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ões

Velo

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comunicação

BeM-vinDO à MuDança 3.0 A mudança 3.0 se baseia em lições aprendidas nas primeiras duas gerações de mudanças. Ela reconhece que, a não ser que os funcionários vejam, acreditem e vivenciem a totalidade de sua realidade de negócios e a assimilem em suas realidades indi-viduais, não importa se a estratégia e os proces-sos de uma organização sejam melhorados – a empresa não alcançará a mudança que ela quer ou necessita.

A base para uma mudança bem-sucedida está no início de uma iniciativa. É função direta de como a mudança foi definida e planejada, o que exige envolvimento das pessoas-chave em toda

a hierarquia da empresa, para fornecer insights, foco, conteúdo, contexto, cadência e definições de sucesso. Reflete e ajuda a moldar a visão geral que prevalece entre os colaboradores para alcançar os objetivos estratégicos, usando uma variedade de ferramentas que trabalham em harmonia. Tem a ver com o engajamento dos funcionários, e não com as diretivas da liderança ou com a implemen-tação por parte dos gerentes.

O que a década dos anos 2000 (os "zeros", se preferirem) nos ensinou sobre mudança organiza-cional? Como ficamos mais espertos? Onde progre-dimos ... ou ficamos estagnados? No que precisa-mos pensar ao entrarmos nos próximos dez anos?

Correndo sem sair do lugar...

pOR edelman Change and employee engagement

Por que a mudança organizacional ainda está em ponto morto e como caminhar adiante

Tudo se resume a uma simples pergunta dirigida aos CEOs e líderes da mudança organizacional: qual o grau de inteligência que vocês querem que seus funcionários tenham? Ao fazer com que a comunicação seja contextual, provocativa, frequente, fluida, multidirecional e relevante, todas as pessoas de uma organização se tornam intelectual e emocionalmente equipadas para serem bem-sucedidas ao lidar com as situações que envolvem a mudança. Isso as capacita a se tornarem mais contribuidoras do que apenas observadoras, de modo que não se considerem como parte da culpa, mas sim da solução.

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primeiramente, façamos um breve históri-co: em 1999, no limiar de um novo milênio, o artigo Dez anos tumultuados: examinando uma década de mudanças (publicado pela Counselors Academy, public Relations Society of America e Gary F. Grates) chamou a atenção, ao examinar a gestão da mudança pela lente da comunicação interna estratégica, mostrando suas implicações tanto para os líderes quanto para os comunica-dores. O artigo refletiu uma premissa que estava apenas começando a adquirir seus contornos – a de que a habilidade em gerenciar mudanças de maneira inteligente é ingrediente essencial para evitar a marginalização e manter a competitivi-dade. Foi uma percepção significativa naquele momento. Dando prosseguimento a essa ideia, vamos aqui abordar o progresso coletivo que, des-de então, com altos e baixos, vem fornecendo um mapa para seguirmos adiante.

Um ponto positivo é que não há dúvida de que iniciamos uma jornada marcante de autodesco-berta como líderes, gestores, funcionários e con-sumidores. Essa jornada combinou nossa melhor compreensão de como as organizações funcionam e as pessoas pensam, com a explosão radical da tecnologia emergente, o que nos coloca no limiar de uma nova geração de mudança organizacional – a que chamamos de Mudança 3.0 (Quadro 1). No nível intelectual, o papel da comunicação para evitar a marginalização e melhorar a competitivida-de – conceitos quase revolucionários há dez anos – hoje já é compreendido por todos.

Há muitas estatísticas que fundamentam esses conceitos. Um estudo recente observou que as empresas com comunicadores eficazes conse-guiram obter nos últimos cinco anos um retorno

47% mais alto para seus acionistas do que as orga-nizações que têm comunicadores menos eficazes. Mais do que isso, as empresas de melhor desem-penho apresentam três vezes mais possibilidade de treinar seus gestores para lidar de maneira mais aberta com a resistência à mudança.

