, transparência e governança, público-interno, meio ambiente, fornecedores, consumidores e clientes, comunidade e governo. Na verdade, esses temas incorporam às práticas das empresas os nove princípios do pacto global e metas do milênio, conforme o que se segue:

• Pacto globalÉ uma iniciativa da ONU, lançada no ano 2000, com o objetivo de sensibilizar, mobilizar e engajar a comunidade internacional em torno de questões relevantes que possam promover a inclusão social.

O pacto global tem dez princípios, extraídos da Declaração Universal dos Direitos do Homem, da Declaração de Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho e também da Declaração do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento. Os princípios do pacto global contemplam três grandes eixos: direitos humanos, padrões de trabalho e meio ambiente.


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• Metas do milênioTrata-se de um conjunto de dezoito objetivos, vinculados a oito grandes metas, que devem ser alcançadas pelos países até 2015, a fim de que se estabeleça no mundo um patamar mínimo de condições para o desenvolvimento sustentável global. As metas são:

1. Acabar com a fome.2. Proporcionar educação básica de

qualidade para todos.3. Promover a igualdade entre os sexos e a

valorização da mulher.4. Reduzir a mortalidade infantil.5. Melhorar a saúde das gestantes.6. Combater a AIDS, a malária e outras

doenças.7. Promover a qualidade de vida e

sensibilizar sobre o respeito ao meio ambiente.

8. Levar todos a trabalharem pelo desenvolvimento.

2.4.2 Responsabilidade social e filantropia

A disposição e a boa vontade das organizações

em contribuir com pessoas e comunidades são sempre elogiáveis. Mas as iniciativas de caráter filantrópico não devem ser confundidas com práticas de responsabilidade social. As diferenças são evidentes. A filantropia é basicamente assistencialista, pontual, de resultados imediatos, e beneficia tanto um único indivíduo quanto um grupo de pessoas ou uma instituição. Diferente de práticas de Responsabilidade Social Empresarial (RSE), a filantropia independe de um projeto estruturado e relacionado aos negócios de seu patrocinador.

A responsabilidade social é focada na cadeia de negócios da organização e engloba preocupações e iniciativas com um público maior (acionistas, funcionár ios , prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente), cuja demanda e necessidade a empresa deve buscar entender, incorporar e alinhar aos seus negócios. A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) deve ser encarada como uma ferramenta de gestão de negócios sustentáveis e competitivos.

A seguir, o Quadro 3 compara filantropia e responsabilidade social.

Filantropia Responsabilidade SocialConceito Caridade Cidadania

Visão Assistencialista EstratégicaObjetivo Resultado imediato Resultado sustentávelDecisão Individual Consensual

QUADRO 3 Comparativo filantropia x responsabilidade social

Fonte: TICKET, 2005.

2.4.3 Benefícios para as organizações

A prática de responsabilidade social impacta de forma positiva não apenas a quem recebe os benefícios, mas também a organização que realiza os investimentos. Os resultados das atitudes socialmente responsáveis podem ser captados nos balanços financeiros das organizações, pois contribuem com a imagem institucional e se tornam fatores de atração e fidelização de talentos, clientes e investidores.

Existem benefícios claros que os investimentos em responsabilidade social podem gerar e que podem ser mensurados, com a aplicação de

algum tipo de ferramenta de controle. São eles:• Atração e retenção de profissionais mais

qualificados• Blindagem de clientes atuais• Conquista de novos clientes• Visibilidade e reconhecimento do mercado.

Como conseqüência, essas organizações exercem atração em investidores e maximizam o valor da empresa. A FIG. 4, a seguir, demonstra os benefícios em função da responsabilidade social para as organizações que a praticam.


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Figura 4 – Benefícios trazidos pela Responsabilidade Social Empresarial (RSE)Fonte: ETHOS, 2005.

Prática de responsabilidade social e ambiental propícia

2.4.4 Balanço social ou relatório de sustentabilidade

A publicação do balanço social, que atesta os projetos de Responsabilidade Social Empresarial (RSE), tornou-se um instrumento de valorização de uma organização. O balanço social é um relato abrangente de princípios e ações de uma empresa, com detalhamento do contexto em que as decisões são tomadas, os problemas identificados e os resultados obtidos.

Assim como os balanços contábeis, os balanços sociais também são objetos de verificação e auditoria. Para tanto, já existe inclusive uma norma internacional de certificação, a AA 1000 Assurance Standard. Mais recentemente fortaleceu-se a tendência de mudar a denominação “balanço social” para “relatório de sustentabilidade”. Independentemente de como o relato é denominado, o fato é que ele pode valorizar uma organização, na medida em que torne explícitas suas políticas de inclusão social, os projetos realizados e em que as informações contidas no balanço atendam aos princípios de veracidade e verificabilidade, entre outros.

2.4.5 Investimentos em empresas com Responsabilidade Social Empresarial (RSE)

Empresas que investem em RSE têm conquistado status de empresas diferenciadas. Para se ter uma clara noção desse status conquistado, basta dizer que a bolsa de Nova Iorque, a maior bolsa de ações do mundo, criou, em 1999, o índice Dow Jones de sustentabilidade (DJSI – Dow Jones Sustentability Index).

O índice DJSI é um indicador para investidores interessados na aquisição de ações de empresas comprometidas com desenvolvimento sustentável. Estão listadas no DJSI ações de 310 empresas de todas as partes do planeta. E os recursos atraídos pelas empresas socialmente responsáveis não param de crescer na maior economia do mundo. Apenas em 2001, o volume de recursos investidos nessas empresas nos Estados Unidos atingiu a cifra de US$2,34 trilhões, valor correspondente acerca de quatro vezes o Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro.

Já no Brasil, inclusive, existem fundos de ações de empresas socialmente responsáveis, que apresentam taxas de valorização que chegam a ser maiores que aquelas verificadas em aplicações mais tradicionais.

O Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas (IPEA), instituição vinculada ao Ministério do Planejamento, revela que, durante o ano 2000, cerca de 472 mil empresas privadas no Brasil investiram em iniciativas de responsabilidade social cerca de R$4,7 bilhões.

2.4.6 Responsabilidade Social Empresarial (RSE) – Contribuições diversas

Muito se tem falado, nos últimos anos, sobre a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) e a cidadania corporativa das organizações. No caso brasileiro, a própria situação conjuntural, em que programas governamentais ligados à área social são instrumentalizados, favorece a ascensão da atuação socialmente responsável por parte das empresas. Convém ressaltar

Resultados

Atrai investimentos

Maximiza valor da empresa

Atrai e retém profissionais

Blindagem de clientes atuais

Conquista de novos clientes

Maior visibilidade no

mercado

Reconhecimento público


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ainda que, apesar da emergência do conceito de Responsabilidade Social Empresarial (RSE), diversas organizações já trilhavam há muito seus cominhos na construção da sustentabilidade dos locais onde estão situadas. A emergência do voluntariado e do chamado terceiro setor da economia representa um movimento em torno do conceito de Responsabilidade Social Empresarial (RSE), que será tratado a seguir.

Em virtude de ser um conceito ainda em construção, muitas são as opiniões a respeito do que realmente vem a ser Responsabilidade Social Empresarial (RSE) ou cidadania corporativa. Uns a tratam como vantagem competitiva num mercado sem fronteiras (TACHIZAWA, 2002; GUEDES, 2004); outros a encaram como uma obrigação desvirtuada da verdadeira função organizacional (FRIEDMAN, 1988), outros ainda ressaltam a atuação cosmética de empresas que utilizam o marketing social como estratégia exclusiva de responsabilidade social (PINTO, 2001; MENDONÇA, 2002; AMOROSO, 2003); outros tantos enaltecem que a materialização do desenvolvimento sustentável passará necessariamente por projetos de responsabilidade social de iniciativa empresarial (MELO, FROES, 2002; ETHOS, 2005).

Um dos grandes desafios dos pesquisadores do tema consiste em descobrir quais as empresas que utilizam o conceito de Responsabilidade Social Empresarial (RSE) como “maquiagem” para fins que não tenham o compromisso ético como referencial. Não são raros os casos em que as empresas utilizam o conceito unicamente como forma de estabelecer vantagem competitiva ou uma boa imagem perante a opinião pública. Neste último caso, enquadram-se aquelas organizações que utilizam o conceito como “filantropia estratégica” (KANTER, 1996) ou como uma forma de sensibilização mercadológica através de “estratégias escusas de marketing ecológico” (LAYARARGUES, 2000).

E como denotam Ashley, Coutinho e Tomei (2000), o desvirtuamento de propósitos através da instrumentalização da responsabilidade somente como forma de melhorar a reputação da organização vem sendo ressaltada pela prática empresarial e pela mídia. Note-se que, nesse caso, a mídia (um tanto globalizada)

torna-se uma via de mão dupla: atuações empresariais “maquiadas” podem rapidamente ser veiculadas e repercutir de forma negativa na opinião pública. Basta recordar os casos da Nike com a exploração do trabalho infantil, da GAP e Reebook com o trabalho da Ásia, da Enron, Worldcom e Parmalat com os escândalos financeiros.

O desafio é o de estabelecer meios para diferenciar a atuação de uma empresa compromissada com os valores da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) de uma oportunista (ALVES, 2001), cuja racionalidade instrumental (cálculo unitário entre fins e meios) constitui-se na essência exclusiva para a adoção do conceito.

Ashley, Coutinho e Tomei (2000) chegam à conclusão de que, embora se estejam num contexto em que prepondere a racionalidade econômica, citam: “Percebemos que o conceito da responsabilidade social corporativa requer, como premissa para sua aplicabilidade não reduzida à racionalidade instrumental, um novo conceito de empresa e, assim, um novo modelo mental das relações sociais, econômicas e políticas.” (ASHLEY, COUTINHO e TOMEI, 2000, p. 9).

A origem da idéia de responsabilidade social remonta ao final do século xIx e início do século xx, quando Andrew Carnegie, autor do Evangelho da Riqueza, concebe que o conceito da responsabilidade social baseia-se na premissa de que as organizações são instituições sociais e, por conseqüência, têm na caridade e no zelo seus princípios (ALVES, 2003).

No ano de 1953, Howard Bowen publica o estudo Responsabilidade Social do Homem de negócios, em que descreve como fins específicos da responsabilidade social dos homens de negócios “[...] conseguir melhores relações com os trabalhadores e maior produção destes” (BOWEN apud ALVES, 2003, p. 41). Naquela época, o conceito da responsabilidade social ainda estava atrelado a uma concepção religiosa, carregada de significados éticos e morais, os quais permeavam toda a filosofia a respeito da adoção da responsabilidade social por parte dos executivos. É o que se pode notar na afirmação de Bowen citado por Alves (2003, p. 44), em que reitera o dever cristão do homem de negócios, porque este “deve estar imbuído de respeito


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pela dignidade e pelo valor essencial de todos os homens, e de um espírito de compaixão revelado em relações com os operários, fregueses, fornecedores, competidores e outros com quem tenha transações comerciais”.

A partir desse momento, o conceito de responsabilidade social das organizações começa a transpor a idéia de obrigação e passa a incorporar a questão da ética na atuação das organizações. É o esboço de um conceito mais abrangente da Responsabilidade Social Empresarial (RSE).

Paralelo ao acontecimento de grandes eventos em torno da discussão sobre a necessidade da sustentabilidade a partir da década de 70, o conceito vem sendo constantemente ampliado. Essa ampliação configura-se na incorporação ao conceito de todos os stakeholders (primordialmente configurados exclusivamente pelos acionistas), ou seja, para todo o público que afeta ou é afetado pelas atividades desenvolvidas pela organização. A partir desse ponto, a empresa passa a ser considerada um subsistema de um sistema maior (a sociedade). Portanto, a gestão organizacional deve preocupar-se com os impactos gerados ao macroambiente em que está inserida.

Em 1998, na Holanda, o Conselho Empresarial Mundial para o desenvolvimento Sustentável (WBCSD – World Business Council for Sustainable Development) lançou a base do conceito moderno de Responsabilidade Social Corporativa (RSC), que se constitui em: “Comprometimento permanente dos empresários de adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo.” (SROUR, 2000, p. 198).

Nesse sentido, conclui-se que o conceito da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) remete a uma nova forma de gestão empresarial ancorada na responsabilidade pelo todo, uma abordagem sistêmica da concepção dos negócios, mas ainda preocupada com a questão econômica do desenvolvimento.

Com a criação, em 1998, do instituto ETHOS de empresas e responsabilidade social, o conceito de Responsabilidade Social Empresarial

(RSE) começou a ser disseminado de forma mais ativa e efetiva no Brasil e estabeleceu-se uma conceituação inovadora que acabou por incorporar as dimensões da sustentabilidade socioambiental do desenvolvimento. O instituto ETHOS é uma associação sem fins lucrativos, que visa mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerirem seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade mais próspera e justa (ETHOS, 2004).

Neste patamar, a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) é definida como: “A forma de gestão que se define pela ética e transparência da organização com todo o público com o qual ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.” (ETHOS, 2005).

2.4.� As dimensões da responsabilidade social

A partir do momento em que se incorpora ao conceito de Responsabilidade Social Empresarial (RSE), o compromisso ético com os stakeholders e o estabelecimento de metas para a construção de uma sociedade sustentável acabam por definir as dimensões encampadas pelo conceito. Silveira de Mendonça (2002), ao instituir uma proposta para auto-avaliação das empresas, quanto ao grau de comprometimento destas com os valores da Responsabilidade Social Empresarial (RSE), descreve essas dimensões, conforme a seguir.

2.4.�.1 Público interno

A dimensão público interno vem fortalecer a atuação empresarial nas questões ligadas à sustentabilidade social, política e cultural do processo de desenvolvimento. Ela pressupõe que a organização, como espaço social, crie ambientes que favoreçam o bem-estar do trabalhador e de seus familiares, assumindo a responsabilidade de combater todas as formas de discriminação, aproveitando, dessa forma, as oportunidades oferecidas pela diversidade da riqueza étnica e cultural da sociedade.


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A empresa socialmente responsável estaria, nesse sentido, propiciando o processo de auto-atualização do ser humano (RAMOS, 1989) e oferecendo condições para que tenha um processo de desenvolvimento desejável, que, nas palavras de Wolfe (1991, p. 50), deveria “[...] pelo menos, criar um ambiente estimulador para as pessoas, individual e coletivamente, para que desenvolvam seu potencial total, e para que tenham uma chance razoável de levarem vidas produtivas e criativas, de acordo com suas necessidades e interesses”.

2.4.�.2 Meio ambiente

Nessa dimensão, encontra-se o compromisso ético da organização com a sustentabilidade ambiental do processo de desenvolvimento. As empresas socialmente responsáveis têm uma preocupação com os possíveis impactos ambientais causados pela sua atividade produtiva, remetendo-se a:

• conhecer os principais impactos ambientais causados por sua atividade;

• agir preventivamente nos processos que ofereçam dano potencial à saúde e à segurança de seus trabalhadores;

• analisar e aperfeiçoar ecologicamente a cadeia produtiva independentemente do cumprimento de obrigatoriedades legais, redefinindo o design de produtos, utilizando matérias-primas menos agressivas ao meio ambiente, reduzindo a emissão de resíduos e o consumo de energia, utilizando embalagens reaproveitáveis;

• estabelecer políticas de utilização coerente dos recursos naturais e materiais, etc.

2.4.�.3 Fornecedores e consumidores

Essa dimensão relaciona-se com a sustentabilidade institucional na qual os valores éticos são internalizados às ações organizacionais. Sob esse prisma, uma atuação socialmente responsável por parte da organização faria com que fornecedores e consumidores fossem tratados de forma igualitária como parceiros, privilegiando-se a satisfação de todos. Considera-se, também, a preocupação da organização na formação de hábitos de consumo das pessoas e na criação de uma imagem que inspire credibilidade e confiança.

2.4.�.4 Comunidade

Essa dimensão está relacionada às questões relativas à sustentabilidade espacial, social, cultural e política. A dimensão já era amplamente considerada na década de 70, quando a filantropia e a caridade constituíam os princípios básicos.

Nesse sentido, na necessidade de se promover uma justiça social através da satisfação das principais demandas comunitárias, muitas organizações acabam por enveredar para o caminho do assistencialismo. Silveira de Mendonça (2002) ressalta que, antes mesmo da adoção de qualquer ação, inclusive filantrópica, a responsabilidade social passa obrigatoriamente pela:

• identificação, reconhecimento e caracterização dos seus próprios aspectos sociais, como também das crenças e dos padrões de conduta de interação com os meios de vida e organização social da comunidade na qual está inserida;

• avaliação e determinação do tipo e da magnitude do grau de mudança causada por tais aspectos da qualidade de vida das pessoas e suas inter-relações;

• estabelecimento e gerenciamento de planos de ação que promovam a melhoria nos padrões de desempenho social da organização.

2.4.�.5 Governo e sociedade

Pode-se afirmar que essa dimensão vincula-se, a princípio, à sustentabilidade social, política e institucional. Como afirma Grajew (2000, p. 40), “[...] toda empresa é uma força transformadora poderosa, é um elemento de criação e exerce grande ascendência na formação de idéias, valores, nos impactos corretos na vida das pessoas, das comunidades, da sociedade em geral”.

Esse papel de disseminador de valores atribui à organização a responsabilidade de “mostrar-se como exemplo” por seu comportamento ético. Com relação aos relacionamentos e ações direcionadas aos aspectos governamentais, as organizações são reconhecidas por sua força no campo político. Empresas que se envolvem em escândalos, como sonegação de impostos


25

ou favorecimentos ilícitos, são cada vez mais repelidas pela sociedade. Nesse sentido, Silveira de Mendonça (2002) aponta que as empresas que adotam atitudes de comprometimento e atendimento a requisitos legais e regulatórios, conjugados com uma atuação de mesmo calibre, evidenciada no campo social, têm sido “premiadas” pela sociedade. Essa atuação, representada também pela participação efetiva de entidades deliberativas (associações e fóruns empresariais), seja na destinação de recursos diversos, seja na elaboração de programas, processos e propostas concretas de interesse público e caráter social reconhecidamente comprovado, reflete na credibilidade da organização.

2.4.�.6 Estratégia e transparência

Por ser uma forma de gestão, a responsabilidade social pressupõe a divulgação dos resultados das ações desenvolvidas pelas organizações. Essa dimensão é a que mais representa a sustentabilidade econômica, por envolver o aspecto estratégico, portanto, de sobrevivência. A dimensão procura demonstrar até que ponto a organização evidencia e dissemina, através de suas linhas estratégicas globais, a prática de uma gestão socialmente responsável. Dessa forma, os stakeholders podem analisar as ações da empresa e os resultados dessas ações. A organização socialmente responsável é uma organização aberta, proporcionando ao público com quem se relaciona uma participação na discussão de estratégias de negócios e questões a ela relacionadas. A disseminação de informações, na maioria das vezes, é compartilhada com os stakeholders através da publicação do balanço social e relatórios de gestão.

2.5 Valor contábil das organizações

O valor contábil das organizações é divulgado nos seus balanços econômico-financeiros ou em seus demonstrativos de resultado. Esses balanços são publicados, via de regra, anualmente, conforme determinado pela legislação brasileira.

Através desses balanços, podem ser retirados indicadores de desempenho do negócio da organização. Basicamente, existem dois tipos de indicadores, os absolutos e os relativos, ou índices. Os indicadores absolutos compreendem as medidas absolutas, financeiras ou não financeiras. Assim, o lucro é um indicador financeiro absoluto de desempenho da empresa. Já o volume de vendas é um indicador não financeiro de desempenho. Indicadores relativos, ou índices resultam da comparação de duas medidas.

A seguir, encontram-se alguns dos principais indicadores de desempenho analisados para se avaliar o valor contábil das organizações atualmente.

2.5.1 Margem operacional

De acordo com Neves e Viceconti (2002), margem operacional é a margem apurada após os custos do produto e receitas e despesas operacionais, ou seja, despesas relacionadas à compra, à fabricação e à venda de um produto ou serviço (DACOL, 2002). Pela legislação, essa margem já inclui o efeito das despesas e das receitas financeiras. Por isso, do ponto de vista administrativo, ela é diferente e menos interessante do que o resultado da atividade. Portanto, margem operacional (ou resultado operacional) é o resultado da receita líquida, menos receitas e despesas operacionais.

De uma forma mais abrangente, a margem operacional é o resultado da receita bruta de venda de produtos (ou serviços), deduzida de descontos, abatimentos e impostos, seguindo-se a dedução das despesas com vendas (ou serviços), das despesas financeiras subtraídas das receitas financeiras, e das despesas administrativas e gerais, entre as quais constam a depreciação e a amortização.

Em termos relativos, a margem operacional é o resultado da divisão do resultado operacional sobre a receita bruta, conforme a equação 5 a seguir:

Margem operacional = (5)resultado operacional

receita bruta x 100


26

2.5.3 Giro do capital

De acordo com Neves e Viceconti (2002), o giro do capital, também chamado de rotação do ativo ou simplesmente giro, indica a eficiência com a qual a empresa utiliza os seus recursos aplicados no ativo para propiciar vendas.

O giro do capital é definido, conforme a equação 7 a seguir:

2.5.2 Margem líquida

Neves e Viceconti (2002) citam que a margem líquida é o resultado do exercício após a apuração da margem operacional (resultado operacional) e dos resultados não operacionais, deduzida a provisão para o imposto de renda (IRPJ) e para a contribuição social sobre o lucro (CSSL) e as participações nos lucros e contribuições. O lucro líquido por muito tempo foi considerado por muitos como um ótimo, talvez o melhor indicador de desempenho de uma organização.

Em termos relativos, a margem líquida é o resultado da relação entre lucro líquido e receita (vendas) líquida, conforme a equação 6 a seguir:

Margem líquida = (6)lucro líquido

receita líquida x 100

Quanto maior for o giro do capital, melhor será o aproveitamento dos recursos aplicados no ativo.

Matarazzo (2003) denomina esse indicador de giro do ativo e menciona que o sucesso de uma empresa depende, em primeiro lugar, de um volume de vendas adequado. Para ele, o volume de vendas tem relação direta com o investimento. Não se pode dizer se uma empresa está vendendo pouco ou muito se olharmos apenas para o valor absoluto de suas vendas. Uma empresa que vende $10.000.000 por mês possui vendas elevadas se seu ativo é de $5.000.000. Certamente, suas vendas serão baixas se o ativo for de $200.000.000.

2.5.4 EBITDA

Braga e Iço (2001) mencionam que a utilização do EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) ou, em português, LAJIDA (Lucro antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização), é recente como novo indicador de desempenho das organizações brasileiras. Sua adoção repentina no Brasil decorreu em função da desvalorização cambial do real, ocorrida em janeiro de 1998, bem como a elevação da taxa de juros, ocasionando perdas financeiras vultosas, principalmente para empresas com dívidas em dólar. O EBITDA leva em conta o desempenho operacional e deixa de lado o chamado resultado financeiro, considerado o calcanhar-de-Aquiles das empresas no pós-desvalorização.

No EBITDA, os impostos são aqueles incidentes sobre o lucro. No caso brasileiro, são o imposto de renda e a contribuição social. Portanto, o EBITDA mensura o potencial operacional de caixa que o ativo operacional de uma empresa é capaz de gerar, não sendo levado em consideração o custo eventual de capital tomado emprestado e nem computadas as despesas e receitas financeiras, os eventos extraordinários e os ganhos ou perdas não operacionais.

As depreciações e as amortizações não representam desembolso de caixa. Portanto, para o EBITDA, essas despesas não devem ser subtraídas do lucro, pois o que se quer mensurar é a capacidade de geração de caixa.

No entendimento de Filho (2002), o EBITDA, sendo o caixa das atividades operacionais, expressa o potencial de geração de caixa. Em sua obra, o autor publicou um quadro, retirado da revista Valor, em 2004, com o resultado da relação EBITDA / vendas líquidas das 1000 maiores empresas brasileiras, classificadas de acordo com o setor de atividade, conforme o quadro 4.

Giro de capital = (7)vendas líquidas

ativo total


2�

Fonte: REVISTA VALOR 1000 (2004).

QUADRO 4 EBITDA / Vendas Líquidas – 1000 maiores empresas brasileiras

2.5.5 EVA – Economic Value Added

Mota e Oliveira (2004) mencionam que o Economic Value Added – EVA – ou Valor Econômico Agregado, resgata o conceito de lucro residual (residual income), segundo o qual só há lucro após a adequada remuneração do capital empregado no negócio, ou seja, após a cobertura do custo de capital (remuneração requerida). Trata-se da diferença entre o resultado operacional após imposto de renda e encargos decorrentes do uso do capital fornecido por terceiros e por acionistas, podendo ser expresso através da equação 8 a seguir:

EVA = NOPLAT - Custo de Capital (8)

Onde:

NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) = lucro operacional após imposto de renda e contribuição social sobre o lucro.

Setor Percentual Setor Percentual

Agricultura 3,5 Mecânica 16,4

Alimentos 5,6 Metalurgia 24,1

Comércio Atacadista 2,2 Mineração 30,1

Comércio Exterior 0,9 Papel e Celulose 37,7

Comércio Varejista 4,8 Química e Petroquímica 28,0

Construção Civil 15,4 Serviços 20,8

Eletroeletrônica 8,5 Siderurgia 30,6

Energia Elétrica 27,5 Telecomunicações 32,4

Farmacêutica 13,1 Têxtil, Couro e Vestuário 15,3

Informática 12,3 Transportes 9,4

Mat. de Construção / Decoração 29,3 Veículos de peças 12,5

Custo de Capital = capital empregado x WACC (9)

Onde:

WACC (Weighted average cost of capital) = Custo médio ponderado de capital da empresa.

Capital empregado = ativo econômico

O ativo econômico representa a alocação de capital no negócio, que permite a geração do ganho operacional representado pelo NOPLAT. O ativo econômico é formado pela equação 10 a seguir:

Ativo econômico = NCG + ativo realizável a longo prazo + ativo permanente líquido (10)

A NCG (Necessidade de Capital de Giro) é dada pela diferença entre os ativos operacionais (ex.: crédito com clientes, estoques, etc.), menos as fontes operacionais (ex.: fornecedores, impostos operacionais a pagar, etc.)

