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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ

FACULDADE CEARENSE

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

ANÁLIA BRAGA MATIAS

ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NO CLIMA

ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA DO RAMO DE DEFENSIVOS

AGRÍCOLAS

FORTALEZA

2013

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ANÁLIA BRAGA MATIAS

ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NO CLIMA

ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA DO RAMO DE DEFENSIVOS

AGRÍCOLAS

FORTALEZA

2013

Monografia submetida à aprovação Coordenação do Curso de Administração do Centro Superior do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Graduação.

Orientador: Prof. Ms. Leandro Belizário.

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ANÁLIA BRAGA MATIAS

ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NO CLIMA

ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA DO RAMO DE DEFENSIVOS

AGRÍCOLAS

_________________________________________________ LEANDRO BELIZÁRIO VIEIRA, Ms.

Orientador

_________________________________________________ CARLOS EDUARDO BERTHO WERNER, Esp.

Membro

_________________________________________________ DENILSON ALBANO PORTÁCIO, Ms.

Membro

_________________________________________________ PHRYNÉ AZULAY BENAYON, Ms.

Membro

Monografia como pré-requisito para obtenção do título de Bacharelado em Administração, outorgado pela Faculdade Cearense – FaC, tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores. Data de aprovação: 06/12/2013. Conceito: Satisfatório

4

Dedico este trabalho a Deus, meus pais e

minha família, pelo amor incondicional e por

serem meu porto seguro.

5

AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus que iluminou o meu caminho durante

esta caminhada.

Aos meus Pais, Paulo Matias de Oliveira e Verônica Maria Braga Matias,

pela confiança depositada em forma de silêncio e por me incutirem os valores da

educação, confiança, responsabilidade, lealdade e honestidade, através de uma

metodologia própria, baseada na simplicidade que me faz dar valor a cada

conquista.

Agradeço também ao meu Namorado, Alberto Lopes Paiva, que de forma

especial, compreensiva e carinhosa me deu força e coragem, apoiando nos

momentos de dificuldades.

As minhas irmãs Natália Braga Matias e Marília Braga Matias pela ajuda

nos momentos difíceis, apoio e carinho.

A todos os professores que fizeram parte da minha formação escolar e

acadêmica, contribuindo para esta conquista.

A todos os amigos e colegas que encontrei durante o curso, em especial

a Isabel Gardênia, Ana Célia, Patrícia Cabral, Zairton, Marco Antônio, Renan Reis,

Raimundo Neto e Luís Mauro que hoje são meus amigos para toda a vida, por

estarem do meu lado nesta caminhada, e que em momentos difíceis me ajudou a

superar diversas barreiras, em uma parceria mágica e que de alguma forma

contribuíram para que chegasse até aqui.

Agradeço de maneira especial ao meu Orientador e Mestre, Leandro

Belizário, que desde então acreditou no meu potencial e me incentivou à pesquisa.

Agradeço por aceitar os desafios de me orientar, pelo respeito, confiança,

compreensão e atenção estando sempre disponível para escutar minhas dúvidas e

aflições. Minha eterna admiração a este profissional, digno de se espelhar.

Esta não foi uma caminhada nada fácil, mais com ajuda de muitas

pessoas hoje chego ao fim. Meu muito obrigado a todos!

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“Aprender é a coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende”.

Leonardo da Vinci

RESUMO

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A presente pesquisa tem como objetivo identificar o estilo de liderança predominante na empresa NM e a influencia desse estilo no clima organizacional. A empresa é uma fabrica de defensivos agrícolas, situada no 1° Distrito Industrial, localizada no município de Maracanaú, Ceará, denominada como empresa NM. Este estudo teve como objetivos específicos: verificar os estilos de liderança predominante na empresa NM; averiguar se existem nos líderes, características de mais de um estilo de liderança; verificar a percepção dos liderados, analisando se é a mesma percepção do estilo em que o líder se enquadra, e por fim identificar qual o estilo de liderança é mais favorável para um bom clima organizacional. Para atingir os objetivos da pesquisa, primeiramente, fez-se uma pesquisa bibliográfica e, na busca da confirmação da teoria na prática, realizou-se um estudo de caso. Quanto ao propósito, optou-se por um estudo exploratório e de abordagem ou natureza quantitativa. Na segunda etapa da pesquisa, a técnica utilizada para obtenção dos dados foi à aplicação de questionários. O primeiro questionário foi aplicado nos líderes e o segundo questionário nos liderados, a partir de uma amostragem não probabilística por acessibilidade e conveniência. Dessa forma, pode-se dizer que o objetivo geral e os objetivos específicos desta pesquisa foram atingidos, pois se verificou, conforme análise dos dados coletados, que o estilo de liderança predominante foi o democrático, por demostrar alta integração entre os líderes e os liderados, foco nas pessoas e elevada motivação dos participantes em relação à conduta dos líderes, e finalmente que o clima organizacional da empresa encontra-se favorável, propiciando bons relacionamentos entre os colaboradores da empresa. Palavras-chave: Estilos de liderança. Influência. Clima Organizacional.

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ABSTRACT

This paper aims to identify the predominant style of leadership in the NM Company and how it influences the work organizational climate. The company analyzed is a factory of crop care products, located at 1º Distrito Industrial, city of Maracanaú in the state of Ceará. The specific objectives of this paper were: identify the styles of leadership in the NM Company; investigate if the leaders have characteristics of more than one style of leadership; verify the perception of the subordinates, analyzing if they perceive their leaders with the same characteristics of leadership and finally, what is the most favorable style of leadership to promote a good work organizational climate. To achieve the goals of this work, initially, a bibliographical research was done and, to confirm the theory in the practical, a case study was driven. Related to purpose, an exploratory study was chosen with an approach of quantitative nature. In the second stage of the work, the data were obtained through survey. There was a survey guided to the leaders and another one guided to the subordinates, from a non-probabilistic sampling by accessibility and convenience. In this way, the goals were accomplished. According to the data analysis, the most predominant style of leadership is the democratic, which promotes high integration between leaders and led, focus on the people and high motivation of the participants related to the leader’s behavior. Also was possible to identify that the work organizational climate of NM Company is favorable, providing good relationships between the employees. KeyWords: Styles of leadership; Influence; Work Organizational Climate.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

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FIGURA 1 Tipos de climas organizacionais...............................................................35

GRÁFICO 1 Total de gerentes da pesquisa...............................................................43

GRÁFICO 2 Tipos de liderança..................................................................................44

GRÁFICO 3 Outras características presentes nos líderes democráticos..................45

GRÁFICO 4 Percepção dos liderados em relação aos líderes..................................46

GRÁFICO 5 Estilo autocrático X Clima organizacional..............................................47

GRÁFICO 6 Estilo democrático X Clima organizacional............................................48

GRÁFICO 7 Estilo liberal X Clima organizacional......................................................49

SUMÁRIO

10

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................11

2 LIDERANÇA...........................................................................................................15

2.1 Gerenciamento x liderança...................................................................................15

2.2 Liderança: conceitos.............................................................................................15

2.3 Estilos de liderança..............................................................................................17

2.3.1Liderança Autocrática.........................................................................................18

2.3.2 Liderança Democrática......................................................................................19

2.3.3 Liderança liberal................................................................................................20

2.3.4 Liderança transacional e transformacional........................................................21

2.3.5 Liderança Carismática.......................................................................................22

2.4 TEORIAS DA LIDERANÇA..................................................................................23

2.4.1 Teoria situacional .............................................................................................23

2.4.2 Teoria do caminho-objetivo...............................................................................25

2.4.3 Modelo contingencial de Fiedler........................................................................26

2.5 Cultura organizacional..........................................................................................28

2.6 Cultura organizacional e estilos de liderança.......................................................31

2.7 CLIMA ORGANIZACIONAL.................................................................................33

3 METODOLOGIA.....................................................................................................37

3.1 Estratégia metodológica.......................................................................................37

3.2 TIPOLOGIA DE PESQUISA.................................................................................38

3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA.................................................................................39

3.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS........................................................40

3.5 ANÁLISE DOS DADOS........................................................................................41

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................43

4.1 Estilos de liderança..............................................................................................43

4.2 Estilos de liderança x clima organizacional..........................................................47

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................50

REFERÊNCIAS..........................................................................................................52

APÊNDICE ................................................................................................................57

1 INTRODUÇÃO

11

A liderança consiste na tarefa de conduzir pessoas para alcançar êxito

nas metas e objetivos traçados. Um líder, para conseguir o resultado que almeja,

necessita das habilidades técnicas e também da capacidade de desenvolver

emocionalmente seus liderados. Ser um líder não é um papel fácil de ser cumprido,

pois possui dificuldades e complexidades, mas visto por outro aspecto é estimulante

e motivador. O desafio das empresas é encontrar um modelo de liderança que

esteja alinhado com o interesse de toda a organização e satisfaça as necessidades

dos profissionais envolvidos.

A participação motivada dos colaboradores é bastante importante para

que uma organização seja bem sucedida e conquiste seu espaço no mundo

coorporativo. A equipe de funcionários que compõem uma empresa é a força de

trabalho que faz os negócios acontecer. Assim, para exercer uma função de

liderança, as empresas buscam um profissional capaz de adaptar-se a todas as

adversidades e variações do mercado e consigam seguir a linha estratégia da

organização.

O líder passa a ser o funcionário que comanda o grupo, aquele que atua

diretamente sobre a equipe e contribui para proporcionar um clima organizacional

produtivo e satisfatório ao andamento do negócio. As empresas buscam líderes com

características inovadoras, com dinamismo, visionários, atentos às tendências e que

consigam agregar essas atribuições ao bom andamento dos processos

organizacionais.

Segundo Maximiano (2004, p. 289), “Liderança é o uso da influência não

coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e levá-los à

realização de seus próprios objetivos”. O papel do líder é influenciar e fazer com que

os processos internos fluam corretamente, as atividades aconteçam e os resultados

sejam alcançados como planejado. Entender o processo organizacional requer foco,

atenção e determinação para conduzir todos os envolvidos. O sentido é o de evitar

falhas e de direcionar os liderados para desenvolver suas habilidades e superar

suas fraquezas.

Ao estudar o comportamento dos líderes é que podemos perceber que

não existe apenas um modelo ideal de liderança, mas sim vários estilos. Isso ocorre

pelo fato de os indivíduos possuírem suas próprias características e que ao longo da

vida vão somando as suas experiências, resultando no comportamento pessoal e

profissional do sujeito. Uma característica importante e essencial que um líder

12

precisa possuir é o poder da comunicação e que esta seja clara ao receptor da

mensagem, para assim conseguir direcionar seus liderados para os melhores

resultados.

Os líderes devem transitar entre os diversos estilos, adotando aquele

compatível com as necessidades do momento, utilizando as diversas características

dos vários estilos, para moldar-se às peculiaridades das empresas e seus costumes

organizacionais.

Levando em consideração os diversos estilos de liderança, é necessário

perceber a relevância de cada modelo de líder. É preciso ter a esperteza de se

adequar às situações vividas, driblando os obstáculos da vida profissional e fazer de

cada superação um ponto positivo na sua carreira. Criar um clima organizacional

próspero capaz de direcionar suas ações ao objetivo desejado, juntamente com

seus colaboradores, a fim de minimizar os impactos negativos e estimular as

potencialidades para o sucesso coorporativo.

A presente pesquisa consiste em um estudo de caso, realizado na

empresa NM, uma organização privada, fabricante de defensivos agrícolas, situada

em Maracanaú, Ceará. Diante do exposto, surgiu a curiosidade, por parte da autora,

de analisar a correlação existente entre o estilo de liderança praticado e a influência

que exerce sobre o clima organizacional de dentro de uma organização.

A opção pelo tema liderança é relevante devido à influência que o líder

exerce nos processos de gestão organizacional e é ele que conduz para bons

resultados na organização. A complexidade de encontrar o estilo de liderança ideal

faz do seu estudo um fascínio. A necessidade de estabelecer relacionamentos

seguros e rígidos, entre líderes e liderados nas organizações, é pertinente, pois as

atitudes assertivas dos líderes causarão bons efeitos para a empresa.