O lado negativo é que o progresso que fize-mos como líderes e comunicadores, no sentido de compreender as nuanças da mudança, não foram traduzidos de maneira consistente em benefícios organizacionais práticos. E não foi pelo fato de esses conceitos não funcionarem no "mundo real", mas sim porque as organizações não se esforçaram e nem prestaram atenção suficiente para adaptar esses aprendizados notáveis ao gerenciamento de suas próprias iniciativas de mudança. Quando as grandes iniciativas de mudança começam, as empresas e seus líderes tendem, instintivamente, a utilizar novamente a Mudança 1.0, ou elementos da Mudança 2.0. Com frequência, seguimos para onde o caminho já bem batido nos leva, ao invés de abrirmos nossos próprios caminhos e deixar uma trilha para os outros.

Aquela nova trilha – a que devemos abrir cole-tivamente – marca a essência da Mudança 3.0, que nos exige uma visão mais holística da mudan-ça e da comunicação que a apoia.

O engajaMentO ganha DO "prOcessO" e Da estratégia Com a Mudança 1.0 os líderes colo-cavam a "mudança" numa caixa, separando-a do próprio negócio que ela deveria melhorar. Ao se lançar uma iniciativa de mudança, o foco era o processo de comunicação, a formação de equipes para melhorar o processo e a apresentação de tabelas de fluxo de trabalho. Isso certamente man-tinha todas as pessoas ocupadas, mas na verdade nenhum desses esforços estava conectado aos funcionários, nem lidava com um problema impor-tante – como, no fim das contas, melhorar aquele negócio. A comunicação era, essencialmente, uma lista de ações criada depois que o trabalho pesado estratégico já tinha sido feito pela alta gerência e por seus consultores de negócios.

No final da década de 1990 evoluímos para a Mudança 2.0, em grande parte como resultado da justificável frustração das organizações com a consistente falta de sucesso da reengenharia. Nessa frustração, os líderes passaram a prestar

quadro 1 | A pROGRESSãO DA MUDANçA (1990-2010)

Mudança 1.0 (1990-1999)

processo de negócios (Mudando a maneira como

fazemos as coisas)

Mudança 2.0 (2000-2009)

Estratégia de negócios (Mudando o que fazemos)

Mudança 3.0 (2010-em diante)

Engajamento nos negócios (Encorajando o sentido de propriedade por parte dos

funcionários)

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atenção na estratégia de negócios e na direção: Como definimos nosso negócio? Quem são nossos competidores? Que valor perceptível oferecemos aos nossos clientes?

Esse tipo de autoanálise era esclarecedor e foi, claramente, um passo dado na direção certa. Infelizmente, poucas organizações conseguiram traduzir as respostas num modelo de mudança sustentável. A comunicação se desenvolveu para além de uma lista de ações, mas na maioria das vezes resultou apenas em um grande número de mensagens: temas, dizeres e slogans colados nas paredes, nas telas dos computadores e nas xíca-ras de café. Isso representou uma tentativa mais ampla de definir a mudança, de certa forma rudi-mentar. Entretanto, mais uma vez, esses slogans não tiveram impacto sobre os funcionários.

para sermos justos, as organizações que "entenderam o espírito da coisa" começaram a olhar a comunicação da mudança a partir de uma perspectiva bem mais estratégica. Foram, no entanto, casos raros. Ainda hoje, a mesma pesquisa que comentamos anteriormente mostra que apenas 14% das organizações pesquisadas explicam aos funcionários os termos da mudança de sua proposta de valor para eles.