NCG = ativo operacional - passivo operacional (11)


2�

No cálculo do EVA, utiliza-se o ativo permanente líquido, ou seja, a depreciação acumulada do ativo imobilizado e a amortização acumulada do ativo diferido são deduzidas, respectivamente, do imobilizado bruto e diferido bruto. Há possibilidade de se incluir o saldo de caixa na formação do ativo econômico, podendo alternativamente ser considerada apenas uma parte da disponibilidade entendida como necessária à operação da empresa. Nessa hipótese, assumir-se-ia que a outra parte desse recurso não seria necessária à operação.

CVA = FCO - (custo de capital + custo de reposição) (12)

FCO (Fluxo de Caixa Operacional) = NOPLAT + depreciação e amortização do ativo (13)

Custo de capital = ativo econômico bruto x WACC (14)

Custo de reposição = ativo econômico bruto x (15)WACC

(1 + WACC)n - 1x F

Onde:

• F é o coeficiente entre ativos depreciáveis e ativos totais, pois somente os ativos depreciáveis devem ser repostos pelo fluxo de caixa operacional;

• n é a vida útil média dos ativos da empresa.

Assim, a expressão do CVA apresentada pode ser reescrita, conforme equação 16 abaixo:

CVA = FCO - Ativo Econômico x (WACC = + (16)WACC

1 + WACC)n - 1x F)

Deve ser observado que sempre que o coeficiente F for igual à unidade, a expressão entre parênteses será igual ao fator de série uniforme presente nos manuais de Matemática Financeira que permite converter um valor presente numa série

uniforme equivalente formada por n parcelas. A decomposição do fator de série uniforme nas duas parcelas indicadas faz-se necessária para que a reposição dos ativos seja exigida apenas dos ativos depreciáveis.

Ativo econômico = NCG + ativo realizável a longo prazo = ativo permanente bruto (17)

2.5.6 CVA – Cash Value Added

Segundo Mota e Oliveira (2004), o Cash Value Added – CVA, ou valor financeiro agregado, inspirou-se também no conceito de lucro residual (residual income). É representado pelo valor absoluto resultante da diferença entre o ganho operacional expresso em termos de fluxo de caixa e o ônus do capital empregado formado pelo custo de capital (remuneração requerida) mais o custo de reposição do capital (valor de reposição). Sua expressão é a seguinte:


2�

O ativo econômico empregado no cálculo do CVA baseia-se no ativo permanente bruto e ativo diferido bruto, ou seja, não se consideram as respectivas depreciação e amortização acumuladas.

3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

3.1 A empresa: EMTEC da Amazônia S.A.

A EMTEC da Amazônia S.A. é uma empresa multinacional com matriz na Alemanha, dedicada à produção e à comercialização de mídias virgens para dados, áudio e vídeo. Constituída em 01/04/1986 como BASF da Amazônia, operou dessa forma até 14/04/1997, quando então ocorreu a mudança de razão social para EMTEC da Amazônia, em função de mudanças no controle acionário da empresa. O significado de EMTEC é European Multimedia Technology, ou, traduzindo, Tecnologia Européia para Multimídia.

No Brasil, a empresa é constituída pela matriz e somente uma filial. A matriz é a unidade fabril localizada no Pólo Industrial de Manaus (PIM), e a filial está localizada em Barueri-SP, onde se concentram as áreas comercial, administrativa e logística, além da Presidência da empresa na América Latina. A empresa possui ainda extensa rede de representantes e distribuidores de seus produtos para todo o país e para o Mercosul.

A fábrica é composta atualmente por cerca de 200 colaboradores, sendo 170 diretos e 30 indiretos. Ocupa uma área útil construída em cerca de 11.800 m2 em um terreno de aproximadamente 50.800 m2. A EMTEC busca oferecer ao mercado uma linha completa de mídias virgens, no entanto, somente os produtos a seguir são fabricados em Manaus:

• CD-R (Compact Disc Recordable);

• DVD-R (Digital Versátil Disc Recordable);

• disquetes;

• fitas cassetes de vídeo em formato VHS;

• fitas cassetes de áudio.

A empresa comercializa também alguns itens que completam sua linha de suporte para mídias virgens, como:

• box para CD-R, DVD-R, fitas de áudio e vídeo;

• rolos de fitas magnéticas áudio e vídeo;

• cassetes para filmadoras;

• fitas para mercado de gravação / reprodução profissional.

A empresa é líder de mercado no segmento em que atua, sendo referência de qualidade no segmento por ter sido originada a partir da marca BASF e possui certificação de qualidade ISO 9001 em seus processos.

Os instrumentos de pesquisa aplicados nos procedimentos metodológicos envolveram somente os colaboradores diretos da fábrica, entre eles os doze gestores da fábrica, abrangendo as diversas áreas da empresa.

Neste capítulo, é relatada a seqüência de ações efetuadas para o levantamento do Índice de Diferenciação Organizacional (IDO) na EMTEC da Amazônia. Conforme relatado na Introdução, esse é o objetivo geral do trabalho de pesquisa.

Para o levantamento do IDO, conforme relatado no referencial teórico, é necessário apurarem-se os valores de R (resultados) e C (comprometimentos). Relembrando a fórmula no 2, tem-se:

IDO = R x C (2)

Inic iou-se com o levantamento de C (comprometimento), em função de este demandar mais tempo para sua pesquisa, uma vez que foram aplicados seis instrumentos de pesquisa para levantamento das dimensões que compõem o comprometimento.

Para o levantamento de R (resultados), foi tomado como base o Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) e o Balanço Patrimonial relativo ao ano de 2004. Esses documentos estão expostos nos anexos de 7 a 9.

3.2 Levantamento de comprometimentos (C)

Para o levantamento de comprometimento (C), é necessário lembrar-se da fórmula no 3 a seguir:


30

C = 16

∑ 6

і = 1

IndicadorBenchmark

C = (C’1 + C’2 + C’3 + + C’4 + C’5 + C’6) / 6

Portanto, foram aplicados seis instrumentos de pesquisa para obtenção da variável comprometimento (C). São eles:

a) Levantamento da qualidade de vida no trabalho.

b) L e v a n t a m e n t o d a a p r e n d i z a g e m organizacional.

c) Levantamento de habilidades de gestão.

d) Diagnóstico de gestão de macroprocessos.

e) Diagnóstico de gestão da tecnologia / inovação.

f) Diagnóstico de relacionamentos e meio ambiente.

Os três primeiros instrumentos aplicados (a, b e c) são do tipo escala atitudinal (LIKERT, 1967) e foram aproveitados com pequenas adaptações dos trabalhos de (RITZ, 2000); (GUIMARÃES, 2001) e (ARAÚJO, 2004), respectivamente.

Os três últimos instrumentos (d, e, f) são do tipo matriz e foram utilizados com as devidas adaptações de pesquisas realizadas por Bruno, (2005); Ariffin (2003) e Ethos (2005), respectivamente.

A seguir, serão apresentadas informações para compreensão da aplicação dos três primeiros instrumentos do tipo escala atitudinal de Likert (1967).

3.2.1 Conceitos referentes aos instrumentos do tipo escala atitudinal

Antes da aplicação dos instrumentos tipo escala atitudinal de Likert (1967), é importante

esclarecer conceitos importantes que servirão para os três primeiros instrumentos de pesquisa aplicados.

3.2.1.1 Definição dos principais termos

Dimensão – aspecto ou fator considerado importante para uma determinada análise.

Asserção – afirmação feita sobre uma determinada dimensão.

Instrumento – meio utilizado para a coleta de dados sobre o assunto pesquisado.

Universo de respostas – são as possíveis respostas que o respondente pode escolher.

No caso dos três instrumentos são quatro:

• Concordo Plenamente (CP)

• Inclinado a Concordar (IC)

• Inclinado a Discordar (ID)

• Discordo Plenamente (DP)

3.2.1.2 Análise da validade das asserções

A análise da validade das asserções visa assegurar que:

a) houve dispersão mínima de respostas entre os respondentes em relação à escala atitudinal proposta;

b) existe consistência entre pontuação baixa na asserção e pontuação total baixa no instrumento e vice-versa, como evidenciado no GRAF. 2, a seguir, com dois exemplos extremos de pontuação.


31

Gráfico 2 – Pontuação na asserção por pontuação total no instrumentoFonte: RITZ, 2000.

Pontuação na Asserção por Pontuação Total no Instrumento

Respondente B (4;y)

1 2 3 4

y

x Respondente A (1;x)

Pontuação na Asserção

Pont

uaçã

o To

tal n

o In

stru

men

to

Associa-se à escala atitudinal de concordância plena a discordância plena, com termos intermediários, inclinado a concordar e inclinado a discordar, uma escala numérica de intervalo constante, que, neste caso foi de 4, 3, 2 e 1, ou 1, 2, 3 e 4, dependendo de a asserção ser positiva ou negativa, visando possibilitar a aplicação de estatística paramétrica, cálculo de médias, desvios padrão e correlação linear (r).O ponto de corte recomendado por Likert (1967) para o

QUADRO 5 Valores das medidas de correlação e respectiva interpretação.

Fonte: SCHMIDT, 1975.

cálculo da correlação linear envolvendo os pares pontuação na asserção e o total de pontos no instrumento, por respondente, é de r ≥ 0,30, que significa aceitar correlações positivas no intervalo de baixa perfeita correlação, conforme evidenciado no Quadro 5 a seguir, uma vez que a medição de percepções não necessita do rigor estatístico de se ter perfeita correlação entre as variáveis envolvidas.

Correlação LinearR Correlação

0,10Desprezível

0,200,30

Baixo0,400,50

Moderado0,600,700,80

Alto0,850,900,950,981,00 Perfeito


32

Calcula-se o coeficiente de correlação linear (r) conforme a fórmula (18) a seguir:

(18)

Onde:

x – pontuação na asserção, por respondente;

y – total de pontos no instrumento, por respondente;

N – número de respondentes (tamanho da amostra).

3.2.1.3 Análise de confiabilidade do instrumento de medição

A confiabilidade do instrumento proporciona a idéia de sua consistência, ou seja, deve ser obtido o mesmo resultado para cada respondente, caso o instrumento seja novamente aplicado.

Pode ser visto em Schmidt (1975) que a forma mais direta para se verificar a confiabilidade de um instrumento é aplicá-lo a um grupo de pessoas, esperar um período de tempo, e, então, reaplicá-lo ao mesmo grupo. O coeficiente de correlação envolvendo o total de pontos por respondente entre a primeira e a segunda aplicação é conhecido como o coeficiente de confiabilidade e o procedimento utilizado chama-se método do teste-reteste.

Esse método pode não ser adequado para algumas formas de testes, por exemplo, no caso de as variáveis mudarem com a evolução do tempo. Além disso, se considerarmos um período curto entre as aplicações do instrumento e se forem apresentadas exatamente as mesmas asserções cada vez, então é possível que os respondentes sejam influenciados na segunda aplicação.

Portanto, o método teste-reteste de medida de confiabilidade somente pode ser utilizado onde exista a certeza de que ambas as aplicações

produzem medidas não tendenciosas para as características testadas. Para contornar esse problema, existem alguns outros métodos. Todos apresentam vantagens e desvantagens na sua utilização. Pode ser visto mais sobre isso em Pasquali (1997).

Foi utilizado nessa metodologia o método split-half (divisão ao meio), em que o instrumento é administrado para o grupo de pessoas uma única vez. Após a validação das asserções, o instrumento com as asserções válidas é dividido em dois grupos, sendo que um grupo consiste das asserções pares e outro das asserções ímpares. Cada respondente terá, então, uma pontuação em cada grupo de asserções (simulando duas aplicações do instrumento), e a correlação entre as pontuações obtidas nas duas metades constituirá a medida de confiabilidade.

A correlação obtida entre as pontuações dos dois grupos de asserções válidas do instrumento, considerando-se todos os respondentes, é considerada como uma medida do teste de confiabilidade. Verifica-se no teste de confiabilidade se, ao participar desse processo num outro momento, a pessoa receberia a mesma pontuação, ou seja, os resultados continuam válidos caso nenhuma mudança drástica aconteça.

Tem-se então:

x – total de pontos das asserções válidas ímpares, por respondente.

y – total de pontos das asserções válidas pares, por respondente.

Calcula-se, então, segundo a fórmula (17), o rxy de Pearson. No caso da técnica das duas metades, a correlação entre os escores das metades deve ser corrigida por meio da fórmula de Spearman-Brown (SCHMIDT, 1975). Essa correção impõe-se, uma vez que a correlação baseia-se somente na metade das asserções, e é sabido que o número de asserções afeta o resultado obtido na correlação (RULON, 1939).

Utiliza-se esse rxy para calcular o coeficiente de confiabilidade através da fórmula corrigida de Spearman-Brown:


33

R = 2rxy

1 +rxy

(19)

O valor de R, assim calculado, deve ser maior ou igual a 0,80 para ser considerado satisfatório de acordo com o recomendado por Likert (1967) como ponto de corte.

Se, por um lado, registra-se como vantagem, na escolha desse método split-half, o fato de que se exige apenas uma aplicação, evitando erros temporais, por outro lado encontra-se perante a dificuldade de garantir equivalência das duas metades quando se trata de garantir entre elas o mesmo nível de dificuldade.

3.2.1.4 Cálculo das médias

3.2.1.4.1 Média das asserções

Calcula-se a média das asserções somando-se as pontuações obtidas em cada asserção validada e dividindo-se pelo total de respondentes.

3.2.1.4.2 Média das dimensões

A média das dimensões é a média das médias das asserções validadas que compõem a dimensão.

3.2.1.5 Interpretação das médias

As pontuações das asserções podem assumir valores de 1 a 4. Como as piores situações são

apresentadas pelas pontuações mais baixas, então, quanto menor a pontuação, mais crítica está a situação e, dessa forma, tem-se:

Intervalos das médias:

1,00 – 1,99 zona de perigo2,00 – 2,99 zona de alerta3,00 – 4,00 zona de conforto

Caso a média da asserção / dimensão apresente um valor entre 1,00 e 1,99, este será um resultado crítico perante a asserção / dimensão, e algo deve ser feito imediatamente. Caso a média esteja entre 2,00 e 2,99, é considerado um valor preocupante e deve ser visto como um alerta para a asserção / dimensão, e algo deve ser feito também. Entre 3,00 e 4,00, considera-se como uma atitude positiva diante da asserção / dimensão e, nesse caso, nenhuma medida urgente precisa ser tomada.

3.2.1.6 Equivalência de pontuação por nível de satisfação

A seguir, o Quadro 6 apresenta as pontuações para cada nível de satisfação. É importante perceber que podem existir asserções negativas e, nesse caso, a pontuação é invertida.

Níveis de SatisfaçãoEscala de Pontuação

Asserções Afirmativas Asserções NegativasConcordo Plenamente - CP 4 13Inclinado a Concordar -IC 3 2Inclinado a Discordar - ID 2 3Discordo Plenamente - DP 1 4

QUADRO 6 Pontuação por nível de satisfação

Fonte: RITZ, 2000.


34

3.2.1.� Validação do instrumento

Os instrumentos tipo Likert (1967) utilizados foram analisados quanto à validade de conteúdo e de asserção.

a) Validade de conteúdo

Os instrumentos construídos por Ritz (2000), Guimarães (2001) e Araújo (2004) tiveram seus conteúdos avaliados para poderem ser aplicados à organização pesquisada. Para essa análise foram consultados operadores e gestores da empresa. As instruções, o conteúdo e o formato foram discutidos com os entrevistados no sentido de esclarecer questões tais como (LEMON, 1973): • A asserção é necessária?• Os respondentes têm informações necessárias

para responder ao item?• A asserção precisa ser mais concreta,

específica e relacionada com a experiência pessoal do respondente?

• Responderão os entrevistados às informações solicitadas?

• Pode a asserção ser mal compreendida?• Contém a asserção fraseologia difícil ou

dúbia?

Os instrumentos foram aprovados pelas pessoas consultadas, com pequenos esclarecimentos aos colaboradores quanto às asserções. Esses esclarecimentos foram feitos durante a apresentação do instrumento. Alterações nos instrumentos não foram necessárias após a análise de conteúdo.

b) Validade da asserção

Essa análise visa depurar o instrumento de asserções óbvias ou que não oferecem possibilidade de se varrer toda a gama de possibilidades de respostas oferecidas pela escala adotada para o instrumento (de concordância plena à discordância plena). Primeiramente, procede-se a análise de um pequeno grupo (piloto), selecionado aleatoriamente, para se ter um entendimento mais claro sobre o conteúdo do instrumento. Essa fase é chamada de primeira administração do instrumento. Depois da investigação desse grupo piloto, faz-se a análise da aplicação total do instrumento, chamada de segunda administração do instrumento.

3.2.2 Instrumento para levantamento de qualidade de vida no trabalho

Esse instrumento foi elaborado por RITZ (2000), para medição do nível de qualidade de vida no trabalho com colaboradores de uma indústria do Pólo Industrial de Manaus (PIM). O instrumento foi revisado e aplicado em um total de 52 colaboradores da EMTEC da Amazônia, mesclando as diversas áreas, ou seja, produção, manutenção, controle de qualidade e administração, sendo somente colaboradores efetivos da empresa.

O formulário de aplicação do instrumento encontra-se no Anexo 1.

3.2.2.1 Tabela de dimensões / asserções

No Quadro 7, a seguir, estão as dimensões aval iadas bem como suas respectivas asserções.

Dimensão Asserção

1 - Compensação satisfatória e adequada 1 – 10 – 19 – 28 – 37 – 46

2 – Condições de saúde e segurança no trabalho2 – 11 – 20 – 29 – 38 – 47

3 – 9 – 12 – 18 – 21 – 27

3 - Uso e desenvolvimento de capacidades 30 – 36 – 39 – 45 – 48 – 54

4 - Oportunidade de crescimento e garantia de emprego 4 – 13 – 22 – 31 – 40 – 49

5 – Integração social na organização do trabalho 5 – 14 – 23 – 32 – 41 – 50

6 - Constitucionalismo na organização do trabalho 6 – 15 – 24 – 33 – 42 – 51

7 - Trabalho e espaço total de vida 7 – 16 – 25 – 34 – 43 – 52

8 - Relevância social da vida no trabalho 8 – 17 – 26 – 35 – 44 – 53

QUADRO 7 Dimensões / asserções para o instrumento de levantamento de qualidade de vida no trabalho.

Fonte: RITZ, 2000.


35

3.2.2.2 Aplicação do instrumento e validação das asserções

O instrumento foi aplicado em duas fases. Primeiramente, foi aplicado a um grupo de 10 colaboradores, e essa fase foi chamada de primeira administração. Após isso, ele foi aplicado a um grupo de 42 colaboradores e foi dado o nome a essa fase de segunda administração.

A análise das duas administrações mostrou que:

1. Primeira administração (piloto)

a) A pontuação média por asserção do instrumento envolvendo 10 colaboradores escolhidos aleatoriamente foi de 2,86, levando-se em conta somente as asserções validadas (r ≥ 0,30).

b) A correlação linear entre a pontuação na asserção e a pontuação total do instr umento f i cou aba ixo de 0 ,30 (r < 0,30)1 nas asserções A2, A3, A4, A10,

A11, A12, A13, A14, A15, A19, A20, A21, A32, A39, A47, A51, A52, A53 e A54. Portando estas asserções foram desconsideradas do cômputo final.

2. Segunda administração

a) A pontuação média por asserção do instrumento envolvendo toda a amostra (50 colaboradores) foi de 2,93, considerando-se somente as asserções validadas (r ≥ 0,30);

b) As asserções A5, A6, A9, A34 e A50 foram canceladas por terem obtido o valor de r abaixo de 0,30 (r < 0,30).

Após a primeira e a segunda administração, verificou-se que restaram 30 asserções que contemplam todas as oito dimensões que se deseja avaliar, ou seja, nenhuma dimensão foi perdida.

A TAB. 3, a seguir, inclui os resultados da análise de validade das asserções da primeira e da segunda administração do instrumento.

1Calcula-se o coeficiente de correlação linear (r) por asserção entre as pontuações na asserção e a pontuação total do instrumento, por respondente, para verificar a existência de dispersão mínima (r ≥ 0,30) ao longo da escala de pontuação (1 a 4), e se existe consistência entre pontuação na asserção e pontuação total do instrumento, por respondente.

TABELA 3 Resultados e validações das asserções do instrumento de levantamento de

qualidade de vida no trabalho

Validação da Asserção

Asser. 1a Adm. 2a Adm. Asser. 1a Adm. 2a Adm

(n = 10) (n = 52) (n = 10) (n = 52)

x r x r x r x r

01 2,20 0,32 2,12 0,41 28 2,80 0,34 2,77 0,47

02 3,10 0,15 Cancelada 29 3,40 0,76 3,15 0,31

03 3,00 -0,04 Cancelada 30 3,70 0,55 3,73 0,34

04 3,50 0,16 Cancelada 31 2,50 0,50 2,75 0,43

05 3,70 0,30 3,75 0,26 Canc. 32 3,20 0,17 Cancelada

06 3,10 0,54 3,04 -0,01 Canc. 33 2,90 0,46 2,77 0,49

07 3,30 0,43 3,50 0,41 34 3,80 0,52 3,67 0,20 Canc.

08 3,10 0,47 3,27 0,55 35 2,20 0,48 2,33 0,51

09 1,90 0,35 2,56 0,28 Canc. 36 3,20 0,93 3,02 0,52

10 2,30 0,16 Cancelada 37 2,20 0,35 2,19 0,60

11 3,20 -0,08 Cancelada 38 3,60 0,73 3,60 0,42

12 2,80 0,22 Cancelada 39 2,20 0,14 Cancelada

13 2,40 0,14 Cancelada 40 3,10 0,87 2,67 0,70

14 3,80 0,05 Cancelada 41 2,90 0,33 2,87 0,38

15 2,80 0,17 Cancelada 42 3,60 0,71 3,62 0,35


36

3.2.2.3 Confiabilidade do instrumento

A técnica de divisão ao meio (split-half method) foi utilizada para levantamento da confiabilidade do instrumento, bem como a fórmula de

Spearman-Brown (fórmula 17). Os resultados estão demonstrados na TAB. 4. O coeficiente final foi de 0,94, significando que o instrumento é satisfatório quanto ao quesito confiabilidade.

3.2.2.4 Média geral do instrumento

A média geral das asserções válidas que se traduzem na média geral do instrumento foi de 2,86. Como a pontuação máxima da asserção é 4, tem-se que:

3.2.3 Instrumento para levantamento de aprendizagem organizacional

Esse instrumento foi elaborado por Guimarães (2001) para medição do nível de aprendizagem organizacional de uma organização. Para assegurar que o instrumento fosse elaborado de forma a garantir uma linguagem adequada, o autor (GUIMARÃES, 2001) efetuou entrevistas

TABELA 4 Sumário dos resultados de confiabilidade do instrumento de

levantamento de qualidade de vida no trabalho

Fonte: Instrumentos preenchidos.

Fonte: Instrumentos preenchidos.

16 3,10 0,54 2,69 0,56 43 2,20 0,47 2,38 0,53

17 2,20 0,40 2,19 0,39 44 3,50 0,69 3,23 0,46

18 2,90 0,56 2,71 0,57 45 2,90 0,65 2,48 0,64

19 2,40 -0,21 Cancelada 46 2,90 0,68 2,48 0,55


21 2,90 -0,14 Cancelada 48 2,20 0,50 2,35 0,60

22 3,00 0,73 2,83 0,53 49 2,80 0,40 2,94 0,52

23 3,40 0,86 3,27 0,61 50 8,50 0,78 3,73 0,28 Canc.

24 3,00 0,81 2,83 0,71 51 3,70 0,23 Cancelada

25 2,80 0,52 3,06 0,33 52 3,10 0,15 Cancelada

26 3,00 0,74 3,00 0,61 53 3,40 0,18 Cancelada

27 3,10 0,48 3,00 0,46 54 2,80 0,08 Cancelada

Asser. 1a Adm. 2a Adm. Asser. 1a Adm. 2a Adm

(n = 10) (n = 52) (n = 10) (n = 52)

x r x r x r x r

Número de asserções validadas 30

Confiabilidade / split-half (n = 50)r R

0,89 0,94

x = 2,86 C’1 = x / 4 C’1 = 2,86 / 4 C’1 = 0,72

com as pessoas envolvidas na aplicação do instrumento e optou por 18 dimensões que considerou relevantes, tomando por base os estudos e reflexões de Senge (1990), por considerá-las fundamentais para a compreensão de um processo de aprendizagem organizacional.

O formulário de aplicação do instrumento se localiza no Anexo 2.


3�

Fonte: GUIMARÃES, 2001.

QUADRO 8 Dimensões / asserções para o instrumento de levantamento de aprendizagem

organizacional


O instrumento envolveu, portanto, 60 asserções (afirmações) que contemplaram as dimensões definidas e foram ordenadas de forma aleatória. Para essas asserções, apresentam-se quatro alternativas de respostas, com escala de pontuação, conforme mostrou o quadro 6.

O instrumento foi aplicado a um grupo de 50 colaboradores das diversas áreas fabris, como produção, manutenção, controle de qualidade e administração, sendo todos colaboradores efetivos.