A realidade das empresas é a de que não basta estar em permanente

sintonia com as transformações do mercado ou inovações tecnológicas em relação à

concorrência, faz-se necessário também o desenvolvimento de estratégias voltadas

para o cliente interno, a fim de que a empresa consiga manter excelente

comunicação e relacionamento entre todos os envolvidos.

O estudo sobre estilos de liderança e clima organizacional nos submeterá

a responder a seguinte pergunta: qual estilo de liderança é mais aceito pelos

liderados para que possa trazer um favorável clima organizacional?

13

Para viabilizar essa questão, apresenta-se como objetivo geral da

pesquisa identificar o estilo de liderança predominante na empresa NM e a influência

desse estilo no clima organizacional. Para atingir o objetivo geral delimitamos os

seguintes objetivos específicos:

realizar um estudo sobre liderança dando ênfase aos estilos de

liderança;

verificar os estilos de liderança predominantes na empresa NM;

averiguar se existem, nos líderes, características de mais de um estilo

de liderança;

verificar a percepção dos liderados, analisando se é a mesma

percepção de estilo em que o líder se enquadra e

identificar qual estilo de liderança é mais favorável para um bom clima

organizacional na empresa objeto de estudo.

Para atender o objetivo supracitado, o trabalho foi estruturado em quatro

capítulos, sendo a seção primária esta introdução, que apresenta o tema, sua

relevância, sua contextualização, caracterização, justificativa e objetivos. O segundo

capítulo, denominado liderança, contempla o referencial teórico, abordando o

conceito de liderança, algumas teorias relacionadas com os estilos de liderança,

cultura e clima organizacional.

O terceiro capítulo aborda a metodologia, demostrando as estratégias

metodológicas que serão adotadas para a realização da pesquisa, a forma de

seleção dos entrevistados e o instrumento de pesquisa para direcionar a coleta

dados. O quarto capítulo relata a apresentação e análise dos resultados, em que são

expostos e comentados os dados coletados da pesquisa aplicada na empresa NM,

buscando relacioná-los com os fundamentos teóricos presentes no trabalho. Em

seguida, as considerações finais, com o objetivo de apresentar a compreensão

acerca do assunto, diante da análise realizada. Finalmente, têm-se as referências,

com as indicações do material que serviu de apoio e embasamento teórico para a

realização do estudo.

14

2 LIDERANÇA

2.1 Gerenciamento x liderança

Gerenciar é fazer as coisas do jeito certo; liderar é fazer as coisas certas

(PETER DRUKER, COVEY, 2003). As gerências adotam atitudes impessoais e em

alguns casos até passivas para alcançar suas metas. Elas planejam, organizam e

mantêm o controle amplo da organização a partir das suas habilidades universais.

Kotler (1990) conceitua a administração como algo formal, um conjunto de

ferramentas e técnicas explícitas, baseada no raciocínio e na experiência, usada

para atender a diversas situações.

A liderança, ao contrário, é mais visionária, inovadora e imaginativa, pois

requer trazer à tona o trabalho em equipe e a cooperação de uma ampla rede de

pessoas. Manter motivada as pessoas-chave dessa rede, utilizando todos os tipos

de persuasão, é o foco para se alcançar os objetivos almejados.

É importante compreender que liderança e gerenciamento são conceitos

diferentes. Eles diferem em motivação, história pessoal e no modo de fazer, pensar

e agir. Segundo Covey (2003), liderança não é o mesmo que gerenciamento.

Gerenciamento é uma visão dos métodos, o melhor modo de se conseguir

determinadas coisas. Liderança lida com objetivos e metas, concentrando-se em

conseguir coisas desejadas. A administração gerencial é algo mais amplo, a

liderança é mais específica.

Lacombe e Heilborn (2008, p. 48) definem a administração como um

conjunto de princípios e normas que têm por finalidade planejar, organizar, dirigir,

coordenar e controlar os esforços de um grupo de indivíduos que se integram para

atingir um objetivo em comum. E liderar, como o ato de conduzir um grupo,

influenciando seu comportamento para atingir objetivos e metas de interesse

comum, de acordo com uma visão do futuro baseada em um conjunto coerente de

ideias e princípios.

2.2 Liderança: conceitos

Conduzir uma organização não é uma tarefa fácil. A cada dia situações

desafiadoras surgem no mundo corporativo e a liderança é um dos papeis que os

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administradores devem desempenhar com sabedoria para obter sucesso.

Maximiano (2004, p. 289) define liderança como:

Uma pessoa (ou grupo) tem liderança quando consegue conduzir as ações ou influenciar o comportamento de outras pessoas. Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações. A liderança ocorre quando há líderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos que representam os valores e as motivações – desejos e necessidades, aspirações e expectativas – tanto dos líderes quanto dos seguidores. A genialidade da liderança está na forma como os líderes enxergam e trabalham os valores e motivações tanto seus quanto de seus seguidores.

O líder tem o poder de influenciar outras pessoas e criar uma relação de

soberania. Essa relação transforma sua figura em um ser predominante, com

virtudes e capacidade superior aos liderados. Davis & Newstrom (1998) acreditam

também num processo de influenciar na liderança, que acontece quando se faz

encorajar e ajudar o outro a se motivar e se entusiasmar na busca de um objetivo.

Já Fiedler e Chemers (1981) confirma a composição da liderança como uma relação

entre pessoas de influência e poder que se difunde de forma desigual apesar de

legítima.

Teixeira (2005, p. 24) afirma que: “Qualquer organização é composta por

duas ou mais pessoas, que interagem entre si, através de relações recíprocas, para

atingir objetivos comuns”. A relação de companheirismos precisa existir na

convivência entre líderes e liderados. Assim, compreendemos o quanto a figura do

líder é importante para gerenciar as relações, ainda mais por conta da complexidade

da personalidade dos indivíduos e as adversidades enfrentadas diariamente no

ambiente de trabalho.

Segundo Etzioni (1964, apud HALL, 2004), as organizações são

entidades sociais ou agrupamentos humanos deliberadamente criados e recriados

para atingir metas específicas. O papel do líder é direcionar de uma maneira que o

liderado entenda a mensagem, compreenda o objetivo da organização, para assim

alcançar resultados favoráveis, mesmo que, em um primeiro momento, se ocorrer

erros, ter também o domínio de recriá-los e corrigi-los.

Minicucci (2007, p. 287) define liderança “como a influência interpessoal

numa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida

16

uma meta, ou metas especificadas”. A eficácia da comunicação é responsável por

manter as pessoas conectadas. A comunicação precisa ser objetiva, clara,

transparente e deve seguir sem barreiras entre o emissor e o receptor.

De acordo com Terry (1960, citado por ROBBINS, 1999, p. 103),

“liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se

voluntariamente em objetivos de grupo". É criar um ambiente favorável para o

voluntariado, em que as próprias pessoas se motivam a partir da convivência com

aquele grupo e aquele meio ambiente. O líder bem sucedido profissionalmente é

reconhecido por sua competência, é admirado pelo seu bom relacionamento e

premiado pelo bom desempenho de sua equipe.

Tannenbaum (apud, MINICUCCI, 1995, p. 287) define liderança como

influência interpessoal numa situação, por intermédio do processo de comunicação,

para que seja atingida uma meta, ou metas especificadas. Liderança é o processo

de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera

resultados.

É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e

positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo, alcançando,

assim, os objetivos da organização. Líder é aquele que sabe comportar-se

adequadamente, de acordo com as diversas situações, ou seja, aquele que

consegue perceber cada situação e adaptar o melhor método de liderança segundo

as circunstâncias.

Os líderes precisam ter a capacidade de unir pessoas, comungar

objetivos, amar e respeitar o próximo; ter ética e nunca perder de vista os valores

morais em prol do sucesso. As empresas buscam pessoas eficientes, mas com

características da personalidade moral, honesta, preocupada com o próximo e sem

egoísmo. Que utilize essas características para agregar na cultura da organização e

influenciar no clima organizacional.

2.3 Estilos de liderança

Um aspecto importante da função de liderança é o estilo de liderança. É o

padrão típico de comportamento que um líder usa para influenciar seus empregados

com o objetivo de atingir as metas organizacionais. A partir de cada estilo é possível

estudar as várias condutas de um líder em relação aos seus subordinados. O grande

17

desafio dos líderes é identificar as necessidades dos subordinados para adaptar-se

de modo que os liderados realizem seus trabalhos de uma forma independente e

assim consigam concretizarem suas tarefas com eficiência.

Conforme Kladis e Freitas (1996), a abordagem utilizada pelo gerente no

momento da tomada de decisão é determinada em grande parte pelo indivíduo

gerente e pelo seu estilo gerencial. A escolha do adequado estilo de liderança irá

depender de vários outros fatores do ambiente interno e externo. Encontrar o estilo

que melhor servirá a organização não é uma tarefa fácil. Fatores como a tecnologia,

as condições econômicas e costumes sociais, organizacionais e culturais irão

desempenhar um papel influenciador na escolha do estilo.

Diversos aspectos diferentes podem conduzir a um tipo de liderança. Um

fator que pode influenciar é a agitação e a insegurança do ambiente no qual a

maioria das organizações atua. Dificuldades éticas e econômicas, preocupações

com a governança corporativa, globalização, alterações na tecnologia, novos modos

de trabalhar, mudança na expectativa dos trabalhadores e transições sociais

significativas têm contribuído para mudar o modo de pensar e exercer a liderança.

Existem teorias que falam de traços da personalidade, abordagens do

comportamento, abordagens do poder, entre outras abordagens. O importante é que

o líder encontre a melhor e a mais eficiente maneira de liderar e que seja a mais

adequada à realidade da organização e da visão do trabalho presente.

“A diferença entre o líder eficaz e ineficaz não depende unicamente do

comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao ambiente

onde ele desempenha as suas funções” (FACHADA, 1998). Para entender alguns

estilos é preciso analisar algumas teorias de comportamento, estudos e influências e

assim buscar entender o melhor estilo e sua melhor aplicação em cada ambiente.

2.3.1 Liderança autocrática

Segundo Maximiano (2005, p. 293), ”quanto mais concentrado o poder de

decisão no líder, mais autocrático é seu comportamento ou estilo”. Na busca de

cumprir suas tarefas o líder autocrático rege o autoritarismo, a tradição, é

centralizador e não delega poder aos seus seguidores. Acredita que pode chegar

aos objetivos almejado sendo o centro das decisões.

Características do estilo autocrático (MAXIMIANO, 2005):

18

estilo tarefa

liderança orientada para a tarefa.

liderança orientada para a produtividade ou eficiência e

liderança orientada para o planejamento e a organização.

O estilo autocrático está “preocupado essencialmente com a tarefa”

(BANDEIRA, MARQUES & SANTOS, 2005, apud ARAÚJO, 2006). Ao não

compartilhar poder com a equipe, pode degenerar e conduzir a um autoritarismo

patológico. Sua tomada de decisão não consulta os membros da equipe, busca

apenas cumprir metas.

De acordo com Bergamini (1994) existem dois tipos de classificação de

estilos de liderança, o democrático e autocrático. O autor define o estilo autocrático

quando o líder “dirige suas ações mais no sentido de conseguirem ‘que o trabalho

saia’, ocupando-se prioritariamente com assuntos tais como planejamento,

formulação de procedimentos e estabelecimento de padrões de produtividade” (p.

xx?).

Esse estilo não está preocupado com as pessoas, sua única meta é

conseguir com que as atividades aconteçam. Orienta para a divisão das tarefas

específicas a cada subordinado e sua forma de avaliação segue a distância sem

grandes aproximações com a equipe.

2.3.2 Liderança democrática

Por muitos autores, é chamada de liderança participativa ou consultiva.

Este tipo de liderança é orientado para as pessoas e há participação dos liderados

no processo decisório e no poder. Tem seu foco nas relações humanas, realiza seus

trabalhos em equipe e sempre que necessário consulta a opinião do grupo,

oferecendo autonomia aos integrantes para resolver problemas. Gerencia com a

intenção voltada aos seus subordinados e suas respectivas necessidades,

procurando apoiá-los e criar um clima mais aberto e “familiar” (BERGAMINI, 1994).

19

Características do estilo democrático (MAXIMIANO, 2005):

estilo pessoal;

liderança orientada para as pessoas;

liderança orientada para as relações humanas e

liderança orientada para o cargo.