Essa é a parte interessante. Já progredimos para um estágio em que há mais reconhecimento universal de que a comunicação é uma função estratégica e que a mudança só funciona quan-do alinhada com a compreensão, as ações, as recompensas e o reconhecimento dos funcionários. Tem muito mais a ver com o engajamento, do que apenas com a disseminação da informação. Infelizmente, é aí que as organizações acabam entaladas, correndo sem sair do lugar, quando deveriam estar caminhando em frente.

cOMO recOnhecer a MuDança 3.0? A tecnolo-gia não só transforma como também se transforma. Ela muda quase que diariamente e não apenas permite como também encoraja os funcionários a se fazerem ouvir. Na verdade, eles exigem ser ouvi-dos. Em grande parte, isso acontece devido ao fato de a natureza da mão de obra também ser trans-formadora. A geração dos chamados “Milênios” (Geração Y) já ocupa mais espaços do que os Baby Boomers, nos locais de trabalho.

Na última década, aprendemos em relação à mudança organizacional que todos os funcionários provavelmente sentirão medo quanto ao seu futu-ro, ansiedade quanto aos seus papéis e capacida-des, ceticismo baseado em promessas anteriores não cumpridas de mudança positiva, e preocupa-ção em relação ao destino de seus colegas. Mais esclarecedor ainda é o fato de que as pessoas costumam sentir mais medo dos que estão geren-ciando a mudança do que da mudança em si. Os funcionários não confiam que as análises e deci-sões tomadas sejam as mais adequadas para eles.

Na Mudança 3.0, líderes e comunicadores facilitam o acesso dos funcionários à tecnologia e também ajudam a verbalizar seus medos, preocupa-ções, ansiedades e ceticismo. Constroem estruturas

as pessoas costuMaM sentIr MaIs Medo dos que estão gerencIando a Mudança do que da Mudança eM sI

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específicas para suas organizações, de modo que possam ouvir o que os colaboradores estão dizen-do, e então engajá-los num diálogo construtivo, para conectar as estratégias da empresa à compre-ensão e motivação deles.

Os líderes da Mudança 3.0 desmistificam a mudança, tirando-a do reino do "molho milagroso", cuja receita não deve ser discutida, e abrindo o livro de receitas para que todos possam ver (uma das muitas razões pelas quais a mídia social é tão essencial hoje em dia). Na verdade, levando adian-te a analogia, eles engajam os funcionários para que melhorem a receita – e, no fim das contas, estão mais perto das pessoas (stakeholders) que terão de “comer a refeição”!

Mais do que isso, esses líderes consideram seus funcionários como atores capazes de tomar decisões, formar opiniões e influenciar o sucesso da organização. precisamos lutar pela atenção deles, da mesma forma que lutamos pela atenção de um cliente ou de qualquer outro stakeholder. precisamos fornecer insights quanto ao pensamen-to e o propósito que estão por trás da tomada de decisão (Figura 1).

portanto, os líderes são desafiados a encontrar novas maneiras de engajar os funcionários duran-te a jornada da mudança organizacional. para engajá-los – particularmente os talentosos – e tornarem a mudança uma coisa "real", precisam otimizar novas tecnologias e promover uma maior abertura, que envolva as pessoas através de apelos não apenas emocionais, mas também intelectuais. (quadro 2). Na década passada, aprendemos que não conseguimos manter o interesse, de modo efi-caz, quando focamos apenas nas razões racionais que estão por detrás da mudança. As razões emo-cionais são igualmente importantes.

Essa resposta altamente emocional exige que repensemos como interagir, gerenciar e nos comu-nicar com nossos colaboradores, e o mais impor-tante, como engajá-los ao longo de toda a jornada. Significa que poderemos depender muito pouco de mensagens, slogans e cartazes, dando mais ênfase a conversas contínuas e uma troca consistente de informações. Significa menos ênfase em reuniões gerais, discursos, vídeos e folhetos, e maior aten-ção naquilo que acontece no intervalo entre esses eventos. Significa reconhecer que a cadência e