Analogamente ao instrumento anterior, esse instrumento também foi aplicado em duas fases chamadas de administrações, e a análise das duas administrações mostrou que:

1. Primeira administração (piloto)

a) A pontuação média por asserção do instrumento envolvendo 10 colaboradores escolhidos aleatoriamente foi de 2,82, levando-se em conta somente as asserções validadas (r ≥ 0,30).

b) A correlação linear entre a pontuação na asserção e a pontuação total do instrumento ficou abaixo de 0,30 (r < 0,30) nas asserções

Dimensão Asserção

1- Domínio pessoal 01 - 19 - 37 - 54

2- Pensamento sistêmico 02 - 20 - 38

3- Modelos mentais 03 - 21 - 39 - 55

4- Processos sistemáticos de análise de desempenho 04 - 22 - 40

5- Reconhecimento pela aprendizagem 05 - 23 - 41 - 56

6- Reconhecimento pelo compartilhamento 06 - 24 - 42 - 57

7- Espaço para aprendizagem 07 - 25 - 43

8- Trabalho em equipe 08 - 26 - 44

9- Descentralização 09 - 27 - 45

10- Experiência passada 10 - 28 - 46

11- Visão compartilhada 11 - 29 - 47

12- Envolvimento da liderança 12 - 30 - 48

13- Múltiplos defensores 12 - 31 - 49

14- Tratamento de erros 14 - 32 - 50

15- Clima de abertura 15 - 33 - 51

16- Curiosidade 16 - 34 - 58 - 59

17- Educação continuada 17 - 35 - 52 - 60

18- Concretização das ações 18 - 36 - 53

3.2.3.1 Quadro de dimensões / asserções

As dimensões escolhidas estão relacionadas no Quadro 8 a seguir, com suas respectivas asserções:


3�

A2, A7, A11, A13, A16, A19, A25, A29, A31, A33, A34, A35, A36, A37, A39, A44, A45, A48 e A50, A52, A55 e A57. Portando, estas asserções foram desconsideradas do cômputo final.


a) A pontuação média por asserção do instrumento envolvendo toda a amostra (50 colaboradores) foi de 2,80, considerando-se somente as asserções validadas (r ≥ 0,30).

b) As asserções A3, A4, A20, A26, A32 e A40 foram canceladas por terem obtido o valor de r abaixo de 0,30 (r < 0,30).

Após a primeira e a segunda administração, verificou-se que restaram 32 asserções que contemplam as 18 dimensões que se desejava avaliar. A TAB. 5 a seguir inclui os resultados da análise de validade das asserções da primeira e da segunda administração do instrumento.

TABELA 5 Resultados e validações das asserções do instrumento

de levantamento de aprendizagem organizacional

Validação da Asserção

Asser. 1ª Adm. 2ª Adm. Asser. 1ª Adm. 2ª Adm.

(n = 10) (n = 52) (n = 10) (n = 50)

x r x r x r x r

01 3,70 0,56 3,68 0,37 31 2,20 -0,16 Cancelada Cancelada

02 3,50 0,24 Cancelada 32 3,10 0,65 3,18 0,20

03 3,40 0,40 3,58 0,16 Cancelada 33 2,80 0,00 Cancelada

04 2,70 0,47 2,82 0,23 Cancelada 34 2,80 -0,28 Cancelada

05 2,70 0,73 2,90 0,44 35 2,50 0,05 Cancelada

06 2,50 0,56 2,84 0,55 36 2,90 -0,06 Cancelada

07 2,30 0,06 Cancelada 37 3,70 -0,40 Cancelada

08 2,50 0,48 2,82 0,39 38 2,00 0,68 2,66 0,62

09 2,70 0,86 3,76 0,40 39 3,70 0,01 Cancelada

10 3,50 0,42 3,38 0,58 40 2,10 0,36 2,14 0,29 Cancelada

11 2,40 -0,08 Cancelada 41 2,80 0,68 2,66 0,62

12 1,90 0,51 2,60 0,51 42 2,60 0,40 2,70 0,64

13 2,90 0,29 Cancelada 43 2,70 0,71 2,54 0,60

14 2,20 0,44 2,78 0,60 44 3,00 -0,41 Cancelada

15 2,70 0,55 2,70 0,60 45 2,40 0,08 Cancelada

16 3,60 0,21 Cancelada 46 2,70 0,50 2,92 0,54

17 2,70 0,71 2,40 0,66 47 2,70 0,79 2,58 0,71

18 2,70 0,50 2,74 -0,05 Cancelada 48 2,30 0,25 Cancelada

19 2,90 0,26 Cancelada 49 2,50 0,55 2,90 0,32

20 3,30 0,30 Cancelada 50 2,00 -0,08 Cancelada

21 2,90 0,68 3,16 0,65 51 2,90 0,45 2,84 0,50

22 3,00 0,36 2,90 0,39 52 3,60 0,19 Cancelada

23 2,70 0,46 2,42 0,61 53 3,30 0,48 3,18 0,34

24 2,60 0,74 2,78 0,49 54 2,50 0,33 2,78 0,43


26 3,10 0,49 2,74 0,19 Cancelada 56 2,90 0,68 2,98 0,63

27 2,40 0,36 2,86 0,44 57 3,80 0,07 Cancelada

28 2,20 0,46 2,26 0,50 58 2,90 0,67 2,8 0,33

29 2,00 0,26 Cancelada 59 2,80 0,60 2,66 0,44

30 2,50 0,37 2,62 0,37 60 2,40 0,71 2,68 0,66

Fonte: Instrumentos preenchidos


3�


A técnica de divisão ao meio (split-half method) foi utilizada para levantamento da confiabilidade do instrumento bem como a fórmula de

Spearman-Brown (fórmula 17). Os resultados estão demonstrados no tab. 6. O coeficiente final foi de 0,94, significando que o instrumento é satisfatório quanto ao quesito confiabilidade.



0,88 0,94

TABELA 6 Resultados e validações das asserções

do instrumento de levantamento de aprendizagem organizacional



A média geral das asserções válidas, que se traduzem na média geral do instrumento, foi de 2,80. Como a pontuação máxima da asserção é 4, tem-se que:

3.2.4 Instrumento para levantamento de habilidades de gestão

Esse instrumento foi elaborado por Araújo (2004) com o intuito de levantar as habilidades requeridas e praticadas pelos gestores das empresas do Pólo Industrial de Manaus (PIM). O instrumento considera a opinião dos gestores no sentido da importância e da prática de habilidades de gestão.

Sendo um dos componentes do cálculo do comprometimento (C), o instrumento de Araújo (2004) foi adaptado para esta pesquisa e aplicado aos gestores da organização. Apesar de terem sido preenchidas pelos gestores, as alternativas de importância das habilidades de gestão não foram analisadas e ativeram-se

somente à prática das habilidades pelos gestores da organização em função de ser este o objetivo deste trabalho. O instrumento abrangeu 100% dos gestores da organização pesquisada, ou seja, doze gestores.

O formulário de aplicação do instrumento localiza-se no anexo 3.

3.2.4.1 Quadro de dimensões / asserções

O instrumento é dividido em sete dimensões distintas com três subdimensões para cada dimensão. Cada subdimensão possui três asserções, ou seja, são ao todo 63 subdimensões. Segue abaixo o Quadro 9, que demonstra a equivalência.

x = 2,80 C’2 = x / 4 C’2 = 2,80 / 4 C’2 = 0,70


40

Fonte: ARAÚJO, 2004.

QUADRO 9 Dimensões, subdimensões e respectivas

asserções para o instrumento de levantamento de Habilidades de Gestão

Como não existem asserções negativas neste instrumento, a sua pontuação obedece a uma regra única, ou seja: Concordo Plenamente (CP) – 4; Inclinado a Concordar (IC) – 3; Inclinado a Discordar (ID) – 2; Discordo Plenamente (DP) – 1.


O instrumento envolveu, portanto, 63 asserções (afirmações) que contemplaram as dimensões definidas e foram ordenadas de forma aleatória. Para essas asserções, apresentam-se quatro alternativas de respostas, com escala de pontuação, conforme mencionado no item anterior.

O instrumento foi aplicado a um grupo de 12 gestores, responsáveis pelos diversos departamentos da organização.

Analogamente ao instrumento anterior, este também foi aplicado em duas fases chamadas de administrações, e a análise das duas administrações mostrou que:

1. Primeira administração (piloto)a) A pontuação média por asserção do

instrumento envolvendo três gestores escolhidos aleatoriamente foi de 3,35, levando-se em conta somente as asserções validadas (r ≥ 0,30).

b) A correlação linear entre a pontuação na asserção e a pontuação total do instrumento ficou abaixo 0,30 (r < 0,30) nas asserções A1, A2, A3, A4, A9, A10, A11, A13, A16, A17, A18, A23, A26, A27, A28, A33, A37, A40, A46, A47, A49, A58, A60 e A62. Portando, essas asserções foram desconsideradas do cômputo final.

Dimensão Sub-Dimensão Asserções

1 Habilidade de liderança (Comportamental)

1.1 Coaching 01 - 22 - 23

1.2 Delegação 02 - 23 - 44

1.3 Trabalho em equipe 03 - 24 - 45

2 Habilidades inter-pessoais – conflito e negociação (Comportamental)

2.1 Gerenciamento de conflitos 04 - 25 - 46

2.2 Gerenciamento de Negociação 05 - 26 - 47

2.3 Formação de redes (Networking) 06 - 27 - 48

3 Habilidade de tomada de decisões (Comportamental)

3.1 Gerenciamento da diversidade 07 - 28 - 49

3.2 Análise de problemas 08 - 29 - 50

3.3 Tomada de decisões 09 - 30 - 51

4 Habilidade de comunicação (Comportamental)

4.1 Escuta Ativa 10 - 31 - 52

4.2 Eficácia textual 11 - 32 - 53

4.3 Eficácia verbal 12 - 33 - 54

5 Habilidade estratégica organizacional (Estratégia)

5.1 Visão estratégica 13 - 34 - 55

5.2 Orientação para a comunidade 14 - 35 - 56

5.3 Melhoria de desempenho organizacional 15 - 36 - 57

6 Habilidade de gestão de negócios (Estratégia)

6.1 Operações do negócio 16 - 37 - 58

6.2 Planos 17 - 38 - 59

6.3 Gerenciamento de projetos 18 - 39 - 60

7 Habilidade de inovação, tecnologia e adaptabilidade

7.1 Adaptabilidade 19 - 40 - 61

7.2 Fomento à inovação 20 - 41 - 62

7.3 Tecnologia 21 - 42 - 63


41


a) A pontuação média por asserção do instrumento envolvendo toda a amostra (12 gestores) foi de 3,31, considerando-se somente as asserções validadas (r ≥ 0,30).

b) As asserções A30, A36, A38, A59 e A61 foram canceladas por terem obtido o valor de r abaixo de 0,30 (r < 0,30).

Após a primeira e a segunda administração verificou-se que restaram 34 asserções que contemplam 19 das 21 subdimensões pesquisadas. Portanto, duas subdimensões foram perdidas em função de suas asserções terem sido invalidadas.

A TAB. 7, a seguir, inclui os resultados da análise de validade das asserções da primeira e da segunda administração do instrumento.

TABELA 7 Resultados e validações das asserções do instrumento

de levantamento de aprendizagem organizacionalValidação da Asserção

Asser. 1ª Adm. 2ª Adm. Asser. 1ª Adm. 2ª Adm.

(n = 3) (n = 52) (n = 3) (n = 12)

x r x r x r x r

01 4,00 #### Cancelada 33 3,67 0,05 Cancelada

02 4,00 #### Cancelada 34 3,33 0,89 3,33 0,47

03 3,67 0,05 Cancelada 35 3,33 0,89 3,17 0,49

04 3,67 -0,89 Cancelada 36 3,33 0,89 3,17 0,60

05 3,67 0,84 3,33 0,65 37 3,00 #### Cancelada

06 3,33 0,89 3,42 0,74 38 3,67 0,84 3,25 0,13 Cancelada

07 2,67 0,97 3,33 0,61 39 3,67 0,84 3,50 0,53

08 3,67 0,84 3,33 0,68 40 3,00 #### Cancelada

09 4,00 #### Cancelada 41 2,33 0,89 2,67 0,64

10 4,00 #### Cancelada 42 3,00 1,00 3,25 0,74

11 3,67 0,05 Cancelada 43 3,33 0,89 3,33 0,54

12 3,33 0,89 3,42 0,63 44 3,33 0,89 3,25 0,49

13 3,67 0,05 Cancelada 45 3,67 0,84 3,50 0,74

14 3,33 0,89 3,33 0,58 46 4,00 #### Cancelada

15 3,67 0,84 3,25 0,50 47 4,00 #### Cancelada

16 3,67 0,05 Cancelada 48 2,67 0,84 2,92 0,60

17 3,67 -0,89 Cancelada 49 3,00 #### Cancelada

18 3,00 #### Cancelada 50 3,33 0,89 3,42 0,30

19 3,33 0,89 3,33 0,58 51 3,33 0,89 3,25 0,43

20 3,00 1,00 2,75 0,81 52 3,33 0,89 3,17 0,44

21 3,33 0,89 3,17 0,57 53 3,33 0,84 3,17 0,69

22 3,67 0,84 3,58 0,72 54 3,00 1,00 3,08 0,74

23 4,00 #### Cancelada 55 3,67 0,84 3,58 0,48

24 3,67 0,84 3,42 0,74 56 3,67 0,84 3,58 0,72

25 3,67 0,84 3,50 0,67 57 3,67 0,84 3,58 0,58

26 3,67 -0,89 Cancelada 58 4,00 #### Cancelada

27 3,00 -0,55 Cancelada 59 3,33 0,89 3,17 0,29 Cancelada

28 4,00 #### Cancelada 60 3,00 #### Cancelada

29 3,67 0,84 3,58 0,51 61 3,33 0,89 3,50 0,23 Cancelada

30 3,67 0,84 3,42 0,29 Cancelada 62 3,67 0,05 Cancelada

31 3,67 0,84 3,58 0,47 63 3,33 0,89 3,08 0,50

32 3,00 1,00 3,42 0,64



42


A técnica de divisão ao meio (split-half method) foi utilizada para levantamento da confiabilidade do instrumento, bem como a fórmula de

Spearman-Brown (fórmula 17). Os resultados estão demonstrados na TAB. 8. O coeficiente final foi de 0,97, significando que o instrumento é satisfatório quanto ao quesito confiabilidade.



A média geral das asserções válidas que se traduzem na média geral do instrumento foi de 3,31. Como a pontuação máxima da asserção é 4, tem-se:

x = 3,31 C’3 = x / 4 C’3 = 3,31 / 4 C’3 = 0,83

3.2.5 Instrumento de diagnóstico / gestão de macroprocessos

Os processos da organização foram analisados com base na matriz de Gestão de Macroprocessos. Esse instrumento foi elaborado por Bruno (2005) e adaptado para a aplicação na empresa.

As dimensões avaliadas nesse instrumento foram:• produto;• recursos humanos;• informação / decisão;• desenvolvimento de produtos / serviços;• estrutura industrial;• atendimento ao mercado / logística;• propaganda;

• rede de distribuição;• serviço técnico;• participação de mercado;• imagem da empresa;• resultados financeiros;• qualidade – conscientização;• qualidade – planejamento / controle.

O instrumento foi entregue aos gestores que procederam o preenchimento da matriz de acordo com suas observações. No dia seguinte, os gestores reuniram-se para consensarem quanto à situação da empresa em relação a seus processos. O resultado está demonstrado na TAB. 9. No Anexo 4 encontra-se o instrumento de diagnóstico / gestão de macroprocessos.



0,94 0,97


43

TABELA 9 Resultados do instrumento de diagnóstico de gestão de macro processos.

INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO / GESTÃO DE MACROPROCESSOS – RESULTADOS

Estágio de desenvolvimento

ProdutoRecursos Humanos

Informação / decisão

Desenv. produtos /

serviços

Estrutura industrial

Atend. ao mercado logística

Propa- ganda

Infâ

ncia

1 Nascimento

x x x x x x x

2 Sobrevivência

x x x x x

Juve

ntud

e 3 Estabilização

x x

4 Reputação

Mat

urid

ade 5

Singularidade6

Contribuição Social

Total de Pontos 3 2 2 1 2 3 1

Estágio de desenvolvimento

Redes de

distrib.

Serviço técnico

Participacão de mercado

Imagem da

empresa

Resultados financeiros

Qualidade, conscient. e controle

Qualidade,planejam.e

controle

Infâ

ncia 1

Nascimentox x x x x x x

2 Sobrevivência

x x x x x x x

Juve

ntud

e 3 Estabilização

x x x

4 Reputação

Mat

urid

ade 5

Singularidade

6 Contribuição

Social

Total de Pontos 3 2 3 3 2 2 2

Total de Pontos da Empresa 31

Total de Pontos Possíveis 84

Percentual Alcançado 36,90

C’4 0,37

Fonte: Instrumentos preenchidos e consensados


44

3.2.6 Instrumento de diagnóstico / gestão da tecnologia / inovação

Analogamente ao instrumento anterior, foi aplicado também o Instrumento de Diagnóstico referente à gestão da tecnologia / inovação, que foi respondido por cada gestor da empresa. Posteriormente, os resultados foram consensados entre a equipe de gestores.

Esse instrumento foi adaptado a partir do mencionado por Ariffin e Figueiredo (2003), em seu livro Internacionalização de competências tecnológicas.

As dimensões avaliadas quanto à tecnologia / inovação foram:

• gestão de projetos;

• equipamentos, ferramentaria, estamparia, injeção plástica;

• processos e organização da produção;

• produtos.

O modelo da FIG. 5 mostra os níveis de atividade tecnológica, desde, por exemplo, mudanças no estoque através de apoio tecnológico e serviços de engenharia (níveis 1 e 2); capacidade para instalar equipamento de último tipo (nível 3); pequenas adaptações e desenvolvimento de produtos e processos em curto prazo (de seis meses a um ano) (nível 4); desenvolvimento e pesquisa em médio prazo (níveis 5 e 6); pesquisa de ponta (7).

O modelo classificatório de Hobday (1999) facilita a compreensão de toda atividade tecnológica em uma empresa, no caso uma indústria eletrônica, conforme mostra a FIG. 5:

7

6

5

2

A

1

4

3 Corporação global

Firma

Mudanças no estoque

antigo

B Produção em andamento

Último tipo

Curto prazo

FuturoPesquisa de ponta

Pesquisa para produtos / processos a médio prazo

Desenvolvimento para produtos / processos a médio prazo

Desenvolvimento de pequenas adaptações.Inovação de p rodutos / p roces sos e desenvolvimento de protótipos a curto prazo (seis meses a um ano)

Implementação / instalação de novos equipamentos

Apoio tecnológico e serviços de engenharia e treinamento para manufatura:

Bens de capital

Fluxo de produtos / processos

Aperfeiçoamento de processos atuais e antigos

•

•

•

Figura 5 – Atividade tecnológica em empresa eletrônica globalFonte: HOBDAY, 1999.


45

Após a aplicação do instrumento, conforme demonstrado do Anexo 5, os resultados foram os seguintes, conforme mostra a TAB. 10:

INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO / GESTÃO DA TECNOLOGIA / INOVAÇÃO-RESULTADOS

Tipos de Capacidade / Níveis de Capacidade

Gestão de Projetos

Equipamentos, ferramentaria,

estamparia, inj. plástica

Processos e organização da

produçãoProdutos

Operações básicas (Nível 1) x x x x

Operações básicas (Nível 2) x

Capacidade inovadora básica (Nível 3)

Capacidade inovadora intermediária (Nível 4)

Capacidade inovadora avançada (Nível 5)

Capacidade inovadora baseada em pesquisa (Nível 6)

Total de Pontos 2 1 1 1

Total de Pontos da Empresa 5

Total de Pontos Possíveis 24

Percentual Alcançado 20,83

C’5 0,21

3 .2 .� In s t rumento de d iagnós t i co / relacionamentos e meio ambiente

O instrumento foi adaptado a partir dos indicadores ETHOS de responsabilidade social empresarial, (ETHOS, 2005), para se verificar o grau de envolvimento da empresa com as seguintes dimensões:

• valores, transparência e governança;• meio ambiente;• fornecedores;• consumidores e clientes;• comunidade;• governo e sociedade.

O instrumento é composto por uma matriz com as seis dimensões citadas e 27 subdimensões. Caso alguma destas não seja aplicada à empresa, ela não deve influir no cômputo final. No caso da empresa pesquisada, somente uma subdimensão não é aplicada, no caso, a subdimensão 10, que trata da utilização de insumos florestais.

O instrumento de pesquisa está demonstrado no Anexo 6, e os resultados da matriz de diagnóstico / relacionamentos e meio ambiente estão expostos a seguir, na TAB. 11:


46

TABELA 11

Finalmente, tem-se:

C = (C’1 + C’2 + C’3 + C’4 + C’5 + C’6) / 6

C = (0,72 + 0,70 + 0,83 + 0,37 + 0,21 + 0,12) / 6

C = 0,49

INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO / RELACIONAMENTOS E MEIO AMBIENTE - RESULTADOS

Dimensões Nr. Subdimensões Estágio 1

Estágio 2

Estágio 3

Estágio 4 Total

Valores Transparência e

Governança

1 Compromissos éticos x

2 Enraizamento na cultura organizacional x

3 Governança corporativa

4 Diálogo com partes interessadas (Stakeholders) x

5 Relações com a concorrência

6 Balanço Social

Meio Ambiente

7 Comprometimento da empresa com a melhoria da qualidade ambiental

8 Educação e conscientização ambiental

9 Gerenc. do impacto no meio amb. e do ciclo de vida de prod. e serviços

10 Sustentabilidade da economia florestal Não Aplicável

11 Minimização de entradas e saídas de materiais x

Fornecedores

12 Critérios de seleção e avaliação de fornecedores x

13 Trabalho infantil na cadeia produtiva

14 Trabalho forçado (ou análogo ao escravo) na cadeia produtiva

15 Apoio ao desenvolvimento de fornecedores

Consumidores e clientes

16 Política de comunicação comercial x

17 Excelência do atendimento x

18 Conhecimento e gerenc. dos danos potenciais dos produtos e serviços

Comunidade

19 Gerenciamento do impacto da empresa na comunidade de entorno

20 Relações com organizações locais x

21 Financiamento da ação social x

22 Envolvimento da empresa com a ação social

Governo e Sociedade

23 Contribuições para campanhas políticas

24 Construção da cidadania pelas empresas

25 Práticas anticorrupção e propina x

26 Liderança e influência social x

27 Participação em projetos sociais governamentais x

Total de Pontos da Empresa 12 Percentual Alcançado 11,54

Total de Pontos Possíveis 104 C’6 0,12


4�

3.3 Levantamento de resultados (R)

A variável R (resultados), conforme visto na fórmula no (3), resulta de seis indicadores econômico-financeiros, encontrados nos balanços das organizações.

Portanto, para levantamento de R, é necessário primeiramente efetuar-se o cálculo desses

R = 16 ∑

6

і =1

IndicadorBenchmark

R = (R’1 + R’2 + R’3 + + R’4 + R’5 + R’6) / 6

3.3.1 Cálculo da margem operacional

A seguir, tem-se a TAB. 12 com o cálculo da margem operacional.

unid. valor

Resultado operacional 1000 R$ 1.866

Faturamento bruto 1000 R$ 137.925

Margem operacional (real) % 1,35

Margem operacional (meta) % 12,00

Resultado (real / meta) % 11,27

Resultado (real / meta) R’1 0,11

TABELA 12Cálculo da margem operacional

Fonte: Demonstrativo de Resultado do Exercício – DRE da empresa.

Conforme verificado no referencial teórico, a margem operacional é o resultado da relação entre o resultado operacional e o faturamento bruto (receita bruta). A meta estabelecida para a margem operacional pela matriz da empresa foi de 12%. Portanto, a margem operacional ficou bem abaixo da meta estabelecida (11,27% da meta) e o R’1 foi de 0,11.

3.3.2 Cálculo da margem líquida

A seguir, tem-se a TAB. 13 com o cálculo da margem líquida.

unid. valor

Lucro líquido 1000 R$ -735

Vendas líquidas 1000 R$ 115.723

Margem líquida (real) % -0,64

Margem líquida (meta) % 12,00

Resultado (real / meta) % -5,29

Resultado (real / meta) R’2 0

TABELA 13Cálculo da margem líquida

Fonte: Demonstrativo de Resultado do Exercício – DRE da empresa.

Conforme verificado no referencial teórico, a margem líquida é o resultado da relação entre lucro líquido e vendas líquidas. A meta estabelecida para a margem líquida pela matriz da empresa foi de 12%. Portanto, essa margem líquida foi negativa, ficando bastante distante da meta. Como a margem líquida teve resultado negativo, ela terá valor 0 (zero) para efeito de cálculo de R (resultados), ou seja, R’2 foi de 0 (zero).

3.3.3 Cálculo do giro de capital

A seguir, tem-se a TAB. 14, com o cálculo do giro de capital.

indicadores. O Anexo 7 (Demonstrativo de Resultado do Exercício 2004 – DRE 1), o Anexo 8 (Demonstrativo de Resultado do Exercício 2004 – DRE 2) e o Anexo 9 (Balanço Patrimonial 2004) contemplam as três principais planilhas necessárias ao levantamento dos indicadores de resultado (R). A seguir, tem-se a fórmula de no (4) de R:


4�

unid. valor


Valor total do ativo 1000 R$ 66.846

Giro de capital (real) unid. 1,73

Giro de capital (meta) unid. 2,00



TABELA 14Cálculo do giro de capital

Fonte: Demonstrativo de Resultado do Exercício – DRE e Balanço Patrimonial da empresa

Conforme verificado no referencial teórico, o giro de capital é o resultado da relação entre vendas líquidas e valor do ativo total. A meta estabelecida para o giro de capital pela matriz da empresa foi de 2%. O giro de capital foi de 1,73, atingindo, portanto, 86,56% da meta. O valor de R’3 é de 0,87.

2.3.4 Cálculo do EBITDA

A seguir, tem-se a TAB. 15 com o cálculo do EBITDA.

unid. valor


EBITDA 1000 R$ 1.049

EBITDA (real) % 0,91

EBITDA (meta) % 12,03



TABELA 15Cálculo do EBITDA

Fonte: Balanço econômico-financeiro da empresa

O valor relativo do EBITDA é o resultado da relação do valor absoluto do EBITDA com o valor das vendas líquidas. A meta de EBITDA (12,3%) foi retirada da média dos resultados de EBITDA das 1000 maiores empresas, considerando-se o setor de atuação da empresa, ou seja, informática (quadro 4). O valor relativo alcançado para o EBITDA foi de 0,91%, representando 7,54% da meta estabelecida. Portanto, o valor de R’4 é de 0,08.