O comportamento democrático acontece quando há divisão do poder de

decisão entre chefe e grupos. “Quanto mais as deliberações forem influenciadas

pelos integrantes do grupo, mais democrático é o comportamento do líder”

Maximiano (2005, p. 294). Nesse tipo de liderança a decisão é participativa, em que

cada opinião é fundamental para a tomada de decisão.

Nogueira (2005, p. 139) acredita que existe liderança democrática quando

“o líder é atuante, consultivo e orientador”. O autor acrescenta que “há formação de

grupos de amizade e de relacionamentos cordiais, sendo que o trabalho mostra

ritmo suave e seguro e sem alterações, mesmo quando o líder se ausenta”. É

quando o líder cria ferramentas necessárias para trabalho, em qualquer

circunstância.

Ao contrário da liderança autocrática, a divisão das tarefas fica a critério

do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de

trabalho. O grupo com sua autonomia delineia as providências e as técnicas para

alcançar o alvo. Requer aconselhamento técnico ao líder, quando necessário,

passando este a sugerir duas ou mais alternativa para o grupo, assim, as tarefas

ganham novas perspectivas e oportunidades de debates no momento da escolha.

2.3.3 Liderança liberal

A liderança liberal é o oposto da autocrática, o líder que adota esse estilo

de liderança tem pouco poder de decisão, a maioria das disposições é assumida

pelos subordinados, os quais gozam de ampla liberdade. “Há liberdade total para as

decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder” (CHIAVENATO,

2003, p. 125).

Nas divisões do trabalho a participação do líder também é mínima,

ficando totalmente a cargo do grupo a tomada de decisão. O líder somente faz

20

alguns comentários quando há solicitação, também não faz nenhuma tentativa de

avaliar com regularidade os acontecimentos. Segundo Maximiano (1990), o líder não

utiliza da sua autoridade, delegando obrigações aos seus subordinados.

Esse tipo de liderança é bem sucedido quando o grupo é composto por

indivíduos com alto grau de maturidade e responsabilidade, caso contrário,

ocasionará desordem. As características marcantes da liderança liberal são:

cooperação voluntária, fixação das metas imposta pela própria equipe, as equipes

desenvolvem suas funções quase que sem controle ou autoridade, não existe

pressão constante.

2.3.4 Liderança transacional e transformacional

As lideranças transacionais e as transformacionais não devem ser vistas

como abordagens opostas. Esses estilos de liderança possuem características

próprias, as quais almejam realizar suas metas e objetivos gerenciais.

“A liderança transacional refere-se à relação de troca entre o líder e os

subordinados para responder aos seus próprios interesses” (BASS, 1999, p. 10). As

necessidades dos subordinados serão reconhecidas se os desempenhos forem

alcançados com êxito. O líder transacional negocia a troca de recompensas por

esforço, promete prêmios pelo bom desempenho e reconhece as conquistas. Na sua

gerência, observa desvios das regras e padrões e quando necessário também pune

e toma às atitudes corretivas.

Já o líder transformacional tem carisma, estima o orgulho, é respeitado,

transmite confiança e oferece consideração individualizada. Ao comunicar suas altas

expectativas promove a inspiração para focar os liderados. Promove estímulo

intelectual, a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas, abordando,

aconselhando e orientando cada indivíduo com uma atenção personalizada.

(ROBBINS, 2005).

Segundo Wright (2009, p. 305), estilos transformacionais e transacionais

de liderança são definidos como:

21

Com a liderança transacional, os administradores utilizam a autoridade de seu cargo, do modo como acabou de ser descrita, para trocar recompensas como pagamento e status pelos esforços de trabalho dos funcionários. Em contraste a isso, na liderança transformacional os administradores inspiram o envolvimento em uma missão, oferecendo aos seguidores um “sonho” ou “visão” de uma ordem mais alta que a realidade presente desses seguidores. Com efeito, o líder transformacional motiva os seguidores a fazer mais do que eles orginalmente esperam fazer, esticando suas habilidades e aumentando sua autoconfiança.

A liderança transacional explana as requisições do papel e das tarefas dos

subordinados, inicia a estrutura, providenciam recompensas apropriadas e dar

ênfase às necessidades dos subordinados. É trabalhador, tolerante, tem

pensamento justo e orgulha-se de cultivar as coisas no caminho calmo e eficiente,

enfatiza planos, programações e orçamentos.

Os líderes transformacionais possuem características semelhantes aos

líderes carismáticos, mas são distintos por sua capacidade especial de realizar

inovações e mudanças, reconhecendo as necessidades e as preocupações dos

liderados. Eles inspiram os liderados a acreditar não somente no líder pessoalmente,

mas a acreditar em seu próprio potencial para imaginar e criar um futuro melhor para

a organização (DAFT, 2010). Ambos não são opostos por buscarem o mesmo

objetivo, ou seja, alcançar suas necessidades e metas organizacionais.

2.3.5 Liderança carismática

De acordo com o dicionário Aurélio, carisma vem do “grego chárisma,

'dom', pelo lat. Charisma [...] 2. Atribuição a outrem de qualidades especiais de

liderança, derivadas de sanção divina, mágica, diabólica, ou apenas de

individualidade excepcional. 3. O conjunto dessas qualidades especiais de

liderança.” As pessoas que têm carisma são admiradas, com isso passam a ser um

forte influenciador de comportamento. Líderes carismáticos fazem com que seus

subordinados identifiquem-se e tendam a aceitar e seguir suas crenças e seus

valores, dessa forma exercem influência considerável sobre o comportamento de

seus seguidores.

Segundo Wright (2009, p. 321), “o carisma refere-se à capacidade que um

líder tem de influenciar os outros por meio de seu magnetismo pessoal, entusiasmo

e convicções fortemente estabelecidas”. Para Wright (2009, apud YUKL), os líderes

22

carismáticos tentam criar uma imagem de competência e sucesso. Sua aura de

sucesso e magnetismo pessoal faz deles modelos de papeis para seus funcionários.

A liderança carismática tem a habilidade de inspirar e motivar as pessoas

para fazer mais do que fariam normalmente, a despeito dos entraves e sacrifícios

pessoais. Transcende seus próprios interesses para o bem da equipe, departamento

ou organização. O líder carismático cria um clima organizacional de mudanças e

pode ser obcecado por ideias visionárias que excitam, estimulam e levam outras

pessoas a trabalhar duro (DAFT, 2010)

Para Robbins (2005, p. 282), “teoria da liderança carismática diz que os

seguidores do líder atribuem a ele capacidades extraordinárias de liderança quando

observam determinados comportamentos”. Os carismáticos têm uma visão, estão

dispostos a correr riscos por essa visão. São sensíveis tanto às limitações

ambientais, como às necessidades de seus liderados e exibem comportamentos fora

do comum. Em pesquisas, é notável que a atuação da liderança carismática tem

uma correlação bastante positiva em relação à satisfação dos liderados.

2.4 Teorias da liderança

São muitas as teorias que surgiram com o passar das décadas. As

primeiras tiveram o seu início aproximadamente na década de 1930. Buscar

entender como os indivíduos se comportam no ambiente empresarial é uma

curiosidade que vem crescendo significativamente no mundo dos negócios. Assim,

iremos analisar algumas teorias que marcaram este assunto. A partir das teorias,

essas nos permitirão aprofundarmos o estudo do comportamento do líder, que nos

levará a resultados e concepções sobre o estilo de cada liderança, o que muito irá

agregar valor a pesquisa proposta neste trabalho.

2.4.1 Teoria situacional

A abordagem situacional parte do princípio que não existe um estilo ideal

para liderar e que os comportamentos eficazes de um líder variam de acordo com a

situação. Conforme Bateman e Snell (1998), o líder deve analisar a situação e

depois decidir o que fazer e qual decisão tomar.

23

Conforme Schermerhorn (1999, p. 230):

Hersey e Blanchard argumenta que a liderança situacional requer que o líder ajuste sua ênfase sobre comportamentos da tarefa (por exemplo, oferecendo orientação e direção) e sobre os comportamentos de relacionamento (por exemplo, fornecendo apoio socioemocional), de acordo com a maturidade dos liderados de desempenhar suas tarefas.

Portanto, para abordar uma determinada situação é necessária uma visão

panorâmica do líder e que este analisa minuciosamente os estilos, aptidões e

habilidades dos liderados, enxergando, assim, as necessidades das circunstâncias

de cada momento. Para essa teoria não existe um estilo de líder ideal, mas sim um

estilo adequado a cada ocorrência. Existem quatro fatores que influenciam na

eficácia da liderança, segundo Montana (2003).

O primeiro fator que influencia na eficácia da liderança, características

pessoais do gerente: bastante presente no momento de influenciar os subordinados.

Faz parte das características pessoais de cada indivíduo, nas suas experiências e

na motivação interpessoal. Algumas dessas características estão inseridas nas

heranças ou traços da personalidade, mas podem também ser adquiridas a partir

das experiências.

O segundo fator que influencia na eficácia da liderança é a natureza do

trabalho em si: em que cada atividade precisa ser bem definida, caso contrário à

liderança terá dificuldade de conduzir com eficiência. Outro fator que influencia no

trabalho são as atividades em grupo, em que se envolvem os colaboradores com um

bom nível de interação, requerendo uma alta conectividade entre os participantes. O

terceiro fator que influencia na eficácia da liderança é a natureza da organização: em

organizações que são regidas por fortes sindicatos, os mesmos podem limitar o

estilo escolhido pelo líder.

As políticas e regras da organização também são maneiras de limitar o

estilo de gerenciar do líder. E, por fim, o quarto influenciador são as características

do trabalhador: personalidades, valores, necessidades e nível de experiência dos

trabalhadores são fortes influenciadores da escolha e eficácia final do estilo de

gerenciar do líder.

Outros modelos foram inspirados a partir do modelo de liderança

situacional; a seguir iremos entender algumas abordagens que foram desenvolvidas.

24

2.4.2 Teoria do caminho-objetivo

O modelo caminho-objetivo, formulado por Martin G. Evans e Robert J.

House, busca desenvolver uma teoria contingencial da liderança, a qual sustenta

que o trabalhador será motivado se: acreditar que o trabalho pode ser realizado

(expectativa); as recompensas oferecidas forem adequadas para a realização da

tarefa desejada (instrumentalidade) e as recompensas forem significativas para o

indivíduo (valência) (MONTANA, 2003, p. 257).

Com a ideia de sugerir que os subordinados façam aquilo que desejam os

líderes, os mesmos influenciam da seguinte maneira: primeiro, devem assegurar que

os subordinados compreendam como alcançar os objetivos do líder; segundo, esses

líderes devem prever que os subordinados poderão atingir seus objetivos pessoais

nesse processo (SMITH & PETERSON apud BERGAMINI, 1994, p. 58).

Segundo DAFT (2010), essa teoria é uma abordagem de contingência à

liderança que especifica que a responsabilidade do líder é aumentar a motivação

dos subordinados, esclarecendo os comportamentos necessários para a realização

da tarefa e para receber recompensa.

Conforme Certo (2003, p. 329) “a teoria da liderança trajetória-meta

sugere que as atividades básicas de um líder consistem em recompensar os

integrantes da organização que atingem as metas organizacionais e em esclarecer o

tipo de comportamento que levará a essas recompensas”.

A seguir iremos analisar o comportamento do líder de acordo com a teoria

de liderança trajetória-meta a partir de quatro tipos de comportamento:

comportamento diretivo: o líder orienta os seguidores o que fazer e como, indica

quais as metas para atingir e como fazer para realizá-las. Comportamento de apoio:

o líder é amigável com seus seguidores, mostrando interesse neles como ser

humano.

Comportamento participativo: o líder busca orientação dos seus

seguidores a respeito dos objetivos a serem alcançados, fazendo com que os

seguidores se sintam envolvidos na tomada de decisões organizacionais.

Comportamento de realização: o líder estabelece metas desafiadoras para serem

almejadas pelos seus seguidores. O líder dificulta as metas o suficiente para que os

funcionários considerem seu cumprimento um desafio a ser realizado (CERTO,

2003).