Articulação da estratégia

Clareza de propósitos

Contexto de fora para dentro

Ações da liderança

Diálogo dinâmico

Participação

Envolvimento

Fluxo de informação

Comunicação

Educação

Treinamento

Fluxo da comunicação

Fluxo da gestão da mudança

A parte mais negligenciada da

mudança na comunicação

Fornece uma boa base para

a mudança

FIgura 1 | UNIFICANDO A GESTãO DA MUDANçA E A COMUNICAçãO

a liderança e o engajamento dos funcionários

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até a maneira como a informação é transmitida deve ser fluida, evoluindo da maneira ditada pelo ambiente da organização – o que só pode ser medi-do com uma atenção constante à maneira como as pessoas estão reagindo e se comportando. Também significa olhar a comunicação, talvez pela primeira vez, como um mecanismo que perpetua o engaja-mento de todos na organização durante o esforço de mudança.

Mais do que isso, significa aceitar – e não tratar como coisas sem importância – a confusão, as críticas e as preocupações, que são elementos inevitáveis de qualquer esforço de mudança. A mudança não é fácil e nem tranquila. Os funcio-nários, frequentemente, "saem fora do script" de uma forma que os líderes prefeririam nem ouvir falar. Entretanto, no final, as pessoas aceitam a mudança mais facilmente se sentirem que os

líderes estão lidando com elas honestamente e tentando engajá-las. Na verdade, mesmo a crítica e a preocupação representam uma oportunidade para engajamento e aprendizado.

A evolução da comunicação significa que mui-tos dos processos e das ferramentas da Mudança 1.0 e da Mudança 2.0 não perdem sua validade – tornam-se extensões táticas dos imperativos estratégicos mais inteligentes e sutis da Mudança 3.0. Os esforços de mudança não podem mais ser desenvolvidos como programas estáticos, pois exigem comunicação e interação contínua com todos os atores – funcionários, críticos, clientes e colaboradores – para fazer a mudança dar certo.

Embora todas as iniciativas de mudança preci-sem de uma meta ou propósito claro, os resultados subjacentes e de longo prazo devem ser vistos por um prisma muito importante – o da tomada de decisões.

Exposição de motivos:

- Esclarecer os pontos de vista dos funcionários e dos gestores quanto ao negócio, liderança, ambiente competitivo, experiência no local de trabalho e comunicação.

- Estabelecer medidas de comparação (qualitativas e quantitativas) para o engajamento dos funcionários, os canais e a e�cácia comunicativa dos gestores.

Funcionários

Canais e veículos de comunicação

Mídia externa Desempenho �nanceiro

Visibilidade e credibilidade da

liderança

Recompensas e reconhecimento

Relacionamento com os gestores

Visão, missão e valores da empresa

Atual ambiente de negócios

quadro 2 | A VISãO GERAl DOS FUNCIONáRIOS

resumo padrão:

• As percepções da liderança quanto à comuni-cação e às necessidades de apoio.

• Os pontos de vista dos funcionários quanto a: - Fontes confiáveis de informação - Compreensão do negócio e da estratégia - As informações que faltam

perfis dos funcionários:

• Descrição da visão geral que os funcionários têm (por segmento) tanto hoje quanto no futuro

• Inclui citações, metas e necessidades de comunicação por segmento.

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A mão de obra atual – composta pelos “Milênios” e os Baby Boomers – exige transparência, abertura, envolvimento e contexto para aceitar decisões.

Os esforços de mudança devem começar ensi-nando e desenvolvendo novas habilidades e capa-cidades, para que atividades como tomar decisões, correr riscos, avaliar informações, canalizar o conhecimento e construir relacionamentos sejam bem fundamentadas. Esses esforços devem engajar os funcionários e ajudá-los a conseguir operar, de maneira eficaz, a partir de posições de confiança e não de medo.

as QuatrO DiMensões Da cOMunicaçãO Da MuDança Nossa experiência coletiva em dissecar e compreender os elementos de uma mudança organizacional bem-sucedida revela quatro dimen-sões de comunicação: informar, socializar e dis-cutir, pensar e ter conectividade. Cada dimensão precisa ser incorporada em todos os esforços de mudança, e todas devem levar as pessoas a um contínuo aprendizado e sentimento de propriedade.

informar A comunicação deve permear toda a organiza-

ção – desde os líderes até os gerentes e todos os funcionários – com uma linguagem, dados e men-sagens que moldem o entendimento, fortaleçam a compreensão e encorajem o interesse. Informar não é um evento, mas sim uma jornada. O fluxo de informações deve ser contínuo, refletindo e descrevendo a realidade da evolução da empresa.