EVA = 0, portanto, R’5 = 0

CVA = 0, portanto, R’6 = Cancelado

Finalmente, tem-se: Cancelado

R = (R’1 + R’2 + R’3 + R’4 + R’5 + R’6) / 6

R = (0,11 + 0,00 + 0,87 + 0,08 + 0) / 5

R = 0,21

4. RESULTADOS E ANÁLISES

Neste capítulo, é feita a análise do Índice de Diferenciação Organizacional (IDO) da organização pesquisada, de forma que seja conhecido o posicionamento atual da organização em relação ao seu equilíbrio entre resultados (R) e comprometimentos (C).

Os componentes de C (comprometimentos) e R (resultados) também têm os seus resultados avaliados, analisando-se os hiatos (gaps) entre as situações atuais e as situações desejáveis futuras desses componentes.

3.3.5 Cálculo de EVA e CVA

A empresa não efetua o cálculo de EVA (Economic Value Added) ou valor econômico agregado e também não calcula o CVA (Cash Value Added) ou valor financeiro agregado.

Esses indicadores são, de certa forma, recentes no mercado financeiro, e a empresa ainda não os estão utilizando. No entanto, como os dois são conceitos modernos, a empresa já os deveria estar adotando-os, estando, portanto, desatualizada em termos de utilização das melhores práticas de análise econômico-financeira. Portanto, não se justifica o fato de a organização não estar utilizando o EVA ou o CVA, ou ambos.

Uma vez que os dois índices são complementares (O CVA é mais abrangente que o EVA), para o cálculo de R (resultados) será apontado como sendo “zero” somente a parcela de EVA. A parcela referente ao CVA será anulada do cálculo de R, e o resultado será somente a média de cinco indicadores, ou seja:


4�

R = 0,21

C = 0,49

Portanto,

IDO = R x C IDO = 0,10

O resultado do Índice de Diferenciação Organizacional – IDO é demonstrado no GRAF. 3 a seguir.

Gráfico 3 – Resultado do IDO na organização pesquisadaFonte: Instrumentos preenchidos e análise de demonstrativos de resultados e balanço patrimonial.

Analisando, no GRAF. 3, o posicionamento da empresa em relação ao IDO, percebe-se que ele reflete claramente a situação atual da organização em relação a seus resultados e comprometimentos.

A organização tem passado atualmente por uma situação econômico-financeira bastante delicada com sucessivos resultados negativos. A margem líquida foi negativa e, apesar de o EBITDA ter apresentado resultado positivo, este foi muito abaixo do planejado pela organização. Os insumos principais utilizados pela organização são adquiridos dentro do Pólo Industrial de Manaus de um único fornecedor.

4.1 Resultado e análise do Índice de Diferenciação Organizacional – IDO

Conforme visto na metodologia, os valores de R (resultados) e C (comprometimentos) para a organização pesquisada foram de:

Esses insumos apresentam valor de aquisição muito alto, fazendo com que a margem fique comprometida.

Quanto ao comprometimento (C), este apresentou resultado razoável. Os três primeiros instrumentos aplicados (qualidade de vida no trabalho, aprendizagem organizacional, habi l idades de gestão) inf luenciaram positivamente no valor do comprometimento (C), uma vez que seus resultados ficaram acima de 0,7. No entanto, esses três instrumentos aval iaram fatores que são básicos do comprometimento de uma organização, ou seja, uma organização comprometida com o capital


“Patrocinada” “Diferenciada”

CO

MPR

OM

ETIM

ENT

OS

(C)

EMTEC

“Iniciante”

“Econômico-Financeira”

IDO = R x C

EMTECR = 0,21 E C = 0,49IDO = 0,10

RESULTADOS (R)

0,50,49

0

0 0,21 0,5 1


50

humano, que gerencie seus conhecimentos de maneira adequada e possua gestores compromissados com a busca da excelência. O instrumento referente a habilidades de gestão, conforme será visto mais à frente, necessitará de um aperfeiçoamento, uma vez que apresentou média muito alta, em função de dois gestores, talvez por não terem entendido claramente o instrumento, terem sido induzidos a respostas que geraram essa média alta.

Já nos três instrumentos de diagnósticos (gestão de macroprocessos, gestão de tecnologia / inovação, gestão de relacionamentos e meio ambiente) as pontuações foram muito baixas. Isso se justifica, uma vez que a organização não possui uma política clara relacionada a novas tecnologias e novas idéias, além de estar em uma escala muito baixa em relação a relacionamentos (em geral) e meio ambiente. A empresa praticamente não possui uma política voltada à Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Em relação à gestão de macroprocessos, a organização de certa forma procura manter o básico em relação a seus processos operacionais, de forma a preservar o que existe atualmente sem ter uma visão futura de crescimento, ou seja, a gestão demonstra muita preocupação com o operacional e pouca preocupação com o estratégico.

Conforme visto, o IDO mede onde a organização se localiza em sua trajetória para a diferenciação, ou seja, para o equilíbrio entre resultados e comprometimento. A empresa pesquisada

é, portanto, uma iniciante nessa trajetória. O termo iniciante, conforme já mencionado no referencial teórico, não significa que a organização esteja em seus primeiros anos, pois a organização pesquisada está há quase 20 anos instalada no Pólo Industrial de Manaus (PIM).

Em uma análise geométrica plana do resultado do IDO, tem-se que ele ocupa uma área de 10%, conforme demonstrado na área hachurada do GRAF. 3, considerando que 100% seja a área da soma dos quatro quadrantes, ou seja, para que a organização alcance a diferenciação plena, deverá ocupar 100% da área do gráfico de IDO. Isso ocorrerá quando resultados (R) e comprometimentos (C) forem iguais a 1.

Analogamente, em uma análise vetorial, sendo IDO o produto dos vetores R e C, pode-se afirmar que o IDO mede o quanto a organização sai do chão (plano), ou seja, mede o quanto a organização transcende o eixo xy em direção à diferenciação. Observa-se, dessa forma, que a organização pesquisada possui um árduo caminho pela frente, principalmente no sentido de melhorar seus resultados econômico-financeiros.

4.2 Análise dos hiatos (gaps) relativos aos indicadores de comprometimento (C)

O GRAF. 4 demonstra os hiatos (gaps) relativos aos comprometimentos (C). Nele percebe-se claramente a diferença entre o real e o desejável.

Qua

lidad

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tos e

Mei

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Gaps

Real Desejável

1

0,5

0

Gráfico 4 – Hiatos (gaps) relativos ao comprometimento (C).Fonte: Instrumentos de pesquisa aplicados.


51

Os instrumentos 1 e 2 (qualidade de vida no trabalho e aprendizagem organizacional) aplicados demonstraram um resultado melhor em função de tratarem de necessidades básicas em nível de comprometimento de uma organização, que é o compromisso com o bem-estar de seu capital humano e capacidade de aprendizagem dos colaboradores da organização. Esses atributos já são considerados, atualmente, como partes inerentes de qualquer organização e a organização que não atende a eles demonstra estar totalmente fora do contexto atual das organizações.

O terceiro instrumento (habilidades de gestão), apesar de ter conseguido um resultado bastante positivo, conforme mencionado, necessita ser aprimorado para que os resultados possam retratar melhor a realidade. É necessário ajustar-se o instrumento para que os gestores apresentem respostas mais realistas, retratando a situação atual e não o desejável futuro.

Já os instrumentos 4, 5 e 6, que tratam de assuntos que dizem respeito ao futuro das organizações, ou seja, fazem parte do capital estrutural (capital de processos, capital de inovações e capital de relações) da organização pesquisada, apresentaram resultados comprometedores em relação principalmente à tecnologia / inovação e relacionamentos e meio ambiente. Tais resultados demonstram pouca preocupação da organização com assuntos estratégicos, dos quais depende a continuidade a médio / longo prazo da organização.

4.3 Resultados e análises dos instrumentos de medição do comprometimento (C)

4.3.1 Resultado e análise do instrumento de levantamento de qualidade de vida no trabalho

Este instrumento apresentou uma resultante para o cálculo de IDO de 0,72. O instrumento mediu a percepção dos colaboradores sobre os fatores que determinam seu nível de satisfação ou insatisfação no trabalho, ou seja, o instrumento está relacionado ao capital humano da organização. Percebe-se que, de certa forma, o nível de satisfação foi considerado bom, uma vez que foi obtida uma pontuação de 72% do máximo possível de atingimento. No entanto,

como já mencionado, esse instrumento aborda dimensões básicas em relação ao capital humano (STEWART, 1998) e, por isso, seu resultado foi satisfatório.

4.3.1.1 Perfil atitudinal dos colaboradores por dimensão (geral)

A TAB. 16 apresenta a média das médias das asserções válidas que compõem cada uma das dimensões.

Dimensão Média (x)

Condições de saúde e segurança no trabalho 3,38

Integração social na organização do trabalho 3,07

Constitucionalismo na organização do trabalho 3,07

Trabalho e o espaço total de vida 2,91

U s o e d e s e n v o l v i m e n t o d e capacidades 2,88

Relevância Social da vida no trabalho 2,80

Oportunidade de crescimento e garantia de emprego 2,80

Compensação sat i s fatór ia e adequada 2,39

TABELA 16Média das dimensões do instrumento de

levantamento de qualidade de vida no trabalho


O GRAF. 5, a seguir, mostra os resultados de cada uma das dimensões (resultado real), comparando com a pontuação máxima do instrumento (resultado desejável).


52

4.3.1.3 Análise das dimensões localizadas na zona de alerta

4.3.1.3.1 Compensação satisfatória e adequada (média = 2,3�)

Essa foi a dimensão com menor pontuação. Os colaboradores registraram sua insatisfação quanto ao salário pago pela empresa. Esse fato, já conhecido pela direção da empresa, foi confirmado através da pesquisa. Ao longo dos últimos anos, tem ocorrido uma defasagem salarial do piso da categoria. No entanto, a partir desse ano (2004), iniciou-se um trabalho de correção gradativa dessa defasagem salarial. No primeiro semestre de 2005, a empresa concedeu um aumento real de 5%, e a intenção é que outros 5% de aumento real sejam concedidos no segundo semestre.

4.3.1.3.2 Oportunidade de crescimento e garantia de emprego (média = 2,�0)

Apesar de, ao analisar o grupo de gestores (12), se verificar que 10 deles não ingressaram na empresa em cargos de liderança, mas alcançaram esse posto na empresa, os colaboradores não têm a percepção clara de que podem crescer profissionalmente na empresa. É necessário, portanto, divulgar as oportunidades de crescimento na empresa e os exemplos dos próprios gestores atuais.

4.3.1.3.3 Relevância social da vida no trabalho (média = 2,�0)

A percepção dos colaboradores quanto a essa dimensão está baixa, principalmente em função

Gráfico 5 – Qualidade de vida no trabalho – resultadosFonte: Instrumentos preenchidos e consensados

Através da TAB. 16 e do GRAF. 5, verifica-se que nenhuma dimensão apresentou sua média na zona de perigo, ou seja, entre 1,00 e 1,99. Observa-se também que somente três dimensões estão com a média na zona de conforto (entre 3,00 e 4,00), e as cinco outras dimensões estão na zona de alerta (entre 2,00 e 3,00).

4.3.1.2 Perfil atitudinal dos colaboradores por asserção (geral)

Segue a TAB. 17 com a média por asserção válida.

Asserção Média Asserção Média (x)

1 2,12 31 2,75

7 3,50 33 2,77

8 3,27 35 2,33

16 2,69 36 3,02

17 2,19 37 2,19

18 2,71 38 3,60

22 2,83 40 2,67

23 3,27 41 2,87

24 2,83 42 3,62

25 3,06 43 2,38

26 3,00 44 3,23

27 3,00 45 2,48

28 2,77 46 2,48

29 3,15 48 2,35

30 3,73 49 2,94

TABELA 17Média das asserções válidas do instrumento

de levantamento de qualidade de vida no trabalho


Qualidade de vida no trabalho – resultadosPo

ntua

ção

Con

diçõ

es

de s

aúde

e

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ia e

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da

4

3

2

1

0

Real Desejável

Qualidade de vida no trabalho – resultado

Dimensões


53

de não haver, na empresa, incentivo à atividade voluntária durante o horário de trabalho e também devido à falta de preocupação da empresa em relação à comunidade.

4.3.1.3.4 Uso e desenvolvimento de capacidades (média = 2,��)

As asserções A18, A45 e A48 apresentaram-se na zona de alerta. Elas dizem respeito a envolvimento dos colaboradores nas decisões referentes a seu setor de trabalho. As dimensões A27, A30 e A36 estão relacionadas ao envolvimento dos colaboradores na tarefa em si. O que se percebe é que os colaboradores são envolvidos simplesmente nas tarefas, mas não têm uma visão do todo.

4.3.1.3.5 Trabalho e espaço total de vida (média = 2,�1)

Os colaboradores entendem que sua jornada de trabalho está de acordo com a função, mas não se sentem corretamente remunerados, como já visto. A jornada de trabalho não se constitui em comprometimento do tempo com a família. Os intervalos de 5 minutos são considerados insuficientes para relaxamento.

4.3.2 Resultado e análise do instrumento d e l e v a n t a m e n t o d e a p r e n d i z a g e m organizacional

O resultado desse instrumento apresentou um índice considerado positivo. O valor alcançado de 0,70 demonstra que a organização procura, de certa forma, investir em aprendizagem, mas precisa sistematizar esse processo de gestão do conhecimento. Muito desse resultado positivo se deve à própria cultura organizacional existente, herdada da empresa multinacional BASF, que futuramente se tornou EMTEC, cultura esta voltada à aprendizagem e ao conhecimento. Um exemplo claro do incentivo à aprendizagem é que dos doze gestores da empresa, nove deles possuem curso superior e onze deles ingressaram na organização como estagiários, operadores, técnicos e analistas e, atualmente, exercem posição de liderança em suas respectivas áreas. Esse instrumento está, portanto, relacionado ao capital humano e também ao capital de inovações da organização (STEWART, 1998).

4.3.2.1 Perfil atitudinal dos colaboradores por dimensão (geral)

A TAB. 18 apresenta a média das médias das asserções válidas que compõem cada uma das dimensões.

Dimensão Média (x)

Domínio Pessoal 3,23

Modelos mentais 3,16

Concretização de ações 2,96

Processos sistemáticos de análise de desempenho 2,90

Múltiplos defensores 2,90

Experiência passada 2,85

Trabalho em equipe 2,82

Descentralização 2,81

Tratamento de erros 2,78

Clima de abertura 2,77

Reconhecimento pelo compartilhamento 2,77

Reconhecimento pela aprendizagem 2,74

Curiosidade 2,73

Pensamento sistêmico 2,66

Envolvimento da liderança 2,61

Visão compartilhada 2,58

Espaço para aprendizagem 2,54

Educação continuada 2,54

TABELA 18Média das dimensões do instrumento



O GRAF. 6, a seguir, apresenta os resultados de cada uma das dimensões (resultado real), comparando com a pontuação máxima do instrumento (resultado desejável).


54

Através da TAB. 18 e do GRAF. 6, verifica-se que nenhuma dimensão apresentou sua média na zona de perigo, ou seja, entre 1,00 e 1,99. Observa-se também que somente duas dimensões estão com a média na zona de conforto (entre 3,00 e 4,00), e as outras dezesseis dimensões estão situadas na zona de alerta (entre 2,00 e 3,00).

4.3.2.2 Perfil atitudinal dos colaboradores por asserção (geral)

Segue a TAB. 19 com a média por asserção válida.

Asserção Média Asserção Média (x)

1 3,68 28 2,26

5 2,90 30 2,62

6 2,84 38 2,66

8 2,82 41 2,66

9 2,76 42 2,70

10 3,38 43 2,54

12 2,60 46 3,92

14 2,78 47 2,58

15 2,70 49 2,90

17 2,40 51 2,84

18 2,74 53 3,18

21 3,16 54 2,78

22 2,90 56 2,98

23 2,42 58 2,80

24 2,78 59 2,66

27 2,86 60 2,68

TABELA 19Média das asserções válidas do instrumento



4.3.2.3 Análise das dimensões localizadas na zona de alerta

Conforme mencionado, nenhuma dimensão foi perdida, e duas delas localizaram-se na zona de conforto, ou seja, “domínio mental” e “modelos mentais”. A seguir, tem-se uma análise das dimensões que se localizaram na zona de alerta.

4 . 3 . 2 . 3 . 1 C o n c r e t i z a ç ã o d e a ç õ e s (média = 2,�6)

As asserções A18 e A53 influenciaram nesse resultado. A asserção A36 foi cancelada. Percebe-se nessa dimensão um pequeno descontentamento por parte dos colaboradores em relação à concretização das ações propostas, portanto é necessário dialogar com os envolvidos em idéias e mudanças que podem vir a acontecer. São os colaboradores que conhecem melhor as tarefas e também certos requisitos necessários para a concretização das ações, podendo colaborar muito no processo de idéias e mudanças.

4.3.2.3.2 Processos sistemáticos de análise de desempenho (média = 2,�0)

A única asserção válida (A22) para essa dimensão diz respeito a indicadores de desempenho e suas avaliações e tomada de ações. Para os colaboradores não existe uma sistemática confortável de avaliação de desempenho na organização. É necessária a implantação de avaliação regular de desempenho e tomada de ações sobre os indicadores.

As asserções A4 e A40 foram canceladas.

Gráfico 6 – Aprendizagem organizacional – resultadosFonte: Instrumentos preenchidos e consensados

Aprendizagem organizacional – resultados

Pont

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Dom

ínio

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Mod

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Real Desejável

Dimensões


55

4 . 3 . 2 . 3 . 3 M ú l t i p l o s d e f e n s o r e s (média = 2,�0)

A asserção A49 é a única válida dessa dimensão. As asserções A13 e A31 foram canceladas. Na realidade, não existe dentro da empresa um programa de incentivo a idéias. Elas surgem esporadicamente, muitas vezes em função da necessidade momentânea em uma determinada área, principalmente da área técnica, quando se tem uma necessidade de automatização ou simplificação de uma determinada operação.

4.3.2.3.4 Experiência passada (média = 2,�5)

Todas as asserções foram validadas (A10, A28 e A46). Portanto, verifica-se que a organização pesquisada, de certa forma, desenvolve um processo de reflexão a respeito de experiências passadas, uma vez que essa dimensão ficou com média de 2,85, próximo à zona de conforto.

4.3.2.3.5 Trabalho em equipe (média = 2,�2)

Somente a asserção A8 foi validada. As demais (A26 e A44) foram canceladas. Essa dimensão deve refletir o caráter singular da organização aprendiz, na qual o conhecimento é gerado pelas pessoas que devem aplicá-lo. O trabalho em equipe está em transformar aptidões coletivas ligadas ao pensamento e à comunicação, de maneira que os grupos possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.

4.3.2.3.6 Descentralização (média = 2,�1)

Nessa dimensão, duas asserções foram validadas (A9 e A27), e uma foi invalidada (A45). A média alta, apesar de estar dentro da zona de alerta, demonstra uma leve tendência à descentralização na empresa. Os colaboradores, de certa forma, consideram fácil o acesso a informações que necessitam no dia-a-dia e também se sentem livres para a tomada de decisões em seu local de trabalho.

4.3.2.3.� Tratamento de erros (média = 2,��)

As asserções A32 e A50 foram canceladas. Somente a asserção A14 foi validada. De certa forma, os colaboradores não vêem a organização como uma organização que castiga os colaboradores que erram. Ela preocupa-se

mais em trabalhar nos processos de forma a corrigir as causas dos erros e das falhas.

4.3.2.3.� Clima de abertura (média = 2,��)

As asserções A15 e A51 foram validadas, e a asserção A33 foi cancelada. Percebe-se que existe um clima de abertura para compartilhamento de idéias e opiniões.

A confiança é a base de um processo de abertura. O clima de abertura é mais facilmente difundido pela transparência à abertura dos processos da organização como um todo, dando aos colaboradores a sensação de envolvimento e participação. O clima de abertura brota somente em uma organização na qual as pessoas confiam em julgamentos mútuos e não hesitam em defender suas idéias.

4.3.2.3.� Reconhecimento pelo compartilhamento (média = 2,��)

As asserções A6, A24 e A42 foram validadas, e a asserção A57 foi cancelada. Apesar de não existirem mecanismos formais de reconhecimento de colaboradores que praticam o compartilhamento, de certa forma a organização possui um certo senso de compartilhamento entre seus colaboradores. No entanto, essa dimensão precisa ser mais bem trabalhada, estando diretamente ligada ao trabalho em equipe.

4.3.2.3.10 Reconhecimento pela aprendizagem (média = 2,�4)

Todas as asserções (A5, A23, A41 e A56) foram validadas. A organização precisa avaliar sua responsabilidade em termos de formação e desenvolvimento de colaboradores e tomar ações efetivas nesse sentido, como criar espaços dentro das organizações onde os colaboradores possam discutir, dialogar, testar e simular suas idéias e aptidões.

4.3.2.3.11 Curiosidade (média = 2,�3)

As asserções A16 e A34 foram canceladas, e as asserções A58 e A59 foram validadas. Essa característica pode ser mais bem explorada pela organização. O aprendizado pode e deve ser impulsionado pela curiosidade, pelo desejo de um futuro melhor, sendo que isso cria a tensão


56

que impulsiona as pessoas durante o processo de mudança. Estimular a inteligência coletiva da organização, através da curiosidade dos seus colaboradores, requer criar condições e espaço para o seu desenvolvimento.

4.3.2.3.12 Pensamento sistêmico (média = 2,66)

As asserções A2 e A20 foram canceladas, e a asserção A38 foi validada. A dimensão ficou comprometida em função da eliminação das duas asserções que mais enfatizavam o levantamento da visão sistêmica, ou seja, a visão do todo na organização. Entretanto, a asserção válida demonstra, de certa forma, que uma visão mais ampla de seus colaboradores precisa ser buscada pela organização.

4.3.2.3.13 Envolv imento da l iderança (média = 2,61)

As asserções A12 e A30 foram validadas, e a asserção A48 foi cancelada. Essa dimensão apresentou pontuação relativamente baixa em um assunto de crucial importância, como é o envolvimento da liderança. Nas organizações que aprendem, os líderes são projetistas, regentes, professores responsáveis por construir organizações em que os colaboradores expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer visões e aperfeiçoar modelos mentais, ou seja, são os maiores responsáveis pela aprendizagem.

4.3.2.3.14 Visão compartilhada (média = 2,5�)

As asserções A11 e A29 foram canceladas, e a asserção A47 foi validada. Essa é uma importante dimensão, pois o desenvolvimento de uma organização de aprendizagem só é possível quando existe uma visão compartilhada. A organização deve estabelecer uma visão nítida, clara e de fácil compreensão. É importante haver coerência entre as visões pessoais e a visão organizacional. Na organização pesquisada, a visão compartilhada deve ser mais clara e internalizada pelos colaboradores.

4.3.2.3.15 Espaço para aprendizagem (média = 2,54)

As asserções A7 e A25 foram canceladas, e a asserção A43 foi validada. Essa dimensão

apresentou a segunda média mais baixa em função da inexistência na organização pesquisada de áreas definidas onde os colaboradores possam trocar experiências e mesmo conversar, informalmente, de forma que essas conversas possam refletir em melhoria dos processos da própria organização, a qual deve pensar em formas de promover internamente essa aprendizagem, até criando espaços definidos para isso.

4.3.2.3.16 Educação continuada (média = 2,54)

As asserções A17 e A60 foram validadas, e as asserções A35 e A52 foram canceladas. Essa foi a média mais baixa da organização. A educação continuada é fundamental para o desenvolvimento do pensamento sistêmico e para uma organização aprendiz. Não existe fim para a educação; conforme ocorrem as mudanças, os colaboradores devem ser constantemente preparados para enfrentá-las.

A organização precisa repensar seriamente sua responsabilidade em termos de formação de seus colaboradores. Já se foi o tempo do treinamento periódico e generalizado. Hoje as empresas precisam assumir o compromisso de atualizar continuamente as aptidões como também reconhecer e premiar, baseando-se no aprendizado e no desempenho. Os colaboradores devem ser alertados a respeito da importância do aprendizado contínuo e o reconhecimento deve ocorrer atrelado às contribuições e ao desenvolvimento. Se isso não estiver ocorrendo, torna-se confuso para os colaboradores, gerando, dessa forma, um ambiente desfavorável ao aprendizado

4.3.3 Resultado e análise do instrumento de levantamento de habilidades de gestão

O resultado da aplicação desse instrumento foi surpreendente, por isso é necessário uma reflexão sobre ele. O índice medido com os gestores da organização foi de 0,83, considerado muito alto. Apesar de os gestores da organização serem profissionais extremamente responsáveis com suas atribuições e pessoas que realmente se envolvem com a organização, é sabido que lhes faltam conhecimentos e habilidades para serem melhores “gerentes” de suas respectivas áreas.


5�

Não é o caso de eles não serem bons gestores, mas, com certeza, poderiam melhorar.

Portanto, esse instrumento necessita ser revisado, uma vez que, provavelmente, esteja induzindo os gestores a responderem aquilo que gostariam de ser e não aquilo que realmente são. No entanto, para efeito do cálculo de IDO, foi considerado o resultado do instrumento e ficará como recomendação para trabalhos futuros o remodelamento das instruções quanto ao

preenchimento desse instrumento e uma análise mais cuidadosa das asserções. Esse instrumento também está relacionado ao capital humano da organização (STEWART, 1998).

4.3.3.1 Perfil atitudinal dos gestores por dimensão e subdimensão (geral)

Segue a TAB. 20 com a média das médias das asserções válidas que compõem cada uma das dimensões e subdimensões.