25

Segundo a teoria caminho-objetivo, o líder pode apresentar qualquer ou

todos esses comportamentos; o que vai orientá-lo é a situação, contrastando com

outros estilos de liderança e teorias (CERTO, 2003). Os tipos de liderança: embora

variem, todos os bons líderes têm algumas características em comum, como

sociabilidade, habilidades interpessoais, cooperação, diplomacia, autoconfiança,

entusiasmo, comprometimento, iniciativa, responsabilidade, honestidade e

integridade, pré-requisitos da liderança bem-sucedida (DAFT, 2010).

2.4.3 Modelo contingencial de Fiedler

Fred E. Fiedler criou um dos primeiros modelos situacionais, conhecido

como modelo contingencial de Fiedler. Seu modelo contingencial descreve que a

eficácia do líder depende do seu comportamento e de como ele interage com os

aspectos da situação (MONTANA, 2003). Propõe que a eficácia do desempenho do

grupo depende da adequação do estilo do líder e quanto de controle a situação

proporciona a ele (ROBBINS, 2005).

Outra consideração que o modelo contingencial de Fiedler faz é

a afirmação de que um estilo de liderança não é em si mesmo melhor ou pior do que

outro, nem tampouco existe um comportamento em liderança apropriado para todas

as condições (BERGAMINI, 1994). Os defensores das teorias contingenciais

defendem que não existe um único estilo de liderança que possa ser considerado o

mais eficaz, seja qual for a situação e que não existe uma fórmula única que trará

solução para todos os problemas organizacionais. Para cada situação, uma ação e

um estilo a seguir.

Caso se queira aumentar a eficácia organizacional e grupal, é preciso não

só treinar eficazmente os líderes, mas também construir um ambiente organizacional

no qual ele possa sair-se bem (BERGAMINI, 1994, p. 55). Para aumentar a chance

de o indivíduo ter sucesso, não de deve somente aprender os processos

operacionais, mas sim entender seu funcionamento como o todo e entender a

situação vivida naquele momento.

Manteve-se no modelo de Fiedler a ideia de que o líder precisa ter um

comportamento flexível, a fim de ajustá-lo à situação (MAXIMIANO, 2005). O modelo

contingencial afirma que quanto melhor for o relacionamento entre líder e

subordinados, quanto maior for seu poder e quanto mais estruturada for a tarefa,

26

maior é o

controle situacional e, por consequência, maiores são as chances de sucesso dessa

liderança.

Combinando o estilo de líder com os aspectos que compõem a situação, a pesquisa de Fiedler propõe algumas contingências onde são mais ou menos favoráveis, como por exemplo: a situação mais favorável é aquela em que as relações com os subordinados são boas, o líder tem uma substancial posição de poder e os subordinados estão prontos a aceitar as solicitações e diretrizes do líder. (...) O estilo de liderança será apropriado pelas necessidades que os indivíduos procuram satisfazer (BERGAMINI, 1994, pp. 53-54).

Para avaliar o estilo de liderança de cada gerente, Fiedler usou uma

variável que chamou de colega de trabalho menos preferido (CTMP). A variável era

utilizada após acontecer duas situações: a primeira que descrevesse o trabalhador

que recentemente havia interagido com o líder e a segunda, com quem trabalhou

menos eficazmente.

Se a pontuação do CTMP fosse baixa, indicava que o trabalhador não

seria aceito pelo gerente e o estilo do gerente seria uma orientação para a tarefa. Se

caso a pontuação do CTMP fosse alta, indicava que o gerente aceitaria até o pior

trabalhador e seu estilo seria uma orientação para o funcionário (MONTANA 2003,

p. 255).

De acordo com o modelo contingencial de Fiedler, existem três fatores

principais que determinam se uma dada situação é favorável ou desfavorável ao

papel do líder. Dessa maneira, segundo Maximiano (2011, p. 300), Fiedler afirma

que “três características permitem avaliar o grau de favorabilidade da situação para

o líder”, são elas: a relação entre líder e liderados no que se refere à intensidade de

confiança e credibilidade do grupo para com o líder; grau de estrutura da tarefa que

se refere à maneira de desenvolver as tarefas e poder de posição, que se refere ao

grau da autoridade formal do líder e sua influência para ações disciplinares ou

promoções.

A estrutura da tarefa é a natureza da tarefa em si, a qual pode ser

estruturada (que é a tarefa simples e rotineira), ou a não estruturada (que é a tarefa

completa e não rotineira). A relação líder-seguidor é a medida da relação entre

líderes e seus funcionários, é o grau de confiança e segurança, o respeito

compartilhado entre ambos. Um alto nível de confiança do seguidor proporcionará

uma melhor relação e consequentemente mais eficácia da liderança. Se a eficácia

estiver baixa é necessário se tomar medidas especiais para solucionar essa

27

ineficiência e assim conseguir produzir a eficácia da liderança (MONTANA, 2003, p.

255).

Segundo Montana (2003, p. 256), “Uma das principais vantagens da

abordagem de Fiedler é que, dadas as medidas das variáveis situacionais, é

recomendado um estilo de liderança eficaz”. O modelo de Fiedler tem a ideia de que

líderes orientados para tarefa são mais eficazes em situações extremas, sejam elas

favoráveis ou desfavoráveis; líderes orientados para as relações terá maior

eficiência em situações que tenham favorabilidade moderada; o líder deve flexibilizar

e ajustar o seu comportamento à situação. A apresentação dessa ideia foi um fator

decisivo para os estudos seguintes sobre liderança e seus estilos.

Montana (2003) acredita que a maior contribuição de Fiedler à

administração é o desenvolvimento de medidas de variáveis situacionais e que

através dessas medidas foi possível criar um mecanismo que pudesse avaliar a

eficácia da liderança. A falta de variáveis foi por muitos anos um fator que impedia o

avanço científico dos estilos de liderança. Embora alguns cientistas ainda tenham

questionado esse modelo, ele tem servido para direcionar a concentração de vários

outros cientistas e também dos gerentes, guiando-os a uma visão contingencial da

eficácia da liderança.

2.5 Cultura organizacional

A cultura organizacional é um fator intrínseco nas empresas, todos os

componentes da organização contribuem e são integrantes para a sua formação. A

cultura é a demonstração para o mundo da esfera simbólica, em que se explanam

os sentimentos, as prioridades de valores e a forma de pensar, variando de uma

empresa para outra.

Para Daft (1999, p. 243), "cultura é o conjunto de valores, ponto de vista,

conhecimento e modo de pensar compartilhados pelos seus membros como sendo o

mais adequado. Ela representa a parte não escrita, o sentimento da organização". É

o que rege o dia a dia dos colaboradores das empresas, sendo influenciada por suas

crenças e hábitos.

A cultura proporciona um senso de identidade organizacional e gera dedicação às convicções. Embora as ideias que partem da cultura possam provir de qualquer lugar da organização, a cultura de uma organização geralmente começa com o fundador ou um líder pioneiro que articula e implanta ideias e valores particulares como uma visão, uma filosofia ou uma

28

estratégia comercial. Quando essas ideias e valores conduzem ao sucesso, tornam-se institucionalizadas e uma cultura organizacional desponta, refletindo a visão e a estratégia do fundador ou do líder [...] (DAFT, 1999, p. 244).

Segundo, Matos (2002, p. 45), “cultura é o conjunto de valores, crenças,

tradições, estilos e comportamentos gerenciais comuns, preconceitos, paradigmas,

procedimentos e moralidade”. Com o auxílio da liderança, as organizações precisam

fazer com que seus colaboradores compreendam e absorvam sua cultura

organizacional, através do conhecimento dos objetivos, valores e metas firmadas.

Força da cultura refere-se ao grau de entendimento entre os componentes de uma organização sobre a importância de valores específicos. Quando existe um consenso generalizado quanto à importância destes valores, a cultura é coesa e forte; quando ocorre o inverso, a cultura é fraca. Uma cultura forte é tipicamente associada à frequente utilização de cerimônias, símbolos, histórias, heróis e lemas. Esses elementos aumentam a dedicação dos funcionários aos valores e estratégia da empresa (DAFT, apud AROGYASWAMY, 1999, p. 246).

Wilkins & Patterson (apud FREITAS, 1991, p. 9) apresenta outro conceito

de cultura organizacional: “são conclusões que um grupo de pessoas tem a partir de

suas experiências e incluem as práticas convencionais, os valores e os

pressupostos”. Através da instância da cultura organizacional é possível captar a

lógica das relações internas, suas contradições, suas mediações, para melhor

compreender os estágios administrativos, os sucessos e fracassos organizacionais e

as facilidades ou dificuldades impostas às mudanças institucionais (CURVELLO,

2012, p. 14).

Para Morgan (1996), a cultura organizacional pode ser entendida como

um processo de construção e compartilhamento da realidade organizacional, por

meio dos quais eventos, expressões e manifestações culturais são significados

pelos empregados. De acordo com Hofstede (1991), a cultura é apreendida e

difundida por meio de processos de socialização e aculturação, sofrendo a influência

direta de fundadores, líderes e situações contingenciais nas organizações.

Tendo em vista que a cultura é vital para o desenvolvimento

organizacional, entendendo que as pessoas se relacionam e se orientam na

organização em decorrência da percepção da cultura dominante, a percepção de

cultura torna-se de fundamental importância (SCHEIN,1992).

Lacombe e Heilborn (2008, p. 357) acredita que: “a cultura da empresa é

um recurso da administração e pode ser usado para alcançar os objetivos da mesma

29

forma que a tecnologia, os insumos de produção, os equipamentos, os recursos

financeiros e os recursos humanos”. E que existe uma cultura explícita, demonstrada

por meio do conjunto de políticas, normas e código de ética, sendo denominada por

cultura oficial, apesar de esta poder coincidir ou não com a realidade atual. E que

existe também a cultura implícita, a qual penetra de forma mais profunda nos hábitos

das pessoas e revela as crenças e os julgamentos da alta administração. Esta é

denominada por cultura real, por demonstrar a verdadeira cultura praticada na

organização.

A cultura organizacional é a personalidade da empresa, que pode ser

positiva ou negativa para o crescimento da organização. Mudar a cultura significa

mudar a forma de pensar e agir das pessoas e desafia hábitos enraizados. Para um

líder conseguir mudar uma cultura existente, é preciso uma abordagem ativa, firma e

persistente, bem como o apoio da alta administração, criando condições favoráveis a

partir de uma boa comunicação. A mudança é possível, mas antes desse percurso o

líder precisa entender bem, sobre a cultura atual, para saber o que pode e o que não

poder ser modificado (LACOMBE & HEILBORN, 2008, p. 359).

Segundo Luz (2006, p. 14):

A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as formas de recompensa e punições, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de comunicação, a forma de como seus funcionários de vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda, e assim por diante.

A cultura pode ser sentida como a forma que uma empresa trata os

participantes externos. Tem sua importância por influenciar no conduzir das

pessoas. A cultura é aprendida, transmitida e partilhada. É o coração de uma

empresa e rege os movimentos de todos os envolvidos no processo organizacional.

Para Srour (2005, p. 211), a cultura não decorre de uma herança biológica ou

genética, mas resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. Isto é, numa

organização seus cooperadores adquirem valores, absorvendo-os e somando-os a

seus valores culturais particulares, integrando-se, ideologicamente, à adaptação de

um contexto social existente.

30

2.6 Cultura organizacional e estilos de liderança

As organizações estão se reinventando a cada dia, sendo necessárias

revisões constantes nos modelos de gestão, para lidar com mudanças não apenas

lineares e incrementais, mas muito mais abrangentes, multidimensionais e que

atingem diversos espaços e processos da organização (PAGE, 2003). Assim

entendemos o quanto é importante apreender sobre a cultura das empresas e

orientar os líderes para seguirem o estilo de liderança mais adequado a cada

situação.

A cultura organizacional e os estilos de liderança possuem uma

interrelação, onde uma interfere no desenvolvimento da outra. A cultura oferece um

forte impacto sobre a liderança, principalmente sobre a filosofia do líder e o estilo

comportamental que será ministrado aos colaboradores e seguidores da liderança

(MARSHALL, 2003).

É evidente também que o contrário pode acontecer, pois o líder inicial cria

um mecanismo que desenvolve a cultura e os comportamentos expressados no

âmbito organizacional. Isso ocorre quando a organização está se iniciando e as

características do líder são transferidas para a cultura.