A liderança exerce um papel crucial. Os líderes apontam a direção, o tom, as responsabilidades e consequências para uma organização, tanto através de suas palavras quanto de suas ações. para provocar a mudança, precisam antes de tudo desenvolver a "narrativa", ou seja, "contar uma história" que defina as especificidades do esforço de mudança, tendo o negócio como pano de fundo – sua história, perspectivas, desafios e vantagem. O que realmente precisa ser mudado e por quê?

Além disso, os líderes devem estabelecer um padrão de como os funcionários poderão interagir uns com os outros – definindo e demonstrando como a empresa fornecerá a informação, ouvirá, responderá e engajará as pessoas. Quando isso for bem-feito, a narrativa fornecerá o contexto e a dimensão através dos quais os funcionários pode-

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rão achar seu caminho. A narrativa fornece o cami-nho. Da mesma forma, um padrão de comunicação instala o sistema necessário para a interação e o fluxo de informações (quadro 3).

socializar e discutir As organizações, especialmente os líderes e

os gestores, precisam criar oportunidades para a discussão e o debate em todos os níveis da organi-zação. Este último é um ponto-chave: organizações que debatem e exploram as questões apenas nos níveis mais elevados da hierarquia normalmente não conseguem atingir suas metas, pois a maioria

dos funcionários nunca abraça essas metas ou se engaja no processo de atingi-las. É o processo de socialização e discussão que mantém as ideias e o aprendizado em pauta e relevantes.

Nesse sentido, os gestores podem desempenhar um papel especialmente importante. A ferramenta mais poderosa para um gestor durante o esforço de mudança é fazer perguntas com discernimento, que desafiem pressupostos e o status quo, gerando diálogos e respostas que ajudam a moldar o futuro. para isso, torna-se crítico que os líderes e os gesto-res compreendam como os diferentes grupos dentro da organização "veem" a mudança (quadro 4).

quadro 3 | QUAl O "pADRãO DE COMUNICAçãO" DE SUA EMpRESA?

uma versão genérica para um padrão de comunicação real:

O sucesso sustentável da XYZ Corporation se deve, em larga escala, ao engajamento ativo de funcionários em todos os níveis, visando compreender e contribuir para projetar, desenvolver e implementar as diversas estratégias, produtos, serviços e inovação que o desenvolvimento do negócio exige.

Um aspecto crítico do engajamento é a comunicação eficaz que perpassa toda a empresa. A comunicação eficaz não apenas encoraja o engajamento, mas também desenvolve confiança e autoconfiança, contribuindo assim para a agilidade organizacional e a clareza de desempenho.

Com esse objetivo, os líderes e gestores se comprometem a manter um local de trabalho aberto e trans-parente, para assegurar que todos os indivíduos sejam bem informados sobre as dimensões-chave do negócio:

- As prioridades da liderança- A estratégia do negócio- Os desafios competitivos- As oportunidades de mercado- A marca/os produtos- O desempenho financeiro- O desempenho operacional- As políticas relacionadas ao meio ambiente, diversidade e segurança.