Dimensão Média Subdimensão Média

1Habilidade de

Liderança(Comportamental)

1.1 Coaching 3,463,39 1.2 Delegação 3,25

1.3 Trabalho em equipe 3,46

2Habilidades interpessoais

– conflito e negociação (Comportamental)

2.1 Gerenciamento de conflitos 3,503,33 2.2 Gerenciamento de Negociação 3,33

2.3 Formação de redes (Networking) 3,17

3Habilidade de

tomada de decisões(Comportamental)

3.1 Gerenciamento da diversidade 3,333,34 3.2 Análise de problemas 3,44

3.3 Tomada de decisões 3,25

4Habilidade decomunicação

(Comportamental)

4.1 Escuta Ativa 3,383,34 4.2 Eficácia textual 3,30

4.3 Eficácia verbal 3,34

5Habilidade estratégica

organizacional(Estratégia)

5.1 Visão estratégica 3,463,38 5.2 Orientação para a comunidade 3,36

5.3 Melhoria de desempenho organizac. 3,33

6Habilidade de gestão

de negócios(Estratégia)

6.1 Operações do negócio Cancelada3,50 6.2 Planos Cancelada

6.3 Gerenciamento de projetos 3,50

7Habilidade de inovação,

tecnologia eadaptabilidade

7.1 Adaptabilidade 3,333,07 7.2 Fomento a inovação 2,71

7.3 Tecnologia 3,17

TABELA 20Média das dimensões e subdimensões, considerando asserções válidas



5�

A seguir tem-se o gráfico 7 com os resultados de cada uma das dimensões (resultado real), comparando com a pontuação máxima do instrumento (resultado desejável).

Real Desejável

Gráfico 7– Habilidades de gestão – resultadosFonte: Instrumentos preenchidos e consensados

Através da TAB. 20 e do GRAF. 7, verifica-se que nenhuma dimensão apresentou sua média na zona de perigo (entre 1,00 e 1,99). Observa-se também que todas as sete dimensões encontram-se na zona de conforto (3,00 e 4,00). Com relação às subdimensões, duas delas foram invalidadas em função de todas as suas respectivas asserções terem sido invalidadas. Com relação às dezenove

Asserção Média Asserção Média

5 3,33 36 3,17

6 3,42 39 3,50

7 3,33 41 2,67

8 3,33 42 3,25

12 3,42 43 3,33

14 3,33 44 3,25

15 3,25 45 3,50

19 3,33 48 2,92

20 2,75 50 3,42

21 3,17 51 3,25

22 3,58 52 3,17

24 3,42 53 3,17

25 3,50 54 3,08

29 3,58 55 3,58

31 3,58 56 3,58

32 3,42 57 3,58

34 3,33 63 3,08

35 3,17

TABELA 21Média das asserções válidas do instrumento de

levantamento de habilidades de gestão


Hab

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Hab

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Pont

uaçã

oHabilidades de gestão – resultados

Real Desejável

Dimensões

asserções válidas, dezoito encontram-se na zona de conforto (3,00 e 4,00), e somente uma teve resultado na zona de alerta (entre 2,00 e 3,00).

4.3.3.2 Perfil atitudinal dos gestores por asserção (geral)

Segue a TAB. 21, com a média por asserção válida.


5�

4.3.4 Resultado e análise do instrumento de diagnóstico / gestão de macroprocessos

A aplicação do instrumento relativo à gestão de macroprocessos demonstrou que a organização poderia estar em um nível superior ao atual, principalmente considerando o fato de estar operando no Pólo Industrial de Manaus (PIM) há cerca de 20 anos.

Gráfico 8 – Gestão de macroprocessos – resultadosFonte: Instrumentos preenchidos e consensados

4.3.4.1 Análise das dimensões

Segue a análise das dimensões avaliadas nesse instrumento.

4.3.4.1.1 Produto

Essa dimensão encontra-se no estágio de estabilização. A empresa trabalha com uma linha única de produtos e procura gradualmente aperfeiçoá-los, sem, no entanto, diversificar para outros tipos de produto.

4.3.4.1.2 Recursos Humanos

Essa dimensão localiza-se no estágio da sobrevivência. Em função das medidas ocorridas nos últimos anos, buscando-se reduzir despesas e investimentos, a organização deixou de investir em treinamento e desenvolvimento de seu pessoal, limitando-se a efetuar os treinamentos puramente operacionais. Ela deixou de despertar nos colaboradores o desejo de crescer hierarquicamente dentro da

O instrumento está relacionado o capital de processos (STEWART, 1998) da organização. O resultado de 0,37 foi coerente e representa a realidade da organização em relação a seus processos. Na maioria das dimensões, a organização encontra-se nos estágios de nascimento ou sobrevivência, demonstrando estar localizada ainda na “infância” nessas dimensões. A seguir, há o GRAF. 8, com o resultado das dimensões analisadas.

Real Desejável

Dimensões

Gestão de macroprocessos – resultados

Pont

uaçã

o

Prod

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Info

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dec

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organização, conforme visto no instrumento anterior.

4.3.4.1.3 Informação / Decisão

Dimensão localizada no estágio da sobrevivência. As informações não são abrangentes. A divulgação de informações se dá à medida que fatos relevantes ocorram e necessitam ser divulgados, não havendo canais definidos de comunicação. As decisões são ordenadas por escala hierárquica e, em função do tempo de atuação da organização, cada gestor conhece seus limites de autoridade.

4.3.4.1.4 Desenvolvimento de produtos e serviços

Não existe estrutura para desenvolvimento de produtos. Os projetos vieram prontos da matriz e não sofrem modificações relevantes. Portanto, essa dimensão encontra-se ainda no nascimento.


60

4.3.4.1.5 Estrutura industrial

Essa dimensão encontra-se no estágio sobrevivência, ou seja, simplesmente existe uma manutenção do que foi projetado para a planta fabril sem perspectivas e possibilidades de grandes alterações. A estrutura industrial atende à demanda atual com pequena folga para expansão.

4.3.4.1.6 Atendimento ao mercado / logística

A organização não tem dificuldades em atender ao mercado em termos de estrutura de aquisição, produção e expedição de produtos. Essa dimensão, portanto, encontra-se no estágio da estabilização.

4.3.4.1.� Propaganda

Essa dimensão encontra-se no estágio da sobrevivência, ou seja, a empresa mantém um nível mínimo de ações de marketing, concentrado em momentos e clientes específicos. Em função da margem líquida bastante reduzida de seus produtos, ações de propaganda mais agressivas não são utilizadas.

4.3.4.1.� Rede de distribuição

Essa é talvez a dimensão mais forte da organização, e localiza-se no estágio de estabilização. A organização possui uma extensa rede de representantes e distribuidores espalhados pelo Brasil, fazendo com que seus produtos estejam ao alcance dos clientes.

4.3.4.1.� Serviço técnico

Essa dimensão encontra-se no estágio sobrevivência. Não existe uma rede de assistência técnica que atenda às necessidades dos clientes em termos de consultas e reclamações. Os contatos são feitos via Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) somente.

4.3.4.1.10 Participação de mercado

A organização é líder de mercado nos produtos que fabrica, sendo que sua fatia de mercado média (market share) é de cerca de 45%. No entanto, a linha de produtos da organização limita-se somente a mídias virgens para gravação de áudio e vídeo. Não existe diversificação.

4.3.4.1.11 Imagem da empresa

Essa dimensão encontra-se no estágio da estabilização. Em função da própria herança da cultura organizacional do grupo BASF, a empresa possui uma boa imagem na sociedade de empresa séria e responsável. No entanto, se esses valores não forem preservados e incentivados, diante da nova necessidade de Responsabilidade Social Empresarial (RSE), a imagem de organização idônea pode se deteriorar rapidamente.

4.3.4.1.12 Resultados financeiros

Em termos de resultados econômico-financeiros, a organização atravessa um momento delicado, conforme constatado no levantamento de R (resultados). Essa dimensão encontra-se, portanto, no estágio sobrevivência.

4.3.4.1.13 Qualidade – conscientização

Essa dimensão encontra-se no estágio sobrevivência. O conceito e a necessidade de qualidade não estão totalmente difundidos para alguns poucos gestores da organização, estando limitados a gestores mais conscientizados da sua importância.

4.3.4.1.14 Qualidade – planejamento / controle

Dimensão localizada no estágio sobrevivência. Existem procedimentos definidos para planejamento e controle da qualidade, mas, muitas vezes, em função da urgência, esses controles são ignorados sem que ocorra uma análise crítica, mesmo que posteriormente.

4.3.5 Resultado e análise do instrumento de diagnóstico / gestão da tecnologia / inovação

A aplicação desse instrumento demonstrou que ele necessita ser aperfeiçoado. O instrumento está voltado mais à tecnologia que à inovação. Além disso, talvez o instrumento necessite ser adaptado para outros segmentos industriais, uma vez que está formatado para a indústria eletrônica.

O instrumento está relacionado ao capital de inovações (STEWART, 1998) e, no entanto, apesar dos ajustes que serão necessários, apresentou resultado muito baixo, mas coerente,


61

uma vez que a gestão de tecnologia / inovação na organização encontra-se praticamente esquecida. O valor atingido de 0,21 como resultante desse instrumento reflete a realidade


Segue a análise das dimensões avaliadas nesse instrumento.

4.3.5.1.1 Gestão de projetos

Nessa dimensão, a organização encontra-se em operações básicas, nível 2. A organização limita-se a executar projetos preestabelecidos sem nenhuma complexidade nesses projetos. A organização busca, no mercado, quando estritamente necessário, fabricantes de equipamentos que atendam à sua necessidade com o menor valor de investimento sem que haja um aperfeiçoamento ou customização desses equipamentos.

4.3.5.1.2 Equipamentos, ferramentaria, estampagem e injeção plástica

Nessa dimensão, a organização encontra-se em operações básicas, nível 1. Ela executa simplesmente a manutenção corretiva básica em seus equipamentos e a manutenção preventiva sem análises estatísticas em alguns equipamentos mais críticos em relação ao processo. Nenhum programa sistematizado é conduzido no sentido de se buscar incremento da efetividade geral dos equipamentos.

atual da organização. A seguir, tem-se o GRAF. 9 com o resultado das dimensões analisadas nesse instrumento.

Gráfico 9 – Gestão de tecnologia / inovação – resultadosFonte: Instrumentos preenchidos e consensados

Gestão de tecnologia / inovação – resultadosN

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Cap

acid

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Gestão de projetos Equipamentos, ferramentaria,

estamparia, inj. plástica

Processos e organização da

produção

Produtos

Dimensões (Tipos de Capacidade)

Real Desejável

4.3.5.1.3 Processos e organização da produção

Nessa dimensão, a organização encontra-se em operações básicas, nível 1. As alternativas dessa dimensão estão muito voltadas à indústria eletrônica e, portanto, contribuíram para que o nível atingido fosse o nível 1. De qualquer forma, a organização pesquisada precisa aprimorar seus processos e layout de produção, buscando otimizar os fluxos.

4.3.5.1.4 Produtos

Nessa dimensão, a organização encontra-se em operações básicas, nível 1. Limita-se a, simplesmente, efetuar o controle de qualidade de seus produtos com base em especificações elaboradas pelos detentores das patentes dos produtos fabricados. Não existe nenhum processo formalizado de elevação do nível de qualidade dos produtos, ficando essas melhorias dependentes de ações isoladas a partir de não-conformidades detectadas no mercado ou mesmo nas inspeções do controle de qualidade.

4.3.5.2 Situação da organização pesquisada em relação ao modelo de Hobday

A FIG. 6, a seguir, mostra o resultado da organização em relação ao modelo de Hobday. O resultado real é demonstrado pela reta tracejada.


62

A organização pesquisada possui ênfase muito maior em quantidade produzida em relação à tecnologia / inovação. A prioridade é ocupar, ao máximo, a capacidade produzida procurando diluir, ao máximo, os custo fixos, sem, no entanto,

4.3.6 Resultado e análise do instrumento / gestão de relacionamentos e meio ambiente

Esse instrumento apresentou o resultado mais baixo de todos os componentes do comprometimento (C). Na realidade, o valor de 0,12 atingido nesse instrumento reflete bem a situação atual da organização com relação a seus relacionamentos e meio ambiente. Esse instrumento no que concerne ao capital de relações (STEWART, 1998) e à responsabilidade social abrange meio ambiente e sociedade (ETHOS, 2005).

ter uma visão futura do negócio da organização. A empresa deveria buscar alcançar a situação demonstrada pela reta azul tracejada, ou seja, investir em tecnologia e manter ou melhorar o alto nível (quantidade) de produção.

7

6

5

2

A

1

4

3 Corporação global

Firma

Mudanças no estoque

antigo

B Produção em andamento

Último tipo

Curto prazo

FuturoPesquisa de ponta

Pesquisa para produtos / processos a médio prazo

Desenvolvimento para produtos / processos a médio prazo

Desenvolvimento de pequenas adaptações.Inovação de p rodutos / p roces sos e desenvolvimento de protótipos a curto prazo (seis meses a um ano)

Implementação / instalação de novos equipamentos

Apoio tecnológico e serviços de engenharia e treinamento para manufatura:

Bens de capital

Fluxo de produtos / processos

Aperfeiçoamento de processos atuais e antigos

•

•

•

Figura 6 – Situação da organização pesquisada em relação ao modelo de HobdayFonte: Instrumento de diagnóstico de tecnologia / inovação.

A organização pouco se tem preocupado com os seus relacionamentos com os stakeholders (partes interessadas) de seu negócio. Igualmente, não existem ações definidas para a implantação da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) na organização nem uma política de proteção ao meio ambiente. Ações isoladas de proteção ao meio ambiente são tomadas, mas sem procedimentos definidos e com motivação puramente financeira. Segue o GRAF. 10, com o resultado sintético do instrumento aplicado.


63

Gráfico 10 – Gestão de relacionamentos e meio ambiente – resultadosFonte: Instrumentos preenchidos e consensados

Meio Ambiente (6,25%)

Pont

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o

Dimensões

Desejável

Gestão de relacionamento e meio ambiente – Resultados

242220181614121086420

Real

Fornecedores (6,25%)

Valores, Transparência e Governança

(12,5%)

Comunidade (12,5%)

Governo e Sociedade

(15%)

Consumidores e Clientes (16,67%)


Segue uma análise das dimensões que compõem esse instrumento de avaliação de relacionamentos e meio ambiente.

4.3.6.1.1 Valores, transparência e governança

Torna-se complexo avaliar cada um dos três componentes dessa dimensão, uma vez que a organização praticamente não possui nenhuma política voltada para eles. O máximo que existe são ações informais relacionadas a valores, que são parte da cultura organizacional herdada da empresa BASF.

4.3.6.1.2 Meio ambiente

Não existe formalizado na organização nenhum programa de proteção ao meio ambiente. A organização procura simplesmente cumprir o mínimo que a legislação ambiental solicita, além de possuir sistemática de separação de materiais para reciclagem, redução de consumo de energia e redução de utilização de produtos tóxicos. Essas ações, no entanto, foram implantadas visualizando-se muito mais o retorno econômico para a organização do que o benefício ao meio ambiente.

4.3.6.1.3 Fornecedores

A pol í t i ca da organização quanto a desenvolvimento de fornecedores demonstra interesse somente no preço, na qualidade e nos prazos praticados pelo fornecedor. Não existe nenhuma preocupação em se avaliar o fornecedor quanto à responsabilidade social.

4.3.6.1.4 Consumidores e clientes

A relação da organização com seus clientes é puramente comercial no sentido de atender ao cliente quanto a quantidades e preços. Não existe nenhum sistema formalizado de aprimoramento do relacionamento com os clientes ou consumidores finais que busque retroalimentar informações que venham a fazer com que a organização melhore seus produtos e processos.

4.3.6.1.5 Comunidade

A relação da organização com a comunidade que a cerca é praticamente nula. O máximo que ela procura praticar são ações de doações de produtos em pequenas quantidades no sentido de cooperar com ações isoladas de organizações não governamentais e entidades religiosas ou filantrópicas.

4.3.6.1.6 Governo e sociedade

A organização relaciona-se de forma elementar com o governo, buscando cumprir com suas obrigações fiscais e tributárias da maneira mais econômica possível dentro da legalidade. Não existem sistemáticas de apoio a candidatos a cargos públicos ou partidos políticos. A organização procura fazer o mínimo possível para se manter em dia com suas obrigações, evitando envolver-se com a sociedade que a cerca.


64

No caso de R, os hiatos (gaps) são ainda mais críticos que os hiatos (gaps) de C. Os indicadores relativos ao valor contábil da organização estão preocupantes. O único componente de R com

resultado favorável é o giro de capital, que, no entanto, não representa geração de caixa na organização, mas é referenciado em relação aos ativos (capital físico) da organização.

O capital monetário, o valor financeiro que entra na organização foi muito baixo no ano analisado em função dos motivos já expostos na análise de resultados (R). Tal situação precisa ser revertida, sob risco de comprometer, inclusive, o fluxo de caixa da organização, podendo forçá-la a recorrer a bancos para saldar compromissos assumidos.

4.5 Resultado e análise do levantamento de R (resultados)

O valor encontrado de R (resultados) de 0,21 é um reflexo exato da situação econômico-financeira pela qual a organização pesquisada está passando neste momento. Com o achatamento das margens operacional e líquida, se algo não for feito em breve, os resultados tenderão a comprometer o futuro da organização.

Todos os indicadores econômico-financeiros, exceto o giro de capital, estão bastante aquém da meta planejada. A empresa já possui uma estrutura muito enxuta, procurando controlar seus custos de forma bastante rígida e, portanto, a redução de custos não apresenta grande potencial de economia.

A seguir, tem-se uma exposição de motivos para o nível extremamente baixo do resultado:

• Concorrência desleal com produtos similares importadosO segmento em que a organização atua (mídias virgens para gravação de dados, áudio e vídeo) enfrenta forte concorrência de produtos importados, que entram ilegalmente no país, sem pagamento de impostos. O “contrabando”, nas fronteiras brasileiras, principalmente através do vizinho Paraguai, faz com que o mercado fique saturado de produtos vindos do leste asiático, os quais, muitas vezes sem marca, adentram no país e competem diretamente com os produtos aqui fabricados.

É sabido que a qualidade desses produtos importados é inferior à qualidade dos produtos fabricados pela organização, mas, em um mercado como o brasileiro, na maioria das vezes, qualidade não é o fator de decisão de compra pelo cliente. Desde que o produto atenda a suas necessidades básicas, o cliente faz opção por adquirir um produto com um custo inferior.

• Custo elevado dos insumosAs matérias-primas principais da organização são adquiridas de um único fornecedor. Essa relação de parceria, ao mesmo tempo em que foi positiva para incremento do mix de produtos fabricados pela organização

4.4 Análise dos hiatos (gaps) relativos aos indicadores de resultados (R)

O GRAF. 11, a seguir, demonstra os hiatos (gaps) relativos aos resultados (R).

Margem Operacional

Margem Líquida

Giro de Capital

EBITDA EVA CVA

Gaps

Real Desejável

1

0,5

0

Gráfico 11 – Hiatos (gaps) relativos ao resultado (R)Fonte: Instrumentos de pesquisa aplicados


65

pesquisada, também fez com que o custo dos insumos subisse de forma bastante significativa. É necessária uma revisão dos acordos firmados nessa parceria, buscando conseguir uma melhor margem na venda dos produtos.

• Produtos com mercado em declínio

Entre as cinco linhas de produtos fabricados pela organização pesquisada, três apresentam queda em seus volumes (fitas cassete-áudio, fitas cassete-vídeo e disquetes). É necessária uma análise estratégica da organização para verificar com urgência outros produtos para compor seu portfólio de produtos, sob pena de ver seu faturamento reduzir a cada mês. É certo que parte dessa migração ocorrerá para outros produtos fabricados pela organização (CD-R e DVD-R), mas é importante que

ela esteja em constante contato com o mercado.

• Ativos com valor contábil muito acima do valor de mercado

Em função de muitos equipamentos de produção da organização terem sido transferidos de outras filiais, principalmente da Alemanha e da França, tais ativos foram transferidos com valores altos, comprometendo o resultado operacional da organização.

Apesar de o EBITDA desconsiderar a depreciação para efeito de análise de resultado, o seu valor está muito abaixo do valor considerado como meta para esse segmento, conforme verificado no Quadro 4.


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5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

5.1 Conclusões

O levantamento do Índice de Diferenciação Organizacional (IDO) proporcionou uma análise minuciosa da situação atual da empresa pesquisada, em termos de resultados (R) e comprometimentos (C). A administração da organização tem em mãos um diagnóstico detalhado de seu posicionamento, além de terem sido apresentadas sugestões para implantação de ações que visem aprimorar comprometimentos e resultados.

É provável que as informações levantadas relativas a resultados econômico-financeiros (R) não sejam novidade para a organização, uma vez que os indicadores são acompanhados periodicamente, e a organização perceba mais facilmente os seus reflexos no dia-a-dia. No entanto, a análise dos comprometimentos (C) proporciona à organização pesquisada uma profunda reflexão sobre o seu compromisso com o capital intelectual e responsabilidade social.

O IDO encontrado (IDO = 0,10) para a organização pesquisada demonstra que ela é iniciante em relação à diferenciação organizacional. Conforme detalhado no referencial teórico, o equilíbrio entre resultados (R) e comprometimentos (C), na busca constante pela diferenciação, fará com que a organização estabeleça uma cultura que proporcione a ela condições de se perpetuar.

Enquanto os resultados econômico-financeiros são necessários para a sobrevivência da organização, os comprometimentos (C) com o desenvolvimento do capital intelectual e responsabilidade social determinam o quanto uma organização poderá avançar rumo à diferenciação. Relembrando a metáfora mencionada no referencial teórico, que comparou a organização a uma árvore, sendo a sua parte visível (galhos, folhas, troncos) aquilo que se vê em uma organização (parte tangível), como demonstrações contábeis, organogramas, etc., e a parte invisível (raízes) seria o seu capital intelectual. Portanto, o capital intelectual e acrescentando recentemente a

responsabilidade social podem ser considerados elementos intangíveis que proporcionam estrutura para as organizações.

Quanto mais fortes e profundas forem as raízes de uma organização, ou seja, quanto maior for o seu comprometimento com capital intelectual e responsabilidade social, mais chance ela terá de crescer em termos de resultados (R). Muitas organizações até alcançam resultados econômico-financeiros positivos e significativos, mas não conseguem se manter nesse nível, por não estarem estruturadas em alicerces e princípios que levam a caminhar para a diferenciação.

Os componentes dos comprometimentos (C) demonstraram a preocupação da organização com os princípios elementares do capital intelectual, através dos resultados obtidos nos instrumentos de levantamento de qualidade de vida no trabalho e na aprendizagem organizacional. No entanto, aspectos relacionados a assuntos estratégicos da organização, abordados nos instrumentos de diagnóstico de gestão de macroprocessos, gestão de tecnologia / inovação e gestão de relacionamentos e meio ambiente, demonstraram estar sendo deixados de lado na organização pesquisada.

O instrumento de levantamento de qualidade de vida no trabalho apresentou um resultado que demonstra o compromisso da organização com as necessidades básicas do capital humano (C’1=0,72). No entanto, nesse instrumento a dimensão “compensação satisfatória e adequada” apresentou a menor pontuação e está sendo trabalhada pela organização. Um plano de recuperação salarial do pessoal operacional (colaboradores do chão de fábrica) está em andamento.

O instrumento de levantamento de aprendizagem organizacional, relacionado ao capital humano e medindo também alguns aspectos do capital de inovações, apresentou resultado satisfatório (C’2=0,70). A cultura da organização favorece o desenvolvimento do conhecimento e da aprendizagem, mas é necessária uma maior sistematização desse processo com planos de ações definidos,


6�

para promoção da aprendizagem de forma continuada na organização.

O instrumento de levantamento de habilidades de gestão apresentou resultado significativamente alto (C’3=0,83). Alguns gestores podem ter-se confundido no entendimento do instrumento e poderão ter respondido o que consideram ideal em termos de habilidades de gestão e não efetivamente o que praticam e, por isso, este instrumento necessita ser revisado.

O instrumento de diagnóstico de gestão de macroprocessos, relacionado ao capital de processos da organização, apresentou um resultado que demonstra que ela está entre o estágio da sobrevivência e o da estabilização (C’4=0,37). Tal resultado condiz fielmente com a realidade atual da organização em relação a seus processos, uma vez que ela não tem despertado para uma visão mais estratégica, optando por manter o que possui atualmente sem grandes alterações.

O instrumento de diagnóstico de gestão de tecnologia / inovação, relacionado ao capital de inovações da organização, também apresentou resultado que demonstra estar a organização no nível de operações básicas em termos de novas tecnologias / inovações relacionadas a projetos, equipamentos, processos e produtos (C’5=0,21). Apesar da necessidade de aprimoramento do instrumento, seu resultado em termos numéricos foi coerente com a organização pesquisada.

O instrumento de diagnóstico gestão de relacionamentos e meio ambiente apresentou o resultado mais baixo de todos os componentes do comprometimento (C’ 6=0,12) . O instrumento abrange aspectos do capital de relações bem como aspectos da responsabilidade social, no que se refere a relacionamentos com a sociedade e com o meio ambiente. A pontuação baixa justifica-se em função de a organização não possuir uma política de proteção ao meio ambiente e também por não se mostrar preocupada com aspectos relevantes da Responsabilidade Social Empresarial (RSE). A implantação de um programa de gestão ambiental (ISO 14000, por exemplo) e a utilização de ferramentas que possam

melhorar o relacionamento da organização com stakeholders (partes interessadas) farão com que a pontuação desse instrumento possa ser significativamente melhorada.

O levantamento dos resultados (R) foi feito com base no demonstrativo de resultado do exercício, e o balanço patrimonial apresentou resultado preocupante, mas que reflete a realidade atual (R=0,21). As causas principais do baixo nível do resultado (R) foram detalhadas no Capítulo 5:

• concorrência desleal com produtos similares importados;

• custo elevado dos insumos;

• produtos com mercado em declínio;

• ativos com valor contábil muito acima do valor de mercado.