Segundo Schein (1996), a liderança desenvolve-se de acordo com um

ambiente específico, dependendo do estilo dos líderes, das características dos

seguidores e os tipos de tarefas a serem realizadas, ressaltando que as

organizações têm necessidades e problemas distintos e em estágios diferentes da

sua evolução. Ao pensar em uma organização com uma sistemática dinâmica, os

problemas e desafios singulares devem ser considerados, enquanto influenciadores

do comportamento de gerência e evolução da liderança.

O poder do líder vai depender de como esta função é percebida por

outros e os fatores culturais afetam os processos básicos de relacionamento da

liderança, de forma que conceitualmente a liderança varia conforme a cultura vigente

e pode ter mudanças e implicações em diferentes níveis de acordo com o mix da

cultura e do contexto vigente (ENSARY & MURPHY, 2003). Conceitualmente,

acredita-se que o estilo de liderança pode seguir de acordo com a situação

momentânea enfrentada pela empresa.

31

Normas culturais surgem e mudam em virtude de onde os líderes focam

suas atenções, de como conduzem as crises, de quais sejam seus modelos de

comportamento e de quem eles atraem para suas organizações. Assim, as

características e qualidades de uma cultura organizacional são ensinadas pelas

suas lideranças e eventualmente adotadas por seus seguidores (BASS; AVOLIO,

1993). A organização vai funcionar de acordo com as ações praticadas pelos líderes

e quais as principais ênfases seguidas.

O tipo de liderança que sofre influência da situação, ou seja, da cultura

organizacional e do cenário em que está inserida, segundo Vergara (2003), é

caracterizada como teoria contingencial ou sistêmica situacional de liderança.

Entende-se como liderança situacional o líder que se comporta de um determinado

modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se

dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas

que ele deseja influenciar.

Segundo Schein (1996), a cultura não deve e não pode ser manipulada

através de anúncios de mudanças ou da implementação de ferramentas gerenciais,

pois se a organização alcançou o que alcançou atuando de determinada maneira e

utilizando-se de determinados modelos mentais, não será de um momento para o

outro que tudo ficará para trás, até mesmo porque a cultura é construída somente

pela história e, além disso, ao aprender algo novo, isto não substitui o que já se

sabe, mas na verdade, soma-se ao que já era sabido. Um estilo de liderança não

pode eliminar outro; para que uma liderança seja bem-sucedida, é necessário somar

várias características, sendo acrescentada ou deixada em espera de acordo com o

momento atual.

Sabe-se que existe uma grande vantagem competitiva em manter um

correto tipo de cultura e trabalhar para ampliá-la (HESKETT & SCHLESINGER,

1996). Se a organização possuir uma cultura compatível e eficaz o bom

desempenho acontecerá naturalmente; o bom relacionamento entre as partes

prevalece e o engajamento de todos extrai bons desempenhos e comprometimento

de cada colaborador, fortificando a expectativa de um futuro próspero e de

crescimento pessoal e profissional.

32

Em culturas do coletivismo (democrática), o desenvolvimento de

lideranças torna-se mais fácil e efetivo do que em culturas individualistas

(autocrática), pois o respeito, o empenho a liderança e seus objetivos são mais

fortes e reais no coletivismo. Neste caso, o relacionamento é mais forte e o

reconhecimento e a percepção do líder e da liderança são mais claros (DORFMAN,

HANGES, HARTOG, HOUSE & QUINTANILLA, 1999).

Uma cultura organizacional que incentiva o desenvolvimento de

lideranças de dentro da empresa e conforme seus preceitos e valores vivenciados

no dia a dia por todos torna tudo mais fácil de ser aceito e realizado. Diante disso, o

bom relacionamento acontece, pois, criando-se um clima organizacional favorável

proporcionar-se-á o melhor momento de liderar.

2.7 Clima organizacional

Para um líder alcançar os objetivos almejados é de fundamental

importância que a empresa possua um favorável clima organizacional. O clima é a

percepção que os colaboradores sentem em relação ao ambiente em que trabalham

e pode ser observado de diversas formas, pois cada indivíduo possui uma

percepção diferente do ambiente que compõe. Um clima organizacional favorável

trará bons resultados, um clima desfavorável, certamente trará barreiras e gargalos

para a empresa.

De acordo com Luz (2003, p. 13), “o clima organizacional é a atmosfera

psicológica que envolve, num dado momento, a relação entre a empresa e seus

funcionários”. Esse ambiente pode ser modificado a partir de mudanças no clima e

se a percepção dos colaboradores também for alterada. Os valores difundidos pela

organização afetam o comportamento dessas pessoas no trabalho, que podem ou

não trazer resultados satisfatórios.

Luz (2006) acredita que os fatores externos podem afetar o clima

organizacional, entre eles estão as condições de saúde, lazer, habitação, familiar e a

cultura organizacional, que é uma das principais influenciadoras de clima positivo ou

negativo. Pode-se afirmar que o clima organizacional é uma consequência da

cultura. O autor também afirma que existe uma diferença entre clima e cultura, pois

clima é um fenômeno temporal, altera-se conforme os entusiasmos dos

33

colaboradores, enquanto a cultura acontece de práticas constantes, estabelecida em

longo prazo.

Quando falamos em clima organizacional, muitas pessoas associam uma

semelhança à cultura organizacional. Caso a cultura na organização seja positiva ou

negativa, o clima também será. Ambos refletem o universo da empresa, que é

influenciado pela forma como as pessoas se comportam dentro da organização, sua

satisfação e seu desempenho laboral. O grande desafio dos líderes é conduzir de

maneira eficiente esse clima e a própria cultura da organização, manejando as

características das pessoas, o comportamento pessoal e as satisfações almejadas

em uma única direção.

Coda (1993) afirma que o clima organizacional indica o grau de satisfação

dos componentes de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou

realidade aparente da organização, tais como: política de RH, modelo de gestão,

missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e

identificação com a empresa.

O clima organizacional é um instrumento eficaz que estabelece a ligação

entre o nível individual e o nível organizacional, levando-se em conta o que as

pessoas numa coletividade pensam a respeito do lugar que trabalham (BISPO,

2006).

Bispo (2006) propôs um modelo bastante interessante que envolve

fatores externos e internos no clima organizacional. Sua classificação apresenta

clima favorável (apresenta alta integração entre os funcionários, bons valores,

ambiente de trabalho adequado, com dedicação e motivação, sendo recomendado a

todos); mais ou menos favorável (apresenta índices médios de faltas, rotatividade e

dedicação e os negócios estagnam e não progridem) e desfavorável (apresenta uma

alta rotatividade de pessoas, falta integração entre os funcionários, baixo

desempenho e comprometimento, desmotivações, intrigas e ainda é considerado um

lugar ruim para se trabalhar).

Seu modelo se fez importante, pois, pela primeira vez, emerge um autor

que defende que os fatores externos exercem um papel fundamental no

comportamento e na forma de estar dos indivíduos. Comportamentos esses que irão

ter reflexos nas atitudes dos indivíduos face ao desempenho das suas tarefas, no

cumprimento de regras institucionais, na sua capacidade de concentração, bem-

estar psicológico e no seu empenho, refletindo-se na produtividade e na

34

concretização dos objetivos organizacionais. Os fatores externos sempre existiram,

no entanto, assumiram uma maior importância e influência ao logo dos tempos.

Relativamente aos fatores internos (os que têm origem dentro da própria

empresa) se avaliam pontos como o ambiente de trabalho, a assistência aos

funcionários, à burocracia, à cultura organizacional, à estrutura organizacional, aos

incentivos e à segurança profissional. Comportamentos esses que irão ter reflexos

nas atitudes dos indivíduos face ao desempenho das suas tarefas, no cumprimento

de regras institucionais, na sua capacidade de concentração, bem-estar psicológico

e no seu empenho, refletindo-se na produtividade e na concretização dos objetivos

organizacionais.

Para entender melhor este modelo proposto por Bispo (2006), segue o

quadro abaixo, com as características de cada clima.

Figura: Tipos de climas organizacionais. Fonte: Bispo (2006).

35

Conquistar um clima favorável é o que todas as empresas desejam, pois

boas condições de trabalho motivam e aumentam o comprometimento de seus

colaboradores a ponto de melhorar a qualidade total da empresa, evitando-se,

assim, conflitos e, principalmente, superando as expectativas desejadas.

36

3 METODOLOGIA

3.1 Estratégia metodológica

Este capítulo visa através da exposição detalhada da abordagem e

análise sobre estilo de liderança e clima organizacional, permitir ao leitor subsídios

para a compreensão e entendimento dos passos seguidos da análise abordada

neste trabalho. Para atingir seu objetivo fundamental, que é chegar à veracidade dos

fatos (GIL, 2006), a ciência se vale de diferentes métodos. Para Fonseca (2002),

métodos significa organização e logos estudo sistemático, pesquisa, investigação;

ou seja, metodologia é o estudo da organização, dos caminhos a serem percorridos,

para se realizar uma pesquisa ou um estudo, ou para se fazer ciência.

Para entender a metodologia, (FONSECA, 2002) a define com o meio

pelo qual o pesquisador utiliza para conhecer a real situação e, assim, fundamentar

suas decisões durante a realização do trabalho científico. A pesquisa pode ser

definida como “um procedimento formal, com métodos de pensamento reflexivo, que

requer um tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a

realidade ou para descobrir verdades parciais” (LAKATOS & MARCONI, 2006, p.

15).

Segundo Gil (2006, p. 26), o método científico é o conjunto de

procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento. É

utilizado para desenvolver a forma que será realizada a pesquisa, a formulação e o

aprofundamento do estudo em questão.

Segundo Lakatos e Marconi (2006, p. 46), o método pode ser definido

como:

O conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimento válido e verdadeiro -, traçado o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.

É neste momento do trabalho que, a partir da metodologia escolhida,

iremos alcançar o objetivo pretendido desta pesquisa, com o auxílio da revisão da

literatura, que embasou a fundamentação teórica empírica objeto deste estudo. O

foco é encontrar o estilo de liderança predominante na empresa NM e

principalmente perceber se existe influência dos estilos de liderança no clima

37

organizacional. Partiu-se daí a pesquisa aplicada em uma fábrica de defensivos

agrícolas, situada no município de Maracanaú-CE.

3.2 Tipologia de pesquisa

Quanto à classificação dos tipos de pesquisas, Vergara (2009) define

como sendo dois os critérios básicos que as classificam. São eles: quanto aos fins e

quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa pode ser de natureza descritiva e

exploratória. Para Gil (2007, p. 75), “a pesquisa descritiva tem como objetivo

primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno

ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”.

A pesquisa realizada neste trabalho foi a de tipologia exploratória, a qual

“tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a

torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses” (GIL, 2007, p. 41). E a partir da

formulação de questões para desenvolver hipóteses, aumentar a intimidade do

pesquisador com o ambiente estudado, buscando realizar uma pesquisa mais

precisa e capaz de clarificar conceitos (MARCONI & LAKATOS, 2009).

A partir da pesquisa exploratória será possível ver na prática a aplicação

dos conceitos de estilos de liderança apresentados no referencial teórico, permitindo

identificar os tipos de liderança existentes na empresa objeto desse estudo e

verificar as hipóteses apresentadas sobre a influência dos estilos em relação ao

clima organizacional.

Quanto aos meios de investigação, foi utilizada a pesquisa bibliográfica.

Bibliográfica, pois foi desenvolvida com base em material já elaborado, tais como

livros e artigos científicos, ampliando o conhecimento acerca da temática. Vergara

(2009, p. 43) define pesquisa bibliográfica como “o estudo sistematizado

desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes

eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral”.

38

Quanto à natureza, os documentos bibliográficos podem ser primários ou

secundários. Primários, quando a obra é publicada com conteúdo de primeira mão,

ou seja, colhidos a partir de pesquisa de campo, testemunho oral, depoimentos,

entrevistas, questionários e laboratoriais. Já a obra elaborada a partir de obras de

outros autores, livros, revistas, relatórios, jornais, outras fontes impressas ou

eletrônicas, configuram, por sua vez, um fonte secundária, o que é o caso desta

pesquisa (CERVO, BERVIAN & SILVA, 2007).

O estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada.

De acordo com Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 62), estudo de caso é “uma

pesquisa sobre determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade que seja

representativo de seu universo, para examinar aspectos variados de sua vida”.

Para Vergara (2009, p. 44), estudo de caso “é o circunscrito a uma ou

poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão

público, comunidade ou mesmo país. Tem caráter de profundidade e detalhamento”.

Na busca de entender a fundo o que se passa no universo real de uma

organização, sentiu-se a necessidade de realizar uma pesquisa representativa

dentro da empresa NM, daí verificou-se que a prática de um estudo de caso

agregaria valor ao trabalho. Para esta pesquisa foram escolhidos dois grupos, o

grupo dos líderes e o grupo dos liderados para serem explorados mais

detalhadamente.

3.3 População e amostra

Vergara (2009, p. 46) relata que o universo e a amostra devem definir

toda a população e a população amostral. O autor define população como “um

conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem

as características que seráo objeto de estudo”.

A pesquisa em questão tem como população 384 funcionários, os quais

realizam suas atividades no setor fabril e no setor administrativo da empresa NM,

situada no 1° Distrito Industrial de Maracanaú-Ceará.

39

Quanto aos tipos de amostra, existem dois tipos, segundo Vergara, são:

“[...] probabilística, baseada em procedimentos estatísticos, e não probabilística. Da

amostra probabilística são destacadas a aleatória simples, a estratificada e a por

conglomerado. Da amostra não probabilística destacam-se aquelas selecionadas

por acessibilidade e por tipicidade” (2009, p. 46). O estudo teve uma abordagem não

probabilística, sendo por acessibilidade ou conveniência, em que os colaboradores

pesquisados foram aqueles acessíveis na realização da pesquisa.

Como geralmente os líderes de uma empresa são funcionários de cargos

com níveis mais elevados, altamente atarefados e bastante restritos, o acesso a eles

acaba por ser mais difícil. Segundo Vergara (2006, p. 47), a amostragem por

acessibilidade se faz “longe de qualquer procedimento estatístico, seleciona

elementos pela facilidade de acesso a eles”.

Para Kinnear e Taylor (1991), a abordagem por conveniência é a unidade

amostral ou os elementos da amostra voluntária, ou os selecionados por causa de

seu fácil acesso. Isso acontecendo, resta ao pesquisador definir as unidades

convenientes para a pesquisa.

3.4 Instrumentos de coleta de dados

Segundo Malhotra (2005, p. 228), “questionário é um conjunto formalizado

de perguntas para obter informações do entrevistado e deve traduzir a informação

desejada em um conjunto de perguntas específicas”. Considerando-se os objetivos

propostos para a efetivação da pesquisa, optou-se por essa técnica de coleta de

dados. Com a finalidade de avaliar os fatores que influenciam o clima

organizacional, a partir do estilo de liderança, a pesquisadora elaborou como

instrumento de pesquisa questionários contendo perguntas abertas e fechadas.

Serão aplicados questionários com duas finalidades. Um voltado para os

líderes e o outro para os liderados. A aplicação acontecerá na empresa NM, no

horário de trabalho, com a autorização de seus gestores. As perguntas foram

elaboradas de forma clara e objetiva para não prejudicar no serviço dos

colaboradores. Os questionários se iniciam com questões voltadas para a coleta de

dados de caráter demográfico, como idade, gênero, grau de escolaridade e tempo

de trabalho na empresa. Em seguida, foram aplicadas questões voltadas para a

coleta de dados do objeto da pesquisa, ou seja, liderança e clima organizacional.

40

O primeiro questionário foi aplicado em funcionários com cargos de

gerência, ou seja, os líderes de setor da empresa NM. Foi composto por perguntas

visando a descobrir o estilo de liderança dos gerentes. A aplicação dos questionários

foi realizada no período entre 11 a 14 de novembro de 2013, em 30 funcionários do

setor administrativo da empresa NM. Este questionário possui 15 perguntas

fechadas.

As informações coletadas pelas respostas dos participantes foram

tabuladas de forma manual, tratadas estatisticamente e representadas através de

percentuais consistentes, em que o seu tratamento foi realizado por meio do

programa Microsoft Excel 2010, através de tabelas e gráficos. Existe também uma

pergunta aberta proposta com o intuito de obter dados mais específicos sobre os

líderes, permitindo ao pesquisador melhores condições de interpretação.

As perguntas se fundamentam a partir de três tipos de liderança: a

autocrática, a democrática e a liberal. Outra fonte de referência foi o modelo

contingencial de Fiedler e seus três fatores principais que são: a relação entre líder e

liderados, o grau de estrutura da tarefa e o poder de posição.

O segundo questionário foi aplicado em uma amostra dos liderados,

gerenciados pelos mesmos líderes que responderam ao primeiro questionário. A

primeira intenção deste questionário foi descobrir se o liderado vê o líder da mesma

forma e com as mesmas características que este se descreve. A segunda intenção é

descobrir se o estilo de liderança influência para que exista um clima organizacional

favorável ou desfavorável na equipe.

Este questionário possui questões sobre liderança, as quais possuem o

mesmo referencial teórico de liderança utilizado nas perguntas do primeiro

questionário. As perguntas voltadas sobre clima organizacional foram formuladas a

partir da classificação dos tipos de clima organizacional apresentado por Bispo

(2006), classificada em três tipos: clima favorável, mais ou menos favorável e

desfavorável. Após a aplicação e coleta dos dados, foi possível se realizar a análise

dos dados.

3.5 Análise dos dados

Para se classificar uma pesquisa quanto à sua natureza, deve-se avaliar o

grau de utilização das técnicas e optar por um dos dois métodos, quantitativo ou

41

qualitativo. Para esta pesquisa, optou-se por uma pesquisa quantitativa, por

possibilitar ao pesquisador transformar em números as informações coletadas.

Diehl (2004) apresenta um esboço acerca da aplicação de pesquisas

quantitativas, no qual é definida pelo uso da quantificação na coleta de dados, no

tratamento das informações, utilizando-se técnicas estatísticas, objetivando

resultados que evitem possíveis distorções de análise e interpretação, possibilitando

assim uma maior margem de segurança nos resultados.

Depois de coletar os dados através dos questionários, estes foram

demonstrados por meio de gráficos e tabelas, possibilitando tabular por percentuais

as respostas. Para Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 129), “Tabelas, quadros e

gráficos são comumente referenciados como figuras ou ilustrações. Em metodologia

científica, funcionam como explicações virtuais, de caráter quantitativo, qualitativo e

descritivo [...]” Neste momento, o objetivo é interpretar os dados coletados e

descrevê-los para o leitor da maneira mais simplificada e objetiva possível.

42

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Através do levantamento realizado, analisou-se neste capítulo a pesquisa

com a opinião dos líderes e dos liderados, identificando-se os estilos de liderança e

os fatores que influenciam no clima organizacional da empresa NM, com a

classificação de clima a partir de favorável, mais ou menos favorável e/ou

desfavorável, conforme exposto no trabalho desenvolvido.

4.1 Estilos de liderança

Gráfico 1 – Total de gerentes da pesquisa

40%

60%

GERENTES PARTICIPANTES

GERENTES NÃOPARTICIPANTES

Fonte: pesquisa de campo, levantamento realizado nos dias 12/11/2013 a

14/11/2013.

O gráfico 1 demonstra que na pesquisa foi realizado uma amostra do total

de gerentes na empresa NM que participaram ou não da pesquisa, ou seja, 60% dos

gerentes não participaram da análise e 40% foram participantes. Conforme relatado

na metodologia, nos critérios da amostra, a pesquisa foi realizada por acessibilidade.

Quando o acesso não foi possível, não se pôde aplicar o questionário.

43

Gráfico 2 – Tipos de liderança

Fonte: pesquisa de campo, levantamento realizado nos dias 12/11/2013 a

14/11/2013.

De acordo com o gráfico 2, dos gerentes que responderam ao

questionário, 75% possuem um estilo de liderança democrática e 25% possuem um

estilo de liderança autocrática.

Para que aconteça um comportamento democrático é necessário que

exista divisão do poder de deliberação entre chefe e grupos. Assim, quanto mais as

resoluções forem influenciadas pelos integrantes da equipe, mais democrático é o

comportamento do líder (MAXIMIANO, 2005). De acordo com as respostas

coletadas através do questionário, os líderes preferiram optar por uma liderança

participativa, em que todos são envolvidos nas decisões; o líder realiza consultas de

opinião do grupo, oferece autonomia e estimula o trabalho em equipe. Esses líderes

realizam uma liderança descentralizada, com foco nas pessoas, preocupando-se

com a empresa e com seus colaboradores simultaneamente.

De acordo com a pesquisa, existe um pequeno percentual que possui um

estilo autocrático. Segundo Maximiano (2005, p. 293), ”quanto mais concentrado o

poder de decisão no líder, mais autocrático é seu comportamento ou estilo”. Na

busca de cumprir suas tarefas o líder autocrático rege o autoritarismo, a tradição, é

centralizador e não delega poderes aos seus seguidores. Através de algumas

respostas ao questionário, foi possível encontrar líder com essas características,

possibilitando assim o caracterizar como um líder de estilo autocrático.

25%

75%

0%

AUTOCRÁTICA

DEMOCRÁTICA

LIBERAL

44

Gráfico 3 – Outras características presentes nos líderes democráticos

Fonte: pesquisa de campo, levantamento realizado nos dias 12/11/2013 a

14/11/2013.

O gráfico 3 nos permitiu perceber que apesar de 75% dos líderes

participantes possuírem um estilo de liderança predominantemente democrático,

conforme constatamos no gráfico 2, sua liderança se faz também somada a outros

tipos de características.

De acordo com a teoria situacional, não existe um estilo de líder ideal,

mas sim um estilo adequado a cada ocorrência (MONTANA, 2003). A partir da coleta

das respostas dos questionários, foi possível perceber isto, pois de acordo com a

pesquisa, 79% dos líderes possuem características predominantemente

democráticas, 15% dos líderes são democráticos, mas, em algumas situações,

tomaram atitudes autocráticas e 3% dos líderes são democráticos, mas obtiveram

leves atitudes liberais.

Ser um líder com estilo de liderança democrático não significa que em

algumas situações não possa realizar atitudes autocráticas ou liberais. Conforme

Bateman e Snell (1998), o líder deve analisar a situação e depois decidir o que fazer

e qual decisão tomar. Outra consideração relevante que podemos comprovar nesta

análise é o modelo contingencial de Fiedler, o qual afirma que um estilo de liderança

não é em si mesmo melhor ou pior do que outro, nem tampouco existe um

comportamento em liderança apropriado para todas as condições (BERGAMINI,

79%

15% 3%

Características predominantemente democráticas.

Caracaterísticas democráticas e autocráticas.

45

1994, p. 56). Com isso, percebemos que o líder precisa agir de acordo com o que a

situação exige, apesar de cada indivíduo possuir suas características marcantes.

Gráfico 4 – Percepção dos liderados em relação aos líderes

Fonte: pesquisa de campo, levantamento realizado nos dias 12/11/2013 a

14/11/2013.

No gráfico 4, foi realizada uma comparação entre o estilo de liderança que

o gerente diz exercer e o modo que seus liderados o perceberem. O resultado foi

que 75% dos líderes e dos liderados possuem a mesma percepção de estilo, ou

seja, que os líderes revelam o mesmo desempenho que foi relatado no questionário

aplicado nos líderes e no questionário aplicado nos liderados. E outros 25%

possuem percepções diferentes, ou seja, o líder relata possuir um estilo de liderança

relatado no questionário aplicado nos líderes e na realidade pratica outro estilo,

relatado no questionário dos liderados.

De acordo com Luz (2003, p. 13), “o clima organizacional é a atmosfera

psicológica que envolve num dado momento a relação entre a empresa e seus

funcionários”. O líder faz parte da empresa, se as percepções não são verdadeiras,

provavelmente isto afetará o clima desfavoravelmente. Este é um ponto que

necessita de mudanças rápidas para que situações conflitantes não se concretizem

futuramente.