a promessa da XYZ

Atividades específicas que você pode esperar em relação à comunicação interna: 1. Relatório anual sobre a situação do negócio2. Mensagem bimensal do CEO e/ou da alta direção3. Atualização trimestral do desempenho do negócio por parte do CEO 4. Atualização trimestral do desempenho do negócio por parte do gerente local5. Um portal robusto e interativo contendo informações sobre as políticas da empresa, funções, novidades

sobre os competidores e o ramo de negócios, quadro de funcionários, press releases e anúncios, discursosfeitos pelos executivos, etc. 6. Reuniões gerais lideradas pelo CEO e/ou pelo líder local (pelo menos quatro vezes por ano) 7. Relatório anual RSC sobre os investimentos e o progresso da empresa8. pesquisa anual entre os funcionários e relatório de plano de ações9. Um ambiente de trabalho que promova a discussão aberta e o debate construtivo10. Respostas em 24 horas para perguntas ou comentários feitos a qualquer nível de gestão

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AS PERSPECTIVAS DOS GRANDES ESFORÇOS DE MUDANÇA E SEUS IMPACTOS NAS COMUNICAÇÕESCOMPREENDENDO AS MOTIVAÇÕES E EXPECTATIVAS INDIVIDUAIS

CEOAgindo/positivo/com autoridade

- Melhores resultados financeiros e operacionais- Uma organização bem avaliada, o que é evidenciado pelo

preço das ações, relação P/E, etc.- Custos mais baixos, melhor eficiência- Uma organização mais rápida, mais ágil e melhor- Novo contrato trabalhista- Vendas de bens- Metas de aquisição- Aquisição de talento

LIDERANÇA SÊNIOR/GRUPO

Perda de autoridade/moderação- Metas de custos específicas- Reduções de pessoal- Integração mais forte entre as funções- Menos burocracia- Retenção de talentos

GERENTES INTERMEDIÁRIOS

Maior pressão/cinismo

- Cortes no orçamento- Menos pessoas, mais trabalho- Manutenção dos padrões de qualidade- Problemas com o moral- Oportunidade- Lacunas na informação - pouca direção

QUADRO PROFISSIONAL

Escrutínio/medo- Novos procedimentos- Diferentes expectativas de desempenho- Reduzir custos - viagens, desenvolvimento, etc.- Muita atividade - dificuldades em fazer a conexão com os

resultados

PRODUÇÃOPerda de emprego/negativo

- Inseguro- Pouca ou nenhuma relevância- Proteções por contrato - demissões, downsizing- Culpa- Fracasso/justificativas da liderança

COMUNICAÇÕESAnsiedade/oportunidade/frustração

- Estrategista- Execução- Canal / técnicas- Planejamento- Verificar os sentimentos no ambiente- Capacitador- Professor- Facilitador

ADMINISTRATIVOMovimento/sensação de importância - Canal de informações desconhecido

- Fonte não oficial

quadro 4 | O QUE VOCÊ VÊ?

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pensarNaturalmente, a essência do diálogo constante

de uma empresa deve ser articulada, assim como a natureza da mudança que se busca como resultado daquele diálogo. É aí que a comunicação desem-penha um forte papel – tanto como facilitadora quanto como intérprete do diálogo. Os comunica-dores representam o sistema nervoso do esforço de mudança, encorajando ações, e conectando eventos e experiências díspares.

Os comunicadores precisam estruturar os ele-mentos da mudança para engajarem os funcioná-rios no esforço de mudança e criarem a base para a discussão. Também desempenham um papel essencial ao forçarem líderes e gestores a serem específicos sobre a mudança que buscam e as metas tangíveis que acreditam que a empresa deve alcançar como resultado. Qualquer esforço de comunicação para a mudança deve ter como resultado a discussão, o diálogo e o debate.

conectividade Quase que por definição, as empresas – e as

pessoas – tendem a trabalhar em silos. As empresas voltam aos seus velhos hábitos, as pessoas buscam pessoas semelhantes e interagem com quem têm acesso mais fácil, normalmente outros funcionários com o mesmo tipo de trabalho.