Portanto, a organização precisa de trabalhar principalmente naquilo que está a seu alcance em relação às causas citadas, ou seja, o custo da matéria-prima e as parcerias com seus fornecedores necessitam de ser renegociadas de forma a permitir uma melhor margem operacional e líquida dos produtos fabricados pela organização. Com relação ao fato de que alguns produtos estão em declínio do mercado, a organização deve buscar outros produtos que venham a substituir estes ou, em último caso, reduzir sua estrutura operacional, e em decorrência seus custos, de forma a manter somente ativos os produtos com mercado em evolução e que apresentem maior margem. Logicamente, esse seria um retrocesso para uma organização que pretende atingir a diferenciação, pois significaria encolher sua participação no mercado.

Recomenda-se à organização a elaboração de um planejamento estratégico analisando-se detalhadamente os resultados obtidos nesse levantamento do IDO, desdobrando este planejamento estratégico em planos de ações que, prioritariamente, apresentem alternativas para que a situação financeira da organização possa ser rapidamente modificada. Sem que haja resultado financeiro positivo, nenhum programa de investimento em capital intelectual e responsabilidade social pode se


6�

sustentar ou mesmo ter seu início justificado, uma vez que as organizações, quase que invariavelmente, ao apresentarem resultados financeiros desfavoráveis (como no caso da organização pesquisada), procuram reduzir custos na maioria das vezes relacionados ao desenvolvimento do capital intelectual e responsabilidade social, como investimento em treinamento, novas tecnologias, novos processos, programas de proteção ao meio ambiente, etc.

O GRAF. 12, a seguir, indica o resultado do Índice de Diferenciação Organizacional (IDO) na organização pesquisada, sendo que este foi o objetivo geral deste trabalho. Além disso, aponta também o percurso ideal a ser seguido pela organização, buscando, primeiramente, melhorar seus resultados (R) e, em seguida, buscar a diferenciação, equilibrando resultados (R) e comprometimentos. A linha verde tracejada, partindo da situação atual da organização pesquisada, indica o exposto acima.


“Patrocinada” “Diferenciada”

CO

MPR

OM

ETIM

ENT

OS

(C)

EMTEC

“Iniciante”

“Econômico-Financeira”

IDO = R x C

EMTECR = 0,21 E C = 0,49IDO = 0,10

RESULTADOS (R)

0,50,49

0

0 0,21 0,5 1

Gráfico 12 – Trajetória ideal proposta para que a organização alcance a diferenciação

O IDO demonstrou, portanto, ser uma eficaz ferramenta de diagnóstico da organização, permitindo uma visão intrínseca dela em todos os seus aspectos, sejam eles referentes a resultados (R) ou comprometimentos (C). Os instrumentos aplicados, apesar de alguns ajustes serem necessários aos instrumentos referentes a habilidades de gestão e gestão de tecnologia / inovação, deixam claros os hiatos (gaps) existentes e como a organização deve atuar para diminuir esses gaps. A análise do resultados (R) não é novidade para a organização.

A aplicação do IDO auxilia no entendimento da razão de, muitas vezes, o valor de mercado de uma organização ser muito superior ao seu

valor contábil. Organizações diferenciadas são reconhecidas por seu compromisso com o capital intelectual e com a responsabilidade social, além de serem um sucesso também em termos financeiros. Organizações diferenciadas têm conquistado o respeito e a admiração de seus stakeholders, ou seja, de todas as partes interessadas no negócio da organização.

5.2 Recomendações

O instrumento de levantamento de habilidades de gestão necessita ser revisado tanto em sua estruturação como em suas asserções. O instrumento possui duas pesquisas diferentes em um só instrumento,


6�

pois mede a importância para o gestor de uma determinada habilidade e como essa habilidade é praticada por ele. O fato de haver duas pesquisas pode confundir o gestor (como realmente ocorreu), fazendo com que ele responda aquilo que considera ideal em um bom gestor e não o que realmente pratica. Da mesma forma, algumas asserções precisam de ser revisadas de forma, a não induzirem o gestor a responder às habilidades que gostaria de ter e não às habilidades que realmente possui.

O instrumento de diagnóstico de gestão da tecnologia / inovação também necessita de ser revisado, uma vez que demonstra ser inadequado para ser utilizado em qualquer tipo de indústria, por ser direcionado à indústria eletroeletrônica. Algumas adaptações foram feitas no mesmo sentido de deixá-lo mais próximo da especificidade do segmento de negócio da organização pesquisada, mas, ainda assim, necessita de adaptações mais significativas. Da mesma forma, caso venha a ser aplicado em um outro segmento, deve ser feita a análise de aderência do instrumento.

Como última recomendação, sugere-se o levantamento do Índice de Diferenciação Organizacional (IDO) em empresas de outros segmentos, com os objetivos de:

a) detectar outros pontos possíveis de melhoria nos instrumentos utilizados;

b) criar um banco de dados por setor relevante da economia para possibilitar análises comparativas entre organizações.

Em futuras pesquisas, usando o modelo do Índice de Diferenciação Organizacional (IDO), as escalas de tabulação dos instrumentos que medem opinião (Qualidade de Vida no Trabalho, Aprendizagem Organizacional e Habilidades de Gestão) devem ser modificadas de 1 a 4 para 0 a 3. Devem ser modificadas, também, as escalas dos instrumentos de diagnóstico (Gestão de Macroprocessos e Gestão da Tecnologia / Inovação) de 1 a 6 para 0 a 5. Quanto ao instrumento de diagnóstico de Relacionamentos e Meio Ambiente, não há nada a mudar na escala de tabulação, pois a opção “Não havíamos tratado antes deste assunto”, sendo o assunto relevante, já é o “zero” da escala. Isso se faz necessário para compatibilizar os instrumentos com a lógica do modelo, que considera o intervalo de pontuação possível de “0” a “1” tanto para a variável comprometimentos (C) como para a variável resultados (R). Essas modificações praticamente não afetam os resultados, uma vez que, no cálculo dos valores relativos de cada dimensão pesquisada, o denominador será menor, passando de quatro para três nos instrumentos que medem opinião e usam a média geral da dimensão como numerador, e a diminuição da pontuação atingida em cada instrumento de diagnóstico (numerador) será compensada pela pontuação máxima possível de ser atingida (denominador) em cada instrumento.


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ANEXoS


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ANEXO 1

INSTRUMENTO DE LEVANTAMENTO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Objetivo

O objetivo desta pesquisa é medir a sua opinião no que diz respeito à Qualidade de Vida no Trabalho em sua área de atuação dentro da empresa.

Instruções

A pesquisa apresenta algumas afirmações, as quais você deverá ler com bastante atenção e escolher apenas uma das alternativas possíveis de resposta, a saber:

Concordo Plenamente (CP): Você concorda totalmente com que a afirmação retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.

Inclinado a Concordar (IC): você tende a concordar com que a afirmação retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.

Inclinado a Discordar (ID): você tende a discordar de que a afirmação retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.

Discordo Plenamente (DP): você discorda plenamente de que a afirmação retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.

Resultados:

Os resultados serão depois analisados estatisticamente e, oportunamente, divulgados.

Agradecemos a sua colaboração.

Seja sincero e fique tranqüilo com relação às suas respostas, pois elas serão mantidas em sigilo.


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LEVANTAMENTO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

CP IC ID DP

1 O meu salário é suficiente para o sustento de minha família.

2 Eu me sinto seguro no ambiente de trabalho.

3 Tenho informações significativas sobre o processo total de trabalho.

4 A minha atividade contribui para manter e expandir minha capacidade.

5 Relaciono-me bem com meus colegas de função.

6 Tenho de dar satisfação a minha chefia no que se refere ao meu comportamento do horário de trabalho ou sobre atos dos membros de minha família.

7 Minha jornada de trabalho está de acordo com minha função.

8 Percebo a minha empresa responsável socialmente, por exemplo, em seus produtos.

9 Faço meu trabalho sempre de maneira diferente.

10 O salário que recebo é compatível com as funções que exerço.

11 Tenho à disposição EPIs necessários.

12 Eu recebo as informações que necessito para desempenhar bem o meu trabalho.

13 A minha atividade não favorece meu crescimento profissional.

14 Tenho um bom relacionamento com minha chefia imediata.

15 Tenho direito de discordar da visão dos meus superiores, sem medo de represálias.

16 Minha jornada de trabalho está de acordo com minha remuneração.

17 A minha empresa estimula trabalho voluntário durante o horário de trabalho.

18 Sou reconhecido pela contribuição das minhas atividades para os resultados alcançados pela empresa.

19 Em relação ao mercado de trabalho, o meu salário é defasado.

20 A minha área de trabalho não é insalubre (prejudicial).

21 O nível de treinamento recebido para desempenho, com eficiência e segurança, das tarefas atribuídas é satisfatório.

22 Tenho garantia de um salário associado com meu trabalho.

23 Tenho confiança na sinceridade e na honestidade da alta administração da empresa.

24 Sou tratado de maneira igual aos meus colegas de trabalho em todos os assuntos.

25 Meu horário de trabalho não toma meu tempo de descanso e o tempo com a minha família.

26 Vejo a minha empresa tendo ações no sentido de proteger o meio ambiente.

27 Minha opinião é solicitada para organização do trabalho em minha área.

28 Sou pago adequadamente em comparação aos colegas em trabalhos com responsabilidades similares às minhas, na empresa.

29 Estou satisfeito com o espaço e a disposição do lugar onde desenvolvo meu trabalho.

30 Acho importantes minhas tarefas no conjunto de operações da área.


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CP IC ID DP

31 Há preocupação contínua por parte de minha chefia em fazer uso total das minhas habilidades.

32 Favoritismo é um problema em minha área.

33 Minha chefia recebe bem minhas idéias mesmo quando elas diferem das suas.

34 Considero o período de almoço adequado.

35 Minha empresa mostra-se preocupada com a comunidade.

36 Estou de acordo com o planejamento e a organização das atividades da área.

37 Considero que o salário recebido está de acordo com a importância do trabalho que realizo.

38 A empresa oferece assistência médica adequada.

39 Tenho feedback a respeito do meu trabalho.

40 A empresa estimula seus funcionários a se desenvolverem como pessoas.

41 Existe clima de cooperação sem rivalidades entre as áreas.

42 Sigo as normas de disciplina dentro da minha área.

43 O tempo de intervalo (5 minutos) durante a jornada de trabalho é suficiente.

44 Minha empresa tem atitudes no que se refere a proteger o meio ambiente do seu lixo industrial.

45 Quando minha chefia toma decisões e se compromete envolvendo meu trabalho, isso é feito com minha participação através de troca de idéias.

46 Meu trabalho me proporciona um bom padrão de vida.

47 A empresa se preocupa com a minha saúde (exame periódico, admissional, etc.).

48 Todas as vezes que as mudanças vão afetar o meu trabalho, minha chefia procura saber a minha opinião.

49 As promoções são baseadas na competência.

50 Colaboro com meus colegas no desempenho das suas funções.

51 Conheço as normas internas de segurança no trabalho.

52 O trabalho me afasta da minha família.

53 Minha empresa acha que proteger o meio ambiente é responsabilidade somente da comunidade.

54 Discuto métodos de trabalho com participantes da minha área.

Coloque no espaço abaixo os comentários que julgar importantes.

Como já dissemos, suas respostas serão mantidas em sigilo. Mas é importante que você marque a área em que trabalha.

Área:

Por favor, verifique se você respondeu a todas as afirmações!


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ANEXO 2

INSTRUMENTO DE LEVANTAMENTO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Objetivo

O objetivo desta pesquisa é medir a sua percepção no que diz respeito ao desenvolvimento da Aprendizagem Organizacional em sua empresa.

Instruções

A pesquisa apresenta algumas afirmações, as quais você deverá ler com bastante atenção e escolher apenas uma das alternativas possíveis de resposta, a saber:

Concordo Plenamente (CP): você concorda totalmente com que a afirmação retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.

Inclinado a Concordar (IC): você tende a concordar com que a afirmação retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.

lnclinado a Discordar (ID): você tende a discordar de que a afirmação retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.

Discordo Plenamente (DP): você discorda plenamente de que a afirmação retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.

• Não existem respostas certas ou erradas, o importante é saber qual a sua opinião relativa a cada afirmação apresentada.

• Marque somente uma resposta para cada asserção.

• Certifique-se de ter respondido a todas as asserções.

Caso você tenha alguma dúvida antes ou durante o preenchimento deste instrumento, consulte o seu administrador.


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LEVANTAMENTO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

CP IC ID DP

1 Eu tomo iniciativas para o meu desenvolvimento pessoal.

2 Eu me preocupo com as conseqüências de médio e longo prazos de minhas decisões no trabalho.

3 Sinto-me genuinamente interessado em ouvir opiniões diferentes das minhas, analiso os demais pontos de vistas sempre que é necessário.

4 Percebo na minha empresa que a resolução de problemas encontra-se baseada em metodologias sistemáticas, disseminadas pelo departamento.

5 Eu sou reconhecido e valorizado formalmente por aprender a parir das experiências dos meus colegas de trabalho.

6 Eu sou avaliado formalmente por compartilhar meus aprendizados com os outros.

7 Minha empresa não permite que os funcionários dediquem parte do seu tempo experimentando novas formas de fazer o trabalho.

8 No meu setor, os assuntos importantes são resolvidos por equipes multifuncionais e não por indivíduos.

9 Considero fácil o acesso a qualquer informação dentro do meu setor.

10 Questiono as minhas experiências, buscando entender as causas do meu comportamento.

11 Na minha empresa, o processo de planejamento referente ao meu setor envolve opiniões e pessoas de diversas posições funcionais e hierárquicas.

12 As lideranças do meu setor participam das atividades de educação e/ou inovação tecnológica.

13 Tenho observado que existem funcionários em diversas atividades funcionais e posições hierárquicas que defendem novas idéias ou geram inovações.

14 Observo que, quando problemas de desempenho aparecem, busca-se a causa nos processos, na estrutura organizacional e não pessoas culpadas.

15 Considero que as novas idéias são compartilhadas abertamente e podem ser discutidas por todas as pessoas interessadas.

16 Preocupo-me em descobrir como as coisas funcionam.

17 Sou reconhecido e valorizado por participar dos programas de educação continuada.

18 Considero que as novas idéias que surgem normalmente saem do papel e são implementadas.

19 Eu gosto do trabalho que faço.

20 Eu analiso o impacto de minhas decisões no trabalho dos outros.

21 Na minha empresa, quando os chefes emitem suas opiniões, preocupam-se em explicar o seu raciocínio de forma que todos compreendam.

22 Percebo, na minha empresa, que os indicadores de desempenho são avaliados permanentemente e são tomadas ações para corrigir desempenhos aquém do desejado.

23 Os meus ganhos de conhecimento são oficialmente valorizados nas avaliações de desempenho, não apenas os meus resultados.

24 Minha empresa estimula os seus funcionários a exporem os seus erros ou falhas com o objetivo de que esses erros não sejam repetidos por outros funcionários.

25 Na minha empresa, não existe um local específico para os empregados simularem as suas decisões e novas formas de trabalho.

26 A empresa avalia os grupos, e não somente os indivíduos.


��

CP IC ID DP

27 Nenhuma decisão ou ação no meu setor de trabalho é tomada ou realizada num nível maior ou mais central do que o necessário.

28 No meu setor de trabalho, ao final dos projetos de maior relevância, os participantes se reúnem para discutir seus erros e acertos.

29 Os rumos do meu setor de trabalho nem sempre são discutidos de maneira interativa entre os funcionários.

30 As chefias valorizam os empregados pela experiência e/ou pelos conhecimentos adquiridos.

31 As inovações no meu setor surgem apenas dentro de um grupo específico.

32 Considero que os erros são explicitados e tratados como oportunidades de aprendizagem.

33 O meu setor não valoriza questionamentos.

34 As experimentações na minha empresa não são encorajadas.

35 Não sou encorajado a buscar novos conhecimentos.

36 Só considero uma decisão tomada quando ela é implantada.

37 Eu sou consciente de minhas virtudes e fraquezas.

38 Percebo na minha empresa interdependência entre as áreas e interdependência entre as pessoas, o que ocasiona bons resultados no contexto geral.

39 As minhas argumentações são baseadas em fatores reais e observáveis.

40Percebo, na minha empresa, que, na resolução de problemas em equipe, são utilizados, freqüentemente, ferramentas como diagrama de espinha-de-peixe, brainstorming, diagrama de afinidades e outras.

41 Eu sou avaliado pelo meu desempenho imediato, como também pelo aumento de minha capacidade de ação e desenvolvimento futuro.

42 Minha empresa reconhece formalmente aqueles funcionários que expõem o seu raciocínio e seus acertos, com o objetivo de outras pessoas aumentarem os seus próprios acertos.

43 Na minha empresa, existe ambiente e tempo suficiente para os empregados conversarem informalmente a respeito das suas atividades funcionais.

44 O trabalho do dia-a-dia não é de responsabilidade das equipes e, sim, dos indivíduos.

45 Não me sinto com autonomia suficiente para tomar as decisões importantes relativas ao meu trabalho.

46Na minha empresa, antes de se planejar uma nova estratégia, discutem-se bastante as estratégias anteriores, procurando sempre extrair o máximo de aprendizado que elas possam fornecer.

47 Na minha empresa, os funcionários não enxergam o futuro da organização dentro de suas próprias equipes de trabalho.

48 Na minha empresa, os funcionários não enxergam as chefias como incentivadoras da aprendizagem.

49 Vejo que as novas idéias são sempre consideradas independentemente de quem as tenha gerado.

50 Os funcionários temem punições por errar.


�0

CP IC ID DP

51 Sinto-me à vontade para exprimir meus pontos de vista em qualquer situação.

52 Enxergo os treinamentos como oportunidades de desenvolvimento, e não como atividades que desperdiçam tempo destinado a realizar o trabalho.

53 Só considero que aprendi alguma coisa quando a coloco em prática e observo os meus resultados.

54 A minha empresa estimula seus funcionários a se desenvolverem como pessoas.

55 Procuro sempre reconhecer com minhas ações e atitudes que me levaram a cometer erros.

56 Observo que as promoções são baseadas na competência.

57 Colaboro com os meus colegas no desempenho das suas funções.

58 Considero que as pessoas curiosas que desenvolvem e experimentam novas idéias são reconhecidas, independentemente de as idéias terem sucesso ou não.

59 Na minha empresa, existe curiosidade nata para experimentar e descobrir coisas novas.

60 Considero que, na minha empresa, existe um clima de valorização do desenvolvimento e da aprendizagem contínua.

Caso você deseje, use este espaço para qualquer comentário.

Agradecemos a atenção dispensada.

Esta pesquisa é muito importante para que possamos melhorar a nossa empresa!


�1

ANEXO 3

INSTRUMENTO PARA LEVANTAMENTO DE HABILIDADES DE GESTÃO

Objetivo

O objetivo deste levantamento é pesquisar as habilidades requeridas e praticadas pelos gestores de sua organização no desempenho das suas funções. Não existem respostas certas ou erradas, o importante é saber qual a sua opinião relativa a cada afirmação apresentada.

Instruções

Leia cuidadosamente cada item e marque com um “x” apenas uma alternativa da resposta certa de cada coluna, que deve ser aquela que mais represente a sua opinião pessoal.

1. A habilidade é IMPORTANTE para o desempenho do seu papel como gestor?

EI – Extremamente Importante MI – Muito Importante NI – Não Muito Importante SI – Sem Importância

2. A habilidade é PRATICADA no desempenho do seu papel como gestor?

CP – Concordo Plenamente IC – Inclinado a Concordar ID – Inclinado a Discordar DP – Discordo Plenamente

Caso você tenha alguma dúvida antes e / ou durante o preenchimento deste instrumento, consulte o seu administrador. Favor responder a todos os itens.

1. Habilidade é importante Itens 2. Habilidade é

praticada

EI MI NI SI O gestor deve ser capaz de... CP IC ID DP

1. Influenciar as pessoas a encontrarem melhores práticas para um superior desempenho da função.

2. Transferir para os subordinados volumes adequados de tarefas e responsabilidades.

3. Ajudar as pessoas a identificarem seus melhores meios de contribuir para o sucesso da equipe, estimulando a colaboração do time.

4. Prever e manejar os conflitos antes que se tornem intratáveis.

5. Enfatizar as soluções que sejam satisfatórias a ambas as partes.

6. Entrosar-se bem com o pessoal interno e externo para conseguir resultados.

7. Conseguir trabalhar com pessoas de diversas origens.

8. Estudar todas as informações sobre o problema e discernir o que é importante.

9. Empenhar-se para tomar decisões equilibradas, mesmo em situações de prioridades conflitantes.

10. Escutar ativamente olhando para a pessoa que está falando, dando feedback quando solicitado.


�2


praticada

EI MI NI SI CP IC ID DP

11. Expor idéias por escrito, com eficácia e clareza.

12. Usar de linguagem verbal clara e concisa.

13. Visualizar as mudanças que impulsionarão a organização em direção ao futuro.

14. Demonstrar interesse em receber input dos clientes sobre produtos e serviços.

15. Adotar abordagem sistemática ao planejamento, monitoramento e aprimoramento dos processos.

16. Conhecer e compreender as operações internas do negócio.

17. Promover diálogos referentes às metas e aos objetivos com o grupo, para garantir a clareza.

18. Adaptar estratégias exclusivas para conseguir resultados.

19. Tomar iniciativas de mudanças para alcançar os objetivos estratégicos.

20. Buscar idéias promissoras e assumir riscos necessários para experimentá-la.

21. Manter-se informado sobre o desenvolvimento de novas tecnologias em seu campo de atuação.

22. Demonstrar comprometimento com o desenvolvimento da equipe e demais parceiros.

23. Permitir que os outros aprendam com os erros por meio de feedback eficaz.

24. Orientar a equipe e relacionar seu trabalho com a estratégia da organização.

25. Empenhar-se para resolver com rapidez os conflitos, atuando de maneira objetiva e decisiva.

26. Criar um clima de franqueza e confiança.

27. Interagir com os colegas dentro e fora da organização para trocar informações.

28. Criar uma atmosfera de envolvimento e participação no ambiente de trabalho.

29. Compreender o que é mais importante, ao lidar com questões complexas.

30. Explorar informações adequadas e soluções alternativas para tomar boas decisões.

31. Refletir sobre o que a pessoa está dizendo, antes de responder.

32. Redigir informações técnicas de maneira concisa e compreensível.

33. Ao falar, expor as idéias de maneira lógica.

34. Ter uma visão nítida da direção e das necessidades futuras da organização.

35. Prever os efeitos das decisões importantes sobre os clientes internos e externos.

36. Adotar métodos de melhoria do desempenho em situações do trabalho do dia-a-dia e, conseqüentemente, alcançar metas.

37. Demonstrar compreensão do funcionamento da organização.

38. Considerar a disponibilidade de tempo e recursos ao definir metas.

39. Definir cronogramas claros e adequados para alcançar as metas do projeto.

40. Antecipar-se às necessidades de mudanças, antes que se tornem prementes.


�3


praticada

EI MI NI SI CP IC ID DP

41. Lançar novos conceitos e idéias que não são evidentes para os outros.

42. Adotar novas tecnologias capazes de melhorar o desempenho organizacional.

43. Oferecer apoio e orientação para ajudar os outros em seu desenvolvimento profissional.

44. Capacitar os outros por meio de orientações e de alocação de recursos.

45. Estimular o grupo a reunir as informações necessárias para tomar boas decisões.

46. Demonstrar confiança e compostura ao lidar com desafios de ambigüidades.

47. Estar aberto para aceitar ajuda de terceiros quando necessário.

48. Formar redes internas e externas para buscar orientações e apoio.

49. Ser sensível à dinâmica interna da organização.

50. Checar as informações certas com base em informações relevantes.

51. Considerar as conseqüências de várias opções e escolher as melhores alternativas.

52. Esforçar-se conscientemente para não interromper os outros.

53. Conseguir apresentar informações por escrito em linguagem inteligível.

54. Preparar e apresentar discursos eficazes, compatíveis com o tema anunciado.

55. Estar comprometido com a implementação da visão da organização no dia-a-dia de suas atividades.

56. Esforçar-se para cumprir e superar as expectativas dos clientes.

57. Empenhar-se para garantir a prestação de serviços integral aos clientes internos e externos.

58. Reagir com rapidez quando fatores externos podem atingir a organização.

59. Considerar os recursos físicos e humanos necessários.

60. Gerenciar os processos de trabalho com eficiência e eficácia.

61. Manter-se consciente quanto à maneira como a mudança é capaz de influenciar a visão da organização.

62. Gerar idéias exclusivas e de vanguarda para melhorar o desempenho organizacional.

63. Demonstrar conhecimentos funcionais sobre as tecnologias vigentes e suas aplicações.

Não é necessário identificar o seu nome, apenas o nível da sua função e o tipo de empresa na qual você trabalha.

Nível da Função:

Diretor

Gerente

Supervisor

Analista Sênior

Tipo de Empresa:

Eletroeletrônico

Duas Rodas

Relojoeiro

Telecomunicações

Outros


�4

ANEXO 4

INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO / GESTÃO DE MACROPROCESSOS

Analise a sua organização. Marque com “x” o local correspondente ao estágio de desenvolvimento em que você acha que se situa a sua organização em cada uma das treze dimensões seguintes. A seguir, marque com um “O” o estágio de desenvolvimento desejável futuro, considerando um intervalo de tempo de quatro anos (um estágio para ser atingido pressupõe que os anteriores foram superados na íntegra).

Estágios de Desenvolvimento Produto Recursos Humanos

INFÂ

NC

IA

1Nascimento

(__) Consciência de que o produtoConsciência de que o produto / serviço tem aceitação no mercado.