75%

25%

Com mesma percepção

Percepção diferente

46

4.2 Estilos de liderança X clima organizacional

Gráfico 5 Estilo autocrático x clima organizacional

Fonte: pesquisa de campo, levantamento realizado nos dias 12/11/2013 a

14/11/2013.

O gráfico 5 refere-se à análise feita para buscar responder o objetivo

desta pesquisa. Buscando entender a influência do estilo de liderança autocrático no

clima organizacional, seguem os resultados: 90% dos participantes acham que o

estilo autocrático é desfavorável ao clima organizacional; 6% dos participantes

acham que o estilo autocrático é favorável ao clima organizacional e 4% dos

participantes acham que o estilo autocrático é mais ou menos favorável ao clima

organizacional.

Segundo Maximiano (2005, p. 293), ”quanto mais concentrado o poder de

decisão no líder, mais autocrático é seu comportamento ou estilo”. Na busca de

cumprir suas tarefas o líder autocrático rege o autoritarismo, a tradição, é

centralizador e não delega poder aos seus seguidores.

Segundo o resultado, a maioria dos liderados acredita que um líder

autocrático é desfavorável ao clima organizacional. Talvez este resultado se faz por

deixar de lado as pessoas, por não se preocupar com o grupo e por deixar como

prioridade a boa execução das tarefas, ao invés de priorizar os funcionários, o que

acaba não satisfazendo as necessidades dos colaboradores, causando assim

desmotivação e insatisfação da equipe.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

DESFAVORÁVEL FAVORÁVEL MAIS OU MENOS FAVORÁVEL

DESFAVORÁVEL

FAVORÁVEL

MAIS OU MENOS FAVORÁVEL

47

Gráfico 6 Estilo democrático X clima organizacional

Fonte: pesquisa de campo, levantamento realizado nos dias 12/11/2013 a

14/11/2013.

O gráfico 6 demonstra que 96% dos participantes acham que o estilo

democrático é favorável ao clima organizacional. Este é um excelente resultado para

a empresa NM, pois se verificou no gráfico 2 que o estilo democrático é

predominante na empresa. Bergamini (1994) relata que a liderança democrática tem

seu foco nas relações humanas, realiza seus trabalhos em equipe e sempre que

necessário consulta a opinião do grupo, oferecendo autonomia aos integrantes para

resolver problemas.

Gerencia com a intenção voltada aos seus subordinados e suas

respectivas necessidades, procurando apoiá-los a criar um clima mais aberto e

“familiar”. Essa atitude prioriza os liderados e os deixa satisfeitos e motivados; este

sentimento traz para a equipe um clima organizacional favorável e excelente para a

empresa.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

DESFAVORÁVEL FAVORÁVEL MAIS OU MENOS FAVORÁVEL

DESFAVORÁVEL

FAVORÁVEL

MAIS OU MENOS FAVORÁVEL

48

Gráfico 7 – Estilo liberal X clima organizacional

Fonte: pesquisa de campo, levantamento realizado nos dias 12/11/2013 a

14/11/2013.

Conforme o gráfico 7, dos funcionários pesquisados, 50% afirmam que o

estilo liberal e desfavorável ao clima organizacional e outros 50% dos participantes

acham que o estilo liberal é mais ou menos favorável ao clima organizacional. Ser

um líder liberal não significa ser o líder perfeito. A liberdade pode causar

descontentamento, falta de estímulo e maior carga de responsabilidade para os

liderados.

Conforme destacado no referencial teórico, este tipo de liderança é bem

sucedido quando o grupo é composto por indivíduos com alto grau de maturidade e

responsabilidade, caso contrário, ocasionará desordem. Com isso, para alguns

indivíduos esse tipo de liderança o satisfaz, mas para outros é mais ou menos

favorável, porque não é bem isso que desejam para satisfazer suas necessidades.

49

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho procurou identificar alguns estilos de lideranças

presentes em uma empresa, denominada NM. Na busca de responder ao

questionamento feito no início, sobre qual estilo de liderança poderia ser mais aceito

pelos liderados na empresa objeto de estudo e com isso trazer um favorável clima

organizacional. Assim, a pesquisa foi direcionada neste sentido, a fim de analisar se

um determinado estilo de liderança influencia favorável, mais ou menos favorável ou

desfavorável no clima organizacional de determina empresa. As medidas utilizadas

como parâmetro de pesquisa foram as três características propostas por Bispo

(2006), que são a de um clima favorável, mais ou menos favorável e desfavorável.

Inicialmente realizamos o objetivo específico referente ao estudo sobre

liderança, seus estilos e clima organizacional; isso se fez a partir do estudo

bibliográfico alcançado no referencial teórico, no qual apresentamos os estudos mais

relevantes voltados ao foco desta pesquisa.

Com base nas informações obtidas, que devem servir para futuras

análises da empresa, foi possível perceber que o estilo predominante dos líderes

participantes da pesquisa foi o estilo democrático. Na busca de averiguar se existem

nos líderes características de mais de um estilo de liderança, verificamos que apesar

de possuir um estilo de liderança predominante, em algumas situações o líder utiliza

características de outros estilos. Este é um atributo que conferimos a partir da teoria

situacional, em que em determinada circunstância o líder se comporta da maneira

mais eficaz para o momento.

O líder, hoje, é colocado em um papel mais estratégico, utilizando suas

competências, habilidades e atitudes em prol da organização, com medidas mais

consistentes e coerentes. Com isso, ele sente a necessidade de adaptar-se às

situações da empresa, a fim de que líderes e liderados possam caminhar na mesma

direção. Possibilita, assim, percorrem os estilos de liderança, utilizando o mais

adequado para cada momento enfrentado pela empresa.

50

Algo que também se pode analisar neste trabalho foi a percepção dos

liderados em relação ao seu líder. Felizmente o resultado obtido na empresa NM foi

favorável, pois a maioria dos liderados possui a mesma percepção dos líderes.

Lamentável é o resultado de ainda existir um percentual, mesmo que pequeno, com

percepções divergentes, ou seja, o líder relata possuir um estilo de liderança e na

realidade pratica outro estilo. Mesmo que pequeno, este resultado deve ser levado

em consideração, pois pode ocasionar futuros conflitos e problemas para o

desenvolvimento da empresa NM.

Por fim, constatamos que o estilo de liderança mais favorável para um

bom clima organizacional na empresa objeto deste estudo é o estilo de liderança

democrático. A partir dos dados coletados verificamos que os liderados defendem

esse estilo, deixando-os mais motivados e satisfeitos. Relacionar-se com as

pessoas, oferecer participação à equipe, estando integrado a todos são fatores

positivos para a empresa e proporcionam bom clima à organização. Estes são

resultados que devem persistir futuramente e ser cultivado e aprimorados no

decorrer do desenvolvimento da empresa.

51

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56

APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE PESQUISA – LIDERADOS.

QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA NM.

57

QUESTIONÁRIO – LIDERADOS

BUSCAR DESCOBRIR A SATISFAÇÃO DOS LIDERADOS QUANTO AO ESTILO

DE LIDERANÇA DO SEU GESTOR IMEDIATO?

Este questionário tem como objetivo buscar descobrir a satisfação dos liderados quanto ao estilo de liderança do seu gestor imediato, sendo parte da monografia para conclusão do curso de Bacharelado em Administração, pela FACULDADES CEARENSES, e que tem como tema: ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NO CLIMA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA DO RAMO DE DEFENSIVOS AGRÍCOLAS. Para concluí-la peço sua ajuda, respondendo ao seguinte questionário,

Grata por sua colaboração,

Anália Matias. ___________________________________________________________________ Lembretes importantes:

Este questionário possui 19 questões, sendo perguntas fechadas e abertas;

Você levará cerca de 10 minutos para respondê-lo;

Você não necessita se identificar, portanto fique a vontade para expor seu ponto de vista, com a certeza de que não se comprometerá com suas respostas;

1. Qual sua Idade? ( ) Entre 18 e 25 anos ( ) Acima de 25 anos e até 35 anos ( ) Acima de 35 anos e até 45 anos ( ) Acima de 55 anos 2. Qual seu sexo? ( ) Masculino ( ) Feminino 3. Há quanto tempo trabalha na empresa? ( ) Até 5 anos ( ) Acima de 5 anos e até 10 anos ( ) Acima de 10 anos e até 15 anos ( ) Acima de 15 anos e até 20 anos 4. Qual seu grau de escolaridade? ( ) Ens. Médio Completo ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo ( ) Superior Completo e com especialização. ( ) Mestrado ou Doutorado. ___________________________________________________________________

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* Para responder o questionário abaixo, preencha a lacuna de acordo com o nível de satisfação percebida referente a seu gestor imediato:

1. Seu trabalho é desenvolvido com eficiência, porém em uma dada situação, um problema persiste sem solução e seu líder precisa intervir para resolvê-lo. Como seu gestor irá agir perante esta situação: a) ( ) Age com rapidez e firmeza para mudar o curso dos acontecimentos. b) ( ) Envolve os subordinados no problema e participa da solução com eles. c) ( ) Deixa por conta dos subordinados. 2. Quando você precisa realizar um trabalho difícil e complexo, qual a atitude do seu chefe frente a esse desafio? a) ( ) Define com clareza o método e o tempo necessário para a sua realização. b) ( ) Dá orientação geral, mas deixa a seu critério o processo e o tempo necessários para executar a tarefa. c) ( ) Não interferi, ao contrário, dá plena liberdade para que aja como julgar melhor. 3. Seu chefe até que é preocupado com o bem-estar da equipe. Mas atualmente, o comportamento do seu chefe não vem agradando e você passa a reagir mal às atitudes dele, deixando até a produtividade cair. Como ele reage? a) ( ) Insiste na padronização das rotinas e na necessidade de execução das tarefas deixando tudo como está. b) ( ) Discute a situação com os membros do grupo e depois estabelece novas atitudes. c) ( ) Decide não intervir. 4. Quando novas regras são lançadas pela organização, seu chefe preocupa-se em dedicar um tempo específico para explicar as razões dessas novas decisões organizacionais antes de executá-la? a) ( ) Sim b) ( ) Não 5. Seu chefe considera importante manter seus colaboradores informados sobre todos os acontecimentos (positivos e negativos) que afetam o grupo? a) ( ) Sim b) ( ) Não 6. Sua equipe trabalha em um clima excelente e possui um satisfatório desenvolvimento das atividades, mas por alguns motivos foi necessário propor mudanças na rotina de trabalho. Qual a reação mais provável do seu chefe? a) ( ) Determina se irá haver mudança ou não e a forma como será executada. b) ( ) Escuta a sugestão da equipe, mas é ele quem autoriza a mudança. c) ( ) Permite que as mudanças aconteçam sem exercer nenhum tipo de pressão, deixando as coisas acontecerem livremente. 7. Como seu líder se comporta na hora de realizar um feedback (positivo ou negativo) a você?( ) Trata a questão de forma bastante pessoal, acreditando que isso motiva a equipe de trabalho.

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a) ( ) É bem objetivo e prático, avaliando fatos e não pessoas. b) ( ) Faz comentários espontâneos e com pouca frequência sobre desempenho da equipe. 8. Ao avaliar resultados, seu chefe: a) ( ) Vai direto ao ponto, explicando o que considera bom e o que falta fazer. b) ( ) Propõe uma análise cruzada, em que todos opinam sobre tudo. c) ( ) Pergunta sobre as dificuldades que a pessoa encontrou durante a execução da tarefa, porque se preocupa com o seu bem-estar. 9. Quando acontecem alterações na estrutura organizacional, seu chefe dar oportunidade para o grupo expressar suas sugestões? Lembrando que o grupo tem sido produtivo e demonstra flexibilidade em situações anteriores. Como ele reage? a) ( ) Mostra-se disposto a fazer as alterações recomendadas, mas mantendo o controle da realização. b) ( ) Ajuda a definir as mudanças com uma supervisão estreita, deixando a equipe crescer frente as alterações organizacionais. c) ( ) Deixa que os membros se organize por conta própria, a partir das suas sugestões. 10. O líder sugere novos padrões de desempenho, porém a equipe não reage bem a esses novos padrões, qual a atitude do seu líder? a) ( ) Insiste nos novos padrões e supervisiona rigorosamente o desempenho do grupo. b) ( ) Evita confrontos, não exerce pressão e aguarda o desenrolar dos acontecimentos. c) ( ) Permite que a equipe determine os seus próprios padrões de desempenho e não exerce nenhum tipo de pressão. 11. Qual a frase que você acha que seu chefe escolheria para encerrar uma reunião? a) ( ) O que importa na nossa organização é a produtividade e o volume de trabalho realizado. b) ( ) A maior qualidade de uma equipe é a motivação para o trabalho. c) ( ) O importante não é a produtividade, mas a cordialidade entre os funcionários. 12. Em qual descrição abaixo você enquadraria seu líder? a) ( ) Exerce um nível elevado de poder sobre a equipe. Não costuma dar oportunidades para sugestões, pois acredita que isso é sinal de fraqueza. b) ( ) Ao definir metas, objetivos e estratégias, permite que a equipe apresente sua opinião, estimula a discussão e, em conjunto, defini o melhor caminho para todos. c) ( ) Prefere dar total independência à equipe para definir metas, objetivos e estratégias, pois tem plena confiança na experiência e no espírito de iniciativa do grupo.