Os comunicadores, com o apoio dos líderes, estão numa posição privilegiada para derrubar as burocracias e realinhar as organizações de uma maneira que apoie os esforços de mudança e o diá-logo constante. De um ponto de vista estrutural, isso significa enfatizar a coletividade e manter as pesso-as conectadas umas às outras, ao negócio (produ-tos, desenvolvimentos, investimentos e decisões),

ao mercado e às ameaças competitivas dos clientes.A conectividade – e os sistemas e estruturas

que a apoiam – é onde "as coisas acontecem" em qualquer esforço de mudança. A conectividade é o meio para a construção de relacionamentos, uma exigência para o desenvolvimento da mudança.

a aplicaçãO prática Da MuDança 3.0 Já falamos bastante sobre os elementos – tanto os dramáticos quanto os mais sutis – da mentalidade de uma Mudança 3.0 e das lições que ela oferece. Será tudo sem sentido se essas lições não se tra-duzirem em ações práticas. A Mudança 3.0 deve servir como um construto para nossos esforços de comunicação organizacional. Acima de tudo, exi-gindo que os comunicadores, assim como os líde-res, vejam a comunicação na gestão da mudança de uma perspectiva mais sofisticada e estratégica.

Vamos pensar no cenário do mundo real, teóri-co, mas típico: a "Acme Inc." está implementando uma grande iniciativa de mudança – digamos que seja uma transformação fundamental nos seus esforços de desenvolvimento de produtos e marketing. Se os comunicadores internos da Acme forem iguais aos de muitas empresas, utilizarão, principalmente, elementos da Mudança 1.0 e da Mudança 2.0, e vão propor uma série de táticas que incluem folhetos, blogs, mensagens de tex-to, reuniões gerais e coisas semelhantes. Talvez

qualquer esForço de coMunIcação para a Mudança deve ter coMo resultado a dIscussão, o dIálogo e o debate

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Visão, estratégia e liderança

Estruturas e recompensas

formais e informais

Processos de trabalho e

tecnologia

Comunicação

Impulsiona e apoia a

cultura, a mudança, a

eficácia e o desempenho

organizacional

quadro 5 | QUAl A ApARÊNCIA DO FUTURO?

essas atividades sejam necessárias, talvez não. No entanto, uma abordagem de Mudança 3.0 torna claro que essas escolhas são prematuras.

Os comunicadores da Mudança 3.0 ocupam posições de liderança, e não posições funcionais. Eles iniciam o trabalho definindo e articulando a mudança fundamental proposta: o que estamos tentando fazer agora que é diferente daquilo que tentamos fazer antes? Isso assegura uma compreen-são universal. A partir daí, eles passam a lidar com as grandes questões estratégicas que a organização enfrenta: nossa mão de obra está preparada para esta mudança? Onde estão as lacunas de conhe-cimento? possuímos o conjunto de capacidades necessárias? Que mentalidades e atitudes precisam ser mudadas? Como podemos tornar essas mudan-ças compreensíveis e palatáveis – e como precisa-mos tratar públicos diferentes de maneira diferente, dado o singular conhecimento, os medos e as moti-vações de cada grupo? Como devemos mudar as práticas gerenciais, tanto por razões práticas quanto para dar o exemplo correto? Tudo isso deve aconte-cer antes de quaisquer folhetos ou reuniões gerais.

Essa abordagem deixa de lado os aspectos de "torcida entusiasmada" das comunicações, que costumam ser a marca registrada da Mudança 2.0, mas que, frequentemente, são abordados sem nenhum apoio substancial.

prOcessOs De traBalhO e tecnOlOgia Olhando para a década passada, poderemos aprender se considerarmos como a gestão da mudança con-tinuará a evoluir na próxima década (quadro 5). Acreditamos que a mudança se tornará, cada vez mais, "negócio de rotina". Abraçar e levar a cabo uma mudança se tornará parte da norma operacio-nal das empresas e, cada vez mais, os líderes vão considerar os comunicadores como capacitadores que facilitam o diálogo, em vez de disseminadores de informação. O tipo de compartilhamento de informações e geração de diálogos que estamos apenas iniciando se tornará parte fundamental de como as empresas – pelo menos as bem-sucedidas – conduzirão os seus negócios. A comunicação será vista como algo que impulsiona e apoia a mudança, em vez de reagir e responder a ela.

Isso se tornará especialmente verdadeiro à medida que os “Milênios” assumem posições de maior responsabilidade. Como eles apresentam maior dependência e se sentem mais confortáveis com a tecnologia e com as redes sociais, diálogos e debates construtivos se tornarão tão comuns como as reuniões gerais e os memorandos de hoje em dia.

Este artigo foi cedido por Gary F. Grates, presidente e Diretor-gerente Global da Edelman Change and Employee Engagement, consultoria em Comunicação de Mudança (interna) do grupo Edelman, empresa mundial de Relações públicas.

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10 "COISAS OBRIGATóRIAS" pARA OS líDERES DA MUDANçA 3.0

Tanto faz se você é um CEO, estrategista-chefe ou chefe do departamento de comunicação, há certas lições que deve respeitar ao iniciar um grande esforço de mudança organizacional:

1. Focar a educação e não a promoção – A mudança deve se vista através da lente do apren-dizado e do desenvolvimento – mudando as atitudes e os comportamentos das pessoas, de onde estão para uma nova posição. Temas, slogans e eventos minimizam a importância e tratam a mudança como algo superficial. Evite-os.

2. você está pronto para liderar lá do alto ou ao rés do chão? Sem o seu compromisso e envol-vimento na mudança não haverá resultados.

3. seja proativo ao lidar de maneira direta com os críticos, a confusão e as preocupações – As pessoas não têm tanto medo da mudança quanto da inconsistência e da incerteza. Seja claro sobre a meta e ainda mais claro sobre o sistema de medição.

4. Ignore seus instintos – perceba que o que você pensa das coisas não é o que todas as outras pessoas pensam. Descubra a realidade e aja de acordo com ela.

5. você está pronto para ver o mundo através dos olhos dos seus gestores e de seus funcio-nários? Fatos, dados e números do mercado e dos competidores são todos importantes para se defender uma mudança. Mas a característica mais importante para um líder de mudança é a empatia ou a habilidade de compreender como os seus principais stakeholders veem o mundo.

6. lembre-se de que uma pergunta é a ferramenta mais poderosa que um líder ou um gestor possui para efetuar uma mudança – É raro que alguma pessoa tenha as "respostas", e nem deve ter. A mudança é um processo interativo. liderar de maneira eficaz significa provocar as perguntas certas nas pessoas para que elas possam encontrar os caminhos certos.

7. nunca confunda mensagens ou eventos com discussão e experiência – A mudança começa com uma nova conversa, é impulsionada pela discussão e alcançada através da experiência. As mensagens, os eventos e outras ferramentas de mão única obstruem a discussão, bloqueiam o debate e atrapalham a experiência. Uma liderança transformadora e uma comunicação da mudan-ça eficaz têm tudo a ver com conectar mensagens às conversas, e eventos à experiência, preen-chendo as lacunas com ações. O que acontece antes e depois de uma reunião geral? Mensagem da liderança? Uma importante decisão? Um briefing com os gestores?

8. a mudança não é uma jornada linear – Seus funcionários já podem estar mais adiantados do que a organização; ou a liderança já estar mais adiantada em seu pensamento e nas metas que aspira alcançar. De qualquer forma, a mudança é interativa. Ouça, seja enfático, e aja rápida e deliberadamente.

9. Marque o caminho para acompanhar o progresso – Seja específico em relação aos marcos intermediários; reconheça e acuse o alcance das metas.

10. certifique-se de que há uma meta a ser alcançada – Evite a hipérbole (figura de lingua-gem que ocorre quando há exagero intencional numa ideia expressa) e focalize as metas a serem alcançadas no futuro. Seja específico em termos de números e benefícios.

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