(__) É feito recrutamento e seleção do pessoal estritamente necessário para as funções de fabricação e de suporte administrativo.

2Sobrevivência

(__) Novos produtos / serviços são criados visando atrair clientes baseando-se em pesquisas esporádicas de mercado.

(__) Há formação do núcleo básico de pessoal dirigente. São contratados os primeiros especialistas.

JUV

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3Estabilização

(__) AempresaaperfeiçoaosprodutosA empresa aperfeiçoa os produtos / serviços ao mesmo tempo em que aumenta moderadamente o grau de diversificação para a s segura r cont inu idade .

(__) Os funcionários sentemqueépossívelOs funcionários sentem que é possível fazer carreira na organização. Há uma expansão da especialização.

4Conquista de Reputação

(__) Aperfeiçoamento da qualidade e introdução de inovações nos novos produtos / serviços que permitam prestígio e l iderança de mercado. A empresa é reconhecida como grupo que possui uma gama de produtos / serviços completos e atualizados.

(__) A empresa é vista como entidadeA empresa é vista como entidade bastante eficaz, notadamente em te r mos de t r e inamento e desenvolvimento do pessoal, sistemas de avaliação de desempenho e desenvolvimento de carreira. Possui bons profissionais em todos os níveis e dispõe de quadro de cobertura adequada.

MA

TU

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E

5Conquista deSingularidade

(__) Desenvolvimento de novosDesenvolvimento de novos produtos / serviços que satis-façam necessidades latentes do mercado, levando à introdução de novos produtos / serviços de avançadas tecnologias respon-sáveis pelo desenvolvimento de novos hábitos do consumidor.

(__) A organização promove programasA organização promove programas exclusivos para desenvolver seus recursos humanos, principalmente seu corpo gerencial, oferecendo pa-ralelamente condições diferenciadas de salários e benefícios. Possui um quadro de funcionários cobiçado pela empresa do ramo.

6Contribuição

Social

(__) A empresa identifica as ne-cessidades fundamentais da sociedade, ainda não atendidas, relacionadas com os interesses da organização.

(__) A organização oferece oportunidades para os funcionários desenvolverem interesses e aptidões que vão além das necessidades funcionais, além de se colocar a serviço da coletividade na formação de profissionais espe-cializados no seu ramo de atuação.


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dir

etam

ente

da

fábr

ica.

2So

brev

ivên

cia

(__)

Há

verb

a pa

ra c

obri

r os

ser

viço

s pe

riod

icam

ente

so

lici

tad

os,

de

um

a p

equ

ena

agên

cia

de

prop

agan

da.

(__)

Há

form

ação

de

um n

úcle

o bá

sico

de

vend

as, h

aven

do

uma

rede

de

dist

ribu

ição

.

JUVENTUDE

3Es

tabi

lizaç

ão(_

_) F

orm

ação

de

um n

úcle

o bá

sico

par

a co

orde

naçã

o da

s at

ivid

ades

de

prop

agan

da e

pro

moç

ão.

(__)

Ape

rfei

çoam

ento

da

sist

emát

ica

e ve

ndas

impl

ican

do

na

dive

rsif

icaç

ão d

a re

de d

e di

stri

buiç

ão p

ara

asse

gura

r po

ntua

lidad

e.

4C

onqu

ista

de

Rep

utaç

ão

(__)

A o

rgan

izaç

ão é

vist

a com

o en

tidad

e que

des

envo

lve

prop

agan

das

de e

leva

do n

ível

atr

avés

de

vári

os

mei

os p

ublic

itár

ios,

sem

pre

adeq

uada

men

te

esco

lhid

os, a

cus

tos

adeq

uado

s.

(__)

A e

mpr

esa

é re

conh

ecid

a po

r te

r um

a di

vers

ific

ação

de

can

ais d

e di

stri

buiç

ão a

dequ

ada

aos s

eus p

rodu

tos

e vo

lum

es d

e pr

oduç

ão.

MATURIDADE

5C

onqu

ista

de

Sing

ular

idad

e

(__)

A e

mpr

esa

man

tém

exc

elen

te s

iste

mát

ica

de c

riaç

ão e

apr

imor

amen

to d

a pr

opag

anda

, di

fere

ncia

do-a

de

suas

con

corr

ente

s.

(__)

A e

mpr

esa

é re

con

hec

ida

com

o di

fere

nci

ada

em s

ua

hab

ilid

ade

para

ide

nti

fica

r m

uda

nça

s ne

cess

ária

s no

seu

sist

ema

de d

istr

ibui

ção

e sab

e com

o pr

oces

sá-la

s.

6C

ontr

ibui

ção

Soci

al

(__)

A e

mpr

esa

colo

ca s

eus

conh

ecim

ento

s so

bre

o as

sunt

o à

disp

osiç

ão d

a so

cied

ade.

(__)

Bus

ca re

laçõ

es c

om a

s ass

ocia

ções

per

tine

ntes

vis

an-

do, p

ela

troc

a de

exp

eriê

ncia

s e

idéi

as, à

oti

miz

ação

co

ntín

ua n

ão só

de

sua

rede

com

o ta

mbé

m d

as re

des

de s

eus

clie

ntes

pre

fere

ncia

is.


��

Está

gios

de

Des

envo

lvim

ento

Serv

iço

Téc

nic

oPa

rtic

ipaç

ão d

e M

erca

do

INFÂNCIA

1N

asci

men

to(_

_) A

ass

istê

ncia

téc

nica

é c

entr

aliz

ada

na fá

bric

a(_

_) S

ua p

arti

cipa

ção

no m

erca

do é

min

orit

ária

e e

m

funç

ão d

e ap

enas

um

pro

duto

/ s

ervi

ço b

ásic

o.

2So

brev

ivên

cia

(__)

A e

mpr

esa

cons

olid

a o

apoi

o ao

s co

nsum

idor

es

nos

prin

cipa

is c

entr

os c

onsu

mid

ores

.(_

_) A

em

pres

a te

m p

arti

cipa

ção

de m

erca

do s

ufic

ient

e pa

ra c

ompe

nsar

as

desp

esas

vig

ente

s.

JUVENTUDE

3Es

tabi

lizaç

ão

(__)

Alé

m d

o at

endi

men

to p

rest

ado

pela

s fi

liais

de

vend

as, a

em

pres

a co

nsol

ida

uma

rede

de

post

os

de se

rviç

os a

utor

izad

os. H

á pr

eocu

paçã

o em

dar

fe

edba

ck á

áre

a in

dust

rial

.

(__)

É r

econ

heci

da c

omo

tend

o pa

rtic

ipaç

ão d

e m

erca

do

sign

ifica

tiva

na

sua

linha

bás

ica,

con

segu

indo

man

ter

a po

siçã

o co

nqui

stad

a.

4C

onqu

ista

de

Rep

utaç

ão

(__)

A o

rgan

izaç

ão p

ossu

i um

a re

de d

e pr

esta

ção

de s

ervi

ço t

écni

co a

dequ

adam

ente

esp

alha

da

geog

rafic

amen

te, s

endo

reco

nhec

ida

por o

fere

cer

serv

iços

de q

ualid

ade.

O fe

edba

ck á

áre

a in

dust

rial

é pre

ciso

e co

ntín

uo. U

m si

stem

a de

com

unic

ação

di

reto

com

o c

lient

e é

esta

bele

cido

.

(__)

A e

mpr

esa

é re

conh

ecid

a co

mo

tend

o um

a ga

ma

de p

rodu

tos

/ se

rviç

os q

ue p

erm

ite

part

icip

ação

si

gnif

ican

te n

os v

ário

s se

gmen

tos

do m

erca

do.

MATURIDADE

5C

onqu

ista

de

Sing

ular

idad

e

(__)

Há

uma

genu

ína

preo

cupa

ção

pela

sati

sfaç

ão d

o cl

ient

e qu

e se

refl

ete

na e

ficá

cia

do a

tend

imen

to

a um

cus

to a

dequ

ado.

Os d

ados

con

solid

ados

do

sist

ema

de a

tend

imen

to a

os cl

ient

es sã

o av

alia

dos

cont

inua

men

te p

ela

dire

tori

a da

em

pres

a.

(__)

Dev

ido

à di

vers

ific

ação

ade

quad

a de

sua

lin

ha d

e pr

odut

os e

ele

vada

qua

lidad

e, a

pre

ços c

ompe

titi

vos,

a

empr

esa

cons

olid

a um

a po

siçã

o de

lid

eran

ça n

os

vári

os s

egm

ento

s do

mer

cado

.

6C

ontr

ibui

ção

Soci

al

(__)

A e

mpr

esa

é co

nsid

erad

a pe

los c

lient

es c

omo

pa-

radi

gma,

e e

la d

ispo

nibi

liza

seus

con

heci

men

tos

na á

rea

à co

mun

idad

e.

(__)

A e

mpr

esa

dom

ina

a pa

rcel

a de

mer

cado

que

julg

a co

nven

ient

e no

s vá

rios

seg

men

tos,

bus

cand

o se

re

laci

onar

com

a c

onco

rrên

cia

visa

ndo

o be

nefí

cio

soci

al.


��

Está

gios

de

Des

envo

lvim

ento

Imag

em d

a Em

pres

aR

esul

tado

s Fi

nan

ceir

os

INFÂNCIA

1N

asci

men

to(_

_) A

com

unid

ade n

ão p

ossu

i um

conc

eito

form

ando

a

resp

eito

da

empr

esa,

o m

esm

o oc

orre

ndo

com

se

us fu

ncio

nári

os e

seu

s fo

rnec

edor

es.

(__)

A r

ecei

ta e

a d

espe

sa s

e eq

uilib

ram

.

2So

brev

ivên

cia

(__)

A e

mpr

esa

man

tém

rel

açõe

s ad

equa

das

com

cl

ient

es, f

unci

onár

ios

e fo

rnec

edor

es.

(__)

Tod

os o

s co

mpr

omis

sos

fina

ncei

ros

são

aten

dido

s,

have

ndo

pequ

eno

sald

o po

siti

vo.

JUVENTUDE

3Es

tabi

lizaç

ão

(__)

A e

mpr

esa

e re

conh

ecid

a co

mo

orga

niza

ção

idôn

ea e

res

pons

ável

inte

rna

e ex

tern

amen

te.

(__)

O r

etor

no s

obre

o i

nves

tim

ento

est

a de

ntro

das

pr

evis

ões

da e

mpr

esa,

per

mit

indo

inve

stim

ento

s de

cu

rto

e m

édio

pra

zos.

4C

onqu

ista

de

Rep

utaç

ão

(__)

A e

mpr

esa

goza

de

elev

ado

conc

eito

per

ante

seus

cl

ient

es ,

cre

dore

s e

func

ioná

rios

. É

proc

urad

a pe

los b

ons p

rofi

ssio

nais

par

a ne

la tr

abal

har e

há

segu

ranç

a e

org

ulho

em

faze

r pa

rte

dela

.

(__)

A o

rgan

izaç

ão é

vis

ta p

elo

mer

cado

com

o en

tida

de

que

dese

nvol

ve p

roje

tos

econ

omic

amen

te v

iáve

is,

cum

prin

do t

odas

as

met

as p

lan

ejad

as p

ara

os

mes

mos

.

MATURIDADE

5C

onqu

ista

de

Sing

ular

idad

e

(__)

A o

rgan

izaç

ão é

vis

ta c

omo

dife

renc

iada

das

de

mai

s pel

o se

u el

evad

o gr

au d

e co

nsci

ênci

a qu

anto

às

suas

resp

onsa

bilid

ades

no

cam

po

econ

ômic

o e

soci

al.

(__)

A e

mpr

esa

atin

ge r

esul

tado

s ec

onôm

ico-

fina

n-ce

iros

dif

eren

ciad

os,

utili

zand

o-se

de

mei

os

adeq

uado

s pa

ra o

btê-

los.

6C

ontr

ibui

ção

Soci

al

(__)

A e

mpr

esa

é re

conh

ecid

a pe

lo s

eu e

leva

do

grau

de

cont

ribu

ição

à c

omun

idad

e no

s cam

-po

s ec

onôm

ico

e so

cial

, al

ém d

e pr

omov

er

a re

spon

sabi

lidad

e so

cial

e r

espe

ito

ao m

eio

ambi

ente

.

(__)

Em

fun

ção

de s

eus

resu

ltad

os e

com

prom

isso

s co

m a

com

unid

ade,

a o

rgan

izaç

ão p

arti

cipa

at

ivam

ente

em

pro

jeto

s so

ciai

s de

int

eres

se

regi

onal

e n

acio

nal.


�0

Está

gios

de

Des

envo

lvim

ento

Qua

lida

de

Con

scie

nti

zaçã

oPl

anej

amen

to /

Con

trol

e

INFÂNCIA

1N

asci

men

to(_

_) T

oda

a or

gani

zaçã

o pe

nsa

quan

tida

de p

rodu

zida

, ap

enas

.(_

_) N

ão e

xist

e pl

anej

amen

to f

orm

al d

a qu

alid

ade,

os

prob

lem

as s

ão a

nalis

ados

con

form

e ap

arec

em.

2So

brev

ivên

cia

(__)

O

pes

soal

da

área

da

qual

idad

e é

o ún

ico

que

dá

impo

rtân

cia

à m

esm

a.(_

_) A

em

pres

a co

ntro

la a

qua

lidad

e da

s m

atér

ias-

prim

as

e co

mpo

nent

es c

ríti

cos

com

prad

os e

dos

e p

rodu

tos

acab

ados

, ape

nas.

JUVENTUDE

3Es

tabi

lizaç

ão

(__)

Alé

m o

gru

po v

incu

lado

à á

rea

da q

ualid

ade,

tam

bém

os

nív

eis

mai

s al

tos

da o

rgan

izaç

ão s

e pr

eocu

pam

co

m a

qua

lidad

e do

s pr

odut

os /

ser

viço

s.

(__)

Há

um p

lane

jam

ento

abr

ange

nte

para

o c

ontr

ole

da

qual

idad

e de

tod

o o

proc

esso

pro

duti

vo,

hav

endo

in

clus

ive

plan

os d

e af

eriç

ões p

erió

dica

s de

inst

rum

ento

s,

disp

osit

ivos

e e

quip

amen

tos

de c

ontr

ole

adeq

uado

s.

4C

onqu

ista

de

Rep

utaç

ão

(__)

É c

onse

nso

entr

e to

dos

os g

esto

res

da o

rgan

izaç

ão

a im

port

ânci

a da

qua

lidad

e do

s pro

duto

s / se

rviç

os.

Inte

nso

prog

ram

a de

cons

cien

tiza

ção

e tre

inam

ento

pa

ra q

ualid

ade

é fe

ito.

(__)

Exi

stem

ana

lises

sist

emát

icas

de

capa

bilid

ade

de m

áqui

nas

e pr

oces

sos.

Os n

ovos

lanç

amen

tos s

ão su

bmet

idos

a u

m

proc

esso

de

hom

olog

ação

que

leva

em

con

ta o

s asp

ecto

s de

segu

ranç

a e

conf

iabi

lidad

e do

s pro

cess

os e

do

prod

uto

na p

rodu

ção

próp

ria

e no

s fo

rnec

edor

es,

bem

com

o a

form

a de

uti

lizaç

ão p

elos

clie

ntes

.

MATURIDADE

5C

onqu

ista

de

Sing

ular

idad

e

(__)

Tod

a a

orga

niz

ação

e c

onsc

ien

te q

uan

to

a im

port

ânci

a da

qua

lidad

e do

s pr

odut

os

/ se

rviç

os e

tra

balh

a co

ntin

uam

ente

par

a m

antê

-la

e m

elh

orá

-la.

Os

pro

cess

os

prod

utiv

os e

adm

inis

trat

ivos

são

oti

miz

ados

co

ntin

uam

ente

.

(__)

O p

lane

jam

ento

e o

con

trol

e de

qua

lidad

e é

tal q

ue

gara

nte

à or

gani

zaçã

o a

obte

nção

da

qual

idad

e de

-se

jada

e d

ifer

enci

ada

nos

prod

utos

/ s

ervi

ços

6C

ontr

ibui

ção

Soci

al

(__)

A e

mpr

esa

part

icip

a at

ivam

ente

em

órg

ãos

e as

soci

açõe

s da

qua

lidad

e, c

oloc

ando

à d

ispo

si-

ção

da c

omun

idad

e co

nhec

imen

tos

rela

tivo

s à

man

uten

ção

e de

senv

olvi

men

to d

a m

esm

a.

(__)

A o

rgan

izaç

ão é

con

side

rada

pel

a co

mun

idad

e co

mo

padr

ão q

ualit

ativ

o pe

lo n

ível

de

exce

lênc

ia a

ting

i-do

.


�1

ANEXO 5

INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO / GESTÃO DA TECNOLOGIA / INOVAÇÃO

Instruções: Marque com um “x” no local correspondente ao nível de desenvolvimento no qual você avalia que se situe a sua organização, em cada uma das quatro competências (capacidades) pesquisadas no instrumento.

Tipos de capacidade / Níveis de capacidade Gestão de Projetos Equipamentos, ferramentaria,

estamparia, injeção plástica.

Rotineiras

Operações básicas (Nível 1)

Consultoria elementar. Elaboração do esboço do projeto. Obras básicas de engenharia, Construção da fábrica. Aquisição de equipamento. Recrutamento.

Manutenção básica, mas fornece-dores de equipamento presentes na fábrica.


Instalação, Manutenção, serviços.Adaptação dos sistemas existentes. Construção da fábrica.

Manutenção rotineira de ferramen-taria e equipamentos. Manutenção preventiva total (TPM). Manutenção produtiva total. Reprodução de itens invariáveis de equipamento.

Inovadoras

Capacidade inovadora básica

(Nível 3)

Integração dos sistemas, Serviços de gestão de projetos para clientes, Solu-ções de software personalizado.

Reparação de defeitos no equipamen-to, cópia e mera adaptação de pro-jetos com especificações existentes. Instalação de equipamento. Centros de desenvolvimento para prensagem, moldagem e ferramentaria, Engenha-ria/ componentes de metal e plástico de alta precisão.

Capacidade inovadora intermediaria

(Nível 4)

Desenvolvimento de software. Ges-tão de projetos de investimento de grande escala, investimentos inter-nacionais.

Implementação de equipamento automatizado, Centro de design de equipamento aperfeiçoado para empresa separada. Design de prensa-gem e moldagem. Ferramentaria de alta precisão, estampagem em metal progressiva, moldagem por injeção de plástico.

Capacidade inovadora avançada (Nível 5)

Gestão de projetos em escala glo-bal. Projeto pronto para entrar em operação. Centros de treinamento e serviços para ETNs, clientes ou for-necedores.

P&D para especificações e design de nova ferramentaria de alta pre-cisão, equipamento automatizado ou sistemas de produção. Patentes, criação de centros de treinamento em moldagem e ferramentaria de precisão ou moldagem em plástico de precisão, com universidades.

Capacidade inovadora baseada em pesquisa

(Nível 6)

Design avançado para produtos e equipamentos de ponta Líder regio-nal ou global de equipamento CNC, protótipos, estampagem, moldagem e ferramentaria de alta precisão.


�2

Tipos de capacidade / Níveis de capacidade

Processos e organização da produção Produtos

Rotineiras


SKD (semi-knocked down): montagem de com-ponentes, somente montagem final. Monta-gem de kits: desmontagem e remontagem. PCP: planejamento e controle da produção. Organização do fluxo básico de processos. Somente teste visual.

CQ rotineiro para manter padrões básicos; inspeção de produtos entran-tes e acabados, inspeção de produtos expedidos.


Fluxo de processos ajuste de linha, Monta-gem de componentes separados para monta-gem completa. CKD (complete knocked down): montagem completa (PCBA) e montagem de produto. Melhoria da eficiência a partir da experiência com tarefas existentes. Testes rotineiros.

Reprodução de especificações fixas de CQ rotineiro para manter padrões vi-gentes: CQ in-line. Pequenas modifica-ções de design para atender à produção ou ao mercado.

Inovadoras

Capacidade inovadora básica

(Nível 3)

Criação de departamentos de processos, pro-dução ou engenharia industrial, Melhoria de lay out e solução de problemas para otimizar a produção. IS0 9002, SPC, QCC, TQM, testeIS0 9002, SPC, QCC, TQM, teste in-circuit, burn-in. Sistemas MRP ou JIT.

Criação de departamentos de engenha-ria de produtos e design de produtos. Design de produto para manufatura (DFM). Desenvolvimento de produtos eficientes em termos de custo para mer-cados locais ou diferenciados, Design cosmético e mecânico.

Capacidade inovadora intermediaria

(Nível 4)

Processos de automação, produção flexível e multiqualificada. Reengenharia. Desenvolvi-mento de novas especificações, Capacidade para passar à produção direta de P&D.

Centro de design aperfeiçoado para firma separada. Design próprio de pro-duto para mercados locais ou regionais. Design para testagem e solução de pro-blemas, ISO 9001, desenvolvimento de software, engenharia de sistemas.

Capacidade inovadora avançada

(Nível 5)

Inovação radical na organização. Computer integrated manufacturing (CIM) com clientes, vendedores ou grupos. Analise detalhada de defeito. Desenvolvimento de manufatura, FA e software testeCAD. Patentes

Prototipia rápida, design VLSI. Design elétrico. Design de substrato e compo-nentes, Análise de materiais e super-fície. Aperfeiçoamento para centros de design regionais ou internacionais. Serviços de design para grupo de ETNs ou clientes.

Capacidade inovadora baseada em pesquisa

(Nível 6)

Desenvolvimento de processos e software para produzir e testar chips produtos HDD miniaturizados e de alto desempenho. Pro-dução time-to-volume, Pesquisa em materiais avançados e novas especificações para fabri-car produtos de ponta.

Líder regional ou internacional em P&D, desenvolvimento de produtos, centros Asics ou de design de software. P&D em novas linhas de produtos usan-do tecnologia de ponta, wafers maiores, chips e HDD de melhor desempenho, P&D em cristalografia, magnetologia e materiais avançados.

Legenda:

PCBA = Printed Circuit Board Ass’y = Montagem de Placas de Circuito Impresso

ETNs = Empresas Transnacionais

CQ = Controle da Qualidade

P&D = Pesquisa e Desenvolvimento

ISO = International Standardization Organization

SPC= Statistical Process Control

TQM= Total Quality Management

QCC = Quality Control Circles (processos de educação continuada e participação de operadores)

MRP= Manufacturing Resources Planning

JIT = Just-in-Time

FA = Fault Analysis

IDD = Hard Disc Driver

TestCAD= Teste Assistido por Computador

VLSI = Very Large Scale Integrated Circuit


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ANEXO 6

INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO / RELACIONAMENTOS E MEIO AMBIENTE

Instruções: Analise a sua organização. Marque com um “x” no local correspondente ao estágio de desenvolvimento no qual você estima que se situe a sua organização, em cada uma das 27 dimensões do instrumento de diagnóstico.


Compromissos Éticos Enraizamento na Cultura Organizacional

1. Com relação à adoção e abrangência de valores e princípios éticos

2. Com relação à eficácia na disseminação dos valores e princípios éticos da empresa:

Os valores da organização existem de maneira formal, mas estão pouco incorporados aos processos de trabalho e às atitudes / comportamentos das pessoas.

ESTÁGIO 1 [ ]

Os valores são transmitidos esporadicamente ou em momentos específicos (contratação de empregados, processo de auditoria), com foco no público interno.

ESTÁGIO 1 [ ]

Os valores da organização estão documentados numa carta de princípios, disseminados e incorporados aos processos de trabalho e às atitudes/ comportamento das pessoas.

ESTÁGIO 2 [ ]

Existem processos sistemáticos de difusão dos valores com foco no público interno.

ESTÁGIO 2 [ ]

A organização possui um código de ética (em português e adaptado ao contexto local, no caso de multinacionais) e tem programa de orientação e treinamento ente para os empregados de todos os níveis hierárquicos para garantir que os valores e princípios estejam incorporados aos processos de trabalho e às atitudes e comportamento das pessoas.

ESTÁGIO 3 [ ]

Além disso, a adoção desses valores e princípios é aditada e verificada periodicamente e os empregados são estimulados a contribuírem com o seu monitoramento.

ESTÁGIO 3 [ ]

O código de ética da organização prevê a participação de empregados, de parceiros e/ ou da comunidade em sua revisão e é submetido a controle e auditoria periódicos.

ESTÁGIO 4 [ ]

Não havíamos tratado antes deste assunto.

ESTÁGIO 4 [ ]


[ ]


[ ]

Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).

[ ]


[ ]


�4


Governança Corporativa Diálogo com as partes interessadas

3. Com relação à estrutura organizacional e práticas de governança da empresa:

4. Considerando seus impactos sobre distintos grupos da sociedade, a empresa:

A alta direção tem estrutura e práticas que seguem estritamente a legislação vigente, com estratégias empresariais definidas.

ESTÁGIO 1 [ ]

Discute dilemas estratégias e problemas apenas no ambiente da liderança da organização

ESTÁGIO 1 [ ]

A alta direção tem compromissos políticas explícitas e mecanismos formais que garantam a integridade dos relatórios financeiros priorizando a transparência nas prestações de contas e outras informações.

ESTÁGIO 2 [ ]

Estende a discussão aos empregados e interessados diretos, dependendo do tema em questão.

ESTÁGIO 2 [ ]

A alta direção tem políticas explícitas para promover tratamento adequado ao direito de voto e tratamento justo e eqüitativo aos sócios, com resultados monitorados e avaliado periodicamente.

ESTÁGIO 3 [ ]

Tem estabelecido mecanismos de diálogo com as diversas partes interessadas nos negócios da empresa e pratica uma gestão de transparência de estratégias e resultados.

ESTÁGIO 3 [ ]

Além do exposto nos estágios anteriores, a alta direção incorpora critérios de ordem sócio ambiental na definição e gestão do negócio e tem como norma ouvir, avaliar e considerar as preocupações críticas e sugestões das partes interessadas em assuntos que as envolvam.

ESTÁGIO 4 [ ]

Possui indicadores de desempenho definidos a partir do diálogo estruturado com as partes interessadas e tem mecanismos para assegurar que os canais de comunicação e discussão sejam acessíveis e eficientes.

ESTÁGIO 4 [ ]

Não havíamos tratado antes deste assunto

[ ]


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Relações com a Concorrência Balanço Social

5. Quanto às políticas de relacionamento com a concorrência ou organizações de mesmo propósito, a empresa:

6. Com relação à elaboração de relatório sobre os aspectos econômicos, sociais e ambientais de suas atividades, a empresa:

Segue as práticas de preço e concorrências ao mercado, cumpre a legislação e busca um posicionamento leal.

ESTÁGIO 1 [ ]

Elabora sem regularidade definida balanço social com informações sobre suas ações sociais e ambientais.

ESTÁGIO 1 [ ]

Possui regras explícitas e declaradas sobre concorrência desleal discutindo periodicamente (ou quando necessário) com o publico interno sua postura perante os concorrentes.

ESTÁGIO 2 [ ]

Elabora anualmente balanço social, descrevendo suas ações sociais e ambientais e incorporando aspectos quantitativos.

ESTÁGIO 2 [ ]

Discute sua postura com fornecedores e clientes, alertando-os para as questões da concorrência leal e participa de associações de classe na discussão desses aspectos.

ESTÁGIO 3 [ ]

Produz com amplo envolvimento interno balanço social facilmente acessível que aborda aspectos sociais, ambientais e econômicos de suas atividades, contendo exclusivamente resultados favoráveis.

ESTÁGIO 3 [ ]

Exerce posição de liderança em seu segmento nas discussões relacionadas ã busca de padrões de concorrência cada vez mais elevados (combate à formação de trustes e cartéis, práticas desleais). Não vemos aplicação disto em de comércio, fraude em licitações nossa empresa e espionagem empresarial).

ESTÁGIO 4 [ ]

Produz um balanço social facilmente acessível, elaborado com envolvimento de stakeholders externos que integra as dimensões sociais ambientais e econômicas de suas atividades e inclui resultados desfavoráveis e os respectivos desafios, com metas para o próximo período.

ESTÁGIO 4 [ ]


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Meio Ambiente

Comprometimento da empresa com a Melhoria da qualidade ambiental Educação e conscientização ambiental

7. Para tratar com a devida relevância e responsabilidade os impactos ambientais resultantes de suas atividades, a empresa:

8. Visando contribuir para a conscientização da população quanto aos desafios ambientais decorrentes da atividade humana e cultivar valores de responsabilidade ambiental, a empresa:

Além de cumprir rigorosamente os parâmetros e requisitos exigidos pela legislação nacional, desenvolve programas interno de melhoramento ambiental.

ESTÁGIO 1 [ ]

Desenvolve ações de educação ambiental e treinamento de empregados sobre essa temática pontualmente ou em decorrência de pressão externa (com exigências do governo, crises de fornecimento etc.).

ESTÁGIO 1 [ ]

Além disso, prioriza políticas preventivas e possui área ou comitê responsável pelo meio ambiente.

ESTÁGIO 2 [ ]

Desenvolve sistematicamente atividades de educação ambiental desenvolve campanhas focadas no público interno de conscientização e educação, disponibilizando informações e promovendo discussões.

ESTÁGIO 2 [ ]

Trata a questão ambiental como tema transversal em sua estrutura organizacional e a inclui no planejamento estratégico.

ESTÁGIO 3 [ ]

Além de campanhas internas, desenvolve campanha de conscientização educação ambiental dirigidas a familiares de empregados e à comunidade do entorno imediato da empresa.

ESTÁGIO 3 [ ]

Desenvolve novos negócios (ou novos modelos para negócios já existentes) levando em conta, desde a concepção, os princípios e as oportunidades relacionadas à sustentabilidade ambiental.

ESTÁGIO 4 [ ]

Além de desenvolver campanhas de empresas, apóia ou participa de projetos educacionais em parceria com organizações não governamentais e ambientalista, exercendo liderança social em favor da causa.

ESTÁGIO 4 [ ]


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Meio Ambiente

Gerenciamento do Impacto no Meio Ambiente e do Ciclo de vida de produtos

e serviçosSustentabilidade da economia florestal

9. Considerando os impactos ambientais causados por seus processos e produtos ou serviços, a empresa:

10. Com o objetivo de contribuir com a conservação e combater a exploração ilegal e predatória das nossas florestas, a empresa:

Produz estudos de impacto ambiental segundo exigências da legislação e sua ação preventiva nos processos que oferecem dano potencial à saúde e risco à segurança de seus empregados.

ESTÁGIO 1 [ ]

Reconhece a importância de verificação da origem e da cadeia de produção dos insumos madeireiros e florestais utilizados em sua operação diária e/ou processo produtivo mas não tem política interna ou programa específico.

ESTÁGIO 1 [ ]

Além de cumprir com a ‘obrigação legal, conhece e desenvolve ações para prevenir os principais impactos ambientais causados por seus processos e produtos ou serviços, e realiza regularmente atividades de controle e monitoramento.

ESTÁGIO 2 [ ]

Tem política ou programa específico para verificação da origem e da cadeia de produção dos insumos madeireiros e florestais utilizados em sua operação diária e/ou processo produtivo.

ESTÁGIO 2 [ ]

Possui sistemas de gestão ambiental padronizados e formalizado, incluindo ampla identificação de riscos, plano de ação, alocação de recursos, treinamento de empregados e auditoria.

ESTÁGIO 3 [ ]

Os insumos madeireiros e florestais utilizados na operação diária e/ou processo produtivo possuem certificação de origem e da cadeia de custódia.

ESTÁGIO 3 [ ]

Além de possuir sistema de gestão ambiental, produz estudos de impacto em toda a cadeia produtiva; desenvolve parceria com fornecedores visando a melhoria de seus processos de gestão ambiental e participa da destinação final do produto e processos pós-consumo.

ESTÁGIO 4 [ ]

Instalações e/ou produtos da empresa possuem a certificação de origem e/ou da cadeia de custódia.

ESTÁGIO 4 [ ]


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Meio Ambiente

Minimização de entradas e saídas de materiais

11. Com o objetivo de prevenir e reduzir danos ambientais e otimizar processos, a empresa:

Sem alterar seu padrão tecnológico atual, tem procurado reduzir o consumo de energia, água, produtos tóxicos e matérias-primas e implantar processos de destinação adequada de resíduos.

ESTÁGIO 1 [ ]

Tem investido na atualização do seu padrão tecnológico, visando a, redução substituição de recursos de entrada e a reutilização de resíduos (pela própria empresa ou por terceiros).

ESTÁGIO 2 [ ]

Além de investir na redução e na reutilização de recursos, possui processo para medir, monitorar e auditar periodicamente os aspectos ambientais significativos relacionados ao consumo de recursos naturais e à produção de resíduos e dejetos, estabelecendo periodicamente novas metas.

ESTÁGIO 3 [ ]

Está próxima de atingir alto nível d sustentabilidade ambiental por de estratégias de reutilização e compensação ambiental que abranjam todo o sistema produtivo.

ESTÁGIO 4 [ ]


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Fornecedores

Critérios de Seleção e Avaliação de Fornecedores Trabalho Infantil na Cadeia Produção

12. Para regular suas relações com fornecedores e parceiros, a empresa:

13. Nas suas relações com fornecedores e parceiros, a empresa:

Possui políticas de seleção e avaliação de fornecedores e parceiros conhecidas pelas partes envolvidas e baseados apenas em fatores como qualidade, preço e prazo.

ESTÁGIO 1 [ ]

Possui políticas formais com o Objetivo de contribuir para à erradicação do trabalho infantil, discute a questão com os ‘fornecedores e os estimula a cumprir a legislação.

ESTÁGIO 1 [ ]

Possui normas conhecidas de seleção e avaliação de fornecedores que contemplam critérios e exigências relativas ao cumprimento da legislação trabalhista, previdenciária e fiscal.

ESTÁGIO 2 [ ]

Além de discutir a questão, possui cláusula especifica em seus contratos relativa à proibição do trabalho infantil.

ESTÁGIO 2 [ ]

Além de critérios básicos de respeito à legislação, suas normas de seleção e avaliação de fornecedores incluem critérios específicos de responsabilidade social, como proibição do trabalho infantil, relações de trabalho adequadas e adoção de padrões ambientais.

ESTÁGIO 3 [ ]

Além de possuir cláusulas especificas em seus contratos que proíbem o trabalho infantil, verifica o seu cumprimento.

ESTÁGIO 3 [ ]

Além dos critérios descritos anteriormente, exige que seus fornecedores reproduzam suas exigências quanto à responsabilidade social para seus respectivos fornecedores e que monitorem esses critérios periodicamente.

ESTÁGIO 4 [ ]

Articula programas e atividades que visam erradicar o trabalho infantil em sua cadeia produtiva, incluindo sua proibição nos contratos de seus fornecedores com terceiros.

ESTÁGIO 4 [ ]


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100

Fornecedores

Trabalho Forçado (ou Análogo ao escravo) na cadeia Produtiva

Apoio ao Desenvolvimento de Fornecedores

14. Nas suas relações com fornecedores e parceiros, a empresa:

15. Com relação a fornecedores de igual ou menor porte, a empresa:

Possui políticas formais com o objetivo de contribuir para a erradicação do trabalho forçado, discute a questão com os fornecedores e os estimula a cumprir a legislação.

ESTÁGIO 1 [ ]

Negocia com transparência e estabelece relações contratuais apenas com base em critérios comerciais.

ESTÁGIO 1 [ ]

Além de discutir a questão, possui cláusula específica em seus contratos relativa à proibição do trabalho forçado.

ESTÁGIO 2 [ ]

Contribui para a melhoria do padrão gerencial dos fornecedores, disponibilizando informações e promovendo atividades conjuntas de treinamento.

ESTÁGIO 2 [ ]

Além de possuir cláusulas especificas em seus contratos que proíbem o trabalho forçado, verifica seu cumprimento.

ESTÁGIO 3 [ ]

Além de contribuir para a melhoria gerencial dos fornecedores, mantém com eles relações comerciais duradouras e utiliza critérios de negociação que consideram seu crescimento futuro.

ESTÁGIO 3 [ ]

Articula programas e atividades que visam erradicar o trabalho forçado em sua cadeia produtiva, incluindo sua proibição nos contratos de seus fornecedores com terceiros.

ESTÁGIO 4 [ ]

Além de contribui para o crescimento de seus fornecedores de igual ou menor porte, estimula e facilita seu envolvimento em projetos sociais e ambientais.

ESTÁGIO 4 [ ]


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101


Política de Comunicação Comercial Excelência do Atendimento

16. Considerando a influência de sua política de comunicação comercial na criação de uma imagem de credibilidade e confiança, a empresa:

17. Quanto a seu compromisso com a qualidade dos serviços de atendimento ao consumidor / cliente, a empresa:

Focaliza suas estratégias de comunicação nos objetivos relacionados a volume de vendas e resultados de curto prazo.

ESTÁGIO 1 [ ]

Possui um atendimento básico receptivo, amplamente divulgado, focado na informação e na solução de demandas individuais.

ESTÁGIO 1 [ ]

Tem uma política formal de comunicação alinhada com seus valores e princípios, abrangendo todo o seu material de comunicação, tanto interno quando externo.

ESTÁGIO 2 [ ]

Proporciona fácil acesso do consumidor/ cliente ao serviço de seu interesse, registra e comunica internamente as manifestações dele, resolvendo rápida e individualmente as demandas e orientando-o sobre os procedimentos adotados.

ESTÁGIO 2 [ ]

Além de ter uma política de comunicação abrangente e alinhada com seus valores e princípios, procura estimular a comunicação dos consumidores e clientes com a empresa e esclarecer aspectos inovadores ou controversos de seus produtos e serviços, bem como alertar para eventuais efeitos prejudiciais e cuidados necessários ao seu uso.

ESTÁGIO 3 [ ]

Além de registrar as manifestações e resolver rapidamente as demandas, possui processos que incluem a procura das causas dos problemas e a utilização dessas informações para aprimorar a qualidade dos produtos e serviços.

ESTÁGIO 3 [ ]

Além de ter uma política de comunicação e esclarecer e alertar para cuidados necessários ao uso de seus produtos e serviços desenvolve parceria com fornecedores, distribuidores, assistência técnica e representantes de consumidores visando criar uma cultura de responsabilidade e transparência na comunicação com consumidores e clientes.

ESTÁGIO 4 [ ]

Atua próativarnente no estabelecimento de canais de comunicação gratuitos e de fácil acesso para o consumidor/ cliente e incorpora as manifestações e expectativas dele no desenvolvimento de produtos e serviços e na revisão do material de comunicação.

ESTÁGIO 4 [ ]


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102


Gerenciamento dos danos potenciais dos produtos e serviços

18. Quanto ao conhecimento e gerenciamento dos danos potenciais de seus produtos e serviços, a empresa:

Realiza esporadicamente estudos e pesquisas técnicas sobre danos potenciais de seus produtos e serviço para os consumidores / clientes.

ESTÁGIO 1 [ ]

Realiza estudos e pesquisas técnicas sobre riscos potenciais e divulga tais Informações para parceiros comerciais, adotando medidas preventivas ou corretivas com agilidade.

ESTÁGIO 2 [ ]

Disponibiliza informações detalhadas e treina o pessoal interno e os parceiros externos para adotarem medidas preventivas e corretivas com agilidade e eficiência, tendo um compromisso de transparência, inclusive com o consumidor, e integração de iniciativas em situações de crise.

ESTÁGIO 3 [ ]

Faz pesquisas e interage com fornecedores, distribuidores e consumidores. concorrentes e governo para um continuo aperfeiçoamento dos produtos e serviços, substituindo componentes. tecnologias e procedimentos para minimizar riscos à saúde e à segurança, evitar danos morais e garantir a privacidade do consumidor/ cliente.

ESTÁGIO 4 [ ]


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[ ]


103

Comunidade

Gerenciamento dos danos potenciais dos produtos e serviços Relações com organização Locais

19. Considerando seus possíveis impactos na vida da comunidade (demanda sobre centros de saúde e lazer, creches, transporte público, tráfego de veículos etc.), a empresa:

20. Com relação às organizações comunitárias, ONGs e equipamentos públicos (escola, postos de saúde, etc.) presentes no seu entorno, a empresa:

Procura tomar medidas reparadoras em resposta a reclamações e manifestações da comunidade.

ESTÁGIO 1 [ ]

Apóia várias entidades com doações, financiamento e implementação de projetos, divulgando experiências bem sucedidas.

ESTÁGIO 1 [ ]

Conhece em profundidade seus impactos na comunidade, possui processo estruturado para registrar reclamações e promove reuniões sistemáticas para informar lideranças locais sobre providências tomadas.

ESTÁGIO 2 [ ]

Proporciona fácil acesso do consumidor/ cliente ao serviço de seu interesse, registra e comunica internamente as manifestações dele, resolvendo rápida e individualmente as demandas e orientando-o sobre os procedimentos adotados.

ESTÁGIO 2 [ ]

Possui uma política formal de antecipar-se a demandas da comunidade e informá-la sobre atuais e futuros planos e impactos de suas atividades, e envolve a comunidade na resolução dos problemas.

ESTÁGIO 3 [ ]

Participa da elaboração e implantação de projetos conjuntos com entidades locais, mantendo parcerias de longo prazo e capacitando lideranças envolvidas.

ESTÁGIO 3 [ ]

Além de possuir uma política formal de relacionamento com a comunidade, mantém comitês permanentes ou grupos de trabalho com a participação de lideranças locais para analisar suas atividades e monitorar seus impactos.

ESTÁGIO 4 [ ]

Atua em parceria com entidades locais buscando influenciar políticas públicas, estabelecendo alianças e participando de diversas redes a fim de maximizar sua contribuição para o desenvolvimento local.

ESTÁGIO 4 [ ]


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104

Comunidade

Financiamento da ação social Envolvimento da empresa com a ação social

21. O financiamento da ação social da empresa é baseado em:

22. Como forma de concretizar sua ação social, a empresa:

Verba variável, administrada arbitrariamente por diretor ou gerente, em resposta a solicitações externas.

ESTÁGIO 1 [ ]

Faz doações de produtos e recursos financeiros, cede instalações, mobiliza o trabalho voluntário de seus empregados e/ou desenvolve projetos sociais próprios.

ESTÁGIO 1 [ ]

Verbas definidas em orçamento anual, geridas com transparência por comitê ou grupo de trabalho, conforme critérios preestabelecidos.

ESTÁGIO 2 [ ]

Além de doações e/ou projetos sociais corporativos, cede horas de seus empregados ou equipamentos para atividades ligadas a esses projetos.

ESTÁGIO 2 [ ]

Programa social estruturado ou investimento social privado, gerenciado por equipe especializada, com dotação orçamentária estável e com público, metas e estratégias definidos.

ESTÁGIO 3 [ ]

Além de apoio material, possui projeto estruturado pelo qual cede suas competências técnicas, tecnológicas e gerenciais para fortalecer os projetos sociais (corporativos ou realizados por terceiros).

ESTÁGIO 3 [ ]

Programa social estruturado ou investimento social privado que conta com mecanismo próprio para a geração de receita, estando assegurada sua continuidade a longo prazo (fundo patrimonial e/ou percentual fixo sobre o faturamento da empresa).

ESTÁGIO 4 [ ]

Além de apoio material e aporte de competências, envolve as organizações ou lideranças locais no desenho e na implementação dos projetos sociais e intercede perante outros organismos, públicos ou privados, pela concretização desses projetos.

ESTÁGIO 4 [ ]


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105

Governo e Sociedade

Contribuições para campanhas políticas Construção da cidadania pelas Empresas

23. Com relação ao financiamento de candidatos a cargos públicos e de partidos políticos, a empresa:

24. Em relação ao seu papel na construção da cidadania, a empresa:

Quando financia, o faz limitando a decisão aos membros da alta direção, dentro dos parâmetros estabelecidos pela legislação.

ESTÁGIO 1 [ ]

Desenvolve atividades eventuais cujo foco é a educação para a cidadania, principalmente durante o período eleitoral.

ESTÁGIO 1 [ ]

Quando financia, fundamenta-se em regras e critérios definidos internamente, permitindo ao público interno o acesso às informações sobre a decisão tomada.

ESTÁGIO 2 [ ]

Desenvolve periodicamente atividades de educação para a cidadania, permite a livre discussão e troca de informações sobre temas políticos.

ESTÁGIO 2 [ ]

A decisão de financiamento ou não financiamento é tomada de forma transparente, permitindo às partes interessadas acesso às informações e requerendo do financiado a respectiva comprovação e registro da doação.

ESTÁGIO 3 [ ]

Além disso, convida candidatos a cargos públicos para debater com seus funcionários e estabelecer parcerias com ONGs que trabalham com o tema.

ESTÁGIO 3 [ ]

Além do descrito no estágio anterior, promove campanhas de conscientização política, cidadania e importância do voto, envolvendo todos os empregados e outras partes interessadas.

ESTÁGIO 4 [ ]

Assumem o papel de forma cidadãos e desenvolve programas de educação para a cidadania também na comunidade de entorno e tem papel de liderança na discussão de temas como participação popular e combate à corrupção em seu município.

ESTÁGIO 4 [ ]


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106

Governo e Sociedade

Contribuições para campanhas políticas Construção da cidadania pelas Empresas

25. Na relação com autoridades, agentes e fiscais do poder público, em todos os níveis, a empresa:

26. Buscando exercer sua cidadania por meio de associações e fóruns empresariais, a empresa:

Procura evitar situações que envolvam favorecimento a agentes do poder público, porém não tem procedimentos formais nem divulgados de controle e punição.

ESTÁGIO 1 [ ]

Participa de comissões e grupos de trabalho relacionados à defesa e promoção dos interesses específicos do seu ramo ou setor de negócio.

ESTÁGIO 1 [ ]

Mantém postura reconhecida pelo público interno quanto à proibição de favorecimento direto ou indireto de agentes do poder público.

ESTÁGIO 2 [ ]

Participa de comissões e grupos de trabalho relacionados a questões de interesse público e de responsabilidade social.

ESTÁGIO 2 [ ]

Possui normas escritas sobre o tema, as quais são divulgadas amplamente ao público interno e externo (representantes do poder público com os quais se relaciona), e mantém procedimentos formais de controle, punição e auditoria.

ESTÁGIO 3 [ ]

Participa ativamente, contribuindo com recursos humanos ou financeiros, de processos de elaboração de propostas de interesse público e de caráter social.

ESTÁGIO 3 [ ]

Além de divulgar suas normas interna e externamente e auditar regularmente seu cumprimento, inclui entre elas a obrigatoriedade de se denunciar às autoridades superiores qualquer oferta recebida.

ESTÁGIO 4 [ ]

Tem membros de sua alta direção envolvidos na articulação. Viabilização e fortalecimento de propostas de caráter social e em diálogo com autoridades públicas visando a sua adoção.

ESTÁGIO 4 [ ]


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Participação em projetos sociais governamentais

27. Em seu envolvimento com as atividades sociais realizadas por entidades governamentais, a empresa:

Contribui apenas com o pagamento de impostos.

ESTÁGIO 1 [ ]

Contribui ocasionalmente com o poder público na realização de eventos e atividades pontuais e/ou apóia financeiramente programas e projetos do poder publico, em reposta a solicitações das autoridades.

ESTÁGIO 2 [ ]

Contribui regularmente com recursos humanos, técnicos ou financeiros para a realização de projetos específicos e localizados, executados por entidades governamentais.

ESTÁGIO 3 [ ]

Participa ativamente da elaboração, aperfeiçoamento, execução, controle e avaliação de políticos públicos de interesse geral

ESTÁGIO 4 [ ]


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110

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112

LISTA DE SÍMBOLOS

∑ Somatório

x Pontuação média da asserção, subdimensão ou dimensão

r Coeficiente de correlação linear entre os pares

R Coeficiente de confiabilidade de instrumentos de medição atitudinal

N Tamanho da amostra

x Total de pontos das asserções válidas ímpares, por respondente

y Total de pontos das asserções válidas pares, por respondente

≥ Maior ou igual a

≤ Menor ou igual a

> Maior que

< Menor que

= Igual

ANEXO 10

ANEXO 11

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BSR Business for Social Responsability (Negócios para Responsabilidade Social)

CD-R Compact Disc Recordable (CD Gravável)

CSSL Contribuição Social Sobre o Lucro

CVA Cash Value Added (Valor Financeiro Agregado)

DVD-R Digital Versatile Disc Recordable (DVD Gravável)

EBITDA Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (Lucro antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização)

EVA Economic Value Added (Valor Econômico Agregado)

IDO Índice de Diferenciação Organizacional

ISO International Standardizaton Organization (Organização Internacional para Padro-nização)

FCO Fluxo de Caixa Operacional

IPEA Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas

IRPJ Imposto de Renda de Pessoa Jurídica

NCG Necessidade de Capital de Giro

NOPLAT Net Operating Profit Less AdjustedTtaxes (Lucro Operacional após Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro)

ONU Organização das Nações Unidas

PIB Produto Interno Bruto

PIM Pólo Industrial de Manaus

PNQ Plano Nacional da Qualidade

RSC Responsabilidade Social Corporativa

RSE Responsabilidade Social Empresarial

WACC Weighted Average Cost of Capital (Custo Médio Ponderado de Capital da Empresa)

WBCSD World Business Council for Sustainable Development (Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável)

Títulos Publicados

I

TíTuloS PublicAdoSPara acesso à lista completa, favor contatar:

Tel.: (31) 3589-7465; fax: (31) 3589-7402; e-mail: [email protected]

2006

RP0604 diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à socie-dade: um estudo de caso. Léo F. C. Bruno, Sinval Batista Gomes. Dezembro, 2006.

RP0603 liderança: fator de competitividade. Betania Tanure, Roberto Gonzalez Duarte, Ana Paula S. Cardoso. Outubro, 2006.

RP0602 Relação entre liderança e conhecimento. Aline Souki Amaral de Paula. Setembro, 2006.

RP0601 levantamento do índice de diferenciação organizacional – brascabos. Léo F. C. Bruno. Setembro, 2006.

2005

RP0506 Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras. Núcleo de desenvolvimento de liderança. Maria Elizabeth Rezende Fernandes, Aline Souki, Léo F. C. Bruno, Marly Sorel Campos, Marta Janete Campello, Mozart Pereira dos Santos. Outubro, 2005.

RP0505 Projeto Supply chain – Fdc. Validação do modelo colaborativo no Supply chain – inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos. Paulo Resende, Guilherme Dayrell Mendonça, Luna Viana, Bernardo Belavinha Araújo. Agosto, 2005.

RP0504 desenvolvimento de líderes em centros de formação. Núcleo de desenvolvimento de liderança. Pesquisa coordenada pela professora Marly Sorel Campos. Julho, 2005.

RP0503 Aspectos promotores da construção de redes de conhecimento e o impacto dessas para empresas e setores – a rede Genolyptus. Núcleo Serasa de inovação. Rosiléia Milagres, Rafael Augusto Tello Oliveira, Anna Goussevskaia, Ana Luiza Lara de Araújo, Antônio Bahia, Luis Pedrosa. Junho, 2005.

RP0502 Pesquisa sobre a competitividade na cadeia produtiva da empresa brasileira cTE – Fundação dom cabral – Parte i e Parte ii. Equipe do Processo desenvolvimento Fdc. coordenação Geral: Rosiléia Milagres. Junho, 2005.

RP0501 balanço social: comunicando a responsabilidade social corporativa. Núcleo de Sustentabilidade e Responsabilidade corporativa. Nísia Werneck, Alessandra Peixoto. Maio, 2005.

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Relatório de Pesquisa - acervo.ci.fdc.org.bracervo.ci.fdc.org.br/AcervoDigital/Relatórios de Pesquisa... · de sua capacidade de criar conhecimento novo, com base no conhecimento