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14. Um novo projeto será iniciado, os subordinados têm excelentes antecedentes e concordam com a mudança, como seu chefe conduziria o projeto? a) ( ) Comunicaria sobre o projeto, mas faria com que o cumprissem, sob estreita supervisão, dirigindo todas as atividades do projeto. b) ( ) Permitiria que o grupo se envolvesse em todas as etapas do projeto, sem ser demasiado autoritário. c) ( ) Confiaria no grupo para que formulasse a própria direção a ser seguida para efetivação da missão. 15. O líder acredita que sobre o trabalho em equipe cada pessoa precisa saber: a) ( ) Apenas o essencial para não criar contradições de resultados, interferindo efetivamente no grupo. b) ( ) Detalhes complementares que estão sob a responsabilidade de outras pessoas, fazendo com que uns ajudem os outros. c) ( ) Tudo que cada um dos envolvidos no projeto está fazendo, deixando a vontade para cada um fazer o que acho correto. 16. Seu líder atua de forma centralizadora, concentrando todo o poder de decisão em si próprio, não delegando atividades e preocupando-se essencialmente em cumprir tarefas. Como você sente a reação da sua equipe? a) ( ) Bastante favorável ao clima, às pessoas trabalham satisfeitas, motivadas, dedicadas e com uma excelente integração com a equipe. Acontece sucesso nos negócios, alta credibilidade ente líder e liderados, baixa rotatividade e bastantes retenções de talentos. b) ( ) A equipe é indiferente ao clima da equipe, com média dedicação aos desafios, apatia, baixa retenção de talentos e estagnação dos negócios. c) ( ) Desfavorável ao clima, às pessoas trabalham insatisfeitas, desmotivadas, sem integração com a equipe, pouca dedicação. Fracasso nos negócios; falta de credibilidade ente líder e liderados; alta rotatividade e nenhuma retenção de talentos. 17. Seu chefe realiza uma liderança participativa, onde há participação dos liderados no processo decisório e no poder. Seu foco são as relações humanas e as pessoas, trabalha em equipe, consulta a opinião do grupo e oferece autonomia a todos. Como você sente a reação da sua equipe? a) ( ) Bastante favorável ao clima, às pessoas trabalham satisfeitas, motivadas, dedicadas e com uma excelente integração com a equipe. Acontece sucesso nos negócios, alta credibilidade ente líder e liderados, baixa rotatividade e bastantes retenções de talentos. b) ( ) A equipe é indiferente ao clima da equipe, com média dedicação aos desafios, apatia, baixa retenção de talentos e estagnação dos negócios. c) ( ) Desfavorável ao clima, às pessoas trabalham insatisfeitas, desmotivadas, sem integração com a equipe, pouca dedicação. Fracasso nos negócios; falta de credibilidade ente líder e liderados; alta rotatividade e nenhuma retenção de talentos.

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18. Os liderados gozão de ampla liberdade. Seu chefe possui pouco poder de decisão, as disposições são assumidas pelos liderados, onde tem total autonomia nas divisões de trabalho. Há pouca participação do líder e a equipe fixa suas próprias regras. Como você sente a reação da sua equipe? a) ( ) Bastante favorável ao clima, às pessoas trabalham satisfeitas, motivadas, dedicadas e com uma excelente integração com a equipe. Acontece sucesso nos negócios, alta credibilidade ente líder e liderados, baixa rotatividade e bastantes retenções de talentos. b) ( ) A equipe é indiferente ao clima da equipe, com média dedicação aos desafios, apatia, baixa retenção de talentos e estagnação dos negócios. c) ( ) Desfavorável ao clima, às pessoas trabalham insatisfeitas, desmotivadas, sem integração com a equipe, pouca dedicação. Fracasso nos negócios; falta de credibilidade ente líder e liderados; alta rotatividade e nenhuma retenção de talentos. 19. Como você ver seu líder? Descreva as principais características do seu chefe, seus pontos negativos e seus pontos positivos. Fique a vontade para dar sua opinião sobre seu chefe. (P.S.: Sua identidade não será revelada)

Grata pela participação!

Obrigada pela participação!

RESPOSTA:

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APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE PESQUISA– LÍDERES.

QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA NM.

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QUESTIONÁRIO

Qual o seu estilo de liderança? Este questionário tem como objetivo identificar os estilos de liderança predominante na empresa, sendo parte da monografia para conclusão do curso de Bacharelado em Administração, pela FACULDADES CEARENSES, e que tem como tema: ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NO CLIMA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA X. Para concluí-la peço sua ajuda, respondendo ao seguinte questionário,

Grata por sua colaboração,

Anália Matias. ___________________________________________________________________ Lembretes importantes:

Este questionário possui 16 questões, sendo perguntas fechadas e abertas;

Você levará cerca de 10 minutos para respondê-lo;

Você não necessita se identificar, portanto fique a vontade para expor seu ponto de vista, com a certeza de que não se comprometerá com suas respostas; ___________________________________________________________________ 1. Qual sua Idade? ( ) Acima de 25 anos e até 35 anos ( ) Acima de 35 anos e até 45 anos ( ) Acima de 45 anos e até 55 anos ( ) Acima de 55 anos 2. Qual seu sexo? ( ) Masculino ( ) Feminino 3. Há quanto tempo trabalha na empresa? ( ) Até 5 anos ( ) Acima de 5 anos e até 10 anos ( ) Acima de 10 anos e até 15 anos ( ) Acima de 15 anos e até 20 anos 4. Qual seu grau de escolaridade? ( ) Ens. Médio Completo ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo ( ) Superior Completo e com especialização. ( ) Mestrado ou Doutorado. ___________________________________________________________________ * Para responder o questionário abaixo marque (X) para a sentença escolhida:

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1. Diariamente sua equipe trabalha em um ritmo bastante satisfatório, porém em uma dada situação, um problema persiste sem solução e a equipe não consegue resolvê-lo? Qual sua reação nesta situação? d) ( ) Age com rapidez e firmeza para mudar o curso dos acontecimentos. e) ( ) Envolve os subordinados no problema e participaria da solução com eles. f) ( ) Deixa por conta dos subordinados. 2. O que você faz se um dos membros de sua equipe precisa realizar um trabalho difícil e complexo? a) ( ) Define com clareza o método e o tempo necessário para a sua realização. b) ( ) Dá orientação geral ao funcionário, mas deixa a seu critério o processo e o tempo necessários para executar a tarefa. c) ( ) Não interferi, ao contrário, dá plena liberdade ao funcionário para que ele aja como julgar melhor. 3. Você foi sempre preocupado com o bem-estar da equipe. De repente, as pessoas começam a reagir mal ao seu tratamento e a produtividade cai. O que você faz? d) ( ) Insiste na padronização das rotinas e na necessidade de execução das tarefas. e) ( ) Discute a situação com os membros do grupo e depois estabelece as metas. f) ( ) Decide não intervir. 4. Em geral, você acha que vale a pena passar o tempo explicando as razões de uma decisão antes de executá-la? c) ( ) Sim d) ( ) Não 5. Você considera importante manter seus colaboradores informados sobre os acontecimentos que afetam o grupo? c) ( ) Sim d) ( ) Não 6. Sua equipe trabalha em um clima excelente e possui um satisfatório desenvolvimento das atividades, mas por alguns motivos, propôs mudanças na rotina de trabalho. Qual a sua reação mais provável? d) ( ) Determina se irá haver mudança ou não e a forma como será executada. e) ( ) Aproveita a sugestão da equipe, mas você é quem autoriza a mudança. f) ( ) Permite que a equipe introduza as mudanças e não exerce nenhum tipo de pressão. 7. Geralmente, como você se comporta na hora de realizar um feedback positivo ou negativo aos integrantes das equipes de trabalho? c) ( ) Trata a questão de forma bastante pessoal, acreditando que isso motiva a equipe de trabalho. d) ( ) É bem objetivo e prático, avaliando fatos e não pessoas.

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e) ( ) Faz comentários espontâneos e com pouca frequência sobre desempenho da equipe. 8. Quando avalio resultados, eu: a) ( ) Vou direto ao ponto, explicando o que considero bom e o que falta fazer. b) ( ) Proponho uma análise cruzada, em que todos opinam sobre tudo. c) ( ) Pergunto que dificuldades a pessoa encontrou durante a execução da tarefa, porque me preocupo com seu bem-estar. 9. É importante efetuar algumas alterações na estrutura organizacional. Os membros do grupo deram sugestões. O grupo tem sido produtivo e demonstra flexibilidade nas suas operações. A sua atitude é: b) ( ) Mostrar-me-ia disposto a fazer as alterações recomendadas mas mantendo o controlo da realização das mesmas. b) ( ) Ajudaria a definir as mudanças com uma supervisão estreita, deixando a equipe crescer frente as alterações organizacionais. c) ( ) Deixaria que os membros se organizassem por conta própria. 10. Caso a sua equipe não esteja reagindo bem a novos padrões de desempenho que você estabeleceu, como você age? d) ( ) Insiste nos novos padrões e supervisiona rigorosamente o desempenho do grupo. e) ( ) Evita confrontos, não exerce pressão e aguarda o desenrolar dos acontecimentos. f) ( ) Permite que a equipe determine os seus próprios padrões de desempenho e não exerce nenhum tipo de pressão. 11. Nas reuniões com a equipe, qual a frase que você escolheria para encerrar os trabalhos. d) ( ) O que importa na nossa organização é a produtividade e o volume de trabalho realizado. e) ( ) A maior qualidade de uma equipe é a motivação para o trabalho. f) ( ) O importante não é a produtividade, mas a cordialidade entre os funcionários. 12. Em qual descrição abaixo você mais se enquadra? d) ( ) Exerço um nível elevado de poder sobre a equipe. Não costumo dar oportunidades para sugestões, pois isso é sinal de fraqueza do líder. e) ( ) Ao definir metas, objetivos e estratégias, permito que a equipe apresente sua opinião, estimulo a discussão e, em conjunto, definimos o melhor caminho. f) ( ) Prefiro dar total independência à equipe para definir metas, objetivos e estratégias, pois tenho plena confiança na experiência e no espírito de iniciativa do grupo. 14. É necessário implementar uma mudança no trabalho. Os seus subordinados têm excelentes antecedentes e concordam com a mudança.

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d) ( ) Comunicaria as alterações e fazia com que se cumprissem, sob estreita supervisão, dirigindo eu próprio a mudança. e) ( ) Permitiria que o grupo se envolvesse na implementação da mudança, sem ser demasiado autoritário. f) ( ) Confiaria no grupo para que formulasse a sua própria direção. 15. Acredito que sobre o trabalho da equipe cada pessoa precisa saber: d) ( ) Apenas o essencial para não criar contradições de resultados, interferindo efetivamente no grupo. e) ( ) Detalhes complementares que estão sob a responsabilidade de outras pessoas, fazendo com que uns ajudem os outros. f) ( ) Tudo que cada um dos envolvidos no projeto está fazendo, deixando a vontade para cada um fazer o que acho correto. 16. Como você se descreveria com líder? Suas características marcantes, sua personalidade, sua maneira de agir e pensar.

Obrigada pela participação!

Obrigada pela participação!

Obrigada pela participação!

RESPOSTA: